Personální činnost v organizaci > Obsah přednášky • 1.Personální činnost organizace 2.Plánování lidských zdrojů 3.Získávání a výběr zaměstnanců 4.Odměňování a motivace 5.Vzdělávání a rozvoj • > Personální činnost organizace > Personální činnost jako podpůrná činnost podniku Výstup Výrobky Služby Vstupy (Výrobní faktory) Řídící práce Výkonná práce Dlouhodobý majetek Materiál Podnik Nákup (zásobování) Produkce výkonů (výroba) Odbyt Financování a investiční činnost Personální činnost (řízení lidských zdrojů) Vědecko-technická činnost Správa Primární činnosti – nákup, produkce výkonů (výroba), odbyt Podpůrné činnosti – řízení LZ, financování a investiční činnost, vědecko-technická činnost, správa > 5 Personální činnost (řízení lidských zdrojů) •Je zaměřená na obstarání výrobního faktoru práce (výkonná a řídící) •Úkoly: ØZabezpečit správný počet lidí se správnými schopnostmi na správném místě ve správný čas. Zajistit jejich motivaci, vzdělávání a rozvoj v zájmu zvyšování efektivnosti organizace. ØDostat z lidí to nejlepší (Armstrong & Taylor, 2015) • Dosažení vysokého výkonu •Zajištění, aby lidé svou práci vykonávali co nejlépe • • • 3. 3. 3. 3. Nutné pochopit a poznat faktory, které ovlivňují chování lidí při práci a jejich výkon (determinanty výkonu) Funkce výkonu: V = f (S; P; M) V… úroveň výkonu S… úroveň schopností P … pracovní podmínky M… úroveň motivace (chtění podat výkon) > 6 Oblasti personální činnost Personální činnost v organizaci zahrnuje celou řadu činností: ØFormování a popis pracovních míst (v rámci tvorby organizační struktury) ØPlánování počtu zaměstnanců ØZískávání a výběr zaměstnanců ØRozmisťování zaměstnanců ØHodnocení pracovníků a jejich výkonu ØOdměňování a motivování ØVzdělávání a rozvoj pracovníků ØPéče o pracovníky ØKolektivní vyjednávání ØPersonální informační systém > Plánování lidských zdrojů > Plánování lidských zdrojů (personální plánování) ØSlaďování lidských zdrojů s potřebami v delší časové perspektivě ØZaměřuje se na kvantitativní (kolik lidí) i kvalitativní aspekty (jaké lidi) potřeby lidských zdrojů ØZabývá se také motivací a rozvojem lidí v zájmu zvyšování efektivnosti organizace • ØPlánování lidských zdrojů lze rozdělit do 3 základních oblastí (Koubek, 2015) •Plánování potřeby pracovníků (poptávky) •Plánování pokrytí potřeby (nabídky) •Plánování personálního rozvoje • • 3. 3. 3. 3. Plánování pracovní síly (pracovníků) > 9 Plánování LZ a podnikové plánování •Integrální součástí podnikového plánování •Navazovat na strategické plánování, strategické cíle organizace a plány jednotlivých činností • • 3. 3. 3. 3. Zdroj: Armstrong a Taylor (2015) > 10 Proces plánování pracovní síly •Úkoly plánování pracovní síly: ØIdentifikovat čistou potřebu pracovní síly ØZajistit správný počet lidí se správnými schopnostmi na správném místě ve správný čas. • •Čistá potřeba pracovní síly= zjištěná potřeba – vnitřní zdroj • • • 3. Zdroj: Koubek (2015), vlastní úprava > Analýza nabídky a poptávky po pracovní síle ØAnalýza poptávky po pracovní síle - odhad budoucí potřeby pracovní síly •Kolik lidí budeme potřebovat? •V jaké struktuře? •Jaké jsou požadované schopnosti těchto lidí? • ØAnalýza nabídky pracovní síly - odhad krytí potřeby pracovní síly •Kolik lidí máme k dispozici? •V jaké struktuře? •Jaké jsou schopnosti těchto lidí? •Jaké jsou možnosti pokrytí potřeby z vnějších zdrojů? • •Nutno zvážit: •Pohyb pracovníků v rámci organizace (odchody, přechody v rámci organizace) •Ukončení některých projektů a uvolnění pracovníků •Změny produktivity (zvyšování kvalifikace, vhodnějšímu rozmístění pracovníků, změny v odměňování, lepšímu technické vybavení, organizace práce apod.) Ø z vnitřních zdrojů > Bilanční metoda •Patří k metodám zjišťování současného stavu pracovníků a odhadu čisté potřeby pracovní síly •Zkoumána struktura pracovníků podle pracovních pozic ØNa základě současného stavu pracovní síly, očekávaných změn pracovní síly a odhadu budoucí potřeby pracovní síly je odhadována čistá potřeba pracovní síly > Bilanční metoda •Výchozí počet zaměstnanců – informace o počtu zaměstnanců v jednotlivých kategoriích •Odhad ztrát – očekávané odchody z organizace, odchody do penze, přechod mezi kategoriemi, úmrtí, odchod na rodičovskou dovolenou... •Odhad zisků – návrat z rodičovské dovolené, převedení na jinou práci, povýšení •Budoucí potřeba – odhad poptávky pracovní síly • Pozice Zdroj: Koubek (2015) Čistá potřeba pracovní síly dělník 150 20 10 150-20+10=140 155 155-140=15 > 14 Řešení čisté potřeby pracovní síly • Přebytek •Snižování počtu zaměstnanců • •Nedostatek •Primárně z vnitřních zdrojů (volní pracovníci, zvyšování produktivity stávajících) •Následně z vnějších zdrojů (získávání a výběr) • • Zdroj: Koubek (2015) > Získávání (nábor) a výběr zaměstnanců •Získávání zaměstnanců je proces získávání a oslovování lidí, které organizace potřebuje •Výběr zaměstnanců je proces rozhodování o tom, který uchazeč by měl být vybrán • •Fáze procesu získávání a výběru zaměstnanců: 1.Definování požadavků 2.Oslovení uchazečů 3.Vyřizování žádostí uchazečů 4.Vedení pohovorů, testování uchazečů 5.Posuzování uchazečů a získávání referencí 6.Kontrolování žádostí 7.Potvrzení nabídky zaměstnání 8.Sledování nového zaměstnance • • Zdroj: Armstrong a Taylor (2015) > Snižování počtu pracovníků •Formy ukončení pracovního poměru: •Výpověď (ze strany zaměstnance či zaměstnavatele. Např. nadbytečnost pracovníka, zrušení pracovního místa, z důvodu péče o dítě, z důvodu odchodu do důchodu) •Okamžité zrušení pracovního poměru (např. neplnění pracovních povinností, nevyplácení mzdy zaměstnavatelem) •Ukončení pracovního poměru dohodou •Zrušení pracovního poměru ve zkušební době •Skončení pracovního poměru na dobu určitou 1. 1. ØLegislativně upraveno Zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce 1. • > Odměňování a motivace > 18 Motivace, motiv a stimul •Motivace vyjadřuje psychologické důvody, resp. příčiny lidského chování (Blažek, 2011) Ø •Motiv - pohnutka, která je příčinou lidského chování. Důvod, proč člověk jedná určitým způsobem. Motiv vychází zevnitř člověka. •Motivování - vnější působení na vnitřní motivační strukturu člověka prostřednictvím určitých podnětů (stimulů) s cílem dosažení žádoucího chování. •Stimul - vnější podnět, kterým působíme na motivační strukturu člověka s cílem ovlivnit jeho chování (např. prémie, pochvala). • •Motivy a motivace úzce souvisí s potřebami jednotlivců a snahou tyto potřeby uspokojit Ø • • • • > Motivace a potřeby •Teorie hierarchie potřeb (Maslowova hierarchie potřeb) •Založena na potřebách jednotlivců a snaze tyto potřeby uspokojit •Potřeby faktorem, který ovlivňuje lidské chování a směřování •Potřeba – pocit nedostatku, který jednotlivec pociťuje a snaží s jej uspokojit • • • • • • Seberealizace