PPŘŘÍÍPPRRAAVVAA AA ŘŘÍÍZZEENNÍÍ PPRROOJJEEKKTTŮŮ
aanneebb JJaakk řřííddiitt pprroojjeekkttoovvýý ccyykklluuss
MMAANNUUÁÁLL
Centre for International Development and Training (CIDT)
University of Wolverhampton
Gorway Road
Walsall, WS1 3BD
UK
Tel: +44 1902 323219
Fax: +44 1902 323212
http://www.wlv.ac.uk/cidt
E-mail: cidt@wlv.ac.uk
Nadace rozvoje občanské společnosti (NROS)
Jelení 15
118 00
Praha 1
ČR
Tel: 23335 6173
Fax: 233354708
http://www.nros.cz
E-mail: secretary@nros.cz
2
1. Úvodem..............................................................................
2. Využití manuálu..................................................................
3. Pokyny pro školitele.............................................................
3.1 Osnova kurzu.............................................................................
3.2 Modelování rolí...........................................................................
3.3 Facilitace skupiny........................................................................
3.4 Časování....................................................................................
3.5 Metodika (styl)............................................................................
4. Úvod do projektového cyklu...................................................
5. Zainteresované skupiny a jejich spoluúčast.................................
5.1 Definice a kategorie.....................................................................
5.2 Úrovně spoluúčasti.......................................................................
5.3 Analýza zainteresovaných skupin....................................................
6. Tvorba stromu problému......................................................
7. Úvod do metody logického rámce.............................................
7.1 Výhody metody logického rámce.....................................................
7.2 Omezení metody logického rámce....................................................
7.3 Uživatelé....................................................................................
7.4 Průvodce tvorbou logického rámce...................................................
7.5 Proces zpracování projektu............................................................
7.6 Strom problému a logický rámec.....................................................
7.7 Vyhodnocení a řízení rizik.............................................................
7.8 Seznam kontrolních otázek............................................................
7.9 Komunikace prostřednictvím logického rámce....................................
7.10 Logický rámec a pracovní plán.......................................................
8. Plánování pro monitorování a hodnocení..................................
9. Zpráva o monitoringu..........................................................
10. Přílohy.............................................................................
10.1 Krátkodobé a dlouhodobé cíle v organizačním plánování.....................
10.2 Případová studie........................................................................
10.3 Slovníček termínů......................................................................
10.4 Rejstřík klíčových pojmů..............................................................
10.5 Seznam akreditovaných školitelů kurzu ,,Řízení projektového cyklu"......
3
4
4
4
4
4
5
5
6
8
8
13
14
19
21
21
22
23
25
34
36
37
39
42
44
45
52
56
56
60
61
62
63
OBSAH
3
ÚVODEM
Tento manuál představuje soubor školicích materiálů, který byl zpracován pro účely
vzdělávacího programu s názvem ,,Jak řídit projektový cyklus". Program je primárně určen
pro nestátní neziskové organizace v České republice. Autoři tohoto manuálu však věří, že
bude užitečným zdrojem i pro pracovníky státního i soukromého sektoru, kteří se zabývají
přípravou a řízením projektů.
Cílem programu, v jehož rámci byla tato publikace připravena, je poskytnout neziskovým
organizacím nástroje pro efektivní řízení projektů a pro pochopení a analyzování prostředí,
v němž pracují a vytvářejí partnerství. Program chce dále přispět ke zvýšení kvality a
celkového dopadu projektů realizovaných neziskovými organizacemi, a tím i k posílení
kapacity neziskového sektoru.
Realizátoři programu vycházeli z přesvědčení, že není možné sledovat kvalitu produktu či
služby až během realizace projektu ­ aby se zajistil maximální dopad projektů je nezbytné,
aby projekty byly dobře připraveny od začátku, tj. ještě před samotnou implementací.
Hlavním nástrojem při sestavování projektů (žádostí o grant) v rámci celé řady programů je
logický rámec. Existují dva způsoby pohledu na logický rámec: buď jako byrokratický
požadavek a nebo jako užitečný nástroj řízení při přípravě, realizaci a vyhodnocení projektu.
Cílem těchto materiálů, připravených pro školení na téma řízení projektového cyklu, která
v rámci programu probíhala, bylo mimo jiné přesvědčit pracovníky NNO pro druhý způsob
pohledu na logický rámec. Rovněž věříme, že tato komplexní metodika řízení projektů
zakotví v českém prostředí.
Za podpory Britského ministerstva pro mezinárodní rozvoj (DfID) sestavili tento manuál a
doplňující podkladové materiály Dr. Robert Kowalski z Centra pro mezinárodní rozvoj a
vzdělávání (CIDT) a Inga Kaškelyte z Nadace rozvoje občanské společnosti (NROS).
PODĚKOVÁNÍ
Rádi bychom poděkovali celé řadě lidí, kteří se podíleli na vzniku těchto dokumentů.
Velké množství nápadů pochází od našich kolegů, spolupracovníků a školitelů, kteří se
zúčastnili úvodního kurzu ,,Jak řídit projektový cyklus - Project Cycle Management" (viz str.
63) a své poznatky a zkušenosti předávají dalším organizacím v rámci celé České republiky.
Zvláštní dík patří našim kolegům z Centra pro mezinárodní rozvoj a vzdělávání (CIDT) při
Univerzitě ve Wolverhamptonu za jejich trvalou podporu a inspirativní podněty. Rovněž
děkujeme Britské Ambasádě v Praze za podporu a spolupráci při realizaci programu.
Robert Kowalski
Inga Kaškelyte březen 2003
4
VYUŽITÍ MANUÁLU
Manuál může být použit pro celou řadu účelů:
- jako návod při realizaci participativního školení na téma řízení projektového cyklu
- jako podpůrný zdroj pro pracovníky buď přímo zapojené do příprav projektů nebo jinak
podporující proces přípravy projektu
- jako soubor školicích materiálů pro vyučující vyšších a vysokých škol atd.
Manuál nepředstavuje uceleného průvodce o řízení a realizaci projektu.
Je velice důležité, aby školitelé, kteří tento manuál budou používat, zůstali flexibilní a brali
ohled na různorodé potřeby účastníků svých školení a v manuálu uváděné programy vhodně
přizpůsobovali různým cílovým skupinám.
POKYNY PRO ŠKOLITELE
Osnova kurzu
Kurzem, na jehož základě vznikl tento manuál, bychom chtěli přispět ke zvýšení povědomí o
otázkách týkajících se řízení projektového cyklu. Školení z něj vycházející musí být
koncipováno tak, aby umožňovalo účastníkům řídit a komunikovat celý proces reflexivním
způsobem. Je to velice důležité, jelikož se očekává, že absolventi kurzu budou vzápětí v praxi
dále předávat získané znalosti a principy participatičního řízení.
Naším konečným cílem je, aby pracovníci, zodpovědní za přípravu a realizaci projektů,
skutečně naslouchali svým kolegům i podřízeným, respektovali a cenili si jejich zkušeností a
aby pochopili, že se také mohou v něčem od nich poučit. Měli by společně vést dialog,
přispívající k efektivnější komunikaci v duchu vzájemné důvěry, která zvyšuje sebejistotu
pracovníků a povzbuzuje jejich samostatnost.
Prosíme, přesvědčete se, zda skutečně rozumíte filozofii a metodice našeho přístupu.
Je velice důležité, abyste si uvědomovali tyto principy během realizace jakéhokoliv
vzdělávacího kurzu či samotného procesu zpracování projektu a aby váš přístup k účastníkům
byl vždy shodný s touto filozofií a metodikou.
Modelování rolí
Chceme vám připomenout, že uplatňujete modelové postoje a přístupy používané pro
vzdělávání dospělých. Rovněž používáte participační metody, které jsou shodné s praxí i
teorií dobrého managementu. Je důležité na to upozornit účastníky vašich kurzů, aby bylo
maximalizováno jejich "učení se".
Facilitace skupiny
Není jistě třeba připomínat, že profesionálně vykonávaná facilitace (tj. učení participativním
způsobem) je velice náročná. Místo školení, školicí materiály a další potřeby musí být
připraveny před každým vzdělávacím blokem. Po zadání úkolů nesmíte opustit místnost a
nebo se začít věnovat jiné věci. Měli byste se pohybovat od skupiny ke skupině a sledovat, jak
probíhá plnění zadaného úkolu. Podle aktuální situace se pak můžete rozhodnout ukončit
5
nebo pozměnit aktivitu, pokud by se zdalo, že se odchyluje od původního zadání, a nebo
naopak, prodloužit čas potřebný k provedení úkolu, pokud proces "učení" pokračuje.
Časování
Musíte být poměrně přísní v časovém rozvržení jednotlivých aktivit. Stanovte časový limit,
který předem sdělíte účastníkům a budete se jím řídit (jestliže se ovšem nerozhodnete
prodloužit čas z výše uvedených důvodů).
Pokud se rozhodnete prodloužit nebo zkrátit časové limity pro realizaci jednotlivých aktivit,
vysvětlete účastníkům důvody. Je velmi důležité držet se včasného a jasného odůvodnění
změn, abyste předešli ztrátě zájmu ze strany účastníků.
Je rovněž důležité zajistit, aby jednotlivé bloky školení začínaly a končily přesně v určenou
dobu. Pokud se budete držet tohoto pravidla, i samotní účastníci budou více dbát na to, aby se
dostavili včas.
FILOZOFIE PŘÍSTUPU
Náš přístup je založen na určitém souboru principů, které jsou základem pro participační
vzdělávání, participační řízení a práci na rozvojových projektech obecně.
Tyto principy jsou následující:
- dospělí jsou nezávislé osobnosti schopné převzít zodpovědnost za vlastní rozvoj (učení)
- vnitřní motivace je nejcennější hnací síla procesu učení
- je třeba si vážit jedinečnosti každého člověka
- je třeba si vážit nabytých zkušeností jednotlivce a jeho názorů
- všichni jsou si rovni
- každý člověk má přirozený potenciál pro učení se a osobnostní růst
- když ,,osvobodíme" potenciál jednotlivce, stane se z něj pozitivní, konstruktivní,
společenská, aktivní a tvořivá bytost
- učení se jakémukoliv předmětu nemůže být odloučeno od učení se o sobě samotném:
kdykoliv se něčemu učíme, nastává změna v našem vnímání sebe sama
- ,,učení se" je nejúčinnější a nejtrvalejší, pokud zahrnuje celou osobu ­ její emoce i intelekt
METODIKA (STYL)
Při školení si musíte osvojit následující přístup:
- vnímat/chápat se jako ,,facilitátor učení"
- být zprostředkovatelém procesů, chování a způsobu myšlení, které chceme předat
ostatním a které jsou v souladu s praxí/teoriemi participace a komunikace, na nichž je
založen celý kurz
- průběžně upozorňovat na tyto procesy, aby bylo maximalizováno "učení se"
- nabídnout atmosféru, v níž mohou účastníci rozvíjet důvěru a cítit se součástí kolektivu,
tudíž i dostatečně sebevědomí, aby se ujali zodpovědnosti za své "učení se".
