1 fíízeiif projektů Typické problémy Mezi časovým plánem a použitými zdroji je vzájemná zúvislosL Dobrý konstruktér je obvykle rychlý a přesný a jím prováděné činnosti proto mohou být provedeny velmi rychle. Naproti tomu špatný nebo nezkušený kreslič je pomalejší a měně přesný, takže jeho činnosti mohou trvat déle. Plán odráží to, co mále v úmyslu udělat, ale lo není vždy to, co skutečně uděláte. Další stránkou tohoto vzájemného působení zdrojů je, že když necháte na jednom úkolu pracovat dva lidi, nemusí to nutně být stejně produktivní, jako když totéž dělá jeden člověk dvakrát tak dlouho, protože dva lidé musí strávit určitý čas vzájemnou komunikací. Někdy se manažerovi projektu nebo vyššímu vedeni nelibí celková odhadovaná délka projektu n chlčjí ji zkrátit. Takové zkráceni může být problém, jestliže se pouze sníží doba trvání úkolů bez odpovídající změny pracovního plánu, která by ukázala, jnk lze tukové zkrácení skutečně realizovat. Pro činnosti, které se dříve nedělaly, je obtížné získat přesné časové odhady. Musíte také věnoval pozornost všem příliš ambiciózním a riskantním přístupům, identifikovat a předem naplánovat rezervy. Jak bylo již dříve doporučeno, nejlepším řešením tohoto problému je dál doliromady několik lidi, včetně těch, kteří budou za činnost odpovídat, a nechat je vyjádřit své názory. Projekt „Výzkum materiálů" Na obrázku S-12 je použit program Microsoft Project k získání informaci o nejdříve možných a nejpozději přípustných termínech pro nás vzorový projekt. (Z důvodů nedostatku místu byly vynechány sloupce pro volnou a celkovou rezervu.) Díky formátu TSTETIL stačí jeu letmý pohled k lomu, abyste zjistili, zeje dosti velká rezerva na cestě pro úkoly A u B, za úkolem F a na ceslě pro úkoly G, H a K. Hlavní myšlenky • Odhad časuje vždy nepřesný a lze ho nejlépe udělat pragmaticky na základě zkušeností. * Síťový gnír nám může poskytnout informace o nejdříve možných n nejpozději přípustných termínech pro každou činnost projektu stejně jako o velikosti volné a celkové časové rezervy pro každou činnost. ~W.,~;]; 116 :i:;..":,"i-v-.....ľ> •"i ' i ~.......i ".....i —......i —i 9 Plánování rozpočtu Plán nakladli váni mílie pnmoci vyhnout se silimci, kdy skutečné náklady pmjekln pře-kmčt odhadované náklady nebo se vám nepodaří získat zakázku v dihledkn nadhodnocených nákladů vprilběhn návrhové nebo vyjednávači fríze. V léto kapitole se dozvíte, jak odhadovat náklady a seznámíte se s popisem několika nejčaslěji pouifrairfrli systémů provozního účetnictví. 7 Odhad nákladů •*■ Náklady mohou být uváděny pouze počtem potřebných pracovních hodin, což je situace celkem hěžná u výzkumných skupin, v nichž je vždy určitý počet pracovních hodin přiřazen k určitému projektu. Ná-£ klady se ale častěji uvádí v dolarech (jenech nebo markách), což vyžaduje převádění pracovních hodin na dolary. Obvykle existují různé hodinové sazby pro různé úrovně pr.icovního zařazení a náklady zahr-, nuji i nepracovní vyduje (například nákupy nebo cestovné). Obrázek 9-1 ukazuje jeden ze způsobů, jak i zpracovat pomocí tabulkového procesom souhrnný přehled a celkový součet odhadovaných nákladů na * časově mzdy a nepracovní výdaje. Obrázek uvádí hlavní prvky jakéhokoli úspěšného systému předběž-i. ně kalkulace nákladů: odhadněte množství pracovních Itodin (nejlépe podle kategorií) a nepmeovních ' dolarů pro každý úkol v každém oddělení nebo skupině, které jsou do projektu zapojeny. Nu obrázku 9-1 jsou odhadované položky zapsány většími čísly kurzívou. Obnízek 9-2 je dalSí příklad sestavy v tabulkovém procesoru. Zde je v levém sloupci seznam úkolů obsažených v projektu (na tomto obrázku od •-*1 začátku přednávrhové fáze až po ukončení celého kontraktu). J~ Plánujte náklady do takových podrobnortf, v jakých budete dostávat výkazy nákladů. Odhady nákladů jsou samozřejmě nutné pro plánování projektu, k získání a k realizaci zakázky. Obec-" ně platí, že byste neměli plánovat náklady do větších podrobností, nez v jakých budete dostávat ilčelni r t výkazy o nákladech. Nemá smysl dělat plány nákladů po dnech, jestliže jsou výkazy nákladů organizace poskytovány po čtrnácti dnech nebo měsíčně. Piány nákladů bez ohledu na to, jak se k nim dopracujete, by obvykle měly být sumarizovány za období, klení odpovídají výkazům nákladů. Avšak při započítávání takových věcí, jako jsou náklady na cestovné nebo používáni počítače, pracujte v odhadech s hodinami nebo dny a rozdělte je do měsíčních období. 117 Řízení projektů Pro|BM.-y!íz*irmfli3iírfáíu iikohfl-Oirtwsfma/orfí^ OddSIflnf: Afeteriäíľ Hodin» mäiíEnS CíBrim pnÁCE í y tel. 1 2 3 4 5 6 HnrJIny Dolary sea konzuli 25 í 4 2 14 lun. konzuli. 20 m 40 15 D |an. technik 10 D D DOLARY Sazba % Pracovní nákfaify 1150 Roíljnr 100 Přfmí nepracovní m MozisauCc-t-WislnínäkJaiy Z500 Mezlsouíet = Celková näkíady 375 Zisk 10 2B8 Celkem = Cena kontniktu 3163 Předpoklady: Zpracoval: Scrrvälll: Dat!™ Obrázek 9-1 Tjrpidf odhad iíllidä i podŕtfn tiluUntiiii presun. Stejně jako u časové diniEnze jsou nepřesnosti neodmyslitelnou součásti odhadů nákladů a je Lřcba s nimi počítat a tolerovat je. Ale tolerování takových nepresnosti neznamenaje podporovat. Cílem je snaha o maximální možnou přesnost a vědomí, že dokonalost je nemožná. Čím více úsilí vložíte do odhadu nákladů (nebo času), tím přesnější pravděpodobné bude. Obrázek 9-3 ukazuje, jaký vztah přibližně platí mezi náklady na zpracováni odhadu, velikostí projektu a přesností odhadu. V případě projektu investičních staveb se cena odhadů nákladů pohybuje mezi 0,5 až 5 procent velikosti (ceny) projektu, jestliže požadujete přesnost plus minus 5 procent. Bude-Ii vám naopak stačit přesnost plas minus 50 procení, cena odhadů nákladů bude činit pouze usi 0,01 až 0,10 procent velikosti (ceny) projektu. Metody „Prognózovaní (předpovídání)" a „odhadování" se často synonymně používají ve významu zpracování plánu pro dimenzi nákladů. Ve skutečnosti jsou však slovníkové definice těchto slov trochu jiné. V projektovém managementu máme na mysli množství peněz (nebo času), které bude podle očekávání potřeba pro realizaci určitého díla. 118 n ~i íšgšp.