UkV^SSStg tnuli (ADN), Koitibinici i ŕímbfi v ml» neb» m bran! Uníbví (Gam lovy) diigramf «bo diagramy milr.ílů CaiDťř rozvržení ilkJp viditelnými viiiími vzájtmiif zivillýdi últnló (Í57ET1L) Dnes PfBdpDklädaná nakoníenf \n Stupaň dokonlinfv procentech / Plán 4 5 B 7 B a ID 11 1Z Časové období Obrázek 7-I Proti těmto oblíbeným vlastnostem stojí na druhé straně některé nedostatky, z nichž nejzávažnější je len, že úsečkové diagramy jsou v podstatě nepoužitelné pro řízení projektu (což je něco jiného než jen získání povrchního přehledu o aktuálním slávu). Znalost stavu projektových činností neposkytuje vúhec žádné informace o celkovém stavu realizace projektu, protože závislost jedné činnosti na druhé a závislost celého projektu na některé konkrétní činnosti není zřejmá. Kromě toho je procentuální vyjádření dokončenosti problematickou hodnotou a obvykle je spojeno s použitím úsečkových diagramů pro měření postupu prací (což je podrobně probíráno v části 4). Týká se procenlo dokončení dimenze provedení, dimenze času nebo dimenze nákladů? Pokud činnost není lineárně měřilelnú, jako například při vrtání stovky otvorů v ocelové desce, je nemožné posoudit, kolik procent je hotovo. (Dokonce i v tomto jednoduchém příkladě se může stát, že uvnitř ocelové desky bude vadné místo a poslední vrtaný otvor bude procházet právě tímto místem, což způsobí, že deska 02 í Nástroje časového plánování 4 £& praskne a to, co bylo z 99 % hotovo, se musí začít celé znovu.) Proto je procentuální vyjádření stupne i. i& dokončení velmi subjektivní a často se bere jen jako procentuální podíl vynaložených nákladů ve srov- » Janini s celkovými plánovanými náklady. Ani v jedné z uvedených situací není procenlo dokončení uži- ífJ tečnou hodnotou. Úsečkové diagramy jsou mnohem vhodnější jako ukazatel toho, co se už stalo, než ^Szjako plánovací nástroj, který by měl pomocí manažeru projektu řídit chod věcí v budoucnosti. :j Ir Milníky rS Čisový plán milníků zaznamenává několik klíčových události, nazývaných milníky, na kalendárium íÉpisečkovém diagramu. Existuje mnoho nižných definic milníků, ale snad nejlepší je definovat je jako ijg^dálosli, které jsou snadno ověřitelné jinými lidmi nehn které musí být před dalším postupem schvúle-W^ ny. Pokud jsou milníky takto definovány, nebude jich v projektu tolik, aby se dokončení každé činnos-i jť% tt stalo samo o sobě milníkem. ^p[ Čajový plán, který neuvádí vazhy tnezl úkoly nebo flniwrtmi, nemá vlastně pro plánování výrnam vf/r Klíčem pro efektívni používání milníků je selektivita (výběrovost). Jestliže použijete pouze několik klí-A čovýcli událostí - třeba jednu přibližně každé Iři měsíce - vylinete se tomu, aby se z mílových kamenů V staly kamínky (někdy nazývané coulníky*). o které lidé vždy zakopávají. Užitečným milníkem může Wj? být například kontrola hlavní části konstrukčnílio řešení nebo testováni první zásilky. d, Pokud byly itůlníky definovány například v žádosti zákazníka o nabídku nebo ve vašich dokumentech "^T návrhu, při přípravě projektového plánu vám pomůže, když si uděláte jejich seznam. Tukový přehled ft £ milníků s příslušnými údaji o času a rozpočtu zvýrazní některé klíčově body projektu. Ale stejně jako f úsečkové diagramy plány milníků neposkytují jasnou představu o vzájemných vazbách mezi činnostmi 'J* a úkoly. Proto se musí používal spolu s jinými nástroji, pokud jsou vůbec použity. ■^ř Sítové grafy jkfc Sítě ukazují nejdůležitější vzájemné vazby. V Existuje mnoho forem síťových grafů, ale mezi nejběžnější patří síťový graf logického sledu činností £ - PERT (technika vyhodnocení a kontroly programu), uzlově orientovaný síťový graf (PDM) a hranovB r- orientovaný sítový graf (ADM). „Síťový graf je obecným názvem pro PERT, PDM. ADM, TBAOA, bublinové grafy a mnoho dalších. Následující seznam obsahuje některé z výše uvedených grafů n jejich běžné zkratky (které budu používat): T-3 -?J- It PERT Událost v uzlu (EIN) Graf PERT Ďasova roranra £^0 MĚSfcfl Obrázek 7-12 Gnf UIEIli, Yftmfejf u iíldxli pWpcUíäuiio Ewrélo plín u oír. 7-9. (Wi'iulli li mafurti mbrUHÍ jwfíliůílo tí» jib «Jfcnirtivy Graf na obrázku 7-12 je nakreslen tak, aby každá uvedená činnost začínala v termínu naplánovaném na obrázku 7-9. Po zaznamenání stavu úkolu u příslušného data (obrázek 7-13) začne obrázek poskytovat bezprostřední informace o zpoždění činností A, B, C u D. Obrázek 7-14 je překreslenou verzí obrázku 7-13, v níž manažer projektu využil časové rezervy. To znamená, že všecliny opožděné činnosti jsou zakresleny tide, aby uknzovuly práci, kterou zbývá provést, a úkoly, které po nich následují, jsou pak v několika případech pfeplánovány. Z toho vyplývá, že přestože jsou činnosti A, B, C a D v