MANAGEMENT JAMES H. DONNELLY, jr. JAMES L. GIBSON JOHNM.IVANCEVICH Grada Publishing 1997 I 1 I í ! I is; sF. ft Í g; KOMUNIKACE A VYJEDNÁVÁNÍ S07 Co je proces komunikace Komunikace je přenos vzájemného porozumění pomoci symbolů. Termín je odvozen z latinského communis, znamenající „společný". Jinými slovy, není-li porozumění výsledkem přenosu pomocí verbálních nebo neverbálních symbolu, nejde o komunikaci. Význam porozumění dokumentuje množství příkladů komunikace v mezinárodním pohledu. Například v restauracích ve Spojených státech se na číšníka volá „pane" nebo „číšníku" a zákazníci neluskají prsty. V Evropě zákazník, aby upoutal pozornost, cinkne lžičkou o sklenici. V Singapuru zákazník natáhne pravou ruku dlaní dolů a rychle rozvírá a svírá prsty. Prvky komunikace Obrázek 14.1 ukazuje model a klíčové prvky komunikace. Rozeznává základní prvky komunikace jako jsou komunikátor, vnímání/interpretace, zakódování, sděleni, kanál (médium), dekódování, příjemce, zpětná vazba a šum. Jednoduše řečeno, nějaký jedinec nebo skupina (komunikátor) má nápad, zprávu nebo informaci, kterou chce předat jinému jedinci či skupině (příjemci). Aby mohl komunikátor nápad předat, musí jej převést do smysluplné formy (zakódovat) a poslat jako sdělení pomocí verbálních, neverbálních nebo písemných prostředků (médií, kanálu). Sdělení je přijato prostřednictvím smyslu příjemce a převedeno do formy pro příjemce smysluplné (dekódováno). Kývnutím hlavy, výrazem tváře nebo jinou akcí dá příjemce najevo, zda porozuměl (zpětná vazba). Zamýšlené sdělení může být zkresleno nebo překrou-ceno tím, že v každém prvku se může projevit zmatek čí roztržitost (Sum). Obr. 14.1 Model komunikace se zpětnou vazbou o b: 3 tg ^ 3" *=■ ET 12 ° i* e. g- s I £ g- Q- o S-k^N, ... O n 'S4 a* v> * St. ' Z* -* J o S' ü £2. 'S K S o. 5. ,c n V; p cv o *-* a> - fr *ä — 2. 3 n c o- Q-g- ° ■^ -a 3 CO p- : e--g 1 °ifu Určite Ej n" 3 -i o 3 K EJ; N' ft & m Q- S o <**■ d n n -i C- o 11 PT o n a* tu ET "2. n ta " o a p I f? H, B" ^ < 3 •> P Kí O CTK N - 'Ô S-»t Cr O fw t£B, 3 cd' Fr S! - í' *<"* S. >-< CD 3^ p s: cn< n> S O o. 3 a < 3 CT 3 O ei* ►a o ctk ^ si; £<£.•—■ s ~ s č»- 5' 5V n a B C!< P . Q. n W O oj B3 .- 3 - 'S E S 3 n S* ° 30 O C° --t- - 3- £ £L-a "• o1 3 g g S B; »-» c g- 3= « C. N a N 3 O c7^: s, tí* 2* 5? "O p ° 3* ^ g. c? n. ej. n s F si 3 T3 3 g f? O o tra n ÍTJi i— b a "Ö 3 S' o pji S 0< K n T P S 3 S N zfí CT _ c ti 3 R S N 55. °* er SgEÍ o B, q. °- S" ^ o ti 'S B "M CI " R» Sv pa á. —■ O w c tr D- pa o o pv □ N P? 5 s o K o< n O S ° 6 S, & 2 ^ ci S, 3 n (a P Q. 'S íl, ô: S n. a ň* » 3 "ľ e. a 3 E « CT3» *-*» n. hr; -u E' -c *T3 S «" 3* 2, č? « — 1—i. f-t; a j» ? « o 3 g- c B " S;*V ä° É» D. ?ľ o fíg 510 MANAGEMENT V nadcházejícím století bude představa příchodu do kanceláře v 9 hodmr vyšedáva-, ni u běžného psacího stolu a prodléváni tam do konce pracovního dne asi povalová na za něco archaického a nepochopitelného V důsledku vzrůstající dokonalosli a pfenosnDsti informaci d telekomunikační technologie se někteří vedoucí pracovníci dornnívajCže kancelář se stane spíše abstraktním pojmem než skutečným přrlsto-. rem v budově ~ "-?■'.-_,-■' Méně zřejmá a nápadná jsou vsak nezamyšlena sděleni, ktera mohou být vyslaná tak, že se v souvislosti s nějakým problémem rozhostí ticho Či projeví nečinnost, nebo že jsou učiněna rozhodnutí, jejichž smysl a cíle by neměly být sledovány a jejichž metody by neměly být použity. Neverbální komunikace - komunikace nepoužívající slov -je součástí každodenního života. Lidé se nemohou vyhnout neverbálnímu chování, i kdyby se o to pokoušeli. Přátelský úsměv, utrápený výraz, uspořádání židlí na schůzi výboru, vek kost a umístění kanceláře, podniková recepce, nábytek - to všechno jsou neverbální komunikátoři. Ukazují pravomoc, postavení, funkci nebo to, jaké přízni se daná osoba těší. Velmi důležitá je interpretace neverbálních signálů. Je však třeba říci, že neverbální signály je možné stejně špatně interpretovat jako verbální sdělení (slova) Reč těla je úchvatnou neverbální komunikací. Otevřená náruč a tělo vstřícně naklo něné dopředu. Uzavřená či obranná pozice se zkříženýma rukama a schoulením se do sebe. Otevřené gesto těla jakoby dávalo najevo souhlas a otevřenost k tomu, o čem se mluví. Uzavřená pozice signalizuje, že člověk se fyzicky nebo psychicky necítí dobře. Američané vnímají kontakt očima jako signál řeči těla znamenající jistotu, zájem a čestnost. V Koreji však je dlouhý kontakt očima považován za neslušný a nekultúrni. Arabové nemají rádi rozhovor s někým, kdo má brýle s tmavými skly nebo přechází z místa na místo; nedívat se při rozhovoru přímo do obličeje je považováno za nezdvořilost. V muslimských zemích se považuje za nevhodný kontakt očima mezi ženami a muži. Symboly nebo gesta jsou jednou z forem řeči těla. Například ve Spojených státech „palec nahoru" znamená dobrou práci, „V" z ukazováčku a prostředníku signalizuje vítězství nebo mír a gesto s otevřenou dlaní a nataženými prsty znamená, Že se něco podařilo. V Řecku ovšem „palec nahoru" znamená vulgární urážku. Vytvoření kroužku z palce a ukazováčku znamená ve Spojených státech OK (dobrá, všechno je v pořádku). Představme si manažera používajícího toto gesto vůči čerstvému přistěhovalci z Francie, který pracuje jako technik! (Ve Francii toto gesto signalizuje „nestojíŠ za nic",) KOMUNIKACE A VYJEDNÁVANÍ 511 Paul Ekman se široce zabýval výzkumem výrazu tváře. Domnívá se, že vhodný výcvik umožní manažerovi např. dát do souvislosti výraz tváře a citové rozpoložení. Citové rozpoložení související s částí tváře v neverbální komunikaci může být následující: Strach: oči. Smutek: obočí, čelo, oči. Odpor či zklamání: nos, tváře, ústa. Štěstí: tváre, ústa, oči. Překvapení: jakákoliv oblast tváře. Zlost: čelo, obočí. Výhružné výrazy tváře, např. pokleslé a svraštělé obočí, upřený a vytřeštěný pohled a pokleslý ret, mohou působit jako signál blízkého útoku čí agrese, a i když po takovém chování nenásleduje agresivní čin, je druhou stranou zřetelně chápáno jako předzvěst potenciální agrese, a ta se pak vyhne konfliktu s osobou vysílající zmíněný signál. Výzkum ukázal, že řečník či jiná mluvící osoba je považován za důvěryhodnější, když udržuje kontakt očima, usmívá se a používá jiné přátelské výrazy tváře a gesta. A vskutku, tyto faktory jsou spojovány s charakteristikami verbálního projevu charizmatických vůdců. Dekódování. Aby byl proces komunikace úplný, příjemce musí sdělení dekddovat. Dekódování je technický termín pro proces myšlení příjemce. Obsahuje