** t Plánování rozpočtu m ® .f m m ĚSf iff o OJ m 15 in 52 3 ___j CC O O OD 1^- en d CJ m CD ltj CD CD cn «I 01 Cv o in "(T CD m CD CT T- CD in m CD CD CD CTI m ■ o o T O t/J CD in m LĽI rt O CľJ CD "slín O -»r O m tc CD u: Cv in CD CD "T o ir tu *~ s CD CD CD m U3 « O. o CD cv U3 CD CD CZ) CD ta ■*~ TT n g CD O E CD CD ■«r O CD ££J CD 1=3 «J •n CD CD O CD CM (d OT CO CO CD CD CD CD EC tn co o ä cm CTI CD O to CD o ,*3- CD CD CD m cm CM CO o CD C3 in CD in 5 ta CD J*- CD m to CD O CD CD CQ ta r~ ° S o CD r*-cu CD CD C\J O O SI DD «a CO CD CD Öl CD CD CD S CM C»3 CM u? CM CD CD CD in CD CD CD O «a cm í* to 3 CD CD ITJ CD m UD T CD CM d o CM li a ca ■o u G 4* 3 ca S 1 C3 13 II TJ O ii (D n» TJ I D. H» ES ta g E «i ti E= ü D en (D w n» II c: □ N II 11 ifíí lii. H ni 1) ! II WJ 01 tu TJ Ž« s^ g n H« g S ^ (U E KU •o ■e o úľ II TS □ í, ! I U 11 >■ C/1 £ "a u S Q T3 II Íl Í II II g o e 3 «1 I II 11 -D W °1 S* »g u c? 03 (] -5 rct o o Obrázek 9-2 Sůuhnoť (feramlilmil} pľíwvíi f pricavníri todb i vfdtjk vi fortií iahoöurrfti prweunt, 119 Řízení projektu Náklady na odhad (dolary, log. stupnice) +-S%pfD5nost +- 5% pltsnosl - 50% přesnost +- 50% pfanoit + Velikost prnjaktu (dolaiy, Ido. stupnice) Obrázek 9-3 Yíiil neiä u lidy u ijimoyiiif «Ititli, nüatfpnjiJcli i pfaiostTttftiih. Kdyby vás požádali, abyste odhadli hodnotu %, mohli byste to udělat s libovolnou přesností, protože jr je známá veličina (3,14159...). Kdyby se vás však zeptali, jak dlouho bude trval televizní přenos fotbalového zápasu, pravděpodobně byste odpověděli dvě hodiny. Nyní odhadujete dobu trvání budoucí události na základě předchozích podobných událostí. Mohli jste provést odhad luk, že byste st vyhledali nejdelší a nejkratší fotbalové zápasy, které se kdy hrály, a podívali se na časy všech ostatních fotbalových zápasů, o jejichž délce existují záznamy. Byli byste se dověděli, že převážná většina fotbalových zápasů Irvala v rozmezí od dvou a čtvrl do dvou a třičtvrlČ hodiny: proto dvě a půl hodiny je přiměřený odhad. Ve skutečnosti všnk Iblbalový zápas, na který se budete dívat, nebude trvat dvě a půl hodiny. Pravděpodobnost, že váš odhad je správný, je nulová. Jediný způsob, jak můžete zaručit, že skutečné náklady nepřekročí váš odhad, je, že vás odhad bude velmi, velmi vysoký - což bude asi znamenat velmi malou pravděpodobnost, že projekt bude povolen. Skutečnost, že nebudete mít pravdu, znamená, že byste si měli zvyknou! na to, že se budete mýlit, a nebát se toho. Ale lim nechci říci, že byste se neměli snažit být přesní. Přes všechna lato rizika je cílem odhadování plán, který má smysl, tedy takový, který můžete použít, abyste o návrhu projektu přesvědčili svého zákazníka, vysvětlili svému nadřízenému své postupy a získali dostatek zdrojů na jeho úspěšnou realizací. no Plánování rozpočtu 6 3 + 3 11 9 + 2 19 J + 5 + 6 36 _Z_ \^L / -,T Obrázek 9-4 ':i- HSHidy u projdi jw» »»Bern iSUacU u vfedijr pnjáiwť ákaíjr. fi i Nejdřív plánujte, potom odhadujte. "* Nemá smysl snažit se odhadnout rozpočet na činnost, dokud nebyla stanovena doba jejího trváni. Kromě loho byste měli něco víc vědět o předcházejících a následujících činnostech, abyste mohli lépe de-ř finovat činnost, pro kterou odhadujete náklady. Tak možná zjistíte, že následující činnost leží dál ve směru loku, než se na první pohled zdá. Pokud tomu tak je, činnost, kterou odhadujete, je pravděpodobni ně delší, n proto laké bude stát víc, než jste si původně mysleli. Provádějte odhad nákladů každého úkolu. *** Při odhadování postupujte tak, že projekt rozložíte na úkoly u činnosti pomocí hierarchické struktury "■> činností fWBS) a sítových grafů. Rozpočet pro jakoukoli větší činnost je součtem menších úkolů. r z nichž je vytvořena, jak ukazuje obrázek 9-4. Obecně řečeno, používejte co nejvíce detailů. Pro každý " ä úkol hierarchické slruktury (WBS) by měl existovat samostatný odhad {lakový jako na obrázku 9-1) zpracovaný zodpovědným vedoucím úkolu. Zkrácené postupy Existuje celá řada způsobů, jak provést předběžný odhad nákladů. Použili co největšího množství detailů se nazývá metoda „zdola nahoru". Hlavní projekt se rozdělí na tak malé pracovní balíky, nby bylo možné provést přesný odhad. Odhad náklad ů na celý projekt je pak součtem odhadů pro jednotlivé pracovní balíky. Pro odhadování nákladů některých menších pracovních balíků existují zkrácené postupy. Můžete použít podobností a rozdílů s jinými úkoly a obejit tak u druhého úkolu celou jednu úroveň rozkladu na další podrobnosti. Nebo můžete použit poměrů nebo standardů k odvozem jednoho menšího úkolu od druhého. 