porovnání s plánem opožděny, v časovém plánu projektu dosud nedošlo k nevratnému skluzu. Ale nyní má projekt dvě kritické cesty, kdežto předtím měl pouze jednu. To znamená, že v horní větvi (A2 n G ) už není žádná časová rezerva. Protože ale na spodní cestě (úkol C) je stále k dispozici jednoměsíční časová rezervu, mohly by se možná některé zdroje, které jsou k ní (nebo k úkolu Bj ) přiřazeny, přemístit na jednu z Činností druhé kritické cesty. Je nesmírně obtížné dokončil včas projekt s více než jednou kritickou cestou a je nepravděpodobné, že tento projekt bude dokončen padle plánu, ačkoli není ještě nenávratně ztracen. Další příklad Obrázky 7-15 a 7-16 ukazují graf AOA (činnost na hraně) a dvě verze úsečkových diagramů pro projekt natření domu. Je zřejmé, že sífový graf obsahuje mnohem více informací než kterýkoli z úsečkových diagramů - například závislost Dj n D2 na A3. 92 *■ Chrast ► Fiklhml činnost > Časová rezerva * Aktuálníslav úkolu Nástroje časového plánování G MSsfca Obrázek 7-13 0biiztk7-l2i itfiikíín starat pwtipi duh icbríii 7-9 nHMfltanfmititjlbtliDV- Q-íí-O^-vwvj—& ■-'if' ĽBOBnda Viŕwvwvww Zpožděni práce A Aktuální stav úkolu Pľaplánova/ié činnosti > Činnost > FiWhmteirmos! > Časová raZBtva *■ Krllbká casta Obrázek 7-14 fMroW/lHUlLli bíotAÍľjMÍ&fti pntf » ppfUinru^t £uat( Itftr/ inoSaji iblniSt projtld Y »ilxii 1 pbednfa éruídwísMm plína 93 Řízení projektů (Ac PúJSt si od žebřík ID K> Odmunlovat okenica a dopravil JedofirmypravádSjící chemické oclslranSnf nálárů (1) Chemické odstraňování nátěrů (21) K> JL Koupit v železářství plachtu na zem a škrabák (1) Zakrýt kalte plachtou (11 -K> Vyzvednout okénce (1) _£« Seškrábat z domu starý popraskaný náter (7) Koupit v ob ca Ddě s náterovými hmotami barvu a štStec (1) Obrázek 7-II 5flhrí rnry i Bdí utíni Irani pro projtfct mlfaif doma i díHoitiriní (tamti* dnek. Sundat z karu plachlu 1 (D A □ UjulľlrsJrfecíiir/rolJttiy S t Zutaýtktf» | C I Oástniiltnätŕr | D Niim j E LM(Sl| 1 a ■ —) — 1 — i «í —i —2 Obrázek 7-16 Uuäaii iufrunjf jn fmjitt íaffaľdainu hirf paitrídíjf iifera«« d vdjeiul podmliiSwsti dkoilL Počítačové programy Graf kritické cesty s použitím T5TEHL je nejvhodnějřím formátem k řízení projektu. Nelze zaručit, že počítačový program pro řízení projektu bude produkovat TSTETIL. Mnohé programy vytváří schémata s rámečky, v nichž jsou umístěny činnosti i události. Tyto grafy lze označit jako „PERT" nebo „PERT s časovými parametry". Uspořádání druhého z nich nemusí dokonce iini vyjadřovat časovou posloupnost. Obrázek 7-17 ukazuje, jak Microsoft Project zobrazuje graf PERT (jeho tisk ve skutečnosti zabere dva listy papíru, které jsou na obrázku spojeny v jeden celek). Dvě události (START a CÍL) jsou označeny velkými písmeny; ostatních deset činností (nebo úkolů) vyžaduje Čas. Grafům PERT chybí lineární časová stupnice. Obrázek 7-18 je Ganttův diagram programu Microsoft Project pro náš ukázkový projekt (výzkum materiálu) a obrázek 7-19 je tentýž Gunttův graf s viditelně zobrazenými 34 Nástroje časového plánování 95 ■^ Wait Silo Hlmdtalo Ma Zltltsk PftdCÍL I Ladili I tínor I flítaw Duben 1 Xvítefl liarvtrn CířVWMB tníní 24 I 01 I 7 114 IZ1 121 1 4 1 IT IIB IIS 1 4 111 1 TI 1 TS i 1 a 115122 l za l b | u | zo l z, | 3 1 1ü f 17 | 2* i 1 e 15 1 SDWT IM Po. 1.1.01 0 í i Hh ĽLirT|,riľm ' P1111 4;i ŕj.J ĽťSI 2 A-VřMmtirtty !H Tí 1,1.01 1 míf»«4»3 i 1 B-Oiittrit.TUls«í iM Pa.22.1.01 2 i ES^Přl 4 I O-vyfadit lDd nsiDi 4 j=b-HMl!.-iiľiinn-iľiliii.lillli]l=a Sd Po. 9.4. ol 14 7 F-Zprasrva dabnuiTäd auf Pa. 14.C1 s ft^etm^kmmmi I G - Pnttudant Mirctuni 3W Po. 1.1.01 1 m^$!äSlgä0Ml 1 g H - PrBvfct Iwrillíi; rtúm SM Pn.12.1.01 I ■ wmMmmmmmmmmmmm • tu J* Hzpnt teartäíärai jprfirB ZSd Po. n. 4.01 9 mm^mm n K - AbpM avíiíůu íl tp riflí B PĽ.Í5.B.0I S.7,10 i: ÜL (U Pi zo. s. ol n ^> PNtkCVSomfpn*« LUukM.ZS.9.97 ta íWBfPJ KrflldrJOil Fl J 1 IT! II UMr t •> Snnil r í', .1 CC Obrázek 7-18 UipQfediilnfanAiuttanAofacTUwYTtraTuli povGtunpngrvwMi« Wane Pi. 21157 Lta ESifal Iď I I I I II KM* O Obrázek 7-19 l^oavŕplÍDTyíEilĹfTtTDrar/i poMjifti frotnou Hionuft Project Řízení projektů náš ukázkový projekt (výzkum materiálu) a obrázek 7-19 je tentýž Ganllůvgraf s viditelně zobrazenými vzájemnými vazbami mezi jednotlivými úkoly (tedy verze TSTETIL). Diilsi výhodou počítačového softwaru pro řízení projektu je jejich schopnost vyjadřovat logické vazby mezi úkoly nebo činnostmi několika různými způsoby, jak ukiizuje obrázek 7-20. U nejflexibilnějSích programů mohou mít tyto vazby nulovou, kladnou nebo zápornou časovou hodnotu. Pro vazbu kortec-začátek běžně používám nulovou časovou hodnotu, jak je vidět na obrázku 7-9. Avšak u projektu malířských natěračských prací v