SWOT analýza a výběr strategie IFE matice, EFE matice, SWOT analýza, generické strategie, strategie dle směru rozvoje, výběr strategie, strategie v oblasti ŘLZ Literatura ̶ FOTR, Jiří, Emil VACÍK, Ivan SOUČEK, Miroslav ŠPAČEK a Stanislav HÁJEK. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 2. aktual. a přepr. vyd.. Praha: Grada Publishing, 2020. ISBN 9788027124992. (Kapitola 1) (e-prezenčka – první vydání z roku 2012) ̶ HANZELKOVÁ, Alena, Miloslav KEŘKOVSKÝ a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 3. přepr. vyd. Praha: C.H. Beck, 2017. ISBN 9788074006371. (Kapitola 6, 7, 8 a 9) (e-prezenčka) ̶ HANZELKOVÁ, Alena, Miloslav KEŘKOVSKÝ a Lubomír KOSTROŇ. Personální strategie: krok za krokem. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2012. ISBN 9788071795643. (Kapitola 4) (e-prezenčka) Proces strategického řízení SWOT analýza Jeden z nástrojů strategické analýzy ØNavazuje na předešlé analýzy podniku ØSWOT analýza tvoří logické završení strategické analýzy formou přehledného uspořádání získaných dat Název SWOT je složen ze začátečních slov anglických výrazů Strengths (přednosti), Weaknesses (slabiny), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby) Shrnuje slabé a silné stránky podniku a vyzvedává případné výzvy a hrozby ØSilné a slabé stránky jsou identifikovány na základě analýzy vnitřních zdrojů podniku ØPříležitosti a hrozby vycházejí z analýzy vnějšího okolí Úkol 1: Případová studie Společnost POWER Nadnárodní výrobní společnost Power je od samotného počátku klíčovým výrobcem speciálních zámečnických nástrojů pro výrobu v oblasti automobilového průmyslu sídlící v česko-polském pohraničí. Know-how zakoupil současný majitel v roce 1994 společně s firmou a ponechal si tehdejší klíčové odborníky. Společně s nimi až dodnes tvoří fungující partu nadšenců pro vysoce odbornou technickou činnost. Přesto, německý majitel již není ve své vůdčí roli tak aktivní a v posledních letech i mírně rezignoval na svou účast na jednáních české pobočky, což někteří členové managementu sice považují za symbol důvěry, ovšem chybí jim dosavadní jasné impulsy a směřování ze strany majitele. Jedná se o velkou společnost, která má dobré jméno a nabízí svým zaměstnancům ve srovnání s firmami v okolí nadprůměrné výdělky. Firma ovšem v posledních letech přichází o dosavadní zákazníky, přičemž technický ředitel (60 let) to připisuje na vrub nezájmu klientů o skutečnou kvalitu. Úkol 1: Případová studie V nejbližším okolí firmy se v posledních deseti letech objevily nové podnikatelské subjekty. Byť žádný nemá velikost a tradici firmy Power, přesto se fluktuace zejména z řad zkušených odborníků firmy Power povážlivě zvýšila a přesáhla ročně 20%. Z původních 150 zaměstnanců se v posledních třech letech obměnila skoro stovka. Někteří bývalí zaměstnanci by se však prý rádi do Power vrátili. S klesající úrovní místního učňovského školství a s odchodem mnoha odborníků z pohraničí blíže k hlavnímu městu je také stále horší získat nové, kvalifikované lidi. Původní dobré vztahy se středními školami byly v době poklesu zakázek nahrazeny pouze formálním setkáváním se studenty a občasnými exkurzemi. Průměrný věk zaměstnanců se zvyšuje a tvoří se propast mezi stále početnou skupinou původních pracovníků a fluktuující skupinou středního managementu a strojních operátorů. Úkol 1: Případová studie Z náhodných debat s novými, mladými zaměstnanci se zjistilo, že jim chybí vidina kariérního růstu, očekávali více od původních