121 Řízení projektů Abyrtc získali odhad nákladů celého projektu, lečtěte podrobné odhady úkolů každého pracovního balíku a upravte je, jestliže le celkový loucet zdá nepřiměřený. Kdykoli použije te vzestupnou metodu {„zdola nahoru"), zkontrolujte ji sestupným odhadem („shorn dolů"). Sestupný odhad se provede jako první, rychle u uvážlivě, n pak se odloží. Dejme lomu, že vzestupný odhad činí například 10 milionů dolarů. Váš sestupný odhad, který si nyní vyliledále, je 5 miliónů dolarů. Vrátíte se zpět a podívate se na každý jednotuvý pracovní baiik ve vzestupném odhadu, abyste zjistili, kde vznikly nudměrné náklady. Zkontrolujete každý balík, abyste objevili, do jaké míry došlo k nesprávným odhadům, pokud jde o množslví nárokované práce. Nebo váš sestupný odhad může ukazoval, že by celý projekt měl slát 20 milionů dolarů. Projdete všechny detaily, abyste zjistili, co jslc přehlédli nebo jaké nepodložené zjednodušující prognózy byly učiněny. Úlohou sestupného odhadu, který očividně není přesný, je poskytnout úhel poliledu. z něhož lze podrobit důkladné kontrole vzestupný odhad. Parametrický odhad nákladů (odhad analýzou parametrů) Tulo metodu si objasníme na situaci, v níž potřebujete získat nějaký software na podporu svého projektu. Obřízek 9-5 ukazuje vztah mezi projektovými náklady n počtem řádku kódu (tj. počet příkazů programu ukazujících jeho velikost), klerý bychom mohli zjistit, kdybychom analyzovali velký počet předchozích projektů programového vybavení počítačů. Stínovaná plocha na obrázku by obklopovala shluk bodů, z nichž každý představuje konkrétní projektový výstup. Jestliže budeme zkoumat tyto projekty podrobněji, položíme si otázku, kolika samostatných modulů se týkaly. Pak by se mohly naše datové body oddělit a viděli bychom budoucí vývoj (trend) jako na obrázku 9-6, kde řádky jsou základny menších shluků datových bodů. $ v - 'j ľ" ' _L' Radkykítíu Obrázek 9-í '1 Plánování rozpočtu - »- 5 a vice »■2-4 RJnkykddu >■ 1 Moduly Obrázek 9-6 Srnbj tafcgclho vfnjt dJiji i otiíita H tíftjí zoHbmIi pňt jrafluiwfek nodiilL Jak je velký 7 Jaký je jeho charakter? Kolik nové práce je zapotřebí7 Kdo bude prácí provádět? Jaká jsou omezení technického vybavení? Kde a jak jsou použity? Jaké problémové faktory zde existují? Toto je právě podstata parametrického odhadu nákladů. Používajä se historické údaje (údaje z dříve realizovaných projektu) týkající se mnoha faktorů: Velikost (cena) projektu: Použití programu Úroveň nového návrhu: Zdroje: Využiti: Zákaznické specifikace a požadavky na spolehlivost: Vývojové prostředí: Parametrické modelové odhady jiou jen tak přetne, jak přetne jsou použité vrtupnf údaje. Když se pak váS projekt bude nacházet uvnitř daného rozmezí historických údajů, stačí pouze vložit pa-' rametry vašeho projektu do vícerozměrového regresního modelu a získáte odhad nákladů pro svůj projekt Existují různé parametrické modely pro odhadování nákladů. Odhad, který z nich můžete získat, je pouze u jenom odhadem, a jako takový bude nepřesný, jestliže vaše vstupní data (např. zdroje) jsou špatně odhadnuty. Upozornění Odhady nákladů se často dělají předčasně, dříve než je plní pochopeno a definováno zadání a harmonogram pnící. Takové odhady se potom musí předělávat nebo přizpůsobovat poté, co je definitivně 723 Řízení projektu stanovena specifikace provedeni n harmonogramu prací. Je jasné, zeje mnohem efektivnější odhudovul náklady, tiž jsou definovaný druhé dvě dimenze. Avšak definice projektu může začínal s předem mřenými fixními náklady jnko s nejvyšší prioritou „trojimperalivu". V tom případě jnusíte do tohoto omezeného limitu nákladů dostat tu nejlepší kvalitu a časový plín prací. Dobrým řešením je použít hierarchickou strukturu činností s přiřazenými náklady (nákladovou WBS), v níž rámeček každého úkolu mít na zkoušku přiřazenu určitou část nákladů. Tyto subjektivní počáteční rozpočty úkolů jsou potom opakovaně upravovány, jak postupuje plánovaní podrobností. Existuje varovný signál, na který si musí manažeři projektů dávat pozor, když dostávají odhady nákladů: rozpis požadavků na práci vyjádřený v měsících na osobu v člověkoměsících. Je to vitrování před nebezpečím, protože to často svědčí o rychlém nepromyšleném odhadu ze strany jeho autora (a ne proto, že by šlo o nevhodný způsob měření práce, í když hodiny jsou patrně lepší). Člověk, který dokáže splnit úkol za dva měsíce, nemusí být k dispozici, když to bude zapotřebí. Nebo úkol, který dukáže jedna osoba provést za tfí měsíce (tři člověkoměsice), může vyžadovat čtyři osoby, jestliže bude muset být dokončen zajeden měsíc (čtyři člověkoměsice). {Tuk zvané „rozvrhování řízené spotřebou pníce"), tj. časové plánovaní práce nu základě pracovního výkonu, je novou vlastnosti Microsoft Project 98. Pokud tento program používáte, buďte opatrní, protože zdvojnásobením práce na úkolu se automaticky zkrátí doba trvání úkolu na polovinu.) U dlouhých projektů ic pojfotěte proti inflačním ztrátám. Aktuálním problémem dnes je, jak zahrnout do plánu inflaci. Takové plánování lze provádět jen velmi obtížně a obezřetně. Zabýváme-li se budoucností, nemáme bohužel žádné záruky, takže nějaký způsob kompenzace je třeba zvolil. Proveďte ten nejlepší odhad pracovních hodin bez ohledu na to, kdy se bude činnost realizovat Puk odhadněte mzdové sazby pro tyto pracovní hodiny a finanční částky pro nepracovní výdaje v současných dolarech. Ve spolupráci s odborníky na finanční plánování ve vaši organizaci pak můžete na tato čísla aplikovat inflační faktory dalších leL Další aktuální otázkou, o kleré musíte přemýšlet, je zvýšení produktivity v důsledku rychlého rozšiřování nových nástrojů, např. návrh a inženýring podporované počítačem (CAD/CAB). Podobné nástroje existují pro tvorbu nehmotných výstupů, pro kancelářské prace aid. V mnoha případech tyto nástroje zkrátí čas a sníží náklady nn realizaci daného úkolu nebo činnosti. Ale než se tylo přínosy dostaví, je třeba investovat do jejich nákupu (což obvykle vyžaduje investiční výdaje) a vyškolit pracovníky, aby je používali. Také se může příznivě projevit křivka učení se (nebo zkušenosti), což znamená, že budoucí náklady mohou být nižší než s-oučasné. Systém nákladového účetnictví projektu Abyste mohli tvořit výkazy o nákladech na projekt, musíte mít systém projektového nákladového účetnictví, což je nástroj vedení a sumarizace nákladů na projekt a projektové činnosti nebo úkoly. Jestliže vaŠE firma nemá systém projektového nákladového účetnictví, můžete plánovat váš projekt například pomocí softwaru křížení projektů