domě, jestliže úkol číslo jedna je šamponováni koberců a úkol číslo dvé nastěhování nábytku, budete asi chtít mít návaznost s dvěma dny níivíc, aby mohl koberec uschnout. Tyto dva dny nebudou vyžadovat žádnou práci, ale přesto budou mít vliv na celkový časový plán. Podobná situace může nastat u situace začátek-začálek, kdy úkol číslo tři může být pra vést test a úkol čtyři zpracovat o testu zprávu. Üko! číslo čtyři může začít několik dní po lom, co začal úkol číslo tři, a jeho zahájení nemusí čekat nu ukončení úkolu číslo tři. Konec —-----------------► Zafátek Kanec------------► Konec i ---------------► 2 r~š Začátek -> ZaEálek Začátek 7 un -*■ Konec m Obrázek 7-20 Halusli mat míli ubi;. Tints mstíňil se piprri sbjtňl ta prautiáil viinfoutě, itina tftvbh „/uprán pra hltí ndilivínl inienfri! s yplitím jmfcwnra/w itanikf' Užitečné rady Každý prvek hierarchické struktury čřnnortf (WBS) zaneite da iíťovéhn grafu. Jedna z nejčastějších otázek je: „Jak tnáin síťový graf začít sestavovat?" Jedna odpověď zní: „S Iiroina-dou popsaného papíru." Ale nejlépe je začít s hierarchickou strukturou činností (WBS). Vycházííe-li z hierurcliiefcé struktury činností, můžete začít síťový graf buď od začúíku nebo od konce projektu. Často najdete dosti zřetelné velké podsítě, které si můžete načrtnout na papá Obecně je asi nejlepší začít Z každého konce nanečisto na papír a uspořádat logickou návaznost v těch částech grafu, kde činnosti probíhají současně. Další metodou „papír u tužka" je napsat si název každého úkolu na samolepicí lístek, použít třeba různé barvy na rozlišení zodpovědností nižných skupin. Tyto lístky poiom rozložíte na velký papír v časové posloupnosti; získané výsledky přenesete buď do originálu časového plánu nebo do počítačového programu. Jak jsem uvedl v kapitole 6, můžete pfi tom ještě objevit některé úkoly, které by se měly do hierarcliické struktury činnosti (WBS) zalirnout. Pokud se tak stane, upravte podle toho hierarchickou strukturu (WBS). 98 -é -;-íi- Nástroje časového plánování r . Jestliže nepoužíváte počítačový program, můžete celý grafpřenést na čistý list papíru. Asi se vám vypla-: ti, když to uděláte s časovou základnou a s předběžným předpokladem, že kirždá činnost začne v nejdříve možnou dobu. Pro tuto počáteční verzi doporučuji, abyste nechali pracovníky, kteří budou za každou činnost odpovídat, odhadnout, jak dlouho bude za normálních okolností tuto Činnost trvat. Když zanesete časové odhady do síťového grafu, může se ukázat, že celý projekt zabere příliš mnoho času. V této fá-" zi můžete určit konkrétní činnosti, které budou kandidovat na časovou kompresi, tedy ty úkoly, o kterých věříte, že mohou být provedeny rychleji. Alternativou k časové kompresi je paralelní plánování činností, například vývoje hardwaru n softwaru. V takovém plánu bývá obsaženo zvýšené riziko, ale může jít o menší zlo. Posledním krokem v sestavení dignunu TSTETILje odhadnout co nejpřesněji dobu trvání každé činnosti pomocí technik popsaných v kapitole 8. Jak ukazuje obrázek 7-21, sírové grafy mohou vyžadovat překřížení čar. S tím je třeba počítat. I když se překřížení dá v některých případech odstranit změnou uspořádání činností, může to mít za následek zkreslení jiných logických vazeb některých skupin činností, například takové, že skupinu činností prováděných jedním oddělením, znázorněnou jedním pásem v diagramu, odslraněnímpřekřížení přestaneme viděL Jestliže činnosti A, B, C, D, E, F, a G na obrázku 7-21 provádí jedno oddělení, horní graf, ačkoli má dvě překřížení, by byl vhodnější než dolní. Existují ledy případy, v nichž použití většího počtu překřížení může být přehlednější. V některých počítačových programech určených k řízení projektů mohou být překřížení obzvláště zavádějící a moc s tirn asi neuděláte. Obrázek 7-21 JtturfpiFi Guntf u bul l pHrMni. Manažer projeklu většinou sestrojuje sífové grafy nsi tak tří maximálně pěti desítek či nnosli (je-li lo nutné). Takový graf lze běžně nakreslit za méně než dvě hodiny a vejde se na standardní arch papíru 17x22 palců (42,5x55 cm, cca „A2"). Jestliže je někteří činnost v tomto grafu velmi rozsáhlá, manažer této činnosti si pro ni může vytvořit samostatný síťový graf. Takto lze zpracovat rozsáhlé projekty s několika desítkami Činností jen pomocí několika rukou nakreslených sítí, a to i bez použití počítačových 99 Řízení projektů programů. Avšak s ohledem na neustálé zdokonalováni počítačových programů pro řízení projektů a je jich flexibilitu je dnes snazší používat počítačový software než ruční techniky. Ale stejné jítko u jiných počítačových produktů jsou všechna vylepšení a vyšši verze (například Microsoft Project 98 uvedený na trh k odstranění nedoslntfců