interpretaci. Příjemce interpretuje (dekóduje) sdělení na základě svých předchozích zkušeností a podle určitých daných pravidel. Čím blíže je dekódované sdělení záměru komunikátora, tím efektivnější je komunikace. Jestliže v nějakém podniku dostane ředitel od útvaru marketingu sdělení obsahující odborné termíny známé pouze odborníkům na marketing, pak neexistuje komunikace. V organizacích je často slyšet stížnost, že právě specialisté v oblasti personální práce jsou těmi, kteří často nemohou komunikovat. Každá skupina zaměstnanců (např. účetní, personalisté, pracovníci marketingu) má vlastní jazyk a symboly, které osoby z vnějšku nemohou dekddovat. Organizace by měla podniknout kroky, směřující k tomu, aby zaměstnanci získali schopnosti nezbytné k efektivnímu dekódování sdělení, protože bez ohledu na záměr komunikátora je to interpretace příjemce, co bude určovat následnou akci. Příjemce (osoba). Komunikace musí mít komunikátora, tedy původce sdělení, a příjemce. Z předchozích úvah o problémech dekódování jasně vyplývá, že je nezbytné brát v úvahu příjemce už v okamžiku, kdy se komunikátor snaží předat informaci. „Říkat neznamená učit", když učitel používá jazyk, jemuž student j 512 MANAGEMENT nemůže rozumět (nemůže jej dekódovat). Inženýři nemohou očekávat žádnou komunikaci s ostatními lidmi, jestliže symboly, které používají, neodpovídají vzdělání a výcviku příjemce a jeho schopností záležitost pochopit. Efektivní komunikace vyžaduje, aby komunikátor předvídal dekódovací schopnost příjemce, aby znal odkud příjemce pochází a kým je. Efektivní komunikace se orientuje na příjemce, nikoliv na média. Zpětná vazba. Jednostranný proces komunikace neumožňuje vytvořit mezi příjemcem a komunikátorem zpětnou vazbu. Oboustranný komunikační proces to umožňuje. Je samozřejmě žádoucí činit opatření směřující k zajištění této zpětné vazby. Takové chování manažerů, jakým je např. dominance v rozhovoru a nenasloucháni ostatním, povede k situaci, v níž existuje možnost zkreslení mezi zamýšleným sdělením a přijatým sdělením. Produktivní manažeři efektivně komunikují nejen tím, že vysílají sdělení, ale také tím, že přijímají od zaměstnanců jejich myšlenky, nápady a pocity. Smyčka zpětné vazby poskytuje kanál pro odpověď příjemce, umožňuje komunikátorovi zjistit, zda sdělení bylo řádně přijato a zda bude následovat zamýšlený účinek. V případě manažera může mít zpětná vazba řadu forem. V situacích, kdy stojí komunikátor a příjemce tváří v tvář, je možná přímá zpětná vazba prostřednictvím verbální výměny informací nebo pomocí takových drobných známek, jako je výraz tváře naznačující nespokojenost nebo zmatek. Poruchy komunikace mohou být také rozpoznány nepřímo, napr. z poklesu produktivity, špatné kvality výrobků čj služeb, ze vzrůstající absence či fluktuace, z konfliktů nebo z nedostatku koordinace mezi organizačními jednotkami. Tím, že manažeři podporují zpětnou vazbu, nejen že zvyšují spokojenost zaměstnanců s prací, ale také důsledně přispívají k růstu produktivity organizace. Šum. V rámci komunikace je šumem jakýkoliv rušivý faktor, který může zamýšlené sdělení zkreslit. Šum může být přítomen v jakémkoliv prvku komunikace (jak naznačují hvězdičky obrázeku 14.1). Později se v této kapitole budeme zabývat řadou zdrojů šumu. Komunikace v organizacích Organizační struktura podniku by měla poskytovat prostor pro komunikaci ve čtyřech různých směrech: sestupnou, vzestupnou, horizontální a diagonální. Tyto čtyři směry vytvářejí rámec, v němž se komunikace v organizaci odehrává. Zkoumání každého z těchto směrů umožňuje manažerovi lépe zvážit překážky stojící v cestě efektivní podnikové komunikaci a nalézt prostředky k překonání těchto překážek. Obrázek 14.2 ukazuje ony čtyři směry, jimiž plyne komunikace v organizaci. Jde v tomto případě o čtyři hlavní komunikační toky. Vedle nich však mohou existovat - a také existují- mnohé toky další. 1 a e ^ \ tA ^1 ■/i á í V" 1 Vi; Ta* 1 »í1 í ''•Srí é-i ¥\ f;l V t,, Ir1 *1 Ü 516 MANAGEMENT nemůže efektivně komunikovat prostřednictvím j iných kanálů. Například kontrolor velké organizace chce provést analýzu nákladů prodeje výrobků a jedna část této analýzy si vyžaduje, aby nějaký pracovník prodeje zaslal zvláštní hlášení raději přímo kontrolorovi než prostřednictvím tradičních kanálů v útvaru marketingu. Je lepší, když komunikace bude probíhat diagonálně, než aby nejdříve postupovala směrem nahoru a pak horizontálně. V tomto případě bude použití diagonálního kanálu zkracovat čas a snižovat množství práce v organizaci. Interpersonální komunikace Komunikace plyne od jedince k jedinci buď tváří v tvář, nebo ve skupině. Takové toky, zvané interpersonální komunikace, mají spoustu forem od přímých příkazů až k příležitostnému vyjádření. Primární způsob, kterým se manažeři obracejí k lidem ve svém okolí a od nichž se mnohé dozvídají, je interpersonální komunikace -informace, které manažeři dostávají od jedinců a předávají jedincům, s nimž na sebe vzájemně působí. Způsob, používaný k tomu, aby manažeři dostávali a předávali informace, zčásti závisí na tom, jaký mají vztah ke dvěma velmi důležitým odesilatelům informací, tj. k sobě samým a jiným praco vnikům. Oblasti informací Informace máme my či ostatní lidé, ale každý z nás nemá nebo nezná všechny informace. Různé kombinace znalosti a neznalosti příslušných informací ukazuje obrázek 14.3. Obrázek rozeznává čtyři oblasti informací, které známe nebo neznáme my sami a ostatní lidé. *i*- ti"- u J* \*1 M .-jj "CjZnámé Neznámá 1 Aréna Hluchý prostor Fasáda Neznámo * Známé "" ti « T. nám x. -% NB2řtí»>H|LrltíW' } ■^"řlám^ " s) -j -^ ^£.4^-%^ -Hi „tjSv ^ Obr. 14.3 Oblasti informací ovlivňujících komunikaci KOMUNIKACE A VYJEDNÁVÁNÍ 517 1. Aréna. Oblast, která nejvíce přispívá k efektivní interpersonální komunikaci, se nazývá aréna. V tomto případě jsou všechny informace nezbytné pro vedení efektivní komunikace známy jak komunikátorovi (nám samým), tak příjemcům (ostatním). Proto, aby mohla komunikace v aréně probíhat, musejí všechny dotyčné strany sdílet pocity, údaje, názory a dovednosti. Aréna je oblastí, kde si všichni rozumějí. 2. Hluchý prostor. Hluchý prostor vzniká, jestliže příslušné informace mají ostatní, ale nikoliv my. V této souvislosti je jeden při komunikaci s druhými v nevýhodě, protože nemůže znát jejich pocity, postoje, názory a vjemy. V důsledku toho interpersonální komunikace trpí. Hluchý prostor pro nás představuje nevýhodu, protože jenom stěží můžeme rozumět chovám, rozhodnutím nebo možnostem ostatních, aniž bychom měli údaje o tom, proč tomu tak je. Ostatní mají výhodu toho, že znají své vlastní pocity, zatímco my sami si jejich pocitů nejsme vědomi. 