nebo tabulkového procesoru, ale prakticky nebudete mít žádnou možnost sledovat skutečné náklady. Výše uvedený systém se skládá z následujících prvků: • Pracovní náklady (mzdy) Lidé ve vašem vlastním odděleni Další lidé ve vaší organizaci 124 Plánování rozpočtu • Režijní náklady • Nepracovní (věcné) výdaje Nákupy Subdodavatelské smlouvy Cestovné Platby za užívám* počítače ■ Všeobecná a správní režie Existuje mnoho různých variant systémů projektového nákladového účetnictví lišících se v podrobnostech. Některé z nich jsou uvedeny v tabulce 9-1. Pro jednoduchost předpokládejme, že organizace má třt projekLy (A, B a C), které všechny začínaji na začátku a skonči na konci fiskálního roku. Nezáleží na tom, zda jde o práci pro vaši společnost nebo pro cizího klienta nebo zda za ni bude zaplaceno prodejem zboží nebo bude fakturována v rámci kontraktu. Jde o to, že zde musí být určitý způsob přiřazování nákladů těchto (ři projektů k různým zákazníkům nebo skupinám produktů. Tabulka ukazuje čtyři metody přiřazování těchto nákladů při třech projektech. U metody 1 jaou přímé pracovní a přímé nepracovní náklady přiřazeny k projektu a jejich součtem se získají celkové přímé náklady. Všechny účty režijních nákladů se spoj i v jeden celek u rozdělí se na každý projekt v poměru k přímým celkovým výdajům. U metody I jsou stejné a fakturace za každým ze tn projektů by byla také stojná. U metody 2 se přímé pracovní a přímé nepracovní náklady účtují stejně jako v metodě 1, ale režijní náklady se přiřazují ke každému projektu podle množství přímé práce, kterou nárokuje. Nicméně všeobecná a správní režie je rozvržena na projekty podle celkových přímých nákladů jako u metody 1. V tomto případě fakturace k projektům nebude stejná. Projekt A bude stál více než B, který bude suit více než C. Metoda 3 a její varianty představuje nejběžnější lyitémy projektového nákladového účetnictví. U metody 3 se s režijními náklady pracuje stejně jako u metody 2 a přímé nepracovní náklady jsou vedeny stejně jako u obou metod 1 a 2. Ale v tomto případě se všechny tylo položky a přímé pracovní náklady spojí, aby se určily vlastní náklady, a k nim se připočte poměrná část všeobecné a správní reži-e V tomto případě dospějeme k ještě vyšší fakturovnné částce pro projekt A. Metoda 4 je jednou z mnoha běžných variant metody 3. S přímými pracovními a režijními náklady se zachází stejně jako u metody 3, ale nákupy podléhají poplatku za manipulaci s materiálem. (U metody 3 je tento manipulační poplatek za materiál zahrnul do všeobecné a správní režie; u metody 4 je vyjmut z všeobecné správní režie a přiřazen k projektům v poměru k jejich požadavkům na nákup.) Ale. k jiným přímým nepracovním nákladům, v tomto případě je to cestovné, není připočten manipulační poplatek, jak je vidět u projektu C. V důsledku toho dostaneme zcela jiné vlastní náklady. Nakonec je opět kalkulačné rozvržena všeobecná a správní režie a výsledkem je zase jiné rozložení fakturovaných čáslek. 125 Řízení projektů Tabulka 9-1 Ctyff bEtí ijrtfarr prajetťovťíp ludidovSo icrtnkivf n pffldidi iff projekt! (v tiiídil dobil). Feofekl A Projdi B Projekt C Hepfimť nálibdf Celkem Přímí pracovní JO 3D 10 Přímí nepracovní 0 20 40 Reíit ni přímí pracovní 90 ' Víeobeoiá i jprávní leite 30 - Hríodal Fíími putovní 50 30 10 Píímí nepracovní . 0 10 40 Přímí cefttm SO 50 50 Relic ni etikovi přímí 40 40 40 Celková náklady 90 90 90 Ustati Přímí pracovní 50 30 10 f řími nepracovní 0 20 40 Přímí celkem 50 50 50 Helfe ni přímí pracovní 50 ID JO YJeobeojí i jprívníreíit Heiie ni celkoví přímé 10 10 10 Celkoví náklady 110 "10" 70 Htbdi! Pííiiié pracovní 50 30 ID Beiie na přímí pracovní 50 3D 10 Pfímí nepracovní D 20 40 Ylailní náklady I0D (0 ~Í7 Yleobeniá úpravní reíie Utlie na vlatinínäklidy 12,5 10 7,5 Celkoví náklady 112,5 -------- !0 --------Í7.5 --------- HttocM Přímí pracovni 50 30 ID Relie ni přímí pracovní 50 3D 10 PFÍmŕ nepracovol - nákupy 0 20 20 íeíie na minipiilacis materiálem 0 5 5 Přímé nepracovní 0 D 10 Vliiťnfnáklijy "Ü~ ~[T ~ß Vleibtcni a iprávnítelíe Reiienivlulninaklaiy i í,8 5,1 =20 Cdkove náklady______________________1ÖT ^T löfi }• 150 I2D = 150 = 120 = 270 ran üb,, Cul mil DrflÜJllllTTTJrirV tVtfftídJllilrFti^iipUrlil NriíW(r(fijiJ]fr)(|rTíliJ JÜJbfj n pnuty i řjbnnl Tliittailfiwiu/ntriij naQui = 270 = 90~| = 30 ) = 120 = 270 = 90 } : 120 1=270 = 50' = 10 *\ > = 120 } ■3D } = 270 12S Plánování rozpočtu Používají se všechny tyto metody i mnohé dnlší. Manažer projektu musí rozuměl metodě své finny, aby věděl, kdy má využil pomoc subdodavatelů a kdy použit interní přímou práci. Projekty i— Práce= Vlastní oddelení t Vaša Jiní oddelení + Jejich Režie ■ Čas Dovolená svátky Pracovní neschopnost • Doplňkové formy mzdy ■ Výdaje oddělení • Amortizace (odpisy} Tento rok ^_____ Předchozí roky Investice Nepracovní (věcné) výdaje • Nákupy ■ Cestovná Všeobecná a správní režie + Vase t Vaše + Jejich + Jejich • Podíl na reíll společnosti - Podlí na real skupiny • Podíl na režii odboru (divize) Obrázek 9-7 InpotMnlioy. idroj Jiilidy líiinipni technickí a vididi ptiatnit/r". Poinimfy k pr'tdniltc Hiltaai B, Rámují., Cepyriihl ■ I b | 81| » I > I " I >~ I JĽ KSidiKAqnw .a a J J e S ■f li vB"ŕm EKAfe feS@v: ;»feS? Siftffi^ StoMoat E aaua^iiípi^iipíN W i—r i i i i i—r i i i i—r i I t I k I ŕi I at | t I "KT K I ZZ I 51 5 I II I U I t I 8 I li I II I t r undjiAtywpvr vwW í J £ .3 •3 ľ Ži If 3 O SF S 1 s- t- «• 1 ? .3, a ér t 1 nm. fals-i ifciia-j ÚttlM Pn|rttPn|riti urtnc&.31.7,IJ 1,1 I Ľ8CT I Sfall i g I it I ň 11 I» I ■ In In I ii In Im I« n I j I i In I n In la In la lu 11 u I t I n Ma Obi BMAfOsI HM ^ I í! IS «S I •ô * a i ľíirt íliro «fcwfafr nbUrriiW 1 u»r 1 Iltoii , . Djm .. bitu ínm Čflttfllt mu n 1 u 1 1111 Ml 1 n 1 t 1 ti Ml 1 n T II H«lil(I!