Microsoft Project 4.1) doprovázeny ohromujícun zvýšením funkci programu a složitosti, která může být pro vaše potřeby už zbytečná. Jertliže nemůžete vytvořit tíťový graf, nemůžete řídit projekt. Někteří projektoví ( a jiní) manažeři odmítají používat sítové grafy, protože je považují za složité nebo protože nemají počítačový program pro sítové plány projektu. To je závažná chyba. Složitost nespoČi vá v síťovém grafu, ale v projektu samotném. Jestliže tedy nejste schopni nakreslit síftový graf pro svůj projekt, měl by to být jasný signál, že svému projektu nerozumíte. Výhodou použití počítačového programu je, že vás nutí předkládat logiku celého vašeho programu. Problém samozřejmě nastane, když nedokážete vložit do počítače údaje potřebné k tomu, abyste získali výsledné řešení, i za předpokladu že vy nebo někdo z vašeho týmu umí s počítačem zacházet. Pro časové plánování vždy používejte iíťový graf, i když ho nebudete ukazovat nadřízeným nebo zákazníkovi. Nejsem proti používání počítačových programů pro plánování pomoci sítových grafů, které slouží k usnadnění mechanické manipulace se sítovými grafy. Počítače jsou ve skutečnosti velkým přínosem pro rychlé stanovení požadavků na zdroje. Ale pro řízení většiny projektů nejsou počítačově programy na tvorbu sítových grafů potřebné, takže vynechání TSTETIL nelze omlouvat tíin, že takový program není k dispozici. Velmi rozsáhlé projekty všuk budou obvykle počítačový systém vyžadovat a na trhu je jich dostatek. Ztratíte tím ale pocit praktického „ručního řízení", který získáte kreslením vlastních síťových grafů Obecné řečeno, vyhýbejte se počítači, dokud jsle si v hrubých rysech nenačrtii projekt na papír. Typické problémy Z mnoha důvodů je nejhorší chybou při plánování Časové dimenze nereagovat na problémy, které se v časovém plánu objeví. Například hotový sítový gnifinůže ukázat, že požadované materiály nejsou k dispozici v dostatečném předstihu. Tento konflikt se obvykle přejde nebo odloží s lim, že to lze řešit později, Možná ano, ale znamená to spoléhat na štěstí, chccle-li časový plán svého projektu zachránil Řešením je přijmout, že problém existuje, a odstranit ho úpravou časového plánu -lined, ne až je nu opravu chyby n zachování časového plánu pozdě. Projekt „Výzkum materiálů" Pro stanovení časového plánu projektu „Výzkum materiálů" vycházejte z následujícího přehledu: ■ Experimentální úkol 1. Materiály A. Vybrat (Iři týdny) B. Obstarat (šest týdnů) iao ~T' ~i Nástroje časového plánování 2, Přistroj C. Sestavit {dvanáct týdnů) D. Vyladit (dva týdny) E. Prověst experiment (jedenáct týdnů) F. Zpracovat dokumenty (šest týdnů) • Teoretický úkol G. Prostudovat literaturu (šest týdnů) H. Provést teoretický výzkum (deset týdnů) J. Napsat zprávu o teoretických výsledcích (pět týdnů) • Závěrečná zpráva K. Napsat závěrečnou zprávu (jeden týden) Ručně nakreslený úsečkových graf pro tyto činnosli je uveden na obrázku 7-22. Obrázky 7-23 a 7-24 jsou ručně vytvořené grafy AOA (Činnost na hraně) aTSTETIL. Obrázky 7-17,7-18 a 7-19 ukazují zobrazení PERT, úsečkového grafu a TSTETIL, jak byly vytvořeny pomocí počítačového programu Microsoft Project, Hlavní myšlenky • K plánování časové dimenze „Irojimpcrativu" vždy používejte síťové grafy, které musí obsahovat každý prvek hierarchické struktury činností (WBS). ■ Ačkoli jsou úsečkové diagramy a milníky jednodu ché na zpracování i na pochopení, samy o sobě pro časové plánování nestačí, protože neukazují, jak jedna činnost závisí na druhé. • Sítové grafy ukazují vzájemnou závislost mezi činnostmi. ■ Nejběžnější formy sítových grafů jsou PERT (Sítový graf logického sledu činností), PDM (Uzlově orientovaný sítový graf) a. ADM (Hranově orientovaný sítový graf). • Počítačové programy často používají pro své formáty vlastní názvy, a ne vždy v souladu s běžnou konvencí. ■ Nejúčinnější nástroj časového plánování používá formát s časovým rozvržením úkolů a znázorněním vzájemných vazeb mezi nimi (TSTETIL). 101 Řízení projektu Obrázek 7-22 íuHatf diafiui p» pnrjitt ,ffůua miteriill' 702 mmäi I I ~1: n. n n ^BMí^S^^SKsaaŠ^aJMÍtí Nástroje časového plánováni B - Obstarat materiály A Vytíral materi áh 0-Prostudoval literaturu J- Napsat teoretickou zprávu H - Prevail teoretický výzkum Obrázek 7-23 Sfifíffifi finnotTDi fcrulprs projikl .Vyibin tuťmäi". B - Obstarat materiály _ ň-Vybrat materiály í i E-Prostudovat' literaturu H-Pravást tea retlcký výzkum Kritická činnost Jiná Činnost Časoví rezerva 1G 15 20 25 30 i I i Týdny Obrázek 7-24 llltliL pif pre prajib Jýikra nitmill". Jj- Řízení projektů Obrázek 7-22 flaífatf iiapui pre proj* Jif&m nateríSť 102 ^ :MíÄŔ-,ŕSíjS4iSíä Nástroje časového plánovaní ^r- B - Obstaral materiál/ 1 'A-Vybral malarial G - Prostudoval literaturu H-Provést teoretickí výzkum Obrázek 7-Z3 "-' S&rrfpiSiUnosiltiínnlfnfm'jtViJifAvmralmiir. B - Obslamt materiály f A-Vybrat •) materiály i; 3 l | • G -Prostudovat •> ' literaturu LE- Provést experiment D K-Napsat zäväretnou zprávu /i- Napsat teoretickou zprávu H-Prnv&l teoretický výzkum Kritická Činnost Jiná Činnost Časová rezerva 10 15 Týdny 20 25 30 Obrázek 7-Z4 WülL jTifpni pnjtki .Vfdurii niferiilľ. 