slibů podívat se i do dalších dvou poboček v Německu. Střední management by uvítal analýzu důvodů, proč se nedaří stabilizovat ani získávat nové zaměstnance ochotné zůstat více jak tři roky ve firmě a růst postupně od operativních po manažerské pozice. Nákupní úsek trpí nedostatkem solidních dodavatelů v okolí. Dokonce se stalo, že z úseku odešli odborníci ke konkurenci a využili svých zkušeností pro přetažení dodavatelů od původního zaměstnavatele Power. Nákupní úsek se za posledních pět let zmenšil o skoro 50%. Ve firmě se objevily zvěsti o šikaně ve výrobě. Ty se ale nakonec podařilo ututlat. Německy mluvící zástupce firmy přijela věc prošetřit a navrhla zavést ombudsmana a etický kodex firmy fungující v německých závodech. Zahraniční závody v Německu mohou poskytnout dočasně odborníky v technologii, kteří by mohli proškolit české pracovníky. Na základě uvedených informací zkuste vypracovat SWOT analýzu pro firmu POWER. Matice IFE (Internal Factor Evaluation) ØNavazuje na SWOT analýzu ØUmožňuje vyhodnocení faktorů vnitřní analýzy Stanovuje pozici organizace z pohledu vnitřních zdrojů. Sílu organizace vůči strategickému záměru. Spočívá v číselném ohodnocení silných a slabých stránek podniku a stanovení interní pozice organizace vůči strategickému záměru. Hodnota IFE matice se pohybuje v rozmezí 1 – 4 Ø4 … silná interní síla/pozice (vysoká pravděpodobnost splnění strategického záměru) Ø2,5 … průměrná interní síla/pozice (splnění strategického záměru je reálné) Ø1 … slabá interní síla/pozice (velké riziko nesplnění strategického záměru. Strategický záměr příliš ambiciózní) Postup sestavení matice IFE • Zpracování tabulky vnitřních zdrojů - silných a slabých stránek, které mohou ovlivnit strategický záměr organizace a jejich seřazení od nejvíce významného po nejméně. • Výběr klíčových silných (S) a slabých stránek (W) organizace – stejný počet S a W (nejčastěji pět) • Přiřazení vah (V) faktorům v rozmezí 0-1 podle jejich důležitosti pro konkurenceschopnost organizace v oboru. Suma vah silných a slabých stránek je rovna 1. • Určení stupně vlivu (SV) jednotlivých faktorů v rozmezí 1-4 (jak jsou významné z hlediska dosažení strategického záměru) • Stanovení vlivu jednotlivých faktorů – součin váhy a stupně vlivu (VxSV) • Výpočet celkového váženého ohodnocení (součet váženého ohodnocení jednotlivých faktorů) a určení interní pozice organizace vůči strategickému záměru. Matice IFE (příklad) Příklad strojírenské firmy zabývající se výrobou, obchodem a servisem. Matice EFE (External Factor Evaluation) ØNavazuje na SWOT analýzu ØUmožňuje vyhodnocení faktorů analýzy vnějšího prostředí Stanovuje pozici organizace z pohledu působení vnějšího prostředí. Citlivost organizace na vnější prostředí. Spočívá v číselném ohodnocení příležitostí a hrozeb a stanovení, jak moc je organizace ovlivněna vlivy vnějšího prostředí (citlivosti organizace na okolí). Hodnota EFE matice se pohybuje v rozmezí 1 – 4 Ø4 … vysoká citlivost na vnější prostředí Ø2,5 …střední citlivost na vnější prostředí Ø1 … nízká citlivost na vnější prostředí Postup sestavení matice EFE • Zpracování tabulky externích faktorů – příležitostí (O) a hrozeb (T), které mohou ovlivnit strategický záměr organizace a jejich seřazení od nejvíce významného po nejméně. • Výběr klíčových příležitostí (O) a hrozeb (T) organizace – stejný počet O a T (nejčastěji pět) • Přiřazení vah (V) faktorům v rozmezí 0-1 podle jejich důležitosti pro konkurenceschopnost v oboru. Suma vah