NEZBYTNÁ/CERTIFIKAČNÍ ŠKOLENÍ INDIVIDUÁLNÍ ROZVOJOVÉ CESTY VYTVOŘENÉ S NADŘÍZENÝM DLOUHODOBÉ TRANSFORMAČNÍ A NÁCVIKOVÉ AKTIVITY - zákonem dané pro výkon dané činnosti - nařízené, vedené a hodnocení externí/interní certifikační autoritou - vstupní „nalejvárna teorie“ před praktickým tréningem vedeným interními trenéry/jinými průvodci - prolíná se s individuálním rozvojem tam, kde je část stezky společná větší skupině a společně procházejí „nachytřovací fázi“ ať už je to naživo s trenérem, nebo samostatným nachytřováním z videí nebo e-learningů. -Osobnostní rozvoj, neřesti a ctnosti -Stávání se lídrem -Stávání se mentorem -Zjištění a maximalizace potenciálu -Strategická aktivita, která se většinou týká manažerských pozic, klíčových pozic a talentů na dané pozice aspirujících - - vycházejí ze shrnujícího ročního hodnocení výkonů - vypichují klíčové nedostatky k odstranění nebo potenciál k rozvinutí - nadřízený jako zástupce firmy definuje rozvojové výzvy a se zaměstnancem o nich vyjednává - rozvojový průvodce (HR) vede svižně a metodicky tvorbu rozvojového plánu - výstupem je praktická rozvojová stezka s úkoly na měsíční bázi, - nadřízený 2x ročně na krátkých průběžných schůzkách monitoruje postup - všechny rozvojové zdroje, podklady a průvodci vytváří pool, ze kterého vybíráme mix podpory, který vzejde z designu individuální stezky. TRÉNINK A ROZVOJ 21. STOLETÍ AD HOC INTERVENCE - mediace konfliktu a individuální! týmové koučingy - řešitelské workshopy Schema 1 CO BRÁT V POTAZ, ABY ROZVOJ FUNGOVAL ·Rozvoj v organizacích slouží primárně k tomu, aby zaměstnancům pomohl vykonávat práci, na kterou byli přijati, za předpokladu, že deficity jsou řešitelné firemním rozvojem. ·Rozvoj v organizacích slouží také k tomu, abychom se připravovali na výzvy, které přinese firemní vize a strategie v příštích letech a které vyžadují, aby se určité znalosti nebo dovednosti rozvíjeli už předtím, než situace nastane, protože až se tak stane, už to nestihneme. ·Lidé na sobě pracují a rozvíjejí se buď tehdy, když opravdu chtějí, nebo když vědí, že musí a případné následky je pálí. A pokud existuje někdo, kdo rozvojové výstupy bude vyžadovat. ·Rozvojem nelze řešit všechny nedostatky ve výkonu nebo chování. Transplantace osobnosti nefunguje, někdy je třeba lépe pohlídat fázi náboru a výběru. ·To, jestli je rozvoj úspěšný, se pozná ne smajlíky v hodnocení kurzu, ale především tak, že se zlepší výkon nebo chování rozvíjeného. • Schema 2 Pojďme méně 1.Stavět jádro firemního rozvoje na tom, že si lidi sami najdou, v čem by se chtěli rozvíjet. 2.Používat většinu rozvojového rozpočtu na školení a manažerský koučing bez zadání zadavatele. 3.Používat HR byznys partnery pouze jako organizátory a administrátory školení a hledače koučů případně jako interní lektory soft skills. 4.Házet lídry do toho, ať rozvojové výzvy pro své lidi nadefinují sami, protože jsou v tom v naprosté většině právem ztracení. 5.Hledat externí lektory a kouče především podle brandu, pověsti nebo přítažlivosti témat. Nechtít, ať navrhnout nějaké dobré školení na téma time managemenetu, základů leadershipu nebo delegování a pak doufat, že lidi posprejují moudrostí a ti odejdou změnění. 6.Končit vyhodnocení rozvoje zasláním dotazníků po školení/koučování. • • 1.Rozvojové potřeby odvozovat od největších stávajících hořáků a budoucích výzev. 2.Rozvoj stavět primárně na individuálních rozvojových cestách, které vzniknou v rozhovoru mezi nadřízeným, rozvíjeným a rozvojovým průvodcem z HR. Skupinové rozvojové aktivity postavit tehdy, když vypadnou jako logický produkt z více individuálních rozvojových rozhovorů, ne katalogově nebo brainstormingově. 3.Vybavit HR byznys partnery metodami, které jim umožní vést proces rozvoje koncepčně, facilitovat tvorbu individuálních rozvojových plánů tak a stavět mix rozvojových opatření tak, aby to odsýpalo a na konci byl funkční výstup. 4.Natrénovat metodické rozvojové rozhovory, které zaberou minimum času při zadání a vyhodnocení rozvoje a manažery vtáhnou tak, že to pro ně není formální otrava. 