4. Fasáda. Když máme informace my sami, ale ostatní je nemají, můžeme se uchýlit k povrchní komunikaci - tj. ukazovat falešnou tvář nebo fasádu. Tato situace je na škodu zejména v případě, kdy podřízení vědí a bezprostřední nadřízený neví. Fasáda, stejně jako hluchý prostor, zmenšuje arénu a redukuje možnost efektivní komunikace. 5. Neznámo. Tato oblast představuje případy, kdy příslušné informace neznáme my, ani ostatní strany do té míry, že ,já nerozumím jim a oni nerozumějí mně". Je jasné, že za těchto okolností bude interpersonální komunikace špatná. Oblast neznáma často nastává v organizacích, kde jedinci s různou specializací musejí prostřednictvím komunikace koordinovat to, co dělají. Strategie zlepšení Obrázek 14,3 ukazuje, že jedinec může zlepšit interpersonální komunikaci pomocí dvou strategií: pomocí vyložení záležitosti a pomocí zpětné vazby. 1. Nechráněná poloha. Rozšiřování arény a redukování fasády vyžaduje, aby jedinec byl při sdílení informací s ostatními otevřený a čestný. Proces, který používáme ke zvýšení informovanosti ostatních se nazývá nechráněná poloha, protože nás uvádí do poněkud zranitelné situace. Vyložení pravdivých pocitů, „říkání věcí, tak jak jsou", často obsahuje riziko. 2. Zpětná vazba. Když nevíme, nebo nerozumíme, může dojít k efektivnější komunikaci pomocí zpětné vazby od toho, kdo ví. Může tak být redukována velikost hluchého prostoru a odpovídajícím způsobem zvětšena velikost arény. Je samozřejmé, že použití zpětné vazby závisí na naší ochotě naslouchat a ochotě druhé strany poskytnout informace. V tomto případě jsme méně schopni mít pod kon- I ! ... I .. I 1 j i 518 MANAGEMENT trolou získaní zpětné vazby než v případě, kdy praktikujeme nechráněnou polohu. Získání zpětné vazby závisí na aktivní spolupráci ostatních, zatímco nechráněná poloha vyžaduje aktivní chování od nás a naslouchání od ostatních. Manažerské styly Interpersonální styl se týká způsobu, kterému jedinec ve vztahu k ostatním dává přednost. Skutečnost, že mnoho vztahu mezi lidmi obsahuje komunikaci, zdůrazňuje význam interpersonálního stylu. V každodenní činnosti manažerů se klade mimořádný důraz na efektivní interpersonální komunikaci. Manažeři poskytují informace, které musejí být pochopeny, dávají příkazy a pokyny, které je třeba uposlechnout a naučit se je, snaží se ovlivnit a přesvědčit, což musí být akceptováno a musí se podle toho jednat. Tedy způsob, jak manažeři komunikují, ať už jako původci sdělení či jeho příjemci, má pro dosažení žádoucího výkonu mimořádný význam. 1. Typ A. Manažeři, kteří nepoužívají ani nechráněné polohy, ani zpětné vazby, mají styl typu A. Oblast neznáma v tomto stylu převládá, protože manažer není ochoten rozšiřovat oblast svých vlastních znalostí, ani znalosti ostatních. Takový manažer t i s- 1 t TT vosti. Manažeři typu A se často projevují jako autokratičtí vedoucí. --> ^ Typ B. Někteří manažeři touží po dobrých vztazích se svými podřízenými, ale '&' kvůli své osobnosti a postojům nejsou schopni se otevřít a vyjádřit své pocity -, ^ a názory. Nemohou tudíž použít nechráněné polohy a musejí spoléhat na ť^ zpětnou vazbu. Fasáda je převažujícím rysem interpersonálních vztahů všude -^ tam, kde manažeři příliš užívají zpětné vazby a vylučují užiti nechráněné polohy. Podřízení asi nebudou takovým manažerům důvěřovat, protože vidí, že tito manažeři si ponechávají své nápady a názory pro sebe. Chování typu B projevují manažeři, kteří chtějí praktikovat některou formu permisivního vedení, kdy ponechávají věcem volný průběh či projevují nezájem. Typ C. Manažeři, kteří vysoce hodnotí své vlastní nápady a názory, ale nikoliv nápady a názory jiných, používají nechráněnou polohu na úkor zpětné vazby. ,£] i' ft1 ft x? ■f K J- Ail KOMUNIKACE A VYJEDNÁVÁNÍ 519 Důsledkem tohoto styluje udržování a rozšiřování hluchého prostoru. Podřízení brzy poznají, že takoví manažeři nemají žádný zvláštní zájem na komunikaci, ale že mají zájem pouze na mluvení. Manažeři typu C mají tudíž obvykle podřízené, kteří jsou nepřátelští, nejistí a otrávení. Podřízení brzy zjistí, že takoví manažeři se hlavně zajímají o zachovám vlastní důležitosti a prestiže. 4. Typ D. Nejefektivnější interpersonální komunikační styl je ten, který vyváženým způsobem používá nechráněné polohy i zpětné vazby. Manažeři, kteří jsou si jistí ve svých funkcích, jsou ochotni sdílet své pocity a přijímat zpětnou vazbu od ostatních. Přiměřeně tomu, jak úspěšně manažeři typu D praktikují toto chování, se zvětšuje aréna a komunikace se stává efektivnější. Shrneme-li, pak rozhodujícím faktorem, který determinuje efektivnost interpersonální komunikace, je interpersonální styl, tedy postoj manažerů k nechráněné poloze a zpětné vazbě. Proč se komunikace hroutí Proč se komunikace hroutí? Na první pohled se zdá, že odpověď je relativně snadná. Identifikovali jsme prvky komunikace jako komunikátor, vnímání a interpretace, zakódování, sdělení, kanál, dekódování, příjemce, zpětná vazba a šum. Když se šum objeví v každém ze zbývajících prvků komunikace, pak musí dojít ke zkreslení smyslu sdělení a jeho pochopení. To, za co je manažer nejvíce odpovědný, je vybudovat efektivní komunikaci. Nezbytným prvním krokem k vybudování efektivní komunikace je to, když se uvědomíme a pochopíme bariéry, které překážejí podnikové komunikaci. V této části budeme mluvit o některých z nejobvyklejších bariér komunikace: odlišnost postojů, názorů, znalostí a zkušeností, selektivní vnímání, hodnocení sdělení, věrohodnost zdroje, sémantické problémy, filtrování, časová tíseň a komunikační přetížení. Tyto zdroje šumů mohou existovat jak v podnikové, tak v interpersonální komunikaci. Odlišnost postojů, názorů, znalostí a zkušeností Jedinci mohou interpretovat tutéž komunikaci různým způsobem. To závisí na jejich předchozí zkušenosti. Výsledkem je rozdíl mezi procesy zakódovania, dekódováni. Jsou-li oba procesy stejné, komunikace je nejefektivnější. Když se tyto procesy liší, komunikace má blíže ke zhroucení. V interpersonální komunikaci je pak oblast arény ve srovnání s oblastmi hluchého prostoru, fasády a neznáma'relativně malá. Mají-li jedinci výrazně odlišné postoje, názory, znalosti a zkušenosti, je efektivní komunikace mezi nimi těžko dosažitelná. 