příležitostí a hrozeb je rovna 1. • Určení stupně vlivu (SV) jednotlivých faktorů v rozmezí 1-4 (jak jsou významné z hlediska dosažení strategického záměru bez ohledu na směr vlivu) • Stanovení vlivu jednotlivých faktorů – součin váhy a stupně vlivu (VxSV) • Výpočet celkového váženého ohodnocení (součet váženého ohodnocení jednotlivých faktorů) a určení citlivosti strategického záměru na externím prostředí. Matice EFE (příklad) Příklad strojírenské firmy zabývající se výrobou, obchodem a servisem. Vymezení strategických cílů ØNavazují na poslání a vizi podniku ØVychází z výsledků předešlých analýz a SWOT analýzy ØStanoveny pro celý podnik (a následně rozpracovány do cílů pro jednotlivé funkční oblasti) ØVětšinou stanoveno více cílů ̶ Často vyjadřovány ve finančních ukazatelích – např. objem prodejů, zisku, tržní podíl ̶ Může být ovšem užito i nefinančního vyjádření – např. spokojenost zákazníků, implementace nových systémů, minimum reklamací Cíle by měly respektovat princip SMART Příklad strategických cílů Například strategické cíle mohou být stanoveny takto: 1. Do 3 let získat 20% podíl na trhu měřený počtem zákazníků 2. Do 3 let dosáhnout 10% zhodnocení vlastního kapitálu vyjádřené pomocí ROE 3. Do 5 let snížit podíl cizího kapitálu na úroveň 1:1 (vlastní ku cizímu kapitálu) Balanced Scorecard a strategické cíle Alternativní strategie a výběr Strategická analýza by měla pomoci poznat atraktivní oblasti a produkty a poskytnout odpovědi na otázky Øco bude podnik vyrábět či jaké služby poskytovat Øve kterých oblastech bude působit Úkolem strategie je určit, jak se na vybraných trzích či segmentech trhů chovat Alternativní strategie v obecné rovině: ØGenerické strategie: jít v nejnižších nákladech, stavět na unikátnosti produktu, soustředit se na úzký segment, ØSměr rozvoje: stabilizace, expanze (investiční), omezení (desinvestiční) Porterovy generické strategie Cílem podniku je svým chováním dosáhnout konkurenční výhody. Dle Portera (1980) může podnik získat konkurenční výhodu třemi způsoby a z toho plynou realizované strategie: • Vedením v nejnižších nákladech ̶ Podnik chce v porovnání s konkurenty dosáhnout nižších nákladů. Neusiluje o specifičnost svého produktu, snaží získat co největší podíl na trhu. ̶ Produkt určen celému trhu ̶ Např. limonáda s příchutí koly • Diferenciací ̶ Produkt je předkládán zákazníkovi jako unikátní. To firmě umožní stanovit cenu nad úrovní konkurence. ̶ Produkt je určen celému trhu nikoli úzkému segmentu ̶ Např. Coca-cola • Soustředění pozornosti ̶ Podnik se zaměří jen na určitý úzký segment trhu. ̶ Např. zájezdy pro dobrodruhy do dosud neobjevených destinací, zájezdy pro seniory… Strategie dle směru strategického rozvoje Dle charakteru dalšího vývoje dle uplatnit následující strategie: • Stabilizace ̶ Pokračování ve stávajících produktech a službách na stávajícím trhu ̶ Vylepšování produktů a procesů s cílem udržení se na trhu a uchování pozice • Expanze (investiční, ofenzivní) ̶ Zavádění nových produktů či pronikání na nové trhy ̶ Rozšiřování stávajících oblastí podnikání • Omezení (desinvestiční, defenzivní)) ̶ Omezování počtu produktů či služeb případně stahování se z trhů ̶ Zužování stávajících oblastí podnikání • Kombinovaná strategie ̶ Využíváno u velkých podniků s více strategickými oblastmi ̶ Rozdílné strategie pro jednotlivé strategické oblasti či jednotky (produkty, regiony) ̶ Např. Bostonská matice – expanze pro hvězdy, omezení pro psy, stabilizace pro dojné krávy Vybrané