5.Oslovovat externí lektory, kouče, mentory a jiné rozvojové průvodce až tehdy, když víme, jaké rozvojové výzvy naše lidi čekají a poptat, zda jsou schopni s danými výzvami pomoct. Nechat je nadesignovat řešení podle rozvojových výzev. 6.Minimálně 1x ročně v triádě lídr, Hr, pracovník vyhodnotit rozvojové stezky a v rámci šikovně vymyšleného eventu odprezentovat, sdílet a oslavit rozvojové úspěchy a příklady dobré praxe. 7. Pojďme více Schema 3 Co se vám vybaví, když se řekne dobře fungující rozvoj • - systematický • - udržitelný • - motivující • - vede ke změně chování a výsledkům v byznysu • •Limity v rozvoji v organizacích: • - přinutit lidi ke změně • - vždycky udělat takovou změnu, jakou si přejeme neboť budget • - rychlost jak bychom si přáli Přemýšlím v jeskyni •Když si potřebuju něco zrevidovat •Zpytovat svědomí •Když potřebuju promyslet něco, co je jenom v mojí hlavě • • Převyprávěj druhým •Ukotvit si naučené věci začerstva, dokud to máme v hlavě (ebbinghausova křivka zapomínání) •Ověřit si, jestli jsem to pochopil a umím to vůbec vysvětlit •Šíření inspirace •Přemýšlení nahlas pro extroverty, aby si utřídili myšlenky – alternativa jeskyně. • Nachytření /samostudium •Když je to něco, co nejde předat krátkým pokecem s manažerem nebo mentorem •Když to vyžaduje přečtení nějaké knihy •Když nám chybí znalosti a nápady a tipy, a teorie •Když nevíme, jak se má něco dělat a potřebujeme se doučit nebo vybrat nějaký nápad. •Když mám teorii v hlavě, ale vůbec netuším, jak ji převést do praxe – chybí návod na použití teorie Diskuse /Reflexe •Ověřit si, zda jsem to pochopil/a správně. •Zasadit do kontextu firmy/týmu přes názory relevantních lidí. •Ověřit použitelnost zajímavého kousku teorie nebo metody v mém kontextu, mém týmu, mé firmě, mé realitě. •Zjistit, co je vlastně problém, co si myslí významní lidi ve firmě o mém rozvojovém tématu • Pozorování a stínování •Když potřebuju zjistit, jak se to u nás dělá/nedělá. Co je u nás normální. •Když se potřebuju naučit, jak se dělá něco, co mi lidé neumí/nechtějí říct. Metoda olíznout mozek, oskenovat ruce. •Když se chci naučit od někoho, kdo na to má talent od přírody a není mi to schopen popsat. •Vyplatí se mít pozorovací schémata. Experiment •Vyzkoušet v praxi •Vychytat chyby •Zvyšujeme pravděpodobnost, že dojdeme do 4. fáze Kirkpatrika, projeví se to v byznysu. •Převodovka mezi teorií a praxí. •Vlastnosti experimentu: budeme u něj trapní, nejistí, nedokonalí. Cílem není uchvátit, ale vyzkoušet. •Je potřeba se na nej nabušit a připravit, ale moc od něj nečekat •Pokladem z experimentu jsou poznámky a pozorování vč. pocitů Vyhodnocení •Zhodnotíme, jak se to povedlo a jestli můžeme do drilu a opakování nebo se vracíme zpátky do jakékoliv předešlé fáze •Ocenění toho, co se povedlo •Pofoukání bebínek a připomenutí, že to neva, že kdo nic nedělá, nic nezkazí, ale taky se nic nenaučí. •Kdo se ptá, blbě vypadá, kdo se neptá, blbej zůstává. • Opakuj a procvičuj •Zapsání do dlouhodobé paměti •Změna návyku – 6 týdnů, 21- 30 zopakování •Trvalé usazení naučeného. •Vytvoření rutiny • •TOHLE JE ESENCE POZOROVATELNÉ ZMĚNY VÝKONU A CHOVÁNÍ A TÍM PÁDEM BYZNYSOVĚ PROPSATELNÝCH VÝSLEDKŮ. MĚLA BY ZABÍRAT VĚLKOU ČÁST 2. POLOVINY ROZVOJOVÉ CESTY. Předej druhým •Know-how vlastní firma, ne externisti, ne jednotlivec •Efektivní využívání nákladů na rozvoj (ROI) •Posílení efektu učení předáním druhých •Posílení motivace u lidí, kterým záleží na brandu a image a jinak by do rozvoje moc neinvestovali •Posílení motivace manažerů, aby se věnovali rozvoji svých lidí. • Případovka 1 •Přijde za vámi manažer a řekne: •Moji lidi pořád všechno odevzdávají pozdě. Potřebuju od tebe zařídit nějaké nabušené školení time managementu. •Jak to uděláme? Případovka 2 •Vedoucí HR oddělení vás požádá, jestli se zapojíte do tvorby katalogu školení, který ve firmě dělají. •Cílem je dát dohromadu takovou ultimátní nabídku všeho možného, co by si mohli lidé ve firmě a manažeři vybrat za školení, teambuildingy a další aktivity. •Cílem je motivovat lidi do rozvoje •A nadchnout ty, co už všude byli a všechno zažili.