520 MANAGEMENT Výsledkem různých postojů, názorů, znalostí a zkušeností je to, že komunikace se zkresluje. Například dospívající mládež má jiné zkušenosti než její rodiče, oblastní manažer prodeje má jiné vnímání než prodavači. V organizaci vytvářejí překážky a zkreslení v komunikaci zaměstnání, která lidé vykonávají. Například problém tvorby cen vidí jinak vedoucí marketingu a jinak vedoucí závodu. Ošetřovatelky vidí problém výkonnosti nemocnice z úhlu svých postojů, názorů, znalostí a zkušeností. To může vyústit do interpretací, které se budou Ušit od interpretací lékařského personálu. Různé úrovně v podnikové hierarchii mají rovněž různé postoje, názory, znalosti a zkušeností. Mistři se v tomto ohledu v radě oblastí odlišují od viceprezidenta, protože mají jiné postavení v podnikové organizační struktuře. Protože se potřeby, hodnoty, postoje a očekávám* těchto dvou stran liší, mívá to často za následek neúmyslné zkreslení komunikace mezi nimi. Žádná ze stran za to nemůže. Jedinci v jakékoliv situaci vybírají ze své vlastní zkušeností to, co se vztahuje k současné zkušeností. To jim pomáhá při formulování závěrů a soudů. Naneštěstí takové neshody v zakódování a dekódování sdělení vytvářejí překážky efektivní komunikaci. Lze tedy říci, že efektivní řešení nějakého manažerského problému závisí na tom, zda si manažer osvojí vhodné postoje, názory, znalosti a zkušenosti, které jej povedou k úspěšnému hledání a nalézání příslušného řešení. Jestliže je problém špatně pojmenován, nebo se použije zakódování na základě odlišných postojů, názorů, znalostí a zkušeností, pak se naděje na úspěch snižuje. Selektivní vnímání Každý z nás si kreslí obraz světa svým vlastním způsobem. K selektivnímu vnímání dochází tehdy, když lidé zakreslují do onoho obrazu novou informaci, zejména je-li v rozporu s tím, v co věří. Když tedy lidé dostanou informaci, jsou schopni slyšet jen ty její části, které souhlasí s jejich názorem, nebo jej potvrzují. Informa- ■£ ce, které jsou v rozporu s předem utvořenou představou buď nejsou vzaty na vědo- '(."? mí, nebo jsou překrouceny tak, aby potvrzovaly naše předem utvořené představy. Jjfj ■Íjcí Například se do všech útvarů pošle upozornění, Že má-li organizace dosáhnout zisku, je nutné snížit náklady. Takové sdělení možná nebude mít žádoucí efekt, ,Tý protože je v rozporu s realitou příjemců. Zaměstnanci je mohou ignorovat nebo jím f" být pobaveni v souvislosti s vysokými platy, dietami a cestovními výdaji některých y manažerů. To, zda jsou tyto výdaje oprávněné je zcela bezvýznamné. Důležité je T1 to, že takové apriorní představy mají za následek poruchu komunikace. ■*,„} Selektivní vnímání také vyúsťuje do stereotypů. Má-li jedinec o ostatních lidech íf' předem utvořené představy a odmítá rozlišovat mezi jednotlivými projevy chování, %. J I _ ..._________________________________j£ 5 i i i, * r ' i ji KOMUNIKACE A VYJEDNÁVÁNÍ 521 pak takový jedinec uplatňuje ve vztahu k ostatním lidem selektivní vnímání. Stereotypy tvoří bariéru komunikace, protože ti, kteří vidí ostatní lidi stereotypně, používají ve své komunikaci selektivní vnímání a mají sklon slyšet jen takové věci, které potvrzují jejich sterotypnf představu. Například někteří manažeři mají stereotypní pohled na odborové funkcionáře, někteří muži uplatňují stereotyp ve vztahu k úspěšným ženám a některé ženy vidí všechny muže jako agresivní. Špatná schopnost naslouchat Naslouchání by měla být věnována asi polovina času, kdy spolu nadřízení a podřízený hovoří, ale nebývá tomu tak, protože jedné nebo oběma osobám se nedaří naslouchat. Setkání šéfa s podřízeným může probíhat následujícím způsobem: „Šéfe, já mám problém s dokončením té zprávy." „Opravdu, Petře? Dobře, tak si na minutku sedni a povídej." Avšak dříve, než Petr vůbec může začít vyprávět, šéf začne mluvit o svém vlastním problému. „Řekli mi, abych něco udělal s tou dílnou. Dělají tam o 15 % kusů méně, než stanoví norma. Jsem kvůli tomu pořád na koberci." A když skončí, řekne: „Je mi líto, Petře, musím na schůzi, tak přijď zítra a podíváme se na ten tvůj problém." Petr odchází totálně zklamán, problém ho tíží, pořád na něj musí myslet a není nikdo, kdo by si s ním popovídal o tom, jak jej vyřešit. Šéf se prostě dopustil chyby v naslouchání. Slyšel, co Petr říkal, ale ve skutečnosti nenaslouchal. Nedostatek v naslouchám může vyplývat z řady osobních vlastností. Mluvíme tempem od 100 do 200 slov za minutu, čteme dvakrát až třikrát rychleji a myslíme několikanásobně rychleji než čteme. Výsledkem je, že posluchač se může pohybovat diskusí mnohem rychleji než mluvící osoba. Tato rozdílná rychlost způsobuje, že obvykle máme špatné naslouchací zvyky. O ryto špatné zvyky bychom se měli zajímat zejména v souvislostí s prací. Když například nějaký manažer nebo podřízený nedovede naslouchat druhému, není možné dosáhnout cílů diskuse, zpětné vazby či správně předat pracovní pokyny. Hodnocení sdělení Při každé komunikaci příjemce vyhodnocuje sdělení dříve, než proběhne celá komunikace. Takové hodnocení může být založeno na příjemcově hodnocení komunikátora, na jeho předchozí zkušenosti s ním nebo na anticipaci významu sdělení. Správce nemocnice například může věnovat málo pozornosti připomínkám od vedoucí ošetřovatelky, protože ta „si pořád na něco stěžuje". Zaměstnanec může považovat hodnotící pohovor s nadřízeným za „mechanickou záležitost", protože cítí, že nadřízenému jde v této souvislosti více o splnění administrativního úkolu, než o pracovní výkon zaměstnance. 522 MANAGEMENT Věrohodnost zdroje Věrohodnost zdroje souvisí s tím, jakou míru důvěry chová příjemce ke komunikátorovi co do jeho slov a činů. Úroveň věrohodnosti, kterou příjemce komunikátorovi připisuje, přímo ovlivňuje to, jak příjemce vidí a reaguje na slova, myšlenky a činy komunikátora. To, jak podřízení hledí na komunikaci od svého nadřízeného, je tedy ovlivněno tím, jak svého nadřízeného hodnotí. Stupeň věrohodnosti, který připisují komunikaci, je výrazně ovlivněn jejich předchozími zkušenostmi s tímto vedoucím. Členové lékařského týmu nemocnice, kteří považují správce nemocnice za nikoliv zcela čestného a důvěryhodného manipulátora, mají sklon připisovat jakékoliv komunikaci z jeho strany negativní motivy. Odboroví předáci, kteří považují manažery za vykořisťovatele, a manažeři, kteří považují odborové předáky za přirozené nepřátele, asi nebudou spolu příliš upřímně komunikovat. V jednom případě, kdy jde o důvěryhodnost zdroje, rozšířili odborníci na výživu informaci, že zbytky pesticidů v čerstvém ovoci (zejména v jablkách) zvyšují u dětí riziko rakoviny. Reakcí na tuto informaci byl poplach. Byla to přehnaná reakce? Národní rada obrany, odkud pocházelo ono varování, není žádnou vědeckou