Uznání a úcty Sounáležitosti Bezpečí a jistoty Fyziologické potřeby •Teorie vychází z Maslowovy pyramidy potřeb, která řadí potřeby dle důležitosti •Rozlišuje 5 skupin potřeb: fyziologické, bezpečí a jistoty, sounáležitosti, uznání a úcty, seberealizace •Člověk se nejdříve snaží uspokojit potřeby nejnižší a potom se dostává k potřebám vyšším • •Práce – cesta k uspokojení lidských potřeb •Mzda (možnost nakoupit statky a služby – fyziologické potřeby, jistota příjmu a zaměstnání – bezpečí, pro někoho také cesta k dosažení uznání a úcty – deklarovaná životní úroveň) •Sociální kontakty na pracovišti, příslušnost k organizaci (sounáležitost) •Zastávaná pracovní pozice (uznání a úcta, seberealizace) • • > 20 Nástroje motivace •Základní motivační nástroje (Blažek, 2011): •Ocenění práce ØPeněžní odměny (základní mzda, motivační složka mzdy, prémie, odměny) ØNepeněžní odměny (služební automobil, telefon) ØMorální ocenění (pochvala, vyznamenání) •Pracovní podmínky ØMateriální (klimatické podmínky, vybavení pracoviště, technické vybavení) ØSociální (vztahy na pracovišti, vztahy s nadřízenými, styl vedení, komunikace) ØOrganizační (pracovní doba a její rozložení) ØOstatní (plošné zaměstnanecké výhody – zaměstnanecké benefity) •Práce samotná Øpracovní náplň, rozmanitost, prestiž, kariérní postup, vzdělávání • • • • • • • > 21 Mzdový systém organizace •Systém odměňování v organizaci. • •Mzdový systém by měl být: ØKonkurenceschopný - umožňoval získat a stabilizovat zaměstnance ØMotivační - stimuloval k pracovnímu výkonu a požadovanému jednání ØUdržitelný - umožňoval udržet rozsah mzdových prostředků na požadované úrovní (vzhledem k produktivitě práce) ØSpravedlivý - zajistil „spravedlivou“ mzdovou strukturu v organizace (odstupňovat mzdu dle hodnoty práce, náročnosti, potřebných znalostí, dovedností…a zajistil za práci stejné hodnoty stejnou mzdu) • • • • • > Formování mzdového systému • • Mzdotvorné faktory Složky mzdy Mzdový tarif – určení výše mzdy pro jednotlivé skupiny pracovníků na základě hodnoty práce. Dle složitosti, náročnosti, požadovaných znalostí, dovedností, odpovědnosti konkrétní práce určeny tarifní třídy a přidělen jim mzdový tarif. Zohledňována také cena práce na trhu (aby byla organizace konkurenceschopná při najímání pracovníků) Příplatky – za mimořádné pracovní podmínky (práce v noci v sobotu a v neděli, ve svátcích, ve ztíženém pracovním prostředí) Obvyklá cena práce na trhu > Mzdové formy ØÚkolem je dotvářet tarifní mzdu v závislosti na pracovním výkonu ØMěly by zohledňovat výkon pracovníka a být motivační • •Základní mzdové formy •Časová mzda (určena hodinovou mzdovou sazbou či měsíční mzdou – bez ohledu na výkon zaměstnance. Celková mzda je součinem odpracovaných hodin a hodinové mzdové sazby. Neodlišuje průměrný a nadprůměrný výkon) •Úkolová mzda (je navázána na konkrétní úkol. Např. mzda soustružníka za vyrobený kus. Celková mzda je součinem vyrobených kusů a sazby za jeden kus. Odlišuje průměrný a nadprůměrný výkon. Je motivační) • •Doplňkové mzdové formy •Prémie (dle přesně definovaných podmínek – např. za výkon, za úsporu, za kvalitu. Vztahují se k běžně prováděným činnostem) •Odměny (přiznány za periodické hodnocení výkonu dle předem daných kritérií (osobní ohodnocení) či ocenění jednorázových či mimořádných pracovních aktivit a výsledků, např. získání nového zákazníka, životní