6
ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO CYKLU
Co je to projekt? ­ Jedná se v zásadě o jakýkoliv plánovaný zásah, jehož cílem je přivodit
užitečnou změnu na úrovni národa, komunity, instituce či organizace. Má jasné hranice, které
jsou určeny jeho cíli, zdroji a časovým rozpětím. Pokud možno jde o samostatnou entitu;
jestliže je projekt rozsáhlý z hlediska zdrojů a časového rozpětí a má jasně rozpoznatelné dílčí
složky, které jsou do určité míry oddělené, ačkoliv vzájemně provázané, měli bychom spíše
hovořit o programu.
Každý projekt vyžaduje řízení ­ přičemž řízením rozumíme: stanovení cílů, rozvržení zdrojů,
přidělení odpovědnosti a monitorování jeho realizace za účelem zlepšení některé z prvních tří
jmenovaných činností.
Samozřejmě jako v každé jiné situaci spojené s řízením se může lišit styl, jakým manažer
převezme svou roli ­ počínaje vůdcem, který ,,má stále náskok a na všem drží palec", přes
manažera, který si nechá poradit, deleguje pravomoci a má odstup od činností projektu, až po
demokratického manažera, který klade důraz na rozvoj a ostatním usnadňuje dosahování cílů.
Autoři tohoto manuálu považují posledně jmenovaný případ za nejefektivnější, ale záleží na
obvyklé praxi každé organizace.
Projektový cyklus
IDENTIFIKACE PROBLÉMU
SCHVÁLENÍ ZÁMĚRU
PLÁN/POSOUZENÍ
SCHVÁLENÍ PROJEKTU
IMPLEMENTACE
UKONČENÍ
HODNOCENÍ
(hodnocení dopadu může probíhat
po určitém časovém odstupu)
ˇ Hodnotící studie/zpráva
ˇ Předběžné zhodnocení
ˇ Koncepce projektu
ˇ Řízení se spoluúčastí
ˇ Monitorování
ˇ Zpracování zpráv
ˇ Revize účelu
ˇ Závěrečné
zprávy
UČENÍ
ˇ Analýza
zainteresovaných
skupin
ˇ Analýza problému
ˇ Analýza rizik
ˇ Logický rámec
ˇ Pracovní plány/
rozpočty
ˇ Zadání projektu
ˇ Formát projektu
ˇ Strategické cíle
ˇ Směrnice a zdroje
ˇ Povinnosti
ˇ Požadavky
Graf 1. Projektový cyklus a související činnosti
ZAČÁTEK
7
Projekty mají přirozený vývojový cyklus. Začínají identifikací, kdy se rozhodne o prvotním
zaměření projektu, což zahrnuje zeměpisnou polohu, oblast realizace (např. zdravotní péče,
vzdělávání, životní prostředí, sociální rozvoj, infrastruktura) a zamýšlené příjemce výstupů
projektu. Toto rozhodnutí vychází z grantových směrnic, které stanovuje vláda, dárci a další
důležité organizace, rozhodující o realizaci projektů.
V této fázi jsou určité omezené zdroje věnovány na přípravu koncepce, což je obvykle
dokument na 1-2 stránky, v němž je nastíněn účel projektu, příjemci, pravděpodobné náklady
a určité zvážení rizik.
Tento dokument slouží financujícímu subjektu k tomu, aby posoudil potřebnost projektu a
případně poskytl odpovídající prostředky pro vypracování podrobnějšího projektu. Tuto fázi
označujeme termínem schválení projektového záměru. Následně je ustaven tým (většinou
mezioborový), který má za úkol provést pečlivou analýzu a připravit oficiální memorandum
projektu. Tento tým používá mnoho metod, včetně sociální analýzy, analýzy
zainteresovaných skupin, analýzy problému, rizik a ekologické analýzy.
Výsledky analýz udají směr další fázi projektového cyklu, která je označována jako plán nebo
posouzení. V této fázi je připraven dokument projektu, který je založen na dřívějších
analýzách a je shrnutý v logickém rámci. Tým by měl prokázat otevřenost v myšlení, která
dovolí provést změny v zaměření projektu oproti původní koncepci tam, kde je to podle
provedených analýz nutné.
Tento dokument projektu je poté předložen ke schválení příslušné financující agentuře, což je
vlastně její příslib, že projekt podpoří ze svých zdrojů. Poté následuje určení agentury, která
bude řídit a vést práci (často cestou veřejného výběrového řízení), a to pak vede k samotné
realizaci. Ta je obvykle založená na pracovních plánech, podrobných rozpočtech a zadáních
pro určené projektové pracovníky. Všechny tyto složky tvoří součást projektového návrhu a
často jsou definitivně zpracovány až během počáteční fáze projektu. Během realizace
projektu probíhá častý monitoring vývoje vzhledem ke stanoveným ukazatelům, a průběžné
revize. Zainteresované skupiny jsou o vývoji projektu informovány prostřednictvím
pravidelných zpráv, které obvykle využívají formát daný logickým rámcem.
Ukončení představuje konec aktivit vedoucích k dosažení cílů projektu a je spojeno se
zprávou, která komentuje splnění účelu projektu, jeho dopad. Tato fáze znamená také začátek
konečného vyhodnocení jak dosažených výstupů, tak procesu realizace projektu. Výsledkem
těchto posledních dvou fází mohou být úpravy v grantové politice, které následně povedou
k identifikaci dalších projektů.
Doporučujeme, abyste během celého projektového cyklu kladli důraz na proces reflexe,
,,učení se" v průběhu realizace projektu, což vám umožní upravit aktivity, ukazatele a znovu
posoudit rizika tak, abyste se lépe zaměřili na úspěšné dosažení svých cílů.
Nesmíte zapomenout, že proces řízení projektového cyklu spočívá především ve spoluúčasti
dalších lidí na rozhodování, v důsledné práci s primárními zainteresovanými skupinami a
především v procesu ,,učení se" všech zúčastněných v průběhu realizace projektu. NEJDE
o způsob, jak se zpracovává žádost o financování projektu či dokumentuje jeho realizace.
8
ZAINTERESOVANÉ SKUPINY A JEJICH SPOLUÚČAST
Definice a hlavní kategorie
,,Zainteresované skupiny" jsou:
ˇ Lidé, na něž působí dopady aktivity realizované v rámci projektu
ˇ Lidé, kteří tyto dopady realizovaných aktivit mohou ovlivnit
Zainteresovaným subjektem může být jednotlivec nebo skupina, komunita nebo instituce.
Patří sem:
ˇ Skupiny uživatelů ­ lidé, kteří využívají určité zdroje či určitou oblast
ˇ Zájmové skupiny ­ lidé, kteří mají určitý zájem či názor na zdroj nebo službu a nebo
mohou ovlivnit jejich užívání
ˇ Profitující a ztrácející
ˇ Příjemci zdrojů či služeb/beneficienti
ˇ Zprostředkovatelé
ˇ Osoby účastnící se rozhodovacího procesu a osoby z tohoto procesu vyloučené
Zainteresované skupiny mohou patřit jak k zájmovým, tak k uživatelským skupinám.
Zainteresované skupiny můžeme také rozdělit do dvou hlavních kategorií:
ˇ Primární zainteresované skupiny jsou ty, které mají užitek z určité aktivity
(například rozvojový projekt) anebo naopak na ně taková aktivita působí nepříznivě.
Tento pojem zahrnuje osoby, které mohou být zcela závislé na určitém zdroji, službě
či oblasti, kterých se aktivity projektu týkají. Pokud jsou nuceni čelit nějaké změně,
mají obvykle jen málo možností na výběr a mají potíže s přizpůsobením.
ˇ Mezi sekundární zainteresované skupiny patří všichni ostatní lidé a instituce, kteří
mají hmotný či jiný zájem na daných zdrojích či oblasti anebo lidé, kteří pro tyto
zdroje či oblast plní funkci zprostředkovatele.
Zainteresované skupiny sdílejí společný zájem: má ho ,,oddělení veřejné správy", ,,vedení
projektu", ,,poradenská firma", i ,,obyvatelé obce". Takové skupiny jsou však často velmi
různorodé a obsahují mnoho podskupin. Utvořit skupinu ,,obyvatelé obce" či ,,komunita"
může tedy být nepřesné ­ ne všichni obyvatelé jedné vesnice musí mít nutně stejný zájem
(záleží na statusu, věku, pohlaví, zdraví apod.). Stejně tak ,,vláda" v sobě může zahrnovat
podskupiny s úplně odlišnými zájmy; například ministerstva financí, průmyslu, životního
prostředí, zemědělství a místního rozvoje mohou mít velmi různé názory, pokud jde
například o výstavbu přehrady.
9
Spoluúčast zainteresovaných skupin
,,Spoluúčast" má pro různé lidi v různých situacích odlišný význam. Že se jednotlivec nebo
skupina ,,účastní", říkáme např. v situaci, kdy:
ˇ se účastní nějakého setkání, aniž by do něj bezprostředně zasahoval
ˇ je aktivně zapojený do výstavby kliniky ­ například dodává na stavbu písek a nebo
jinak přispívá svou prací
ˇ poskytuje informace a názory pro výzkum (pohovor, dotazník, průzkum veřejného
mínění, atd.)
ˇ je odpovědný za dosahování dílčích cílů při realizaci nebo řízení projektu
ˇ řídí proces přípravy projektu.
Spoluúčast je zásadní při realizaci rozvojových projektů. V praxi jde ale o nepřesně užívaný
pojem. Často ,,spoluúčast" neznamená skutečné aktivní zapojení zainteresovaných skupin
(především primárních zainteresovaných skupin) do rozhodovacích aktivit a aktivit, které na
ně navazují.
Proč je spoluúčast zainteresovaných skupin užitečná
Spoluúčast zainteresovaných skupin s velkou pravděpodobností přinese:
ˇ větší účinnost. Posílí se pocit ,,spoluvlastnictví" projektu a jednotný názor na
procesy, které vedou k dosažení jeho cílů; zvýší se vstřícnost zainteresovaných skupin
a vstupy budou s větší pravděpodobností zaměřeny na všeobecně pociťované potřeby,
takže výstupy projektu budou správně využity.
ˇ větší hospodárnost. Jinými slovy, existuje větší pravděpodobnost, že vstupy a aktivity
projektu přinesou včas výstupy, které budou kvalitní a které se budou pohybovat
v rozmezí rozpočtu, pokud do projektu začleníme znalosti a dovednosti místních
obyvatel a vyhneme se tak chybám.