organizací. Dokonce i tato rada se domnívá, že lidé svou reakci přehnali. Jak důvěryhodná je tato rada? Americký Úřad pro ochranu životního prostředí se domnívá, že varování rady bylo pouhým upozorněním na možnost. Ovšem, když padne zmínka o zdraví dětí, důvěryhodnost zdroje není první věcí, kterou vezmeme v úvahu. Sémantické problémy Komunikace je předávání informací a myšlenek prostřednictvím obvyklých a obecně známých symbolů. Nemůžeme však předat či zajistit porozumění komunikovanému sdělení. Můžeme pouze předat informaci ve formě slov, která jsou obecně známými symboly. Naneštěstí, tatáž slova mohou pro různé lidi znamenat zcela různé věci. Pochopení sdělení je záležitost příjemce a nikoliv slov. Proto musejí manažeři věnovat pečlivou pozornost tomu, jak popisují žádoucí aktivitu, kterou chtějí probudit, ať už jde v tomto případě o ústní nebo o písemnou komunikaci. Když vedoucí závodu oznámí, že pro rozvoj závodu je nezbytné zvýšit rozpočet, má možná na mysli nezbytnost nového vybavení, zvětšení inventáře a zvýšení počtu pracovníků. Stávající personál to však může chápat jako nárůst fondů, které mohou být použity ke zvýšení mezd a platů. To, že různé skupiny používají slova různým způsobem, často komplikuje komunikaci. To se týká zejména používání abstraktních nebo odborných termínů a obratů. KOMUNIKACE A VYJEDNÁVÁNÍ 523 Termín „analýza nákladů a výnosů" bude dávat smysl osobám pracujícím ve správě nemocnice, ale na rozpacích asi budou členové lékařského týmu. Pro ně to může dokonce mít negativní příchuť. Takové pojmy jako svěřenský majetek, zisky a směnky mohou mít konkrétní význam pro bankovní úředníky, ale malý nebo žádný význam pro mluvčí bank. Protože slova znamenají pro různé lidi různé věci, je možné, aby komunikátor mluvil stejným jazykem jako příjemce, ale přitom si nebudou rozumět. Některé kultury nepovažují slovo ne za přijatelné. Korejci jsou vychováváni k tomu, aby neříkali ne. Čínští obchodníci se vyhýbají tomu, aby řekli ne přímo. Říkají „možná". V Japonsku se mohou vyhnout vyslovení slova ne mlčením, proti-otázkou, změnou předmětu hovoru nebo odložením odpovědi. Některé profesní a sociální skupiny často vytvářejí slova a rčení, kterým rozumějí pouze členové skupiny. Takový speciální jazyk může posloužit mnoha užitečným účelům. Poskytuje členům skupiny pocity sounáležitosti, soudržnosti a v mnoha případech i sebeúcty. Může zároveň usnadňovat efektivní komunikaci ve skupině. Používání vnitroskupinového jazyka však může mít za následek značné sémantické problémy a poruchy komunikace v případech, je-li třeba do diskuse zapojit osoby stojící mimo skupinu či jiné skupiny. Technici a jiné skupiny v organizacích používají takového jazyka nikoliv k přenášení informací a za účelem porozumění, ale spíše se snaží sdělit, že skupinu nebo funkci obklopuje tajuplná atmosféra. Filtrování Filtrování se dost často vyskytuje u podnikové vzestupné komunikace. Jde o pokus manipulovat s informací tak, aby ji příjemce vnímal jako pozitivní. Podřízení se snaží ve sdělení nadřízeným zakrýt nepříznivé informace. Důvod pro takové filtrování je zřejmý. Vzestupná komunikace poskytuje manažerům informace potřebné pro kontrolu. Vedení organizace hodnotí podle zásluhy, rozhoduje o růstu platů a povyšuje jedince na základě toho, co se dozví pomocí vzestupných kanálů. Pokušení filtrovat je pravděpodobně stejně velké na všech úrovních organizace. Organizační profil organizace určuje rozsah, v jakém může být informace filtrována. Ve výrazně hierarchické organizaci s mnoha úrovněmi řízem je filtrování informací častější než v ploché organizaci s několika máta úrovněmi řízení. Důvod je dosti jednoduchý: Čím je více úrovní, jimiž musí procházet vzestupná komunikace, tím větší je pro každou úroveň řízení příležitost odstranit to, o čem si myslí, že by neměla být vyšší úroveň řízení informována. Jednou z výhod ploché organizační struktury je to, že snižuje problém filtrace. 524 MANAGEMENT x Časová tíseň Časová tíseň predstavuje závažnou prekážku komunikace. Nápadným problémem je to, že manažeři nemají čas komunikovat častěji s každým svým podřízeným. Časová tíseň může často vést k závažným problémům. Opomenutí je chybou ve formálně předepsaném komunikačním systému. Tato chyba je často důsledkem časové tísně. Znamená to, že někdo, kdo by normálně byl nebo měl být informován, je formálním kanálem komunikace opomenut. Předpokládejme například, že referent prodeje, který urychleně potřebuje pro zákazníka nějakou dodávku, jde s požadavkem rovnou za výrobním ředitelem, protože ten je mu něčím zavázán. Ostatní pracovníci prodeje se to dozvědí a jsou tímto upřednostňováním rozladĚni do té míry, že to nahlásí manažerovi prodeje. Je zřejmé, že manažer prodeje by o tomto obchodu jinak nic nevěděl, protože byl opomenut. V některých případech je z praktického hlediska použití oficiálních kanálu velmi . drahé nebo nemožné. Zvažme, jaký by to mělo dopad pro pacienta, kdyby ošetřovatelka z jednotky intenzivní péče měla hlásit poruchu na nějakém pro život pacienta důležitém přístroji nejprve vrchní sestře, která by to pak měla nahlásit vedoucímu údržby a ten by nakonec instruoval opraváře. Komunikační přetížení Jedním z hlavních tíkolů manažerů je rozhodování a jednou z ingrediencí nezbyt- K nou pro efektivní rozhodování jsou informace..Poslední desetiletí je označováno *~ j jako informační éra nebo věk informací. V souvislosti s rozvojem komunikačních ~ ' technologií mohou vzniknout problémy vyplývající nikoliv z absence informací, '<- ale z jejich nadměrného množství. Manažeři jsou často informacemi a üdaji došlo- "' , va zaplaveni. Důsledkem je, že nemohou absorbovat nebo přiměřeně reagovat na všechna sdělení, která k nim směřují. Většinu sdělení odkládají stranou, což ve * svých důsledcích znamená, že tato sdělení nebudou nikdy dekódována. Lze tedy j říci, že oblast podnikové komunikace je jednou z těch oblastí, kde více není vždy lépe. Lepší je zavést takový podnikový systém komunikace, který bude zajišťovat řádné toky informací k těm, kteří je potřebují, nikoliv k těm, kteří je nepotřebují. ', i Bariéry komunikace, o nichž jsme se zmínili, patří mezi nejobvyklejší, nejsou však v žádném případě jediné. Ze zkoumám těchto bariér je zřejmé, že existují buď 11 u jedinců {např. odlišnost postojů, názorů, znalostí a zkušeností, či hodnocení sdě- i lení), nebo u organizace (např. skupinový jazyk, filtrováni). Tento pohled je důleži- t tý, protože úsilí o zlepšení komunikace se musí zaměřit na změnu lidí a/nebo na změnu organizační struktury. \ f