103 S Odhadování času Tato kapitola je pokračováním diskuse o metodách časového plánovaní v předcházející kapitole. První létna se bude týkat odhadu času, který se imisiprovést bel ohledli na to, jaký plánovací nástroj je vybrali. V další části se budu zabývat tím, jak formát s časovým rozvržením ilkolň a znázorněním vzájemných vazeb mezi nimi (TSTET1L) nu'ife jasni ukázat čas, kdy jednotlivé úkoly mohou nebo musí začít, což md zásadní význam pro koordinaci pníce. Druhy časových odhadů Čajové odhady |«ou obvykle nepřeme. Je zřejmé, že časový plán pro jakýkoli projekt vyžaduje znalosl (nebo odhad) doby trvaní činnosti nebo úkolů. Protože {už podle definice) se projekt nikdy dříve neprováděl, jsou laké odhady času nutně nepřesné. (Splnění časového odhadu lze zaručit JEn tehdy, když bude nekonečně dlouhý, ale takový projekt nikdo neschválí.) ' Je třeba odhadnout počet pracovních hodin plut nepracovní výdaje a délka trvání úkolů. Když jste vytvořili hierarchickou strukturu činností (WBS) a určili milníky, které jsou nuíné pro sestaveni projektového plánu, musíte ještě vyhodnotit jejich přesnost. Jak posoudíte, zda jsou odhady pro jednotlivé prvky struktury ambiciózní, reálné nebo příliš opatrné? I když u některých projektů lze využit jejich podobnosti s již dříve realizovanými úkoly, mnohé jsou naprosto odlišné nebo vyžadují vývoj nové technologie nebo zpracování metodiky, a proto je velmi obtížné provést jejich přesný odhad. To nejlepší, co můžete udělat, je, že se budete snažit, nby vaše časové odhady byly co možná nejpřesnější Když budete takto provádět odhad relativně velkého počtu úkolů, dojde k vzájemnému vyrovnání nadhodnoceného a p odliodnocenélto Času (a nákladů). Procento chyby v celkovém časovém odhadu projektu bude menši, jestliže váš tým bude provádět odhad většího počtu úkolů, ovšem za předpokl adu. Že v odhadu jednotlivých úkolu půjde o náhodné malé odchylky směrem nuhoru nebo dolů. Jestliže jsou některé úkoly vašeho projektu stejné nebo podobné lěm, které jste už dříve dělali, jejich odhad bude snazší. (Jak jsem řekl v kapitole 6, jedním z citů rozložení projektu na malé pracovní haliky úkolů je získat srozumitelné úkoly, což také znamená, zeje lze časově ohodnotit.) Pro časové odhady existují dvě metody, které můžete použít: metoda PERT a pragmatická (praktická) metoda. Uvědomte si však, že odhad Času má dvě stránky. Tou první je stanoveni počtu pracovních hodin potřebných pro splnění daného úkolu (ktEré mohou záviset na konkrétní úrovni odborné kvalifikace pracovníků). Druhá se týká určování doby trvání této činnosti. Počet pracovních hodin potřebujete znát pro plánování nákladů a řízem projektu, ale doba trvání činnosti bude rozliodující pro celkový časový plán projektu. Pokud však 105 Řízení projektů nebude v požadovanou dobu k dispozici potřebný zdroj, může to rozhodnout o osudu i toho nejlepäího plánu. Jako příklad si vezměte výrobu optické čočky o velkém průměru pro astronomické účely. Roztavené sklo se nalije do 1'ormy a pnk trvá mnoho měsíců, než ztvrdne a vychladne natolik, aby se surový výlisek mohl vybrousit a vyleštit. Během této dlouhé doby tuhnutí nevyžaduje žádnou (nebo jen velmi malou) práci. Když je vsak výlisek připraven k broušení a. leštění, zručný optik musí pracovat obvykle na plný úvazek, aby tuto činnost zvládl. Odhad času metodou PERT Sífové grafy PERT vznikly u projektů chiirnkterizoviiných nejistou dobou trvání činností. Tenia problém se řešil pomocí tří časových odhadů pro každou činnost: 1. Nejpravděpodobnější doba trvání činnosti (Tnl). 2. Optimisti cká doba trvaní činnosti, tj. nejkratší doba, kterou by bylo možno dosáhnout, v 1 procentu ze všech možných provedení této aktivity (T0). 