ˇ větší udržitelnost a udržitelný dopad. Více lidí bude odhodláno pokračovat v určité
aktivitě i poté, co skončí podpora zvenku. Aktivní spoluúčast jim přitom pomůže
rozvinout dovednosti a sebedůvěru.
ˇ větší průhlednost a odpovědnost, pokud se většímu počtu zainteresovaných skupin
dostává informací a příležitostí spolurozhodovat.
ˇ také větší spravedlnost je pravděpodobným důsledkem spoluúčasti ­ za předpokladu,
že se přihlíží k potřebám, zájmům a schopnostem všech zainteresovaných skupin.
Spoluúčast tedy může přinést mnoho pozitivního, není ovšem zárukou úspěchu. Dosáhnout
spoluúčasti není snadné - objeví se konfliktní zájmy a řešení konfliktu může být obtížné.
Spoluúčast může být časově náročná. Může být bolestivá, pokud v sobě zahrnuje změnu
ustálené každodenní praxe.
10
Analýza zainteresovaných skupin
Analýza zainteresovaných skupin je užitečný nástroj či proces sloužící k identifikaci těchto
skupin a k popisu povahy jejich hmotného zájmu, rolí a jiných zájmů. Analýza
zainteresovaných skupin napomáhá:
ˇ rozpoznat, kdo jsou ti, o nichž se domníváme, že by potřebovali povzbudit a pomoci,
aby se aktivně zúčastnili projektu;
ˇ rozpoznat ,,profitující a ztrácející" - ty, kteří mají práva, zájmy, zdroje, dovednosti a
schopnosti k tomu, aby se účastnili projektu nebo ovlivnili jeho průběh;
ˇ přizpůsobit projekt skutečným potřebám těch, na které je projekt bezprostředně
zaměřen;
ˇ zmenšit anebo ještě lépe odstranit negativní dopady na zranitelné a znevýhodněné
skupiny;
ˇ umožnit vznik užitečných partnerství, na která se lze v průběhu realizace projektu
spolehnout;
ˇ rozpoznat a omezit rizika; například identifikovat oblasti možných konfliktů zájmů či
očekávání mezi zainteresovanými skupinami, aby se předešlo skutečnému konfliktu;
ˇ uznat rovnoprávnost role žen a mužů;
ˇ podporovat aktivní účast v rámci rozvojových procesů.
Analýzu zainteresovaných skupin je potřeba provádět v době, kdy identifikujeme možné
projekty. Je ovšem potřeba ji provádět i v pozdějších fázích projektového cyklu, abychom
posoudili, zda se původní situace změnila a zda je zapojení skupin dostatečně přesně určeno.
Příklad analýzy zainteresovaných skupin je uveden v samostatné příloze.
Rizika a nástrahy analýzy zainteresovaných skupin
Analýza zainteresovaných skupin může selhat. Pouhé použití tohoto nástroje vám nezaručí
úspěch.
ˇ Odborné názvosloví analýzy může mnohé odradit
ˇ Použití nerelevantních informací vede k nepřesným výstupům (mějte na paměti, že
analýza je výsledkem shromážděných a použitých informací)
ˇ Matice mohou příliš zjednodušovat složité situace
ˇ Názor na konkrétní umístění dané zainteresované skupiny v matici (tabulce) je
většinou subjektivní; pro potvrzení je potřeba získat několik názorů z různých zdrojů.
11
ˇ Pokud místo společného základu příliš zdůrazníme rozdíly, můžeme poškodit práci
týmu
ˇ Snaha popsat ,,profitující a ztrácející" a předvídat skryté konflikty a zájmy může
projekt odcizit vlivným skupinám.
Spektrum spoluúčasti zainteresovaných skupin
,,Spoluúčast" může někdy znamenat, že místní lidé jsou zapojení do projektů ,,jiných lidí"
(např. rozvojových agentur) ­ ti ,,zvenku" stanoví projektový plán a řídí proces realizace,
zatímco místní jsou řízeni. Skutečná spoluúčast, jak už jsme uvedli, znamená ovšem to, že
primární zainteresované skupiny hrají při rozhodování aktivní roli. Získat pro spoluúčast na
projektu primární zainteresovanou skupinu vyžaduje kompetentní snahu při plánování a
realizaci projektu; nezískáme ji jen proto, že si to přejeme. Viz samostatný diagram úrovní
spoluúčasti.
Hlavní otázky partnerství s primárními zainteresovanými skupinami
Partnerství je typ spoluúčasti, v níž mají dvě a více zainteresovaných skupin stejný vliv na
řízení dané aktivity.
Možný problém Možné řešení
ˇ Primární zainteresované skupiny
mohou postrádat moc a prostředky
k tomu, aby byl vyslyšen jejich hlas.
ˇ Zřejmě je nutné ­ ještě ve fázi, kdy se
projekt zpracovává ­ pomoci ustavit
reprezentativní strukturu nebo radu.
ˇ Primární zainteresované skupiny
mohou postrádat dostatek informací
nezbytných pro efektivní rozhodování.
ˇ Zřejmě budou potřeba školicí
programy nebo přístup do médií.
ˇ Některé primární zainteresované
skupiny jsou silnější než ostatní; mezi
slabší skupiny mohou patřit skupiny
žen, dětí a menšiny.
ˇ Nejslabší skupiny budou potřebovat
zvláštní podporu a reprezentaci ­
zároveň se ale nesmí silnější skupiny
cítit jako ,,ztrácející".
ˇ Spoluúčast se primárním
zainteresovaným skupinám může zdát
příliš časově a finančně náročná ­
když srovnají náklady s očekávanými
přínosy.
ˇ Musí být vynaloženo veškeré úsilí na
snížení nákladů primárních
zainteresovaných skupin ­ např.
svolávat zasedání přímo v obcích, aby
jejich obyvatelé ušetřili co nejvíce
času.
ˇ Některé primární zainteresované
skupiny mohou mít oprávněné
výhrady k právům jiných skupin na
účast v projektu ­ např. členství Romů
v radě komunitního centra.
ˇ Je nutné učinit nelehké rozhodnutí,
zda je důležitější trvat na stoprocentní
spoluúčasti zainteresovaných skupin i
přesto, že to má nepříznivý vliv na
účast ostatních.
ˇ Neziskové organizace nebo
implementační agentury mohou mít
hierarchickou strukturu vedení, která
jen málo podporuje spoluúčast
primárních zainteresovaných skupin.
ˇ Bude nutné v počáteční fázi projektu
provést školení, aby došlo
k institucionální změně.
12
Několik citací
,,Spoluúčast je o moci, o posílení moci znevýhodněných." (A Handbook of Social/Gender Analysis,
Coady International Institute)
,,Obvyklým výsledkem konzultace je vytvoření seznamu požadavků/potřeb, k němuž ti, kteří
ho konzultují, nemají žádný pocit zodpovědnosti či spoluvlastnictví." (tamtéž)
,,Měřítkem účinnosti spoluúčasti je organizační struktura, která na místě zůstává i poté, co
projekt skončí." (tamtéž)
,,Úplná participace vede k úplné setrvačnosti." (Technical Concept Note: Note on Enhancing
Stakeholder Participation, in Aid Activities)
,,Komunitní spoluúčast je dobrovolné zapojení lidí do samostatného rozhodování o změnách.
Vyrůstá z jejich kritického vědomí sociálních a ekonomických problémů a napomáhá
rozvinout jejich schopnosti tyto problémy přesně označit. Je založená na přesvědčení, že
,,v obyčejných lidech se skrývají neobyčejné možnosti". Klade důraz na:
ˇ člověka, nikoliv na technologii
ˇ motivaci komunity, nikoliv na službu
ˇ přístup k plánování, který vychází ,,zdola", nikoliv ,,shora" (Boyd D a Williams D)
,,Osudovou chybou je vrhat odpovědi jako kameny na hlavy těch, kteří ještě ani nepoložili
otázky." (P.Tillich)
,,Pracovníci zabývající se rozvojem komunity, kteří pouze pomáhají lidem k tomu, aby žili
,,pohodlně" a jednoduše dělají ,,vše pro lidi", přičemž za ně identifikují a analyzují jejich
problémy a bez diskuse jim předkládají jejich řešení, jsou součástí problému, nikoliv součástí
řešení." (PNG Book)
13
Činnost, řízení; SPOLEČNÁ ČINNOST -
Úrovně malý nebo žádný vstup VZÁJEMNÉ UČENÍ
spoluúčasti
Činnost S, SPOLUPRÁCE
partnerství;
práce s ostatními
na stanovení priorit
a směru činnosti
KONZULTACE
Činnost PRO / S,
Být přizván ke konzultaci;
ostatní analyzují a
rozhodují o směru
činnosti
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Činnost PRO, VYHOVĚNÍ
být informován nebo INFORMOVÁNÍ
plnit úkoly;
ostatní určují
plán a řídí proces
Činnost PODLE, PŘIČLENĚNÍ
být manipulován; Donucení
žádný reálný vstup ?
Rozhodují
jiní
PASIVNÍ ÚČASTNÍK
AKTIVNÍ ÚČASTNÍK
?
ze strany ostatních
Rozhoduje-
me my
14
ANALÝZA ZAINTERESOVANÝCH SKUPIN
Uvedený příklad je jedním (nikoliv však jediným) způsobem, jak postupovat při analýze
zainteresovaných skupin
Provedeme následující kroky:
1. Zpracujte Tabulku zainteresovaných skupin (viz obrázek 1).
ˇ napište seznam všech zainteresovaných skupin (včetně primárních a
sekundárních zainteresovaných skupin, příznivců a odpůrců, skupin uživatelů,
zranitelných skupin, podskupin, např. ženy ­ obchodnice).
ˇ napište seznam jejich zájmů (viditelných či skrytých) ve vztahu k projektu a
jeho cílům. Nezapomeňte, že každá zainteresovaná skupina může mít několik
cílů.
ˇ Udělejte předběžné zhodnocení pravděpodobného dopadu, který projekt může
mít na zájmy každé jednotlivé skupiny. Použijte přitom následující symboly:
+ možný pozitivní dopad na zájmy
- možný negativní dopad na zájmy
+/- možný pozitivní a negativní dopad za různých okolností
? nejisté
ˇ označte relativní prioritu, kterou by měl projekt věnovat k uspokojení zájmů
každé zainteresované skupiny (vytvořte si vlastní stupnici; zde uváděná
bodová škála je 1-5, přičemž 1 je nejvyšší priorita).
2. Posuďte vliv a význam zainteresovaných skupin (viz obrázek 2). Hlavní nebo
,,klíčové" zainteresované skupiny mohou ovlivnit úspěšnost projektu nebo jsou pro
úspěšnost projektu důležité.
ˇ Vliv znamená moc, kterou mají zainteresované skupiny nad projektem.