|l Ml 1111! 1 1 111 117 111 i i i m lu m is i» m » Pn|sUB 40d t-T- I —'"V ram M o; ■ í» i JBHÍQini Ott H BI [fell H 1« TO OtotH IM fHH IN £^_aiSinti.llti ^"" i. Ä H ; o*" Pm|iHA 30d \J~-----------j------Y i i o«< mm H Own 151 um m IM Stal M Ml CiL H Pm[t*trni|ikll Mu« ti. H. 7. r Útil | Mlik <$> lnul V Itaul I Řízení projektů ďaWkSfeŕ wsmmšmt mšEm^mtrnm Obrázek 10-10 Hirtopumlnjl pro »nlmWS nltínrf vlraj ilb k tuovťoi» plíii u otríria IW, i« ......n i Vliu omezených zdrojů ■Ä^^ď^jjgg^g ^N^&g&ašgsS ^4^#I\^X^^^i Obrázek 10-11 Hutsgranzdrsjt pro ixlmlnil jatUtof zdnj bdi kíunťmi p|in ia ibiiih ID-9. 7« nížení projektů Obrázek 10-12 Hitapninlrojl prs zdroj pnu ttuovťm plína ni obrfrin ID-?. 146 Vliv omezených zdrojů I L Zrychlený plán (Kritický stav) Plán 1------->• čas Nárdaďy na týden (resp. dan, masle) = hu zrychlení C -C Obrázek [0-13 lompromii msá Sum a iílduŕjr. ••' Rezerva = 4 Úsporu SQO $ týdnä trn získat Jen za Elyíl týdny, při tomto zkráccnľse cesta C-F-J ravnfí stana kritickou cestou. Obrázek 10-14 funí nnňmf btinovf oiiurfowtf tSbif paf (THJUM) nbnjrď, h lipon IDO dobři tfdal ha lílat j« pRikricaiTa ItflUfiaj, p!i nimi h chü C-f-J nvnB rhni biticloa arita. (V iíriilottí amlen potiti jtrtn4y > C-f-J a B-E-H, h[ nUo být lipJCikiílK iíaut B pom oUrtfdqr, a tím ú adr&t pom jatu biicba orta.) 747 i 1 t !! í I I i - —^ ňízenf projektu J i í t I t I t Celková i I PokraCuffcf PITmé - Čas Obrázek IO-IÍ j HilcaiüJDBÜ pflML ■ Obrázek 10-15 ukazuje tento jev z jiné stránky. Křivka přímých nákladu znázorňuje náklady souvi- ' sející s realizací projektu, které jsou závislé na řase a za kíeré při zkráceni projektu platíme cenovou ' prirážku. Kromě toho zde jsou fixně rostoucí náklady související s projektem, napr, pronájem generátoru elektrické energie. V této situaci existuje gas zkrácení, který povede k nejnižším nákladům za projekt. ' Typické problémy Největší problémy se zdroji se objeví, když dojde Ke změně časového plánu projektu. Může to být způsobeno změnou vašeho projektu nebo jiného projektu nebo posunem termínu zahájení projektu. Jak ' jsem uvedl v kapitole 3, nikdy si nemůžete být jisti, který návrh projektu bude schválen nkdy bude skli- J tečně zahájen. Proto musíte být neustále ve střehu, sledovat tyto změny a jejich vliv na zdroje, které máte v plánu použít Na začátku manažer projektu vymyslí projektový plán, který delajlizuje projekt do J ůkolú a milníků až do jeho ukončení. Polom doplní časové odhady ke kuždé činnosti, aby stanovil termín dokončení. Tyto odhady jsou založeny na přcdpokl adu, že zdroje - především lidé ve vlastni orgu-r ! nizaci - budou k dispozici jak na začátku, lak vpriihĚhu konkrétních úkolů. Avšak jak postupuje čas i i projekt, mění se priority uvnitř organizace. Když se tak stane, slíbené zdroje se obvykle přesunou na projekty s vyšší prioritou (což jsou obvykle ty, kleré mají větší potíže). To pak vede ke změně termínu , dokončení projektu. Manažeři projektů musí lakové ztráty zdrojů předvídat a počítat s nimi ve svých plánech. Jinak se dostanou do nepříjemné situace, v níž se budou snažit vysvětlit důvody časového sklu- f zu zadavateli, který je sám žádným svým jednánlrn nezpůsobil. > Jiný problém může nastat, když budete chtít vyujft pomoc z jiného odborného útvaru uvnitř vaši organizace. Představte si, že váš projekt potřebuje porfloc útvarů A, B a C (bez ohledu na to, o která odděleni nebo divize jde). Současné prognózy vytížení těchto útvarů jsou uvedeny na obrázku ]0-tři. Cnsová období mohou znamenat dny, týdny, měsíce, čtvrtletí neho roky. Jestliže pníce, kterou pro každý další útvar máte, vyžaduje přesně tukové množství času, které je uvedeno pro útvar A dosud nepřidělené, můžete očekávat následující reakce. Útvar A vám bude moci vyhovět a vaše požadavky j budou přesné (a žádoucím způsobem) vykrýval jejich nevyužitý ěus. Útvar B vám pravděpodobně bude , chtít „skutečně" pomoci a bude tvrdil, že správně nechápete obtížnost úkolu. Budou se vás snažil 148 T- Vliv omezených zdrojů přesvědčil, že úkol vyžaduje daleko více pníce, než jste si mysleli, a pravděpodobně se hudou snažit nalcinknout vaše potřeby, aby si mohli zaplnit nevyužitý čas. Olvar C nebude ani ochoten se s vámi bavit, proiože má už příliš mnoha práce. Proto jsou informace o pracovním vytížení jiných útvarů důležité, jestliže potřebujete jejich pomoc. Existuje ještě několik stabilních problémů, na které byste si měli dávat pozor. Nalézt vysoce kvalifikované členy týmu je vždy problém, protože jich není nikdy dost. Často budete musel použít jen to, co je k dispozici, než abyste měli to, co je ideálni. Uvolnění jakýchkoli zdrojů z jejich projektu obvykle zabere víc času, než se předpokládá. Získal odpovídající čas od jednotlivců, kleří jsou na vašem projektu jen na částečný úvazek, bývá složité, ale za pokus to stojí. Když to musíte řešit, snažte se spíše jim naplánoval celé dny než jejich Části. Počítače jsou velmi užitečnou pomůckou pro analýzu a sestavovaní přehledů potřeb lidských zdrojů na více souběžně probíhajících projektech a mohou vás upozornit na potenciálni problémy s omezením zdrojů. Pokud se počítače používají na podporu plánování (nEbo Čehokoli v této souvislosti), existuje nebezpečí vložení nesprávných údajů nebo chyby v programovaní. U standardních programů pro řízení projektů je software vyzkoušen, ale stále se zde může vyskytnout chybný vstup daL Abysle se tomuto problému vyhnuli, ověřte si datové položky nebo proveďte rychlou ruční kontrolu výstupu. Nikdy slepě nepřijímejte žádný počítačový výstup jako svátost Odborný útvar A 1 Z 3 4 Časové období Odborný útvar B -fř. 12 3 4 Časoví období Odborný útvar C fuj Pf] %Ú li lihu Jt/íl f-tni m ■si -*. ■- 'S>! Ulíl r jt J4-ÍJ 3/ 1 Časoví obdobľ n Normální pracovní náplň, svatky a dovolaná Schválena projekty Volný čas k dispozici pro další projekty Obrázek 10-16 'lupin priamír lílHi pra IR rtru» yt Byhck lumß oMobíd. 