3. Pesimistická doba trvání činnosti, tj. doba, která by byla překročena, v 1 procentu ze všech provedení (Tp). Jak ukazuje obrázek 8-1, tylo Iři odhady umožňují výpočet očekávané doby trvání činnosti (TJ. Základem tohoto výpočtu, neovereného a neověřitelného, je pravidlo používané v síťových diagramech PERT, a jde vlastně o racionální způsob provádění odhadu. Tm = Tq = Tn = fíe|pravilEjioiiDbniiJ5íorihaiJ doby trvání Optimistický odhad doby trvání Pesimistický odhnd doby trvání OEekásraná doba trvání pro dkol PERT To+ "Jim + Tp TE = 10 + 4 X 15 + 40 = 19 Obrázek 8-1 O&iiitbrtnínftdtim PERT WS Odhadování času O----------o T„ = 2 Tm= S Tp = 14 Te = P » 2) + (4 « 5) + (1' 14) lg 5 a= i(rp-To) = 2 "t Obrázek 8-2 ŕ* Kqlifotj (a-inírodilci oácfytb) Y&iovfcn odbutti nri«)» FEAT fro jdni tdilni Můžete také vypočítat nejistotu očekávané doby, která se nazývá směrodatná odchylka (a). Postup vý-t počtu ukazuje obrázek 8-2. ; Odhad řatu metodou PERT je užitečný, když je rasový plán kritický. Na obrázku 8-3 je ukázáno, jnk se vypočítá očekávaná doba trvání činnosti pro cestu v síťovém grafu \r~ a její směrodatná odcliylka fa). Význam vypočítané směrodatné odchylky je stejný jako u běžného ,- (Gaussova) rozložení pravděpodobnosti: ve dvou (retinách případů - činnost bude provedena v rozme-4 zí plus nebo mínus jedné smĚrodatué odchylky; v 95 % případů - činnost bude provedena v rozmezí v dvou směrodatných odchyl ek, v 99 % případů - činnost bude provedena v rozmezí tří směrodatných odchylek. Tento druh výpočtu může být důležitý a užitečný, jestliže je zpoždění spojeno se zaplacením pokuty, protože můžete odhadnout, jaká je pravděpodobnost, že projekt nedokončíte včas. Obrázek 8-4 ukazuje tyto tři odhndy na konkrétní cestě obsahující tři činnosti. Provedení výpočtů pro _ tento případ by ukázalo, že očekávaná doba trvání je dvacet devět dní a směrodatná odchylka je šest dní. Dokončení projektu by se proto pohybovalo mezi dvacátým třetím a třicátým pátým dnem ve dvou třetinách případů, - Protože časový odhad tří činností je velmi pracný a ještě mnohem více času je potřeba k propočtu očekávané doby trvání a směrodatné odchylky, dělají se běžně jen u projektů, u nichž se časové plány zpra-, covávají pomocí počítače. (Microsoft Project 98 umí provádět tyto výpočty metodou PERT, jestliže mu dodáte Iři uvedené časové odhody, ale Microsoft Project 4.1 tuto funkci neobsahuje.) Nicméně je důležité si hodnotu této metody uvědomovat a použít ji tam, kde je oprávněná. s-\ Činnosti ^r—> Člnnnat2-/-> Činnost3. a\ °z "a Tb, rosta = Te>1 + Ts,z + Te,3 Obrázek 8-1 (UM o&iíyuí tkbjrtiYÍií» iijirtrtf ntodoi PEKľpn «tu. «17 Řízení projektů 0--------KD-------->G)--------KD T„= 4 1 2 Tm= 7 7 11 TP= 16 25 26 T = f 4 * M * 7) + 16 j + F 1 + (4 X 7> + 25 | + ľ Z t (4 x 11) + 26 1 = 8 + 9 + 12 = 29 Obrázek 8-4 Ceril u iľtmi Euarvfni odEufy pro bulal Em ort. Pragmatický odhad času Doporučuji kolektivní posouzení n stanovení časového odbudu mi základě zkušeností. Vedoucí úkolu, manažer projektu a jeden až tři další pracovníci by měli o úkolu diskutovat a. dospět k závěru, jak by měl časový plán vypadat. Učast vedoucího úkolu vyplývá ze zlatého provídla. Manažer projektu je přítomen, aby zajistil vyváženost s jinými časovými odhudy projektu. Ostatní se účastní proto, aby posky tli své odborné znalosti a praktické zkušenosti. V praxi ale manažer projektu, vedoucí úkolu a jeden nebo tři další pracovníci nemohou pořádat diskuse o každém úkolu velkého projektu, protože na to prostě není dost času. U takového velkého projektu je lo cíl, k němuž bychom měli směřovat, a praktickým kompromisem je pro manažera projektu exii tence několika zástupců, kteří ho na těchto jednáních zastupují. Při odhadování doby trvání úkolu vycházejte z toho, kdo a jak bude úkol provádět. Cílem Inkové schůzky je dosáhnout rozumné shody v názorech na to, jak dlouho bude úkol trvat, když bude probíhat dohodnutým způsobem. Pokud bude vedoucí úkolu mladší a nezkušený, nedokáže obvykle realizovat úkol tak rychle jako starší a zkušenější pracovník (který může být jedním z odborných konzultantů). Někdy ale platí opačné pravidlo - mladší strojní inženýr může být schopen zpracovat kon Ktrukčiií návrh velmi rychle s použitím k tomu určených počítačových nástrojů, které se starší inženýři nikdy nenaučili používat. Jestliže úkol, na rozdíl ad projektu, jehož je součástí, je stejný nebo velmi podobný některému už dři ve realizovanému úkolu, polom zkušenosti získ;mé na lomto předchozím úkolu jsou pro provádění od hadu dobrým vodítkem. Ale přesvědčete se, zda přece jen neexistuji žádné důležité rozdíly, které by analogu s předchozí zkušeností znehodnotily. Logický postup při odhadování nového úkoluje: (1) na základě existujících záznamu linny o realizovaných projektech určete, kolik dní předchozí podobný úkol trval a kolik pracovníku na něm pracovalo, (2) rozhodněte, o kolik je současný projekt složitější, abyste získali koeficient, kterým dobu trvání a počet pracovníků vynásobíte, (3) určete náklady nového úkolu vynásobeniu! človfikodnů příslušnými pracovními sazbami. To ule předpokládá, že takové záznamy existují, a podtrhuje důležitost uchování JOff i Odhadování času l£ i dokumentu o průběhu realizovaných