Nakolik mohou zainteresované subjekty (ať už jednotlivci, skupiny či
organizace) přesvědčit či přinutit ostatní k tomu, aby činili rozhodnutí nebo
dělali určité věci?
ˇ Význam (důležitost) znamená relativní prioritu, se kterou projekt uspokojuje
potřeby a zájmy každé zainteresované skupiny (tj. čím vyšší význam, tím vyšší
má realizace projektu dopad na tuto skupinu).
15
Spojte vliv a význam v maticovém diagramu. Pomocí matice umístěte partnery do
vzájemných vztahů. Může vám pomoci, pokud tento krok provedete jako cvičení v týmu.
Pole A, B a C jsou klíčové zainteresované skupiny projektu ­ ty, které mohou projekt
významně ovlivnit nebo jsou nejdůležitější pro dosažení dílčích cílů projektu.
Pole A Zainteresované skupiny vysoce významné pro projekt, ale s nízkým vlivem.
Pokud mají být chráněny jejich zájmy, potřebují tyto zainteresované skupiny speciální
podněty.
Pole B Zainteresované skupiny vysoce významné pro projekt, a zároveň které jsou
vysoce důležité pro jeho úspěšnost. Bude potřeba, aby manažeři projektů a dárci s těmito
zainteresovanými skupinami vybudovali dobré pracovní vztahy, a zajistili tak projektu
účinnou koalici příznivců.
Pole C Vysoce vlivné zainteresované skupiny, které mohou působit na výstupy projektu,
jejichž zájmy ovšem nejsou cílem projektu. Tyto zainteresované skupiny mohou znamenat
určité riziko ­ bude velmi záležet na vztazích s nimi, a bude zapotřebí důkladného
monitorování. Tyto zainteresované skupiny mohou projekt ohrozit. Pokud taková možnost
existuje, může z tohoto rizika vzejít ,,sebevražedný předpoklad" (tzn. je příliš riskantní
v projektu vůbec pokračovat).
Pole D Zainteresované skupiny v tomto poli mají nízkou prioritu, ale mohou vyžadovat
určitý omezený monitoring a hodnocení. Je nepravděpodobné, že by byly předmětem aktivit
projektu či zájmu projektových manažerů.
3. Identifikujte vhodnou úroveň spoluúčasti pro zainteresované skupiny (viz
obrázek 3)
ˇ načrtněte si souhrnnou matici spoluúčasti zainteresovaných skupin, abyste
si vyjasnili roli, kterou mají v různých fázích projektového cyklu sehrát
klíčové zainteresované skupiny;
ˇ s jednotlivými zainteresovanými skupinami tuto roli - tj. místo, kde mají být
v modelu umístěny ­ projednejte.
16
Obrázek 1: Příklad tabulky zainteresovaných skupin
Projekt ovlivňování populačního růstu
Zájmy Možný
dopad
projektu
Relativní
priorita
zájmu
Primární zainteresované skupiny
Skupina nižší/střední příjmové
kategorie
ˇ svobodné rozhodnutí o
reprodukci
ˇ levnější antikoncepce
(+)
(-?)
1
Ženy ˇ svobodné rozhodnutí o
reprodukci
ˇ lepší zdravotní stav
ˇ status
(+)
(+)
(+/-)
1
Sekundární zainteresované skupiny
Ministerstvo práce a
sociálních věcí
ˇ dosažení stanovených cílů
ˇ kontrola nad fondy a
aktivitami
ˇ vyhnout se odpovědnosti za
jakékoliv negativní reakce
na propagaci antikoncepce
(+)
(-)
(-)
2
Farmaceutické společnosti a
distributoři
ˇ objem prodeje
ˇ zisky
ˇ veřejná image
(+)
(+/-)
(+/-)
2
Dárce ˇ institucionální učení
ˇ dosažení cílů v oblasti
zdraví a populace
ˇ efektivní přerozdělení fondů
(+)
(+)
(+)
3
Církev ˇ společenské a náboženské
vlivy
(+/-) 4
Tradiční porodní asistenti ˇ soukromé příjmy (-) 5
17
Obrázek 2: Příklad MATICE VLIVU A VÝZNAMU (zainteresovaných
skupin)
Vysoký význam
A
2
1
5
B
4
3
D
7
C
6
Primární zainteresované
skupiny
1. Skupina nižší/střední
příjmové kategorie
2. Ženy
Sekundární
zainteresované skupiny
3. Ministerstvo práce a
sociálních věcí
4. Farmaceutické
společnosti a
distributoři
5. Dárce
6. Církev
7. Tradiční porodní
asistenti
Nízký význam / nízký vliv vysoký vliv
18
Obrázek 3: Souhrnná matice spoluúčasti
Typ spoluúčasti
Fáze projektu
Informovat Konzultovat Partnerství Řízení
Identifikace ˇ Farmaceutické
společnosti
ˇ Dárce
ˇ Ministerstvo
práce a
sociálních věcí
Plánování/
zpracování
ˇ Církev
?
ˇ Organizace
žen
ˇ NNO působící
ve zdravotní
oblasti
ˇ Dárce
ˇ Ministerstvo
práce a
sociálních věcí
ˇ Farmaceutické
společnosti
Realizace ˇ Dárce ˇ Duchovenstvo ˇ Ministerstvo
práce a
sociálních věcí
ˇ NNO působící
ve zdravotní
oblasti
ˇ Organizace
žen
ˇ Farmaceutické
společnosti
ˇ Oddělení
realizace
projektu
Monitorování a
hodnocení
ˇ Dárce ˇ Ministerstvo
práce a
sociálních věcí
ˇ NNO působící
ve zdravotní
oblasti
ˇ Organizace
žen
ˇ Farmaceutické
společnosti
ˇ Oddělení
realizace
projektu
19
TVORBA STROMU PROBLÉMU
Přímé důsledky ústředního problému jsou umístěny paralelně na lince nad ním
DŮSLEDKY
PŘÍČINY
Přímé příčiny ústředního problému jsou umístěny paralelně na lince pod ním
Ústřední problém
a) pokud se zaměříme na
důsledky, získáme
ukazatele
b) pokud z problému
uděláme pozitivní
tvrzení, získáme účel
projektu nebo organizace
c) pokud se zaměříme na
příčiny problému,
získáme aktivity a
výstupy
20
nižší
příjmy
migrace zvýšená
úmrtnost
kojenců
méně dětí ve
školách
zvýšená nerovnost v ostatních
aspektech života v komunitě
menší počet
dostupných zdrojů
snížený průtok
řeky
zvýšená
poptávka pro
využití v
zemědělství
zvýšená
poptávka pro
využití v
domácnosti
zvýšená
poptávka pro
využití v
průmyslu
znečištění
některých
zdrojů
zvýšené omezení
dostupnosti některých
zdrojů
omezený porost
vegetace v povodí
zvýšené
používání
zavlažování
nárůst
hustoty
obyvatel
národní
ekonomické
priority
těžba zlata
odstranění
stromů
nadměrné
spásání
porostu
kampaň
podporující
výkup sklizně
za hotové
ilegální
střídavé
hospodaření
těžba dřeva
nižší
výnosy
menší
rozloha
obhospodař
ované půdy
méně času na
zemědělské
práce
méně času na
práce
v domácnosti
rodiny začínají
nakupovat vodu
zvýšené ,náklady` na získávání vody
používání
znečištěných
zdrojů
konflikt
s ostatními
uživateli
přechod
k alternativním
zdrojům
pro některé
omezená
dostupnost
změna
v právech na
dostupnost
přijaty lepší metody
na sběr vody
efektivnější využití
dostupných zdrojů
nadužívání
dostupných
zdrojů
Nedostatek čisté vody v domácnostech
více střech se
zařízením na sběr
vody
zvýšená moc těch,
kteří určují
dostupnost
napětí
v ostatních
otázkách se
zhoršuje
horší péče
o děti
horší
možnost
vytváření
příjmů
méně peněz na
investice-např. do
školného apod.
zvýšená
nemocnost
nárůst objemu
používaných
umělých hnojiv pro
komerční pěstování
tabáku
chudší
výživa
21
ÚVOD DO METODY LOGICKÉHO RÁMCE
Logický rámec je nástroj, který napomáhá při zpracování, realizaci a vyhodnocení projektu či
programu. Používáte ho tedy v průběhu celého projektu.
Logický rámec je jednoduchý nástroj, který vám pomáhá:
ˇ uspořádat si myšlenky;
ˇ uvědomit si vztah mezi aktivitami a investicemi na straně jedné a očekávanými
výsledky na straně druhé;
ˇ stanovit ukazatele realizace projektu;
ˇ rozdělit zodpovědnosti;
ˇ výstižně a jednoznačně komunikovat informaci o projektu.
Výhody metody logického rámce
Hlavní výhody metody logického rámce jsou:
ˇ Na jednom místě shromáždí všechny stanovené klíčové součásti projektu či programu.
Pokud máte všechny klíčové součásti projektu či programu systematicky, zhuštěně a
souvisle uspořádány, pomůže vám logický rámec k vyjasnění a znázornění logiky
očekávaného vývoje daných projektů či programů. Může vám také pomoci oddělit různé
úrovně v hierarchii cílů a zajistit tak, aby bylo jasno v tom, které vstupy a aktivity směřují
k jednotlivým výstupům, aby nebyly vzájemně pomíchány (a aby každý v týmu věděl, co
se dělá, k čemu to směřuje a proč). To může být obzvláště užitečné v situaci, kdy se mění
zaměstnanci pracující na realizaci projektu.
ˇ Odpovídá požadavkům kvalitního zpracování projektu a umožňuje nám reagovat na
případné slabiny v předchozích plánech.
Pomůže vám formulovat základní otázky a provést analýzu slabých míst, aby ti, kteří
rozhodují, měli k dispozici lepší a relevantnější informace. Může vám také sloužit jako
průvodce při systematické a logické analýze vzájemně propojených klíčových součástí,
které tvoří dobře naplánovaný projekt. Tento přístup vám pomůže zlepšit plánování tím,
že zdůrazní vazby mezi součástmi projektu a důležitými vnějšími faktory.
ˇ Je lehké se této metodě naučit a používat ji.
Základy metody logického rámce můžete díky efektivnímu školení zvládnout za několik
dní. Zejména pokud po něm navíc následuje navazující školení a je-li možné problémy
průběžně konzultovat se zkušeným pracovníkem. Takto může být klíčová skupina
pracovníků účinně vyškolena v krátkém časovém úseku.
ˇ Pro řízení projektu znamená úsporu času a úsilí.
Abyste metodiku logického rámce uměli efektivně využívat, musíte si ji nejprve osvojit
22
(stejně jako jiné nástroje řízení). Jeho správným využitím však můžete ušetřit spoustu
času - a tento přínos jistě uvítáte i vy.