149 Řízení projektů ^-v^ Mísíc a povolena tiodmy 1 2 3 4 S G Ukal ^^ 16D 16D 200 160 160 ZOO nebo projekt Výzkum materiálů 100 4 Z 60 80 100 Vývoj Inkoustu 20 G0 BD GO 40 Vývoj pera 40 40 40 Chemická společnost 40 Celkem Imdln 120 64 122 200 160 100 K dispozici -10 SE 78 <40> - 100 nsbo Obrázek 10-17 Fliamií iWíJhIbIo pnrayifla «buojícíbifliiffli liiíd Projekt „Výzkum materiálů" Projekt „Výzkum materiálů" můžeme použít pro ilustraci problému s přirazením zdrojů. Cheryl Wi I li-amsová má podle plánu pracovat na třech projektech a také má v úmyslu účastnit se konference Chemické společnosti. Prognóza jejího pracovního zatíženi (obrázek 10-17) ukazuje konflikt Jakmile je identifikován, lze začít s opravnými akcemi (např. naplánování přesčasové práce, zrušení její účasti na konferenci nebo Wedání jiného chemika, který by pracoval na projektu vývoje pera). Obrázek 10-18 je TSTETIL pro náš vzorový projekt uknzující specifické kategorie zdrojů požadovaných pro každý úkol. Podobá se obrázku 7-19. Obrázky 10-19 a 10-20 jsou histogramy zdrojů pro dvé z těchto kategorií zdrojů. Ve složitějších situacích, kdy je třeba zohlednit více projektů, svátky a dovolené, je počítač obvykle schopen zvládnout zpracování údajů lépe než člověk samotný. Počítačový software často obsahuje možnost plánováni priorit, přičemž plány projektů s nízkou prioritou jsou přepracovány tak, aby nepřekážely projektům s vysokou prioritou (což vede obvykle k zpoždění projektů s nižší prioritou). Vlastnost „Co když" (možnost tvorby simulačních alternativ) je ve většině softwaru rovněž obsažena a umožňuje manažerovi projektu analyzovat všechny důsledky různých alternativ plánů. Hlavní myšlen ley • Zdroje, aí už lidské nebo materiální, se musí v projektu přiřazovat uvážlivě. • Síťový graf přináší do přiřazeni zdrojů větší jasno. ■ V každé činností, kritické cesty anebo projektu lze vždy hledat kompromis mezi časem n náklady. • Počítače mohou v mnohém projektové plánování usnadnit, avšak je třeba se vy varovat zápisu nesprávných údajů a chyb v programováni. 150 '1 ť1 Vliv omezených zdrojů Obrázek 10-18 Wi lllhllLpfOTiunnf pnjttl íkiiiijrdifwcifickr poliditio- n iJraje probity dliL i k 151 ~~i Řízení projektů Vliv omezených zdrojů Obrázek 10-19 Hštopin idrcjl pra itaiMií iritofri i íiwrfmi plim nomSia projtUi irtdsiííii n obrúb 10-14- mMmmummmmmmm wsmg%ĚĚmďš®$MmĚBt wmmm^M:fmm^^^m mwmw^mmmmmmMmmMŘ mmmmmmm»mmm Obrázek 10-10 Cit* iBtoframa zdrajS pro 'aUiífn k iuarfiui p linu vannífn prajdciu imkirmo i» «bríiia ltt-11 Í52 153 Řízení projektů Obrázek 10-20 (PeknEmíiil). 1 Í54 11 Rizika a rezervy Vlélo kapitole se budu zabýval zdroji rizik o riziky v piojekteck Dále .ve budu věnoval rczervclm, které jsou protiváhou rizik, a popíši, jakým způsobem se rezervy do projektu vkltidaji a jak snižuji míru nejistoty. Rovněž bude vysvětlena, jak v tělo věci mohou pomoci počítačové programy. Rizika Riziko je přirozenou součástí projektu. Tabulka 11-1 uvádí některé faktory, které vedou k většímu nebo menšímu riziku. Riziko je nutno rozpoznat, snížit na možnou nebo únosnou míru a zbývající riziko je Ifeba zvládnout. Obrázek 11-1 ukazuje, že jestliže realizátor nemá žádnou rezervu pro nepředvídané události (o nichž se pojednává dále v této kapitole), ponese veškerá průvodní rizika. Pokud realizátor vIdží do projektu nekonečnou nebo neúměrně velkou rezervu, zadavatel pravděpodobně takový projekt nepřijme, A tak reálná velikost rezervy na nepředvídané události má za následek rozděleni zbytkového rizika mezi zadavatele a realizátora projektu. Jedním z řešení je provést více časových (a nákladových) odhadů pro každý úkol. Pak může manažer projektu a manažeři úkolů rozhodnout, který odhud budou prezentovat při výběrovém řízení, S rizikem jde vždy o „něco za něco" (viz. obrázek 11-2). Čím kratší je navrhovaná doba realizace (nebo nižší cena nabídky), tím větší je riziko překročení času (nebo nákladů). Riziko má vidy fyzickou a ptychologickou rtránku. Riziko se ve skutečnosti skládá ze dvou složek: hmotné (např. finanční) ti psychologické. Psychologická složka je často závažnější, protože někteří lidé mají velmi malou schopnost připustit hmotné riziko a trvají na „záchranném polštáři" pro své časové a rozpočtové odhudy. Mnozí technicky vzdělaní pracovníci (např. inženýři a programátoři), zvyklí pracovat s přesnými čísly, nesnášejí provádění numerických odhadů (času nebo peněz), které se mohou později ukázat jako chybné; proto mají nízkou psychologickou toleranci ke tvorbě optimistických, odhadů Času a nákladů. Tato psychologická hrariéra je pak vede k tomu, že dělají pesimistické odhady času a nákladů, aby pak skutečnost vypadida lépe. (Tento předsudek avšak nebrání naivním jedincům, aby naopak vytvářeli odhady optimistické.) 155 Řízení projektů Tabulka ll-l N&tirí íiUoiy tnrMujídráib přijeta. Faktor Nižší rizito Vvi!í riziko VV:;J Co le i:;i vynořit Podobné dfivějií práci Úplni tito nnvÉho ':;-í; |ihie to mí udělit Dolíe zaimo Neznámo Mg Dcha ttvánf projiklu iiálki (mtnlí iince, feis změní svit) Dlouhá («Ikovf podrnfaty sí moliou změnit) ";--i nibo velmi kritkí (iádtý časový prasUr " &.; prořeleníprohlíími) "■-$*■ Předchází zhienoil se ndivateltm (objednatelem) Uspaní Hepříteliki a nepřízniví '"--:^' Význam projektu f m management ralíorganizan Nejvyltí priorita Nedůležitý ;M6 Dostupnou kyalilikivanych zdroji Bohatá Hilliri poradovaní dovednosti chybí titb' ::^i: poiiřeny jitými úkoly v'fti Co míjí zi tiku členovi projektových i podpůrných týmů Odpovídající ztuienasli i ui dříve ipoíu pracovali Nedostatek odpovídajících zkulenotlí '"i— i společní lýmoví price iäffi Čemu věří a jiti mají postoje členové Jmu přisvědčení, ie „leojimperaliv" lis splnil Míjí výlňdy pobd jdi o splnění podmínek gy ■ prefflktovfch 3 podpůrných týmu „tíojimpcrativu" nebo jsnu přesvědčeni, it ji'üj'-; nelze dodržet. W!i^ Zdroje kritických wutístek i materiálu Více spolehlivých zďrojů Jin jeden zdroji nejistot spoleklivoití í,-?