jubileum) •Účast na hospodářském výsledku (podíl na lepším než plánovaném HV) • • • • • > 24 Motivační faktory •Existuje řada odborných studií, které se snaží identifikovat klíčové faktory motivace •Relativně nová studie pro ČR: Ližbetinová a Hitka (2020) • • • • • • • • ØZkoumají motivační faktory, hledají klíčové, zkoumají také genderové rozdíly ØData: Dotazníkové šetření z roku 2017 – 1774 respondentů v ČR ØMotivační faktory zkoumány v 5 oblastech: finanční ohodnocení, sociální jistoty, pracovní podmínky, kariérní a osobní rozvoj, mezilidské vztahy ØKaždému přiřazena dle významu hodnota 1-5 > 25 Motivační faktory v ČR •Ližbetinová a Hitka (2020) • • • • • • • • ‒Nejvýznamnější motivační faktory: Ø atmosféra na pracovišti, pracovní tým, přístup nadřízeného, základní mzda, spravedlivé odměňování, stabilita zaměstnání. ‒Jen drobné genderové odlišnosti Ønejdůležitější faktory atmosféra na pracovišti, pracovní tým Ømuži kladli drobně větší důraz na výši mzdy než ženy > Nejčastější důvody odchodů zaměstnanců v ČR? •Trexima (2017) v 10. vlně HR Monitoru (vzorek 247 firem, více než 50 tisíc zaměstnanců) Zdroj: Trexima (2017) ØTrexima (2017) v 10. vlně HR Monitoru zjišťuje, že: ‒Nejvyšší fluktuace mezi pracovníky ve věku 20-29 let a dále 30-39 ‒Nejvyšší fluktuace je u vyučených zaměstnanců nebo u pozic bez potřeby kvalifikace (nejvíce pozice odborných a pomocných dělníků). ‒Nejčastěji zaměstnanci odchází ve zkušební době nebo v prvním roce zaměstnání. ‒Nejčastější důvod ochodu byla výše mzdy. > Vzdělávání a rozvoj > Vzdělávání v organizaci ØVzdělávací akce je konkrétní podoba promyšleného a organizovaného působení na jednotlivce nebo skupiny, jehož cílem je předávání znalostí, dovedností, názorů a postojů. (Pokorná, 2000) • •Různé formy vzdělávacích a rozvojových aktivit: jednorázová či pravidelná školení, pasivní či aktivní vzdělávání, pracovní instruktáž, mentoring, coaching, samostudium, e-learning apod. • •Dle místa: •Na pracovišti •Mimo pracoviště • •Dle osoby školitele: •Interní •Externí • • 28 > Systém vzdělávání a rozvoje v organizaci Orientace (noví zaměstnanci) Rozvoj manažerských kompetencí Rekvalifikace, přeškolení (kvalifikační změna) Odborná školení (prohloubení kvalifikace a rozvoj, zavádění nových procesů) Vzdělávání na pracovišti (interní x externí) Vzdělávání mimo pracoviště 29 > Identifikace vzdělávacích potřeb Cyklus vzdělávání v organizaci Vyhodnocení výsledků a účinnosti vzdělávacích aktivit Realizace vzdělávání Plánování vzdělávání 30 •Identifikace vzdělávacích potřeb: •Požadované kompetence (výkon) – současné kompetence (výkon) = vzdělávací potřeba • •Z hlediska organizačních úrovní: ‒Analýza na úrovni potřeb organizace ‒Analýza na úrovni pracovního místa ‒Analýza na úrovni pracovníka • •Z hlediska opakování: ‒Pravidelné (např. BOZP) ‒Jednorázové aktivity (např. odborná školení) • • • • > Identifikace vzdělávacích potřeb Vyhodnocení výsledků a účinnosti vzdělávacích aktivit Realizace vzdělávání Plánování vzdělávání 31 •Plánování vzdělávání: •„PROČ“ co je konkrétním cílem vzdělávací akce. Co má podporovat, čeho má být dosaženo. •„CO“ školit, čili téma/obsah konkrétních školení (výstup z analýzy vzdělávacích potřeb) •„KOHO“ školit, komu je vzdělávání určeno (např. všechny zaměstnance, výrobní dělníky, manažery) •„KDE“ školit (vlastní prostory nebo prostory externího dodavatele) •„KDY“ je otázka