ˇ Je využitelná jak interně (pro plánovací a hodnoticí proces), tak externě (pro
konzultanty, kteří pracují na rozvoji organizací).
Logický rámec může pomoci interně při plánování i hodnocení projektů. Stejně tak ho
mohou využít externí konzultanti, kteří jsou zapojeni například do plánovacího a
hodnoticího procesu. Logický rámec navíc podporuje multidisciplinární přístup
k plánování a supervizi projektu.
ˇ Předjímá samotnou realizaci.
Logický rámec pomáhá stanovit aktivity projektu s jasným účelem. Tato metoda
usnadňuje vzájemné porozumění a lepší komunikaci mezi rozhodujícími orgány,
manažery a ostatními stranami zapojenými do projektu. Použití logického rámce spolu se
systematickým monitorováním také zaručuje kontinuitu přístupu v případě personálních
změn v projektu.
ˇ Vytváří rámec pro monitorování a hodnocení, v němž mohou být porovnány plánované
a skutečné výsledky.
Jelikož jsou cíle a ukazatele úspěšnosti stanoveny ještě před začátkem projektu, umožní
vám tato metoda stanovit rámec pro hodnocení. Je obtížné hodnotit projekty zpětně,
pokud nejsou jasně stanoveny původní cíle - logický rámec vám pomáhá objasnit vztahy,
které tvoří základ posuzování pravděpodobné účinnosti a hospodárnosti projektů, a stejně
tak může pomoci identifikovat hlavní činitele spojené s úspěšností projektu.
ˇ Usnadňuje komunikaci mezi dárci a realizátory projektu.
Čím více institucí přijme koncept logického rámce, tím snadnější bude komunikace mezi
realizátory a dárci projektu. To přinese velké výhody především organizacím, které své
projekty prezentují dárcům za účelem získání finanční podpory.
Omezení metody logického rámce
Omezení jsou následující:
ˇ Nenahrazuje ostatní technické, ekonomické, sociální a ekologické analýzy. Nemůže
nahradit profesionální kvalifikované a zkušené pracovníky.
Logický rámec může pomoci při přípravě projektu, jeho realizaci a hodnocení.
Nenahradí ovšem další projektové nástroje - obzvláště ty, které jsou spojeny
s technickou, ekonomickou, sociální a ekologickou analýzou. Stejně tak tato metoda
nemůže nahradit odborné znalosti a zkušenosti.
ˇ Pokud jsou příliš zdůrazňovány cíle a vnější faktory, stanovené při původním
zpracování projektu, může řízení projektu ustrnout.
Když příliš zdůrazňujete cíle a vnější faktory z logického rámce, které jste
specifikovali během procesu zpracování projektu, může se v administraci a řízení
projektu někdy projevit určitá nepružnost. Nezapomeňte ovšem, že se tomu můžete
vyhnout, když budete zpracovávat pravidelné zprávy o projektu, v nichž mohou být
klíčové etapy znovu vyhodnoceny a přizpůsobeny. Pokud používáte metodu
logického rámce, doporučuje se zpracovávat pravidelné zprávy o realizaci projektu a
neustále aktualizovat projektovou dokumentaci týkající se logického rámce.
23
ˇ Aby byla metoda co nejúčinnější, je zapotřebí týmové práce pod dobrým vedením
a facilitace.
Pro přípravu logického rámce, při které se posuzují různá odborná hlediska, je nutný
týmový přístup. Aby tým fungoval, je zapotřebí jak vedení, tak schopnosti facilitace.
Mnohé organizace, které přijaly metodu logického rámce, využily pro tento účel
externí konzultanty, kteří jejich zaměstnance v metodě logického rámce vyškolili,
facilitovali jejich workshopy věnované logickému rámci a pomáhali s přípravou
konečné verze logického rámce. Při tvorbě takových logických rámců se na jeho
jednotlivých úrovních - cílech, objektivně ověřitelných ukazatelích, zdrojích
objektivního ověření, předpokladech a rizikách - shodnou všichni přítomní účastníci.
ˇ Aby byla zajištěna aktivní účast všech příslušných zainteresovaných skupin, vyžaduje
celý proces výborné facilitační schopnosti.
Připravit dobrý logický rámec za aktivní účasti příslušných zainteresovaných skupin
není snadné. Zapojení zainteresovaných skupin do rozhodovacího procesu vede k větší
účinnosti, povědomí o aktivitách, efektivitě, průhlednosti, spravedlnosti a udržitelnosti
projektu. Účinně facilitovat negramotné primární zainteresované skupiny celým
procesem však vyžaduje velké umění.
ˇ Metoda logického rámce může být vzdálená.
Odborný slang této metody může nahánět strach i těm, kteří ji dobře znají. Některým
kulturám může logický rámec připadat velmi vzdálený a nepochopitelný.
Uživatelé
Metodu logického rámce používá nyní interně většina agentur bilaterální podpory a
multilaterálních institucí. Většina z nich vyžaduje, aby jim ve formátu logického rámce byla
odevzdávána i projektová dokumentace.
Mezi agentury bilaterální podpory, které metodu používají, v současnosti patří:
USAID- Americká agentura pro mezinárodní rozvoj (US Agency for International
Development)
CIDA ­ Kanadská agentura pro mezinárodní rozvoj (Canadian International Development
Agency)
GTZ ­ Německá společnost pro technickou spolupráci (Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit)
DFID ­ Britské ministerstvo pro mezinárodní rozvoj (Department for International
Development)
NORAD ­ Agentura pomoci Norské vlády (Norwegian Government Aid Agency)
DANIDA ­ Agentura pomoci Dánské vlády (Danish Government Aid Agency)
SIDA ­ Švédská agentura pro mezinárodní rozvoj (Swedish International Development
Agency)
FINNIDA ­ Finská agentura pro mezinárodní rozvoj (Finnish International Development
Agency)
JICA ­ Japonská agentura pro mezinárodní spolupráci (Japan International Co-operation
Agency)
Mezi multilaterální instituce, které metodu používají, v současnosti patří:
24
EU ­ Evropská unie (European Union)
UNDP ­ Rozvojová agentura Spojených národů (United Nations Development Agency)
FAO ­ Organizace pro potraviny a zemědělství (Food and Agriculture Organization of the
United Nations)
IFAD - Mezinárodní fond pro rozvoj zemědělství (International Fund for Agricultural
Development)
ADB ­ Asijská rozvojová banka (Asian Development Bank).
25
PODROBNÝ PRŮVODCE TVORBOU LOGICKÉHO RÁMCE
Projděte si následující základní postup pro zpracování projektu za užití logického rámce.
V průběhu tohoto postupu neustále sledujte základní princip práce od obecného ke
konkrétnímu.
V první fázi tvorby logického rámce byste si měli připravit obecný popis neboli obsahové
shrnutí projektu. To znamená, že potřebujete:
1. definovat obecný cíl, k jehož naplnění projekt přispěje;
2. definovat účel, který má projekt splnit;
3. definovat výstupy sloužící k dosažení účelu;
4. definovat aktivity vedoucí k dosažení výstupů;
Jelikož tyto úrovně jsou logicky spojeny, musíte se přesvědčit, zda logické vazby opravdu
fungují i u vašeho projektu. K tomuto účelu je nutné
5. ověřit vertikální logiku pomocí Testu když/tak (viz str. 8);
Nebudete moci řídit veškeré faktory spojené s projektem, a proto musíte stanovit určité
předpoklady. Dalším krokem je:
6. definovat předpoklady spojené s jednotlivými úrovněmi logického rámce;
Je nutné určit základ pro měření účinnosti projektu. Toho dosáhnete pomocí následujících
kroků:
7. definujte objektivně ověřitelné ukazatele (OOU) na rovině obecného cíle,
poté účelu, poté výstupů a poté aktivit;
8. definujte zdroje objektivního ověření (ZOO)
Nyní jste vytvořili popis projektu a můžete pokročit k následujícímu kroku:
9. přiřaďte k aktivitám náklady: připravte rozpočet projektu;
Nakonec proveďte dva další kroky, které zajistí, aby byl logický rámec správně
zpracován:
10. prověřte logický rámec pomocí kontrolního seznamu pro zpracování projektu;
26
11. posuďte stavbu logického rámce na základě svých předchozích zkušeností
s podobnými nástroji.
Logický rámec je prezentován jako tabulka s následujícím rozvržením:
S U O P
h k v ř
r a ě e
n z ř d
u a e p
t t n o
í e í k
l l
e a
d
y
Obecný cíl
Účel
Výstupy
Aktivity
Krok 1: Definujte obecný cíl, k němuž projekt přispěje
Obecný cíl je řádově vyšší cíl, kterého chcete
tímto projektem ­ a často ještě v kombinaci
s dalšími projekty ­ dosáhnout. Obvykle se
vztahuje k programu nebo sektoru. Můžete mít
například programový cíl ­ zvýšení příjmu rodin
zemědělců. Toho můžete zčásti dosáhnout
pomocí projektu, jehož účelem je zvýšit
zemědělskou produkci. Často se stává, že stejně
stanovený obecný cíl má celá skupina projektů.
Krok 2: Definujte účel, který má projekt splnit
Účel je důvod, proč se chystáte uskutečnit
projekt. Shrnuje očekávaný dopad, který by měl
projekt mít. Může popisovat změnu výchozí
situace v důsledku dosažení výstupů projektu.
Účel často popisuje změnu v chování příjemců
služeb ­ těch, kterým je projekt primárně určen.
S U O P
C
Ú
V
A
S U O P
C
Ú
V
A
27
Účel je například často spojen s využitím výstupů
projektu: ,,POUŽITY nové metody produkce"
nebo ,,ZAVEDENY nové systémy".
Snažte se definovat jeden účel projektu. Důvod je velmi praktický: zkušenost ukazuje, že je
jednodušší zaměřit výstupy projektu na jediný účel. Pokud máte účelů několik, úsilí
vynaložené na zpracování a realizaci projektu se rozptýlí a jeho plán je oslaben.
Ačkoliv účel popisuje důvody, proč se pracuje s danými výstupy, je mimo kontrolu
projektového týmu. Můžete dosáhnout toho, aby byl projektový tým zodpovědný za
určitý soubor výsledků, ale ne za to, co s těmito výsledky učiní lidé nebo instituce. To
znamená, že můžete trvat na tom, aby projektový tým dosáhl určitých výstupů, které
usnadní dosažení požadovaného dopadu, ovšem nemůžete týmu dávat zodpovědnost za
samotné dosažení tohoto dopadu.
Můžete například naplánovat projekt, jehož účelem je zlepšení produkce potravin zemědělců.
Můžete ho naplánovat tak, aby zemědělce obohatil o nové dovednosti či vstupy (úvěr, osivo,
nástroje, atd.). Ačkoliv všech těchto plánovaných výstupů může daný projektový tým
dosáhnout, nemůže už nést zodpovědnost za to, že se zemědělci rozhodnou dělat něco zcela
jiného.