äR Povili prajeilu (pobud ul nijakou dobu běii) Vynikající Velni lpít» iS^ií Zbytkové riziko realizátora (fesitele) po vloiení rezervy Vysoké Žádná Žádná rezerva Rozsah možných razarv, I kde zadavatel (objednatel) a realizátor (resriel) rtzlko sdílejí Obrovská vollkost rozBrvy *■ Vlastďrlzlko projektu Žádná Vysoké Ü pfeife Obrázek ll-l Ibrtbvťriiib m Sát cti rivisíu vlutifr tili« projefai i nikoli rezerryr plín. 156 Rizika a rezervy Nejnlzšľmožriä Najvysäľmožná čaria prafektĽ cana projektu Cena nabídky projektu $ Obrázek ll-I lompronii mi ranní ■ riziken. Vyšili manažer má jiný úhel pohledu, Většinou je mu podřízena několik manažerů projektů nebo úkolů. Může proto rozložit své riziko na několik projektů nebo úkolů. To znamená, že jeden projekt nebo úkol může být přečerpán, ale pravděpodobně bude kompenzován jiným, který bude znse nedočerpán. Obecně lze říci, že když se dva lidé dohadují o Časovém plúnu nebo rozpočtu úkolu nebo projektu, podstatou sporu není odhad sátn o sobě, ale jeho riziko. Bohužel se energie v takových sporech soustředí na to, zda by práce mČla trvat například čtyři nebo šest týdnů (nebo slňt 4 OTO nebo 6 000 dolarů), což s jistotou nemůže nikdo předem věděL Bylo by mnohem užitečnější diskutovat o tom, jaká budou rizika, jestliže navrhovaný časový harmonogram bude naplánován na čtyři místo na šest týdnů. Jeden přistup k analýze rizika je uveden na obrázku 11-3. Na tento diagram si může manažer úkolu dělat poznámky, když na schůzkách s manažerem projektu nebo s jinými lidmi projednává časové a rozpočtové odhady úkolu. Velká rezerva {lépe řečeno až konzervativní jištění) je nu tná, jestliže existuje jakákoli možnost problémů v horní pravé čásli plochy (1 na obrázku 11-3. Pravá dolní část (3 na obrázku 11-3) si pak zaslouží malé nafouknutí časového plánu a rozpočtu každého úkolu, který by byl tímto problémem postižen. Dolní levá část (4 na obrázku 11-3) může být ignorovánu. Zónu největších potíží je v horní částí (2 na obrázku 11-3), protože je obtížné předvídat málo pravděpodobnou událost se závažnými důsledky. To lze nejlépe řešit vložením do plánu obecné rezervy pro nepředvídané situace. 157 Řfzeni projektu VLIV Závažný Vysoký Pfůmurní Malý Zanedbatelný Obrázek 11-3 Dngwn «iffij rmka. © / © ) ~^ © © 10D PRAVDĚPODOBNOST VÝSKYTU Tatu ttnluiit re pvpr/i ůbjívil na pmmtařhi tidcihiéti, klinu i/reMs „klám pn díl!! niilma! altnfrá i vfviillm íU&amuilnf Icdmiky" - Rezervy Piány reprezentuji budoucnost. Protože nikdo nemá křišťálovou kouli, aby věděl, co se slané, plány mu- -si obsahovat rezervy pro nepředvídané události. Rezervu lze chápat jako protiváhu rizika. Jak ukazuje _ obrázek 11-1, realizátor projektu, který může do plánu vložit velkou rezervu, ponese velmi malé riziko Vlastně by každá ze tří dimenzí „trojimperativu" by měla mít svoji rezervu. Chytři zákazníci ví, že re~„ tr zerva jo nutná, a často chtějí vědět, jak je velká a jakého je druhu - ne proto, aby ji vyloučili, ale spise ^ se chtějí ujistit, že jejich vlastní plány (které zahrnují váš projekt) lze splnit. (Bohužel některé předpisy * , týkající se zadávání státních zakázek zakazují nebo omezují tento realistický přístup, což může přispí- " vat k nákladnému překračování termínů a nákladů, o nichž tak často slýcháme.) ~\ i Zabudujte rezerva do vžech projektových plánů. V dimenzi provedeni je důležité, aby se rezerva nezvrhla do formy pozlátka. Kde je to možné, stanov- ' i to pro technický návrh menší hranici. Jestliže je například cílem, aby nové auto melo hmotnost pouze s_j dva tisíce pět set liber (1134 kg), může být vhodné pokusit se zkonstruovat auto, které by vážilo dva h- i sice tři sta liber (1043 kg). Ale nikdy nezacházejte do extrémů (např. určit si za cil hmotnost tisíc pěl ^ ■ set liber - 680 kg). , ! Rezerva se nejčastěji týká dimenze času a nákladů, protože tady projekty nevyhnutelně naráží na pro- tí blémy. Vyskytne se mnoho věcí, které budou vyžadovat více času a peněz, než si plánovači mysleli. Kdykoli například musíte jednat s jinými lidmi, Iřeba získat souhlas svého šéfa, jejich časový program '' vás omezí. Nepodaří se vám k nim okamžitě dostat a dojde ke zpoždění. Věci, které má dodat zákazník, např. hardwarové rozhraní nebo soubory vzorových dat pro softwarové projekty, často nedorazí V očekávané době nebo ve slíbeném stavu. Práce prováděná ve vzdálených místech trvá déle než v zařízeních i -u vlastní organizace, protože věci jako kopírka a jiné podpůrné zdroje nejsou tak pohodlně k dispozici. * T5fl Vv? Rizika a rezervy —i ■■■.............. ii i »i Jestliže v rámci projektu rnusíle najimat lidi, trvá dlouho, než je vyškolíte a uděláte z nich pracovníky, kteří budou na zakázce pracovat efektivně. Dokonce i když nemusíte lidi najímat, stejně je třeba těm, kteří jsou určeni pro práci na vašem projektu, poskytnout školení. Podobné problémy se vyskytnou s pracovní neschopností a dovolenýma, které budou lidi odvádět od vašeho projektu. Tyto a další důvody, z nichž některé jsou uvedeny v následujícím seznamu, jsou důležitými podněty pro zabudováni časové a nákladové rezervy. ■ Dostupnost a použitelnost zdrojů • Konflikty zdrojů ■ Motivace • Něco jiného se stane vyšší prioritou • Vzájemná souhra a komunikace s ostatními • Poruchy komunikace • Zajistit schváleni • Zajistit podporu jiných skupin • Objednat hlavní subdodávky a nákupy ■ Zpožděni