metody volby strategie Navržená strategie by měla korespondovat se závěry SWOT analýzy. ØStrategická opatření by měla být volena tak, aby využívala silné stránky a příležitosti a vedla k eliminaci slabých stránek a hrozeb. K volbě vhodné strategie lze využít řadu metod. K těmto patří například: ØVyužití silných stránek a příležitostí a eliminace slabých stránek a hrozeb ØKonfrontační SWOT analýza (matice TOWS) ØMatice IE ØPortfoliová analýza (Bostonská matice portfolia) Využití silných stránek a příležitostí a eliminace slabých stránek a hrozeb Vychází ze SWOT matice. Jsou stanoveny klíčové slabé a silné stránky, příležitosti a hrozby ØKe každé oblasti je přiřazen strategický cíl a návrh opatření strategického charakteru (využívá silné stránky a příležitosti a eliminuje slabé stránky a hrozby) Konfrontační SWOT analýza (matice TOWS) ØVychází ze SWOT analýzy. Na základě vzájemné konfrontace faktorů je identifikována strategie: • Strategie Maxi – Maxi (SO) – „využití“ je ofenzivní strategie, agresivně růstově orientovaná která představuje postup z pozice síly, neboť podnik je dostatečně silný k využití příležitostí. • Strategie Maxi – Mini (ST) – „konfrontace“ představuje potřebu včas určit hrozby a přeměnit je využitím silných stránek v příležitosti nebo jejich vliv na podnik zmírnit. • Strategie Mini – Maxi (WO) – „hledání“, která sleduje překonání slabých stránek prostřednictvím maximálního využití příležitostí. Tato strategie přitom představuje výrazné změny v chování podniku. • Strategie Mini – Mini (WT) – „vyhýbání“ má vždy charakter defenzivní, vycházející z realizace kompromisů a opuštění určitých pozic. Konfrontační SWOT analýza (matice TOWS) ØStrategie Maxi – Maxi (SO) – „využití“ sleduje využití silných stránek a příležitostí. ØStrategie Maxi – Mini (ST) – „konfrontace“ představuje překonání hrozeb prostřednictvím silných stránek ØStrategie Mini – Maxi (WO) – „hledání“ sleduje překonání slabých stránek prostřednictvím využití příležitostí. ØStrategie Mini – Mini (WT) – „vyhýbání“ snaží se čelit hrozbám minimalizací slabých stránek. Matice IE Umožňuje hledání vhodné strategie na základě zhodnocení interních a externích faktorů a jejich vzájemné pozice ØVychází z výsledků IFE a EFE matice ØVýsledná pozice podniku v matici IE umožňuje identifikovat doporučenou strategii vzhledem k citlivosti na vnější faktory a vnitřní síle podniku Graf matice je sestaven z devíti dílčích polí, ze kterých vychází rozdělení strategií do 3 skupin: ØOblasti I, II, IV - „Stavěj a zajišťuj růst“ – ofenzivní strategie (expanzivní, investiční) ØOblasti III, V, VII - „Udržuj a potvrzuj“ – stabilizační strategie ØOblasti VI, VIII, IX - „Sklízej a zbavuj se“ – defenzivní strategie (omezení, desinvestiční) Matice IE ØVychází z výsledků IFE a EFE matice ØHodnota IFE vynesena na osu x ØHodnota IFE vynesena na osu y Dle pole určena pozice firmy a doporučena strategie Graf matice je sestaven z devíti dílčích polí, ze kterých vychází rozdělení strategií do 3 skupin: ØOblasti I, II, IV - „Stavěj a zajišťuj růst“ – ofenzivní strategie ØOblasti III, V, VII - „Udržuj a potvrzuj“ – stabilizační strategie ØOblasti VI, VIII, IX - „Sklízej a zbavuj se“ – defenzivní strategie Úkol 2: Případová studie Navažte na úkol 1, kde jste sestavili SWOT matici pro společnost POWER. Zkuste nyní pro tuto společnost s využitím konfrontační SWOT analýzy stanovit alespoň dvě strategie. Úkol 2: Případová studie - řešení Zkuste nyní pro tuto společnost s využitím