načasování vzdělávacích aktivit (např. s ohledem na plánovaný hromadný nábor pracovníků, zavádění nových výrobních postupů,) •„KDO“ čili otázka po lektorovi vzdělávacích aktivit, který by měl disponovat lektorskými dovednostmi a odbornými znalostmi a praxí. Interní školitelé vs. externí školitelé •„JAK“ je otázka výběru metod vzdělávání (pasivní x aktivní) •„ZA KOLIK“ jaké budou náklady školení. • • • > •Hodnocení vzdělávacích aktivit: •Úroveň 1 - Reakce vzdělávaných (hodnocení spokojenosti z hlediska účastníků např. styl, metody, prostředí, lektor) •Úroveň 2 - Úroveň učení (hodnocení úspěšnosti procesu učení vzhledem ke získaným znalostem, dovednostem) •Úroveň 3 - Intermediální neboli pracovních chování (hodnocení změn v pracovním chování v důsledku vzdělávací aktivity) •Úroveň 4 - Dopady na výkon organizace (dopad vzdělávacích aktivit na výkon podniku. Zahrnuje hodnocení nákladů a výnosů, zvýšení produktivity, snížení fluktuace, zvýšení prodeje apod.) 32 Identifikace vzdělávacích potřeb Vyhodnocení výsledků a účinnosti vzdělávacích aktivit Realizace vzdělávání Plánování vzdělávání > Rozvoj zaměstnanců ‒Identifikace a rozvoj vysoce motivovaných a schopných zaměstnanců s dlouhodobě nadprůměrnými pracovními výsledky/hodnocení ØPlány pracovní kariéry a nástupnictví (stanovení náhradníků na pracovní pozice) • •Nástroj: ‒Motivace zaměstnanců k vyššímu výkonu ‒Pokrytí potřeby zaměstnanců z vlastních zdrojů • 33 > Příklad 1 •Jste studentem FSS MU a studujete vybraný studijní program. Profil absolventa předurčuje očekávané budoucí pracovní uplatnění. • • a)Napište, jaké povolání byste chtěli v budoucnu vykonávat („předpokládané pracovní uplatnění“). b) b)Na základě vyplnění osobnostního testu na stránkách https://www.16personalities.com/cs/osobnostni-typy zjistěte, jaký jste osobnostní typ. Zhodnoťte, zda je vaše „předpokládané pracovní uplatnění“ v souladu s vaším osobnostním typem. Případně, na jakou pozici jste vhodný kandidát J. c) • > 35 Zápočet •Podmínkou úspěšného absolvování předmětu je: •Povinná účast na seminářích (tolerována je jedna neomluvená absence), •Získání hodnocení A-E z týmové seminární práce, •Získání minimálně 60 procent bodů ze zápočtového testu. • •Zápočtový test •Písemná forma •10 uzavřených otázek a jeden příklad k výpočtu •maximálně 20 bodů •podmínkou získání zápočtu je dosažení minimálně 12 bodů ze zápočtového testu •možnost jedné opravy Ø > •Hodně štěstí u zápočtového testu!!! > Dotazy? > Kontrolní otázky •Co je úkolem řízení lidských zdrojů? •Stručně popište bilanční metodu odhadu čisté potřeby pracovní síly. •Co je motivování? Jaký je rozdíl mezi motivem a stimulem? •Jaké jsou základní motivační nástroje? •Jaké jsou základní složky mzdy? •Jaké mzdové formy rozlišujeme? •Popište cyklus vzdělávání v organizaci. • • • • > Literatura •Základní a doporučená: •Synek, M. a Kislingerová, E. (2015). Podniková ekonomika. 6. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck. Kapitola 14 (e-prezenčka) • •Další použité zdroje: •Blažek, L. (2011). Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. (e-prezenčka) •Armstrong, M. & Taylor, S. (2015) Řízení lidských zdrojů. Moderní pojetí a postupy. Praha: Grada. •Koubek, J. (2015). Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. (e-prezenčka) •Wöhe, G. (1995). Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C.H.Beck. • • • • • • • • • • • >