X * I li KOMUNIKACE A VYJEDNÁVÁNÍ 525 Zlepšováni komunikace v organizacích Manažeři snažící se o to, aby se stali lepšími komunikátory, mají dva úkoly. Za prvé, musejí zlepšit svá sdělení - tedy informace, které si přejí předat. Za druhé, musejí zlepšit své schopnosti porozumět tomu, co se jim pokoušejí sdělit jiní lidé. Musejí se stát lepšími kódovací a dekódovací; musejí usilovat nejen o to, aby jim bylo rozuměno, ale i o to, aby sami rozuměli. Mezi metody zlepšování komunikace patří prověřování, regulování informačních toků, využívání zpětné vazby, empatie, zjednodušování jazyka, efektivní naslouchání a využívání „šuškandy". Prověřování Prověřování vychází z předpokladu, že mohlo dojít k neporozumění sdělení, či k nedorozumění při jeho dekódování. Proto, kdykoliv a kdekoliv je to možné, je třeba se pokoušet zjistit, zda to, co jsme zamýšleli sdělit, tak bylo skutečně přijato a pochopeno. Jak jsme již viděli, problém je ve způsobu myšlení příjemce. Vedoucí nějakého úseku nadřízené instituce pošle například nějaké upozornění pracovníkům podřízených složek. Zatímco dlouhodobí pracovníci těchto složek to mohou považovat za přátelské gesto, noví pracovníci to mohou interpretovat jako negativní hodnocení jejich výkonu a náznak toho, aby dali výpověď. Regulování informačních toků Regulování toků informací zabezpečuje vytváření optimálních toků informací směřujících k manažerům tím, že eliminuje problém přetížení informacemi. Kontroluje se jak kvalita, tak množství sdělení. Myšlenka je založena na zásadě ignorování nedůležitého, která říká, že manažeři by měli být upozorněni pouze na významné odchylky od pravidel chování a postupu. V rámci formální komunikace by tedy manažeři měli být informování o tom, co je důležité, a nikoliv kvůli komunikaci samotné úplně o všem. Některé typy organizační struktury jsou k uplatňování této zásady přístupnější. Je samozřejmé, že v neoklasícké organizaci s důrazem na volně plynoucí komunikaci, by neměla být tato zásada použita. Ovšem pro klasické organizace může být tato zásada užitečná. Využívání zpětné vazby Zpětná vazba je významným prvkem efektivm oboustranné komunikace. Poskytuje kanál pro odezvu příjemce sdělení a umožňuje komunikátorovi zjistit, zda bylo sdělení přijato a zda má zamýšlený účinek. í 526 MANAGEMENT Při komunikaci tváří v tvář je možná přímá zpětná vazba. Při sestupné komunikaci však kvůli nedostatku příležitostí pro zpětnou vazbu od příjemce dochází často k nepřesnostem. I když se například rozešle každému ze zaměstnanců materiál týkající se nějaké důležité otázky, nezaručuje to, že došlo ke komunikaci. Někteří by mohli očekávat, že pro vzestupnou komunikaci budou příznivější podmínky v neo-klasické organizací, ale mechanismy, o nichž jsme se zmínili již dříve a které mohou být použity k povzbuzování vzestupné komunikace, lze nalézt v mnoha různých typech organizačních struktur. Má-li mít sestupná komunikace naději na to být efektivní, pak zdravá organizace potřebuje efektivní vzestupnou komunikaci. Tabulka 14.1 uvádí některé hlavní charakteristiky efektivní a neefektivní zpětné vazby. Tab. 14.1 Charakteristiky efektivní a neefektivní zpětné vazby Efektivní zpětná vazba Neefektivní zpětná vazba 1. Chtě jící zaměstnancům pomoci 1. Chtějfcí zaměstnance pokořit 2. Určitá a přesná 2. Všeobecná 3. Popisná 3. Soudící 4. Užitečná 4. Nevhodná n nepřiměřená 5. Aktuální/včasná 5. Neaktuální 6. Ráda slyšen d zaměstnanci 6. Vyvolávající u zaměstnanců obranné postoje 7.Jasná 7. Nesrozumitelná 8. Podložená a relevantnf 8. Nepľesná Pramen: F. Luthans a MJ. Murtinko: The Practice of Supervision and Management. New York, McGraw-Hill 1979, s. 183. Až příliš často si manažeři myslí, že jejich rozhovory s podřízenými jsou častější, než si to myslí jejich podřízení. Šetření Amerického střediska pro produktivitu a kvalitu (American Productivity and Quality Center) zdůraznilo potřebu větší a častější zpětné vazby. Více než 85 % dělníků hodnotilo své šéfy jako dobré nebo vynikající, pokud šlo o poskytování pracovní autonomie zaměstnancům, ale pouze 32,8 % z nich hodnotilo své šéfy jako dobré až vynikající z hlediska toho, zda jim tito šéfové poskytovali pravidelnou zpětnou vazbu. Zaměstnanec, který neví, jak je hodnocena jeho práce, se stává v práci opatrným, nejistým a úzkostlivým. Empatie Empatie je schopnost vcítit se do role jiného člověka a umět předpokládat jeho hlediska a citová rozpoložení. Tato schopnost vyžaduje výrazněji se orientovat na příjemce než na komunikátora. Forma komunikace by měla být závislá na tom, co je o příjemci známo. Empatie vyžaduje komunikátory, kteří se pro účely předvídaní toho, jak bude asi sdělení dekódováno, vžijí do postavení příjemce. i i 1 I 1 ......... i ..........1 .......! KOMUNIKACE A VYJEDNÁVANÍ 527 Je životně důležité, aby manažer rozuměl procesu dekódování a uměl jej vyhodnotit. Dekódování zahrnuje vnímání a sdělení je filtrováno právě vnímáním příjemce. Empatie je často důležitou složkou efektivní komunikace nadřízeného s jeho podřízenými, učitelů s jejich studenty či úředníků s občany. Empatie může zredukovat mnohé z bariér komunikace, o nichž jsme se zmínili v předcházející části této kapitoly. Čím je větší propast mezi zkušenostmi a vzděláním komunikátora a příjemce, tím větší musí být úsilí nalézt společnou plaďormu pro porozumění — platformu, na níž se vzájemně překrývají oblasti zkušeností obou stran. Zjednodušování jazyka Složitý jazyk je hlavní bariérou efektivní komunikace. Studenti často trpí tím, když jejich učitelé používají odborný žargon, který mění jednoduché pojmy ve složité hádanky. Ale vysoké školy nejsou jedinými místy, kde se používá složitého jazyka. Správní úřady jsou rovněž známy svou Často nesrozumitelnou komunikací. Zmínili jsme se o případech, v nichž se odborníci pokoušejí komunikovat svým skupinovým jazykem s jedincí stojícími mimo jejich skupinu. Manažeři si musejí pamatovat, že efektivní komunikace obsahuje přenos porozumění dané záležitosti. Jestliže příjemce nerozumí, nedošlo k žádné komunikaci. Postupy, o nichž se v této části knihy hovoří, mají jediný účel — zvýšit porozumění. Efektivní naslouchání Pouhé poslouchání nestačí; člověk musí naslouchat s porozuměním. Může manažer rozvíjet své dovednosti naslouchat? Pro podnikové podmínky existuje řada užitečných návodů efektivního naslouchání. Například Keith Davis v knize Human Behavior at Work (New York, McGraw-Hill 1985, s. 387) cituje „Desatero přikázání dobré komunikace": přestaň mluvit; pohodlně sleduj mluvícího; dívej se na mluvícího, jemuž chceš naslouchat; odstraň to, co by tě rozptylovalo; pokus se vcítit do kůže mluvícího; buď trpělivý; drž na uzdě svůj hněv; bez rozpaků argumentuj a kritizuj; pokládej otázky a přestaň mluvit. Všimněme si, že „přestaň mluvit" je na začátku i na konci přikázání. Takové návody mohou být pro manažery užitečné. Ovšem mnohem důležitější než íyto návody je rozhodnutí naslouchat. Návody nejsou k ničemu, jestliže se manažer vědomě nerozhodne naslouchat. Poznání, že efektivní komunikace znamená být pochopen a sám chápat, je asi důležitější než balíky návodů. Teprve pak, a jenom pak mohou být takové návody užitečné. 