projektů (historie, znalostní báze projektuj. Jestliže se žádné takové záznamy neuchovaly, zbývá použít jen pamět a ta bývá u každého člověka jiná. Co dělat, když je kritická cesta příliš dlouhá V některých případech je logická doba trvání kritické cesty pro zadavatele nebo pro vaši organizaci příliš dlouhá. Obvykle to zjistíte, když propočítáte dobu jejího trvání pomocí přirozených (nebo prvních pokusných) odhadu pro každou činnost. Předpokládané datum dokončení můžete násilně sladit s časovým plánem tím, že snížíte dobu trvání všech činností v pDměru k době překračující plán. Ale to není obvykle v praxi reálné. Když se požaduje zkrácení čaiovélio plánu, změňte ptán, ne pouze dobu trvání činností. Za rozumný přístup lze považovat přeplánování úkolů tak, aby existoval věrohodný důvod k přesvědčení, že budou dokončeny dříve, než byl první odhad. Nejdříve začněte s těmi, které jsou na počátku projektu, a přephínujte jich tolik, kolik je třeba k dosažení požadovaného dala dokončení. (Nechejte dobu trvám pozdějších úkolů v projektu v původním odhadu pro případ, že budele později potřebovat vykompenzovat neplánované problémy.) Při tomto postupu se snažte zkrátit dobu trvání u těch úkolů, u nichž bude časová komprese spojena s nízkými náklady a rizikem, a dávejte si pozor, abyste nevytvořili další kritickou cestu. Jestliže tímto způsobem neušetříte potřebný čas, budele muset kompletně přepracovat celý projektový plán, například zařadit paralelní provádění některých činností. Obrázek 8-5 ukazuje, že dalšími možnostmi zkrácení časového plánu, pokud takový požadavek existuje, je vyjednávání o jednodušší spéci fikaei . výstupu, o použití efektivnějších zdrojů a o zpracování výkonnějších projektových plánu. 1- EfektívnSJšf zdroje nebo výkonnější projektový plán Problém se specifikací výstupu Obrázek 8-1 itemíft! idroje ■ vffaniojpfprojildmí plity motoi zkrátit ttnnlb dobatuf pn danou ipwfibd vfitipn. YizfiU obři« 12-2. 109 Řízení projektů Na kritická cesta, TL = TE Na Jiných cestách, TE=TE předchozí událost! + doba trvaní činnosti [nejvyšší, ja-ll 2 nebo vrče) Tl = Tl koncoví" události -tfaba trvání ílnnostl (nejnlžSľ, fe-l] 2 nebo wfca) Obrázek 8-6 HqJFfíe tidri a ntjjMiÜjl pflpaitní nStij, Tento nntimt n pop!těi:bjtv3íBpmtnt}o«<ňiai!autí, kismu vytabfa uAmc:i& pni élííridilitimitdtnýrí!iirfulitiriiiudiiirituihltténiky" Termíny nejdříve možných a nejpozději pnpustných začátků a konců Abyste se seznámili s touto významnou výhodou sítových grafů, prohlédněte si obrázek 8-6. Ačkoli j'sou doby trvání činností uvedeny na hranách (šipkách), jde o verzi EIN (událost v uzlu) s Časovým důrazem na uzlech. Obecně se předpokládá, že projekty ziičínsijí v čase, který se rovná nule. Nejdříve možný začátek Oe) činnosti, která vychází z počátečního uzlu, je nulu. Když na kritické cestě přičtete k nejdříve možnému začátku dobu trvání činnosti (v lomto případě 10), pak nejdříve možný čas, kdy se můžete dostat ke koncovému uzlu, je 10. Pro kritickou cestu mají nejpozději přípustné u nejdříve možné časy na jednom uzlu vždy stejnou hodnotu; proto TL = 10 v koncovém uzlu a T[_ = 0 v počátečním uzlu. Mimo kritickou cestuje nejdříve možný čas, kdy můžete dosáhnout horního uzlu, nejdříve možným Šusem, v němž opustíte počáteční uzel plus doba trvání činnosti na této cestě (v tomlo případě 2). Při propočtu nejpozději pnpustných časů postupujeme od konce směrem zpět. Pak TL v koncovém uzlu (10) mínus doba činnosti (6) určí, že nejpozději přípustným časem, v němž můžete opustit homí uzel (aniž by došla ke zpoždění doby realizace), je TL = 4. Rozdíl mezi TE = 2 a TL = 4 v horním uzlu (2) je časová „volnost" nebo tolerance horní cesty, tj. časová rezervu. Rozdíl mezi nejdříve možným a nejpozději připiutným časem v min ukazuje velikort tisové rezervy. Nyní si prohlédněte hranově orientovaný síťový digram AOA (Činnostná hrnuě) (obrázek 8-7). U celého projektu se vždy předpokládá, že začíná v čase nula. Proto začátek každé činnosti, kteni vystupuje z počátečního uzlu, má nulu jako čas svého nejdříve možného zučálku (Eg). Cas nejdříve možného konce (Ep) pro každou z těchto počátečních činnosti na kritické cestě je samotná doba trvání této činnosti (obrázek 8-8) plus nejdříve možný konec předcházející činnosti nn kritické cestě. Pro celou síť je nejdříve možným začátkem samotné trvání činnosti (obrázek 8-9A). Časy nejdříve možných začátků a konců se vypočítávají postupem vpřed od počátečního uzlu grafu ke koncovému uzlu. Na obrázku 8-9A, je doba trvání činnosti uvedena Číslem nad středem hran (šipek) činností. Nejdříve možný konec čimiosli se rovná době trvání činnosti plus nejdříve možný začátek. Ve slučovncím uzluje nejdříve možný začátek následující činnosti dán největší hodnotou nejdříve možných konců u předcházejících činností. Nu kritické cestě je nejdříve možný konec v posledním uzlu grafu současně nejkratší dobou trvání projektu u nejpozději přípustným koncem pro příslušnou činnost. 