konfrontační SWOT analýzy stanovit alespoň dvě strategie. Např. Maxi – Maxi (SO) ØVyužití dobrého jména firmy a nadprůměrných mezd k oslovení starých zaměstnanců, kteří by se rádi vrátili Maxi – Mini (ST) ØVyužití dobrého jména firmy a nadprůměrných mezd k eliminaci hrozby odchodu zaměstnanců ke konkurenci Mini – Maxi (WO) ØVyužití zkušeností poboček v Německu a možnost převzetí postupů „dobré praxe“ (v oblasti talent managementu) ke stabilizaci pracovníků středního managementu a strojních operátorů Mini – Mini (WT) ØZajištění stabilizace a návratu zaměstnanců nákupního oddělení a čelení tak hrozbě další ztráty dodavatelů Výběr strategie Na základě výsledků strategické analýzy jsou formulovány konkrétní strategie ØTyto by měly vést k dosažení strategických cílů podniku, reagovat na výzvy a hrozby okolí a zohledňují silné a slabé stránky podniku Při výběru nejvhodnější strategie je u jednotlivých strategií potřeba zvážit: ØVhodnost strategie (zda je v souladu s posláním podniku a jeho vizí?) ØRealizovatelnost (zda jsou k dispozici potřebné zdroje – technologie, služby, lidé popřípadě zda je možno je opatřit, jak zareaguje konkurence) ØAkceptovatelnost (zda se zvolená strategie přijatelná pro zainteresované strany stakeholdery: vlastníky, zákazníky, manažery, zaměstnance…) Implementace strategie Konkrétní vybraná strategie je uvedena do života ØStrategie na úrovni organizace a v návaznosti pro jednotlivé podnikové funkce ̶ Hlavní činnosti (funkce) – zásobování, výroba, odbyt ̶ Podpůrné – financování, investiční, lidské zdroje, věda a výzkum ØStrategie je implementována pomocí taktického a operativního řízení. ØTaktické řízení probíhá na střední úrovni managementu, konkretizuje strategické cíle a prostředky, které povedou k jejich dosažení. ØOperativní řízení probíhá na nejnižší úrovni řízení a představuje detailní řízení v krátkém časovém horizontu, které se zabývá samotným průběhem činností, lhůtami Kontrola a vyhodnocení Kontrola naplňování implementované strategie ØPředstavuje zpětnou vazbu zda byla zvolená strategie vhodně implementována a není potřeba nápravy Probíhá v rámci implementace a spočívá ve: • Sledování externích a interních faktorů, které mají vliv na přijatou strategii • Vyhodnocování dosahovaných výsledků – V průběhu pomocí „předstižných (průběžných)“ ukazatelů – Po skončení pomocí stanovených (zpožděných) ukazatelů • Návrh nutných korekcí v přijatém strategickém postupu Úkol 3 – Krok 4 seminární práce Dosud jste popsali konkrétní organizaci, pro kterou budete zpracovávat „Návrh strategie v oblasti řízení lidských zdrojů“, analyzovali její vnější prostředí a částečně identifkovali silné a slabé stránky se zaměřením na oblast lidských zdrojů. Pokračujte v práci na kroku 4: SWOT analýza Sestavte matici SWOT, podívejte se na strategické cíle, případně je stanovte či upravte a zkuste navrhnout strategie (např. s využitím konfrontační SWOT analýzy) Kontrolní otázky ̶ Definujte SWOT analýzu ̶ Jaké základní strategie organizace rozlišujeme? ̶ Popište Porterovy generické strategie. ̶ Jaké strategie rozlišujeme dle směru rozvoje? Popište je. ̶ Jaké metody můžeme použít k volbě vhodné strategie? ̶ Co je matice IFE, k čemu slouží a jak ji sestavíme? ̶ Co je matice EFE, k čemu slouží a jak ji sestavíme? ̶ Co je matice IE, k čemu slouží a jak ji sestavíme? ̶ Co je konfrontační SWOT analýza (matice TOWS) a k čemu slouží? ̶ Jaké strategie rozlišujeme v rámci konfrontační SWOT analýzy (matice TOWS)? Dotazy?