Krok 3: Definujte výstupy sloužící k dosažení účelu
Výstupy popisují CO chcete, aby projekt přinesl.
Často jsou popsány v zadání projektu. Pokud
zajistíte potřebné zdroje, můžete předat týmu
přímou zodpovědnost za dosažení těchto
výsledků.
Krok 4: Definujte aktivity vedoucí k dosažení výstupů
Aktivity popisují, JAK bude tým realizovat váš
projekt. Obecně byste se měli zaměřit na to,
abyste týmu poskytli krátký souhrn 3­7 aktivit,
které musí být zrealizovány, aby se dosáhlo všech
výstupů. Poskytněte právě tolik informací, aby
mohl být navržen způsob, jak dané aktivity
zrealizovat, a aby zároveň sloužily jako podklad
pro rozvrh práce anebo propracovanější graf
aktivit, sloupcový graf nebo Ganttův diagram (viz
kapitola Logický rámec a pracovní plány).
Nezapomeňte, že řízení projektu zahrnuje realizaci určitých aktivit. Tyto aktivity musíte
zahrnout do svého logického rámce. Vyhotovte rozvrh pravidelných schůzek, monitoringů a
hodnocení. Některé plánovací týmy tyto aktivity zdůrazňují tak, že do logického rámce
zahrnují výchozí výstup zvaný "Zavedený a fungující systém řízení projektu".
S U O P
C
Ú
V
A
S U O P
C
Ú
V
A
28
Krok 5: Ověřte vertikální logiku pomocí Když/tak testu
Struktura logického rámce je založena na
principu příčiny a důsledku. Pokud je něčeho
dosaženo, něco jiného z toho vyplyne.
Už z definice je každý projekt, popsaný logickým
rámcem, založen na vztahu ,,když/tak" nebo
,,příčina-důsledek".
O nejnižších úrovních dobře naplánovaného logického rámce můžeme říci, že pokud jsou
realizovány určité aktivity, můžete očekávat, že výsledkem budou určité výstupy. Mezi
výstupy a účelem by měl být stejný logický vztah jako mezi účelem a obecným cílem.
Například byste mohli argumentovat, že pokud dosáhnete výstupu ,,zásobit zemědělce
kvalitnějším osivem", pak bude jasným účelem ,,zvýšit produkci".
Čím silnější vazby příčiny a důsledku jsou mezi jednotlivými úrovněmi logického rámce, tím
lepší bude plán vašeho projektu.
Logický rámec vás nutí k tomu, aby byla tato logika zřetelná. Nezaručí vám však dobrý plán
projektu, protože platnost logiky příčiny a důsledku závisí na kvalitě a zkušenostech týmu,
který projekt připravuje.
Krok 6: Definujte předpoklady spojené s jednotlivými úrovněmi
Ačkoliv mezi tvrzeními ve sloupci obsahového
shrnutí mohou být jasné logické vazby, vždy je tu
možnost, že tyto vazby budou narušeny jinými
faktory. Předpoklady jsou tvrzení o nejistých
faktorech, které mohou ovlivnit vazbu mezi
jednotlivými úrovněmi logického rámce. Mohou
to být vnější faktory, na něž v projektu nemáte
vliv anebo faktory, které se rozhodnete nehlídat.
To je vnější logika projektu.
Předpokladem může být popis důležitých přírodních podmínek ­ například 20 cm srážek
spadlých v období od května do října. Mohou to být lidské faktory ­ například žádné stávky
zaměstnanců v období zahájení projektu, dočasné uvolnění rozpočtu, zájem zemědělců o nové
metody nebo o nové úvěrové mechanismy. Mohou to být také vnější ekonomické faktory ­
například stabilita výnosů ze sklizní. Mohou být spojeny s jiným projektem, který musí být
v souvislosti s vaším projektem realizován ­ například projekt Světové banky týkající se
zavlažování, jehož realizace je plánována, anebo projekt Spojených národů týkající se
hnojení, dokončený při zahájení vašeho projektu.
Obsahové shrnutí popisuje logiku Když/tak, tj. nezbytné podmínky, které spojují jednotlivé
úrovně. Předpoklady doplňují celkový obraz tím, že mu dodávají logiku když/A TAKÉ/tak.
Popisují podmínky, které jsou nezbytné pro to, aby byla podpořena vazba logiky příčiny a
důsledku mezi jednotlivými úrovněmi. Někdy se jim také říká dostačující podmínky.
S U O P
C
Ú
V tak
A Když
S U O P
C
Ú
V
A
29
Pokud se při zpracování projektu zaměříme na princip příčiny a důsledku, nezbytné a
dostačující podmínky tvoří pozadí jeho realizace (předpokládané v době přípravy projektu).
Nezbytné podmínky pro dosažení cílů projektu popisují vztah příčiny a důsledku mezi
úrovněmi aktivita-výstup, výstup-účel a účel-obecný cíl. To je vnitřní logika, která ovšem
nestanoví jiné rozdílné podmínky, specifické pro jednotlivé úrovně logického rámce, které
jsou nutné pro dosažení další ­ vyšší ­ úrovně.
Tyto jiné podmínky jsou předpoklady. To je vnější logika rámce. Krátkodobé a dlouhodobé
cíle (nezbytné podmínky) plus předpoklady (dostatečné podmínky) nám poskytují mnohem
jasnější ideu plánu projektu.
Už z definice vyplývá, že projektový tým není zodpovědný za předpoklady. Předpoklady jsou
mimo jeho kontrolu. Tým je zodpovědný za splnění výstupů. Když předpoklady selžou nebo
se změní, platnost této ,,smlouvy o řízení" končí. Projektový tým však souhlasí s tím, že bude
změny v předpokladech monitorovat, a proto je třeba, aby byly předpoklady vypracovány co
nejvýstižněji. To například znamená přidat k předpokladům ukazatele, aby byly lépe
sledovatelné. Ovšem projektový tým není za jejich vytvoření zodpovědný.
I když projektový tým není za předpoklady zodpovědný, výkonné týmy tráví mnoho času
snahou o naplnění těchto předpokladů.
Důležitost vyjasnění předpokladů
Předpoklady jsou vnější podmínky, které nebudou nebo ani nemohou být v rámci projektu
řízeny či kontrolovány, ale na kterých závisí dosažení cílů projektu na všech úrovních
logického rámce.
Předpoklady můžete stanovit tak, že se zeptáte: ,,Jaké podmínky kromě mého cíle musí
existovat (na úrovni aktivit, výstupů, účelu nebo obecného cíle), abychom dosáhli další
úrovně?"
V našem předcházejícím příkladu může být předpokladem dostatek srážek. Bez této
podmínky nemůže být dodáním kvalitnějšího osiva zajištěna očekávaná zvýšená produkce.
Pokud chcete měřit stupeň nejistoty, musíte znát pravděpodobnost toho, zda je tento
předpoklad naplnitelný. Pokud je pro plánované výnosy ze sklizně potřeba minimálně 20
centimetrů srážek v období výsadby a tyto srážky se objevily pouze třikrát za posledních deset
let, je pravděpodobnost toho, že bude tento předpoklad naplněn, nevelká (30%
pravděpodobnost).
Nikdy nemůžete mít 100% jistotu, že výstupy projektu povedou k naplnění účelu anebo že
účel přinese cíl. V projektové práci odhadujeme stupeň nejistoty mezi těmito úrovněmi cílů
právě prostřednictvím předpokladů. Čím nižší je nejistota, tím silnější je plán projektu. Každý
zkušený projektový manažer vám dá za pravdu, že sebevražedné předpoklady ­ tedy takové
předpoklady, které jsou pro projekt nakonec osudné ­ mohou projekt zmařit stejně jako špatně
splněné výstupy.
30
Krok 7: Definujte objektivně ověřitelné ukazatele (OOU) na úrovni obecného cíle, poté
účelu, poté výstupů a poté aktivit
Základním principem sloupce OOU je tvrzení, že ,,pokud
něco můžete změřit, můžete to zvládnout". Ukazatele
představují výsledky. Jakožto měřítka realizace nám
mohou ukázat, jak rozpoznat úspěšné dosažení cílů.
Nejsou nezbytnými podmínkami pro dosažení těchto
výsledků. Není tu žádný vztah příčiny a důsledku.
Nicméně popisují v měřitelné podobě stupně výkonu,
které jsou nezbytné pro dosažení krátkodobých a
dlouhodobých cílů uvedených ve sloupci obsahového
shrnutí.
Test ,,nezbytného a dostačujícího"
OOU nám ukazují nejen, čeho je potřeba dosáhnout, ale také, co je dostatečnou činností, která
zajistí dosažení další úrovně cílů. Z tohoto důvodu je nejlepší začínat od konce. To znamená
začínat u cíle vyššího řádu a propracovávat se zpět příčinným řetězcem: nejdříve obecný cíl,
potom účel, potom výstupy a nakonec aktivity.
Kvantita, Kvalita a Čas (KKČ)
Za běžných podmínek si stanovíte ukazatele kvantity, kvality a času (a někdy také místa a
nákladů). Přidávání čísel a časových údajů k ukazatelům se říká ,,zaměření". Ačkoliv se často
tvrdí, že cíle vyššího řádu nejsou měřitelné, není to pravda. Můžeme se rozhodnout nepřidávat
k nim ,,zaměření", ale rozhodně můžeme uvést všechny ukazatele na úrovni obecného cíle,
účelu a výstupů.
Kolik ukazatelů?
Čím méně, tím lépe. Používejte pouze tolik ukazatelů, kolik potřebujete k objasnění toho,
čeho musí být dosaženo ke splnění cílů stanovených ve sloupci obsahového shrnutí.
Jak vytvoříte OOU?
Začněte se základním ukazatelem. Ujistěte se, že je tento ukazatel kvantifikovatelný a potom
k němu přidejte rozměry času a kvality.
(Kvantita + Kvalita + Čas = KKČ)
Například:
Krok 1: Základní ukazatel:
Navýšení výnosů pšenice u drobných zemědělců
Krok 2: Přidejte kvantitu:
Navýšení výnosů pšenice u drobných zemědělců o X tun
Krok 3: Přidejte kvalitu:
Výnosy pšenice (stejné kvality jako úroda v roce 2000) drobných
zemědělců (vlastníci 3 a méně hektarů půdy) navýšené o X tun.
Krok 4: Přidejte čas:
S U O P
C
Ú
V
A
31
Výnosy pšenice (stejné kvality jako úroda v roce 2000) drobných
zemědělců (vlastníci 3 a méně hektarů půdy) navýšené o X tun do konce
sklizně v roce 2002.