110 Odhadovaní času Obrázek 8-9B ukazuje postup výpočtu nejpozději přípustných konců (Lp) a nejpozději pnpustných za-čátkůLs pro každou činnost. Výpočet začíná v posledním uzlu grafu a pokračuje směrem zpět k počátečnímu uzlu. Na obrázku 8-9B na kritické cestě jsou hodnoty nejpozději přípustných a nejdříve možných Časů stejné. Nejpozději přípustný začátek činnosti je shodný s nejpozději přípustným koncem této činnosti minus doba trvání činnosti. V dělicích uzlech je nejpozději přípustný konec předcházející činnosti dán nejmenší hodnotou z nejpozději přípustných začátků činností následujících. Tabulka 8-1 ukazuje obvyklé druhy údajů, které lze z počítače získat a vytisknout, pro projekt znázorněný na obrázku 8-9.1 když je zde méně grafiky, tyto údaje poskytují stejné informace. Běžně se uvádějí všechny informace o nejdříve možných a nejpozději přípustných terminech na jednom diagramu. Tak je tomu na obrázku 8-10. Všimněte si, že použití svislých přerušovaných čar bez jakéhokoli označení šipkami dovoluje, aby byl uzel nakreslen na více než jednom místě. To umožňuje prostorové oddělení činností, a tím poskytuje v síťovém grafu volný prostor a přehlednost. Obrázek 8-7 HniKTÍ orientmi? paf (Sinnt u tmi, Mt) ibnjtďdtbf frYÍnírniottí (Í6U ndlípfami). Obrázek 8-8 HriHri oritatovuf iSsnf jraf z obrizh t-71 tímíiy oijJHvt noblao ■ atjpoidlji fíípiitiflui oííťb i bio u kritidi call 111 Řízení projektů LS=2J Obrátek 0-9 (1) ifrM itjdrfo ih&Sio aB(J« (EJ a «ejdľft» nwíitfn b« (Ef). (B) %U KJpráSji pflpuitotlio (Ĺ,) niálhi i ajjwiiüp plTpattáJu bra (L,). Tabulka C-l Typkiátíajtebo&iWiliifoíitóDliifpoS^ Událosl 7ičilil( ÍDIICC Popil Trviuf ZačilEt E L Konec E L Činnou A Činnost E Činnou ]| Činnojt B Činnost C Činnost F Čítnaif J Činnost K Činnou D Činnou G huni O O O 10 10 i £ n 20 Hl 0 II 22 23 10 17 23 25 20 4 iľ 10 10 ( 17 7 2Í 12 2S 20 20 í 20 |] 30 17 30 30 30 112 «sJlfef'J: ^mmsmmmm D = 6 1 -"lŕ Ls = 5 Lf-B l"f Es = Ü EF = 3 Ls = B Ji rr ÍT\ k ír\ F- - í1 B VU VíA-v™^ í'' LF = 14 . Er = 9 Ls = 14 LF =25 ! Es = 0 EF = 12ES = 12 /*> B«12 ^ E = Z s. v E-14H = 11E^ T " Ý ^ ---------•HO, Es = 11 rľ -^ = 25 / Lf = 25 }- -"■"CUfi EF=18/ i i <^r y/í=5 J. j Es = 19 Es = 16 í I ®-J^-*Q)-----E=1L_ —>(6) Ls = 20 1 Es = 0 EF = 5 Es=5 EF = 16 '] Ls = 4 lF = 9 Lg = 9 LF = 20 ......~ 1 Odhadování času Obrázek 8-10 Hunmi oi'uAmxjiBm/ pif (iiniMt u «raní, MA) iobríib B-7j «ijífl™ lulnfmii «[pniHjt připutiriniHEítlgri laid. Počítačový software Obrázek 8-11 ukazuje obnlzek 8-6 zpracovaný programem Microsoft Project. Volná rezervuje čus (nebo „polštář" za úkolem), který mime k dispozici, než se vlivem zpoždění úkol stane kritickým, tj. bez rezervy. Celková rezervu je rezerva nu cestě, již je úkol součástí. 113 if r s- i p? sa r Una. fiUa HbwUfelu CUta PMfch. Uit Kone MejpraWir Volní navi tWtajvinnjYl U*n 1 Om Vtivl hihTh 1 N 1 mihu mi n la lam nm: n n hüisiiiib 1 STARt Od Po. 1.1.« Po. 1.1.01 Po. 1.1.01 Po. 1.1.« Od Od O 2 Ubi 10 IDd 1 ft. 1.1.01 P119.1. Gl Po. 5.101 H. 212.01 Cd Od h [mj [^i 3 IÍW2 u 1 Pa 211.01 Pi 1101 piat« Pi «.4.01 od Od Ů 4 Obi« Od 3 Po. U. 01 M. aa. oi Pi 1.1. íl Pi m. m Id U T=^ 5 CľL Dl 2.4 Po. 21.101 Pi 5. 4. 01 Po,!6.J.Cl H M.íl Id Od o PitJiteOMiifci.il D*tum:Pl211!r7 Da Bil juituíaoi im j n m hiia Q snwif S3I Š' ^ V ■«r i^" 4. 3. T, N ■5- Ír Sr I* .S. ■a 3? i •g I J3 Idmt Za£Jtak Kmo IttKOpT Hul* lomte llrio lOnr litem So!» Iiwtni Itnios Ďŕimc bulnf HljililultilaU lniiilľíH i n in is i lilulnlalf Miminu liilirlu Hi lis 1 STAUT Sd Pd. 1.1.01 tí 1.1.01 Po. 1.1.01 Pi. 1.1.01 4 É ■ ; : A-Vyoral naidtiJlf ISd 1 Po. 1.1.01 Pi 10.1.01 Po. 5.2.01 Pi a 101 iaaéteÉ^* ! 3 B-ObälatjintsiUlŕ ÍOd 2 Pa.ai.OI Pi 2.3.01 Po. 212.01 Pi 14.01 ! J 4 O-SetKI HM 1 Po. 1.1. SI piaiti Po. 1.1.01 Pi 11 J. 01 5 O.V>lidB lOd 4 Po. ZS. 3.0! Pi E.4.01 Po. 213.01 M. B. 4.01 j t E-Pmfetiypi!lm«t SBJ Jí PC 9.4.01 Pi 22. S. 01 Po. Í.4.0T Pi 22.1« JituUU 7 F- 2piuovild4uimiaE{ 191 5 Pi. S.4.01 PL 115. Dl Po.1tE.D1 M. 218.01 í mimsmemmM-----■ 1 q . PraitjijBVit BBjratunj m 1 Pi. 1.1.01 Pi 12. K PO.15.1.« Ft S.J.Ol i imkmiksM J 9 ll-FTOvtótKrit[±í»jilun SJd t Po.111« Pi 20.4.01 Po.111« PÍ115.01 wmtmimmmjm »«j i 19 J - ibfmt ttmUduii iBrtini 2Sd 9 Po. 23.4.01 Pi 25.5.91 řo.Il.S.01 FtZ16.il t mm/memA- 11 K - Nipat tírfnůioii zprava Sd 6.7.10 Po. S. S. 01 Pi 23.191 Po.Ha. 01 piann i tz «L od 11 Piniol Pi 23.101 Pill í t! PI 21101 litt «maj)iM 1 ■ i m 11.41 MM* ^ caicPiaisT ßsä*wwä Stural Ul