dodavatelů • Reagovat na stávky pracovníků • Dělají se chyby • Neefektivnost ■ Skoleni lidí • Nahradit personál na neschopence nebo na dovolené ■ Vyrovnat se s rezignací personálu ■ Získat povolení k tajným informacím • Zajistit zařízení a informace poskytované zákazníkem • Práce na místě vzdáleném od vlastní organizace • Výkyvy směnného kurzu valut • Změny režijních a jiných sazeb • Vyrovnat se se zpožděním na cestách • Zařídit celní odbavení a proclení • Být ve shodě s postupy zákazníka • UrEtt, zda nový návrh bude adekvátně Fungovat ■ Vývoj současného stavu techniky • Řešit prostoje počítače 159 Řízení projektů Jak v/ožit do projektu rezervo Vyvarujte se vytváření rezervy na rezervu. Existuje několik způsobů, jak do projektu vlo7.it rezervu. První z nich je, že nechutě každého, kdo se n.i odhadech podílí, uby provedl své vlastní odhady časové a finanční rezervy. Problémem tohoto pnMupn je, že se jednu rezerva položí mi druhou, a pak se navrství na jiné rezervy utd. Nepolřebujete ani vie než 110 % nebo 120 %, a už cena celého projektu překročí možnosti zadavatele, a nepotřebujete ani přidat mnoho hodin, dnů nebo měsíců, než se časový plán slané nepřijatelným. Druhou metodou vkládám časové u finanční rezervy je umístění malé rezervy ve výši 5 nebo H) procent do každého úkolu v síti. Tato metoda je dobrá, nie nebere v úvahu, že někleré činnosli se duji odhadnout přesně, jiné ne. Třeli metodou vkládání rezervy je přidat neplánované (a doufejme puk fakticky nepotřebné! činnosli Například přidáni úkolu „řízení systému1' pro celý průběh projektuje ve skutečnosti variantou druhé metody, ale poskytne rezervu jen pro náklady. Určitá rezerva nákladů, velikost úkolu Jizeru syslému" v penězích, se přidá k celému projektu. Slabinou léto metody je, že z ni přímo nevyplývá také čo-sovy ' „polštář". Čtvrtá metoda je variantou vřeli metody. Čtvrtá metodu, které sám dávám přednost, znamená přidat jeden nebo více dalších věrohodných (ale opět se doufá, že ne nutných) úkolů ke konci projektu, jak uka- ' zuje postřední část obrázku i 1-4. Diky lomu se posunou Snnosti směrem dopředu od naplánovaného r-termínu dokončení projektu (v lomlo případě odeslání zboží) k nejdříve možnému bodu. Efekt těchto * úkolů navíc tak spočívá v tom, že poskytnou časovou rezervu. Protože se na přidané úkoly věnují luké peníze (nemusí být nutně v poměru k časovému prodloužení), zabezpečují i rezervu pro náklady V každém případě jak časová, tak finanční rezerva jsou výlučně záležitost vlastní volby. Pátá metoda je variantou druhé metody (tj. pfipočilání 5-10 procení). Tato varianta, která je mnohem lepší než druhá metoda, spočívá v lom, že všem, kdo budou odhady provádět, vysvědíte, aby byli lak přes- -ni (neb o optimističtí nebo pesimističtí), jak lo jen půjde. Pak může celá skupina diskutovat o tom, jak velká časová a finanční rezerva by se k té které činnosti měla připojit. To lze provést posouzením pravděpo- * dobnosti, že něco nevyjde, závaznosti lakového výsledku a maximálních a minimálních dopadů, které takový nežádoucí výsledek může mít Mohou se vyskytnout vysoce nejisté činnosti, jejichž rezerva bude 50 nebo i více procent Na druhé strane Iřeba závěrečná zpráva nezíská žádnou rezervu nebo jen velmi . malé procento. Tato pátá metoda je znázorněnu v dolní Části obrázku 11-4. Jak snížit nejistotu ' Snad nejlepším způsobem jak snížit nejistotu je rozdělit projekt do více menších fázi, z nichž první má i' za úkol provést úvodní studii nebo definici projektu. Cílem této první fázeje pak snížit nejistotu zbývá- 1 jící části projektu. Užitečná je i tvorbu maket, modelů, prototypů, pokusných zapojení nebo jiných de- -, • monstrací. Počítačem vytvořené trojrozměrné (3D) obrazy si mohou skupinky Členů týmu prohlížet -a diskutovat o nich. Tyto trojrozměrné (3D) obrazy lze otáčet a různě s nimi manipulovat a mohou se na nich zkoušet důsledky různých změn typu „cokdyby". S vhodným vybavením lze konstruovat i hmotné modely z různých umělohmotných materiálů (tak zvané „rychlé vytváření prototypů}, které umožňují danou věc si přímo „osahat". Moderní nástroje prototyp ování při vývoji softwaru nebo balíky programů pro počítačem podporované návrhy a inženýrství (CAD/CAE) mohou také být užitečné. 160 Rizika a rezervy Elán Montáž a zkouíka podsystému #1 #2 #3 •- Montáž systému Test Zabalení systému a odaslaní Ükolv navíc (Melada i) Montáž a zkouSka podsystému #1 •----------------- #2 #3 Pokusná ~ Slmulaco " Provedení TSst Zabalení montáž zitouäky úprav systému a odeslaní systému systému Rezsrva v každňm »kolu (Majotla 51 Montáž syslímu Test systému Zabalaní a odeslaní Obrázek 11-4 Dyímríoifjpřidírifluwíi limiiüni ruttYf. Tints mattriilit paprri objevila* preimtsšmviůeúsuli, ktirtii vyrobili „Mucha pro dilllnáilátánlhhnfrái vpiiilim audbmuilmtKhniiy" rAiknii, fíDfpj. Plánujte a provádějte odpovídající teity h sníženi nejistoty a rizika. Testování je pro snížení rizika velmi důležité, U nefunkčních modelů lze testovat tvar u přesnost, vyzkoušet styl nebo jiné aspekty průmyslového návrhu (konstrukce). U funkčních prototypů součástek, produktů nebo procesů lze vyzkoušet kteroukoti z funkcí v nich obsažených. Jestliže výsledky testů nejsou uspokojivé, musí se upravit buď specifikace provedeni, nebo návrh řešení. U hotového produktu můžete testovat spolehlivost, životnost a různé aspekty provedení a použití (např. zda vyhovuje předpisům a normám, požadavkům zákazníků a uživatelů utd.). Obrázek 11-5 ukazuje, jaký vliv má na časový plán nedostatečné nebo přehnané testovaní: pokud se provádí jen málo testů, problémy mohou zůstat neodhaleny; příliš mnoho testů překračuje časový plán. Je také rozumné do plánu zařadit a zajistit, že jakékoli speciální testovací zařízení bude ověřeno. 161