Ukazatele na úrovni obecného cíle
Ukazatele na úrovni obecného cíle často popisují programové nebo sektorové cíle, na něž je
daný projekt ­ a několik dalších ­ zaměřen. Proto v sobě mohou zahrnovat dlouhodobé cíle,
které jsou mimo dosah tohoto projektu ­ jako například zvýšení příjmu drobných zemědělců,
kde příjem zemědělce mohou zvýšit kombinované výstupy několika projektů. Lepší výnosy
rýže mohou být jednou nezbytnou podmínkou; ale k dosažení úrovně příjmů stanovených na
rovině obecného cíle může být zapotřebí také cenová politika, vládní dotace atd.
Příkladem dlouhodobého cíle může být: ,,dvojnásobná produkce pšenice v severní provincii
v roce 1991" nebo ,,zvýšený příjem zemědělce v severní provincii", nebo ,,omezený dovoz X
výrobků".
Ukazatele na úrovni účelu
Účel projektu je prvotním důvodem, proč projekt vůbec děláte. Je to důvod, proč tvoříte
výstupy. Ale účel velmi často definuje změnu v chování příjemců výstupů projektu nebo
změnu ve způsobu fungování institucí, kterou výstupy projektu přivodily. Proto je velmi těžké
a složité definovat OOU na úrovni účelu. Nicméně pro konečný stav projektu (KSP) ­ čili
pro stanovení OOU účelu ­ je zapotřebí ,,zaměření KKČ"; stejné platí pro výstupy. S jasně
definovanou rovinou účelu je mnohem snazší stanovit KKČ výstupů.
Navíc, když při zpracování projektu posuzujete jeho nákladovou efektivnost, analyzujete
vlastně zejména vztah mezi KSP a danými náklady (spíše než jen vztah mezi výstupy a
náklady).
Doporučujeme vám uvést do sloupce obsahového shrnutí pouze jeden jediný účel. Také byste
měli stanovit KSP tak, aby byl snadno uchopitelný a motivující.
Ukazatele na úrovni výstupů
Už z definice vyplývá, že tyto ukazatele stanoví zadání projektu. Pokud je projektový tým
nebo smluvní partner zodpovědný za všechny výstupy, pak tyto ukazatele popisují předměty
plnění, za které je smluvní partner zodpovědný.
Ukazatele na úrovni aktivit
OOU na úrovni aktivit jsou většinou vstupy nebo rozpočet. Ten často představuje rozpočet
projektu, protože náklady jsou spojeny přímo s aktivitami. Některé agentury zadávají náklady
rozpočtu pomocí standardních kategorií jako jsou materiál, technické služby, vzdělávání apod.
Stanovení rozpočtu projektu je většinou souhrnem zdrojů, které jsou podrobněji popsány
v přiloženém dokumentu. Požadavky nákladů popsané v OOU aktivit se často používají
k analýze nákladové efektivnosti projektu prostřednictvím srovnání rozpočtu s KSP.
32
Krok 8: Definujte zdroje objektivního ověření
Prostřednictvím ZOO popisujete zdroje
informací, které ukáží, čeho bylo dosaženo.
Pokud je vaším cílem ,,zvýšený příjem zemědělce
o X% v roce 20...", kde budete hledat informaci,
která dokáže, že se tak skutečně stalo? Pokud se
rozhodnete, že potřebujete dotazník, bude zřejmě
potřeba přidat některé kroky do seznamu aktivit.
Pokud to bude něco stát, musíte tyto výdaje
zahrnout do rozpočtu.
Pravidlo je, že ukazatele, které zvolíte k měření svých krátkodobých a dlouhodobých cílů,
musí být nějak ověřitelné. Pokud nejsou, musíte najít jiný ukazatel.
Krok 9: Přiřaďte k aktivitám náklady: připravte rozpočet projektu
Už víme, že OOU na rovině aktivit jsou obvykle vstupy nebo rozpočet. Nyní je potřeba
připravit celkový rozpočet projektu. Přiřaďte náklady přímo k aktivitám. Možná budete muset
použít několik standardních kategorií, abyste vyhověli agentuře, pro kterou pracujete.
Rozpočet projektu není součástí logického rámce, ale je zásadním dokumentem, který je
k logickému rámci přiložen. Nezapomeňte, že požadované náklady stanovené v rozpočtu
projektu budou později použity k analýze nákladové efektivnosti projektu vzhledem jeho
výsledkům, a to tak, že se rozpočet porovná s OOU na rovině účelu.
Krok 10: Prověřte logický rámec pomocí kontrolního seznamu pro zpracování projektu
Projděte si kontrolní seznam zpracování projektu. Je to pomůcka, která zajistí, aby váš projekt
splnil veškeré požadavky správně vytvořeného logického rámce. Doporučujeme vám, abyste
si před rekapitulací pomocí kontrolního seznamu svůj logický rámec vytiskli.
Krok 11: Zrekapitulujte si tvorbu logického rámce v souvislosti se svou předchozí
zkušeností s podobnými nástroji
Během přípravy logického rámce byste měli mít na paměti své předchozí zkušenosti
s projekty.
Nyní ještě jednou zkontrolujte svůj plán projektu ­ použijte níže uvedený kontrolní seznam.
S U O P
C
Ú
V
A
33
Kontrolní seznam pro zpracování projektu
1. ! Projekt má jeden účel.
2. ! Účel není vyjádřením výstupů.
3. ! Účel je mimo odpovědnost vedení projektového týmu.
4. ! Účel je jasně stanoven.
5. ! Pro dosažení účelu jsou nezbytné všechny výstupy.
6. ! Výstupy jsou jasně stanovené.
7. ! Výstupy jsou stanovené jako výsledky.
8. ! Aktivity popisují strategii činností pro dosažení jednotlivých výstupů.
9. ! Obecný cíl je jasně stanoven.
10. ! Vztah když/tak mezi účelem a obecným cílem je logický a nechybí v něm
důležité kroky.
11. ! Předpoklady na úrovni aktivit neobsahují žádné předem existující podmínky
(jejich výčet je jinde).
12. ! Výstupy plus předpoklady na této úrovni vytváří nezbytné a dostačující
podmínky pro dosažení účelu.
13. ! Účel plus předpoklady na této úrovni popisují rozhodující podmínky pro
dosažení obecného cíle.
14. ! Vztah mezi vstupy/zdroji a aktivitami je realistický.
15. ! Vztah mezi aktivitami a výstupy je realistický.
16. ! Vztah mezi výstupy a účelem je realistický.
17. ! Vertikální logika mezi aktivitami, výstupy, účelem a obecným cílem je
realistická jako celek.
18. ! Ukazatele na rovině účelu jsou nezávislé na výstupech. Nejsou souhrnem
výstupů, ale měřítkem účelu.
19. ! Ukazatele účelu jsou měřítkem toho, co je důležité.
20. ! Ukazatele účelu obsahují měřítka kvantity, kvality a času.
21. ! Ukazatele výstupů jsou objektivně ověřitelné z hlediska kvantity, kvality a
času.
22. ! Ukazatele na úrovni obecného cíle jsou objektivně ověřitelné z hlediska
kvantity, kvality a času.
23. ! Vstupy popsané na úrovni aktivit vymezují zdroje a náklady potřebné pro
dosažení účelu.
24. ! V sloupci zdrojů objektivního ověření je stanoveno, kde najdeme informaci
pro ověření jednotlivých ukazatelů.
25. ! Aktivity zahrnují veškeré činnosti potřebné pro shromáždění zdrojů ověření.
26. ! Výstupy určují předměty plnění, za které je zodpovědný projektový tým.
27. ! Při rekapitulaci logického rámce můžete pro projekt stanovit plán hodnocení.
28. ! Ukazatele účelu měří, zda bude dopad projektu udržitelný.
29. ! Strategie výstupů v sobě zahrnuje popis systému řízení projektu.
30. ! Tým, který projekt zpracovává, je úplně vyčerpaný!
34
LOGICKÝ RÁMEC Proces zpracování projektu
(sloupce 1 a 4)
Začněte pracovat na obsahovém shrnutí projektu a
předpokladech (sloupce 1 & 4). Později se vrátíte ke sloupcům 2
& 3.
Sl.1
Obsahové
shrnutí -
Hierarchie
cílů
Sl.2
Objektivně
ověřitelné
ukazatele
Sl.3
Zdroje
objektivní-
ho ověření
Sl.4
Předpoklady &
Rizika
V průběhu zpracování a realizace projektu se k logickému rámci
vracejte a aktualizujte ho. Jistě nastanou změny
v předpokladech, aktivitách a výstupech.
Krok 1 Definujte obecný cíl
Jaký je širší sektorový či programový cíl? Jakou všeobecnou
potřebu či problém se pokoušíte určit? Cíl se nemění. Ovlivňují ho
jiné faktory, které jsou mimo projekt. Skupina projektů může mít
tentýž cíl.
Obecný cíl Hypotéza
všeobecného
cíle
Krok 6e Definujte předpoklady
Jaké vnější faktory jsou zapotřebí k zajištěníprojektu nebo
mohou zabránit jeho dlouhodobé udržitelnosti?
Akce
Přetvořte plán
Vyhodnoťte své
předpoklady
Krok 2 Definujte účel
Jaké je zdůvodnění toho, co se plánuje? Jaký je Vámi očekávaný
dopad projektu? Jaký z něj bude mít klient/uživatel prospěch?
Účel často souvisí s tím, jak budou využity či implementovány
výstupy. Účel mohou ovlivňovat faktory, které jsou mimo projekt.
Účel Předpoklady
účelu
Krok 6d Definujte předpoklady
Pokud bude dosaženo účelu projektu, přispěje to ve skutečnosti
k vyřešení prvotního problému/potřeby, tj.obecného cíle? Pokud
ne, naplánujte projekt znovu. Pokud ano, jasně zformulujte
předpoklady, které jste pro dosažení tohoto názoru stanovili.
Akce
Přetvořte plán
Vyhodnoťte své
předpoklady
Krok 3 Definujte výstupy
Jaké budou měřitelné konečné výsledky plánovaných aktivit? Za
jaké výsledky bude projekt přímo zodpovědný? Pokud dostane
projektový tým potřebné zdroje, bude přímo zodpovědný za
výstupy.
Výstupy Předpoklady
výstupů
Krok 6c Definujte předpoklady
Pokud budou vytvořeny výstupy, bude dosaženo účelu? Jaké
předpoklady, které jsou mimo kontrolu projektu, byly definovány
v souvislosti s dosažením výstupů? Pokud jsou rizika či
předpoklady příliš velká, naplánujte projekt znovu.
Akce
Přetvořte plán
Vyhodnoťte své
předpoklady
Krok 4 Definujte aktivity
Co se vlastně udělá pro to, aby se dosáhlo výstupů? Toto je
souhrnný výklad, který naznačuje, co je potřeba udělat pro
dosažení jednotlivých výstupů.