528 MANAGEMENT Využívaní „šuškandy": neoficiální komunikační systémy „Šuškanda" je významným neoficiálním komunikačním kanálem, který existuje v každé organizaci. V podstatě slouží jako vedlejší mechanismus, a často je rychlejší než oficiální systém, vedle kterého existuje. Jestliže organizační struktura je kostrou podniku, pak „šuškanda", tedy neoficiální kanál, může být považována za centrální nervový systém. V mnoha prípadechse mohou manažeři spolehnout na skutečnost, že „šuškanda" je rychlá, účinná a přesná a naplňuje potřebu lidí komunikovat. Proto zeje flexibilní, a protože obvykle jde o komunikací tváří v tvář, je „Šuškanda" schopna rychle přenést informaci. Prostřednictvím „Šuškandy" se lidé dozví o rezignaci nějakého vedoucího pracovníka dlouho předtím, než je oficiálně oznámena. Pro management může být „šuškanda" často efektivním prostředkem komunikace. Má zřejmě silnější dopad na příjemce, protože jde o komunikaci tváří v tvář, která "' umožňuje zpětnou vazbu. „Šuškanda" bude existovat vždy, protože uspokojuje ' n mnohé psychologické potřeby. Žádný manažer ji nemůže zničit. ŕ ■V- Jestliže je „šuškanda" nevyhnutelná, pak by manažeři měli hledat způsoby, jak ji využít, popřípadě se alespoň pokusit zabezpečit její přesnost. Jedním ze způsobů, jak snížit nežádoucí aspekty „šuškandy", je zlepšit jiné formy komunikace. Podniky mohou například vydávat pro zaměstnance periodické noviny. Jestliže existuje informovanost o problémech, které jsou pro zaměstnance důležité, pak je méně *J*. pravděpodobné, že vzniknou škodlivé fámy. ^_ Několik poradenských firem se zabývá kontrolou nebo řízením fám, drbů a „šuškán §£ dy". Chatham Consulting Group v New Yorku pomáhá firmám řídit komunikaci. Cíli- ">• bank, American Express a burza v New Yorku využívají služeb této poradenské firmy, - ^%i kdykoliv provádějí nějaké strukturální, personální či technologické změny. „Šuškán ^ íf? da" sice pořád ještě existuje a je aktivní, ale komunikace týkající se změn a jak pio- v $g běhnou, je již řízena a zaměstnancům se tak dostává přesných informací. ' ffe* Iff1 i Zlepšení komunikace mezi skupinami prostřednictvím vyjednávání - "j% Předchozí část pojednávala o prostředcích umožňujících manažerům zlepšit komu ^^ ^ nikaci buď pomocí zlepšení jejich vlastního sdělení, nebo toho, co se jim pokoušejí "" ^? sdělit ostatní. Široce používanou, i když Často nerozpoznanou metodou zvýšení "__^ komunikace v organizaci, zejména mezi skupinami, je proces vyjednávání. Jestliže ^~pii je prováděn efektivně, pak je možné proces vyjednávání nazvat kooperativním lile -v-£„: dáním společných cílů a kooperativním úsilím vytvořit hodnotu tam, kde předtím ~ neexistovala. t ŕ£/| ik% j> Vyjednávání je úkol, v němž se dva lidé nebo skupiny pokoušejí vytvořit společné ^ aJsjgj KOMUNIKACE A VYJEDNÁVÁNÍ rozhodnutí týkající se přidělení omezených zdrojů. Proces předpokládá dvě strany mající rozdílné či protichůdné zájmy, které se dávají dohromady, aby dosáhly sou-iilasu. Každý dobře ví o významu vyjednávám za účelem vyřešení sporů s odbory, vytvoření obchodních dohod, osvobození rukojmích a dosažení dohody o zbraních. Manažeři v organizacích vyjednávají s podřízenými, nadřízenými, dodavateli a zákazníky vlastně neustále. Ve skutečnosti, kdykoliv si dva nebo více lidí výměnu jí informace s cílem změnit vztahy, pak vyjednávají. Například oddělení v rámci organizace soutěží o nové vybavení a zařízení. Podobně i jedinci v nějakém oddělení soutěží o zdroje, včetně lidských zdrojů a finančního kapitálu. Vyjednávám mezi skupinami Nejběžnější formou vyjednávání v organizaci je vyjednávání mezi skupinami. K těmto vyjednáváním dochází vždy, kdykoliv práce jedné skupiny je závislá na kooperaci a aktivitách jiné skupiny, nad níž nemá manažer první skupiny žádnou kontrolu. Příklady takového vyjednávání jsou vyjednávání mezi marketingem a výrobou o dodávkách zboží, mezi investičním oddělením a konstrukcí o financování výzkumu a vývoje a mezi údržbou a výrobou o údržbě strojů. Mnozí manažeři nebo skupiny vstupují do jednání s představou, že co je dobré pro druhou stranu, musí být špatné pro ně. Kromě toho existuje pověra, že vyjednávání vyúsťuje vždy vítězstvím na jedné straně a prohrou na straně druhé. Ve skutečnosti tomu tak nebývá. Vyjednávání se liší od kompromisu tím, že jedinými skutečně úspěšnými vyjednáváními jsou ta, z nichž všechny strany odcházejí s pocitem vítěze. Existuje několik úloh a taktických postupů, které mohou manažeři v rámci procesu vyjednávání plnit, resp. uplatnit, aby zlepšili komunikací mezi skupinami a zvýšili pravděpodobnost dosažení vzájemně užitečných výsledků. Úkoly předcházející vyjednávání Pochopení a znalost druhé strany. Předtím, než si sednou k vyjednávání s jinými manažery či představiteli jiných skupin, musejí manažeři důkladně pochopit a porozumět těm potřebám a stanoviskům druhé strany, které souvisejí s řešeným problémem. Například výrobní manažer, který zoufale chce, aby výroba splnila objednávku zákazníka během následujících dvou týdnů, by si měl být vědom i jiných povinností, které výroba v současné době má. Aby získal potřebné informace, musí se manažer ptát. Ačkoliv jsou stanoviska obvykle jasná, zájmy nebo problémy stojící v jejich pozadí často už jasné nejsou. Cílem manažera by mělo být přicházet k vyjednávám' s plným vědomím hodnot, názorů a přání ovlivňujících činy druhé strany. Manažer může přijít přípra- 530 MANAGEMENT ven k vyjednávaní v případě, že si otevřeně vymění informace s druhou stranou a že třetí stranu požádá o zjištění potřebných informací. Prvek překvapení, který může mít určitý význam v mnoha obchodních taktikách, slouží pouze k tomu, aby prodlužoval prodlení a zdržoval proces vyjednávání. Znalost všech možností. Snad ještě důležitější než shromáždění informací je jejich využití při vytváření, pochopení a vyhodnocování možností, které jsou upo třebitelné k dosažení souhlasu mezi zúčastněnými stranami. Ačkoliv o tomtéž pro blému je možné vyjednávat zas a znova, výsledky se mohou lišit v závislosti na termínu vyjednávání čí na tom, jaké strany vyjednávají. Jedním z případů vyjednávání dvou skupin v organizaci bude financování investic Například diskuse mezi investičním útvarem a výrobou mohou vést k tomu, že finanční prostředky budou k dispozici hned poté, co výroba vypracuje podrobný plán jejích vynakládání. Druhý výsledek může spočívat v tom, že prostředky budou přidělovány postupně podle toho, jak bude kus po kusu plněn investiční projekt Třetím možným výsledkem by. bylo přidělení určitého procenta prostředků a zby tek by byl uhrazen z prodeje nahrazovaných strojů a zařízení. Důležité je, že čím větší je počet rozpoznatelných možností, tím větší je pravděpodobnost, že obě skupiny budou mít z vyjednávání prospěch. Taktické postupy při vyjednávání Manažeři mohou při vyjednávání použít bezpočet taktických postupů. O některých _, "í z nejčastěji používaných se zmímme. ?; t -E Tým tvořený dobrou a zlou osobou. Tuto taktiku zná každý, kdo četl detektivku ii^j* nebo viděl v televizi nějaký kriminální příběh. Ten špatný ve vyjednávajícím Jí^ týmu obhajuje stanoviska do té míry neústupně a tvrdě, že cokoliv ten dobry "- jTi. řekne, zní rozumně. Vytloukání výhody. Tato taktika spočívá v tom, že po dosažení dohody se usiluje ^pf o dodatečný ústupek či výhodu. Příkladem by mohla být žádost manažera ááíf marketingu o nového pracovníka poté, co bylo dosaženo dohody ohledně dělt-ni "f^f^-povinností mezi jeho skupinou a jinou skupinou zabývající se marketingem. sJtsji Společné řešení problémů. Jak již bylo zmíněno, manažer by si nikdy neměl t gftiíi myslet, že čím více získá jedna strana, tím více ztratí strana druhá. Například *?q3 výroba může poskytovat údaje o výrobcích dříve jen tehdy, jestliže útvar prode- ^ J^ je zvýší rozsah každé objednávky a sníží frekvenci objednávek. ffi Hrozba konkurencí. Chytří vyjednávači používají hrozby konkurence, aby si y^ oponenti mysleli, zeje nepotřebují. Například Uniový manažer může použít tuto Jé^. ■ taktiku a bude vyhrožovat, že si jeho skupina opatří počítačové služby mimo -\£*4 organizaci, nebude-li personál ústředí vycházet vstříc jejím požadavkům. KOMUNIKACE A VYJEDNÁVÁNÍ 531 • Kompromis (taktika půl na pal). Může to být užitečný postup, když se dvě skupiny dostanou do slepé uličky. Manažeři by však měli být opatrní, jestliže druhá skupina nabízí tento postup příliš často. Může to znamenat, že ona druhá skupina již získala více, než by si podle vlastního mínění zasloužila. ■ Nízká nabídka. Směsně nízké nabídky a ústupky se často používají k tomu, aby se snížila očekávám* druhé skupiny. Manažer by neměl akceptovat tento typ nabídky, která nesplňuje jeho očekávání nebo cíle; ale neměl by ani odejít v domnění, že stanovisko druhé skupiny je nepružné. Proces komunikace by měl pokračovat. Různé situace vyžadují různou taktiku. Manažer by si měl být vědom existujících možností a měl by se snažit porozumět pozadí těchto možností. Vliv rysů osobnosti na proces vyjednávání Stejně jako je tomu v celé komunikaci, je i proces vyjednávání zkušeností silně orientovanou na lidi. Kromě pochopení cílů, potřeb a prám druhé strany se pokouší úspěšný vyjednavač rozpoznat a pochopit i důležité rysy osobnosti ostatních vyjednávajících jedinců. Vyjednavači přicházejí na vyjednávání z různého prostředí; jejich zkušenosti a jejich úhly pohledu se liší. Jejich sklony podstupovat riziko mají mnoho podob a jejich osobnost a postoje jsou zcela rozmanité. To všechno ovlivňuje jejich chování. Manažeři se musí zastavit a nahlédnout pod pláštík role, kterou druhá vyjednávající strana hraje, a ptát se, co skutečné tyto jedince motivuje. Znalost povahových rysů umožňuje manažerovi „číst" a porozumět druhé straně. Je to velmi cenný nástroj při vyjednávání. Role důvěry při vyjednávání Příznivý výsledek pro organizací bude pravděpodobnější, jestliže mezi skupinami účastnícími se vyjednávání bude existovat vysoký stupeň důvěry. Vyjednavači mají sklon považovat informování o potřebách, přáních a prioritách své skupiny za riskantní záležitost, a proto jsou ochotni to dělat pouze tehdy, jestliže panuje vzájemná důvěra (tj. jestliže věří, že druhá strana je také motivována ke spolupráci). Vysoká míra důvěry mezi dvěma protichůdnými stranami povede k větší otevřenosti a výměně informací. Manažeři mají sklon očekávat při vyjednávání určité drobné finty. Dokonce i relativně kooperativní vyjednavači často předkládají bezvýznamné záležitosti nebo přehánějí význam malých problémů, aby získali ústupek v tom, o co jim skutečně jde. V téměř všech takovýchto utkáních je klíčovou kvalifikací vyjednavače schopnost sdělit, že důsledně trvá na svém stanovisku nebo stanovisku své skupiny, zatímco ve skutečnosti je pružný. Krátce řečeno, zakrývá své úmysly. Je samozřejmé, že takovéto předstírání neznamená lež nebo podvod, a manažeři by si měli být tohoto rozdflu dobře vědomi. 532 MANAGEMENT Dobrý vyjednavač nikdy nezazené druhou stranu do postavení, odkud by mohla odejít jen za cenu ztráty tváře. Nabídneme-Ii druhé straně možnost výběru mezi alternativami či variantami (někdy vytvářenými jako směsice mírných a tvrdších požadavků), bude tato druhá strana spíše pohlížet na vyjednávání jako na kooperativní proces a bude ochotnější dosáhnout dohody. •4 ,« Konečně je-li vyjednávání vedeno korektně, může být efektivním nástrojem zlepšování komunikace mezi skupinami. I když to, co jsme v této kapitole řekli, bylo ň=ä zaměřeno na vyjednávání v organizaci, stejné principy platí i pro vyjednávání í$\ s vnějšími subjekty, ^ PM Přehled hlavních bodů til ■ Kvalita rozhodování manažerů závisí do značné míry na kvalitě informací, které -tW mají k dispozici. Komunikace je proces dosahování společného porozumění; „-;?-?>■ pro manažerské účely se používá k dosaženi žádoucího účinku. T^_t ■ Sdělení musí obsahovat všechny skutečnosti, které komunikátor pokládá pro ,k| dosažení žádoucího účinku za nezbytné. Jestliže není zamýšleného účinku JTi^f-dosaženo, ke komunikaci nedošlo. 'iff ■ Prvky komunikace jsou komunikátor, vnímání/interpretace, kódování, sdělení, Jr;& kanál/médium, dekódování, příjemce, zpětná vazba a šum. Má-li být dosaženo -=^fiji dorozumění a účinku, musejí být všechny tyto prvky v harmonické rovnováze. ^ íflfef ■ Neverbální komunikace je součástí každodenního života. Ačkoliv se v neverbál- Säf-t ní komunikaci neužívá slov, mohou být neverbální signály nebo pokynýii^í^l: nesprávně interpretovány stejně snadno jako slova. h£'I