Aktivity Předpoklady
aktivit
Krok 6b Definujte předpoklady
Ověřte svou logiku. Povedou uskutečněné aktivity k dosažení
výstupů? Jsou všechny zdroje nezbytné pro dosažení výstupů?
Jaké byly stanoveny předpoklady, které jsou mimo kontrolu
projektu? Pokud jsou rizika či předpoklady příliš velká,
naplánujte projekt znovu.
Akce
Přetvořte plán
Vyhodnoťte své
předpoklady
Krok 5 Ověřte vertikální logiku
Použijte Test když/tak a zkontrolujte příčinu a důsledek.
Pokud budou dané aktivity realizovány, bude výsledkem
stanovený výstup? Pokračujte směrem vzhůru ke sloupci 1.
Kritické
podmínky
Krok 6a Definujte předpoklady
Sem zahrňte vše, co se musí stát před tím, než projekt může začít.
35
Ukazatele projektu, monitoring, vyhodnocení & zprávy (Sloupce 2 a 3)
l.1
Obsahové
shrnutí -
Hierarchie
cílů
Sl.2
Objektivně ověřitelné
ukazatele
Sl.3
Prostředky prověření
Sl.4
Předpoklady
& Rizika
Obecné cíle Krok 7a
Co nám ukáže, zda bylo dosaženo obecného
cíle?
Krok 8a
Jak ověříte OOU obecného cíle?
Hypotéza
všeobecného
Cíle
Účel(y) Krok 7b
Co nám ukáže, zda byl splněn účel?
Krok 8b
Jak ověříte OOU účelu?
Předpoklady
Účelu
Výstupy Krok 7c
Co nám ukáže, zda bylo dosaženo výstupů?
Tyto ukazatele popisují zadání projektu,
předměty plnění.
Krok 8c
Jak ověříte OOU výstupů?
Předpoklady
Výstupu
Aktivity Krok 7d
Co nám ukáže, že byly realizovány aktivity?
Položkou zde také budou vstupy a rozpočet
projektu. Jaké vstupy jsou zapotřebí pro
uskutečnění aktivit? Lidské zdroje, doprava,
materiální náklady, finance.
Krok 8d
Jak ověříte OOU aktivit? Jedním ze
ZOO zde budou účetní výkazy k projektu.
Předpoklady
Aktivit
Kritické
podmínky
Objektivně ověřitelné ukazatele (OOU)
OOU jsou standart, na základě kterého můžeme měřit změny.
Stanovte si úkoly kvantity, kvality a času. Ukazatele by měly být
přesné, použitelné, měřitelné, citlivé, hospodárné z hlediska
nákladů a dosažitelné. Začněte u cílů vyššího řádu a prověřte je
pomocí testu nezbytné-dostačující.
Zdroje objektivního ověření (ZOO)
Jaké jsou zdroje dat, které použijete k ověření ukazatelů? Např.
zprávy, zápisy, výzkumy, účetní výkazy, vládní statistiky,
záznamy o sklizních. Pokud je zapotřebí výzkumu, jsou s ním
spojené aktivity zahrnuty ve sloupci 1? Pokud to bude něco
stát, přidali jste náklady do rozpočtu?
36
STROM PROBLÉMU A LOGICKÝ RÁMEC
Příklad: Projekt lepší dostupnosti čisté vody pro domácnost
Hierarchie krátkodobých a
dlouhodobých cílů:
OOU ZOO Předpoklady/
Rizika
Obecný
cíl
Dostupnost čisté vody
pro domácnost byla zlepšena
Účel Efektivně spravované dostupné
zdroje
Výstupy 1. Systémy obecního řízení pro
dodávky do domácností
2. Systémy na regulaci poptávky
ze strany zemědělců
3. Systémy na regulaci poptávky
ze strany průmyslu
Aktivity ˇ Program posilování
občanského vědomí obce
ˇ Ustavení obecních výborů
ˇ Schválení poplatků a údržby
ˇ Vybudování regulačního a
účtovacího systému
Dostupnost
čisté vody
pro
domácnost
byla
zlepšena
Větší počet
zdrojů
Efektivně
spravované
zdroje
Prostředky
Odstranit
omezení
dostupnosti
Vyčistit
znečištěné
zdroje
Systémy
obecního
řízení pro
dodávky do
domácností
Systémy na
regulaci
poptávky ze
strany
zemědělců
Systémy na
regulaci
poptávky ze
strany
průmyslu
37
VYHODNOCENÍ A ŘÍZENÍ RIZIK
Riziko je možným zdrojem nežádoucího vývoje nebo následků. Každá rozvojová organizace a
aktivita v sobě nese rizika. Vyhodnocování a řízení rizik jsou základními prvky podnikání, ale
také rozvojové práce. Jestliže nevěnujete rizikům dostatečnou pozornost, může dojít k selhání
projektu. Zkušení pracovníci z oblasti rozvojové práce se často shodnou na tom, že když
selžou rozvojové iniciativy, není to většinou proto, že by byly stanoveny špatné cíle, ale
protože se nevěnoval dostatečný čas a úvahy vnějším faktorům ­ tomu, co se může v plánu
pokazit, předpokladům, které je třeba zajistit.
Je tedy důležité, aby rizika byla rozpoznána již při organizačním plánování a při zpracování
projektu a aby byl do všeobecného procesu řízení zapracován také plán řízení rizik. Složky
řízení rizik jsou:
Vyhodnocení rizik Řízení rizik
Plánování
Identifikace Jaká jsou rizika?
Monitorování
Odhad Jaká je jejich pravděpodobnost?
Personální a finanční
zajištění
Zhodnocení Jaký je jejich možný dopad?
Řízení
IDENTIFIKACE RIZIK
ˇ Analýza zainteresovaných skupin a životní úrovně
ˇ Sociální analýza a gender analýza
ˇ Institucionální analýza
ˇ Technická analýza
ˇ Ekonomická analýza
ˇ Ekologická analýza
ODHAD A
VYHODNOCENÍ
RIZIK
Matice dopadu/
pravděpodobnosti
ŘÍZENÍ RIZIK A
ZPRACOVÁNÍ PROJEKTU
38
Příklad: asistenční vzdělávací projekt s cílem zajistit pro učitele doškolovací kurzy
Krok 1 Identifikujte rizika. Vyzkoušejte různé analýzy, které byste mohli použít;
analýzu zainteresovaných skupin, ekonomickou, ekologickou, sociální analýzu, analýzu
problému atd. Tyto analýzy vám většinou poskytnou mnoho vodítek.
Krok 2 Za použití Matice dopadu/pravděpodobnosti odhadněte a vyhodnoťte rizika.
Krok 3 Tam, kde je to možné, vytvořte opatření, která omezí nebo úplně odstraní
rizika. To je důležité především u rizik označených jako střední nebo vysoká. Některá
rizika jsou kontrolovatelná, některá ne. V uvedeném příkladu je riziko č. 3
SEBEVRAŽEDNÉ riziko ­ pokud dané riziko není možné nějakým způsobem omezit,
měl by být projekt zrušen. Projekt, který pokračuje i přes rizika označená jako střední,
bude potřebovat velmi silné zdůvodnění.
Krok 4 Vraťte se ke svým krátkodobým a dlouhodobým cílům. Přetvořte aktivity,
výstupy, účel a obecné cíle s ohledem na analýzu rizik. Zapracujte do projektu svá
opatření na omezení či odstranění rizik.
RIZIKA Opatření na omezení či odstranění rizika
1. Státní úředníci na ministerstvu školství se
projektem cítí být ohroženi (Analýza
zainteresovaných skupin)
Větší zainteresovanost ministerstva školství
na projektu.
2. Neexistují systémy umožňující sběr dat o
zápisu do škol (institucionální analýza)
Vytvořit vlastní systém sběru dat.
3. Konzultanti nemusí pochopit, co učitelé od
doškolování potřebují (technická analýza)
Pečlivě vybírat konzultanty
4. Ekonomická recese způsobí, že vláda
nebude schopna některé učitele zaplatit
(ekonomická analýza)
Omezit projekt tak, že školení je poskytnuto
pouze učitelům, které bude vláda
pravděpodobně platit vždycky.
MATICE DOPAD/PRAVDĚPODOBNOST (rizik)
DOPAD
PRAVDĚPODOBNOST
Nízký Střední Vysoký
Nízká
Střední 1 2 4
Vysoká 3
39
SEZNAM KONTROLNÍCH OTÁZEK
K ověření 1. sloupce ­ dlouhodobé a krátkodobé cíle projektu
1. Odpovídají na tyto otázky?
* Obecný cíl Větší proč?
* Účel Proč?
* Výstupy Co?
* Aktivity Jak?
2. Funguje logika?
* Vertikální logika v 1. sloupci
Tak
Když
* Nezbytné a dostačující?
3. Kde jsou hranice projektu?
4. Má projekt jen jeden účel?
5. Není účel příliš vzdálen od výstupů?
* Je možné ho vyhodnotit? Je příčinná vazba přiměřeně silná?
6. Vidíme výstupy procesů i produktů?
7. Jsou výstupy a aktivity propojené / vzájemně křížem očíslovány?
K ověření 2. a 3. sloupce ­ ukazatele a zdroje ověření
1. Splňují ukazatele pravidlo KKČ? (kvantita-kvalita-čas)
2. Jsou ukazatele a zdroje ověření:
40
* Relevantní
* Opodstatněné
* Spolehlivé
* Měřitelné / ověřitelné
* Efektivní vzhledem k ceně / úměrné nákladům
3. Jsou ukazatele nezbytné a dostačující? Poskytují dostatečné
ověření?
4. Jsou ukazatele dostatečně různorodé?
* Produktů a procesů
* Přímé a nepřímé
* Průběžné, souhrnné a dlouhodobé
* Kvantitativní a kvalitativní
* Mezisektorové (průřezové)
5. Kdo stanovil / stanoví ukazatele? Kdo bude zodpovědný za
ukazatele?
6. Jsou soubory dat / Zdroje ověření
* již k dispozici?
* stanovené v projektu tam, kde je to zapotřebí?
7. Je zapotřebí měřit výchozí stav?
K ověření 4. sloupce ­ rizika a předpoklady
1. Byla veškerá rizika identifikována?
* Byla provedena analýza zainteresovaných skupin?
* Byly vytvořeny stromy problému? Atd.
2. Jsou rizika specifická? Nebo příliš obecná?
3. Jsou rizika / předpoklady ve správné rovině?
4. Funguje logika?
* Diagonální logika mezi 1. a 4. sloupcem
41
Tak
Když A také
* Popisují předpoklady nezbytné a dostačující vnější podmínky
potřebné pro dosažení cílů na všech úrovních?
5. Byla rizika - tam, kde to bylo možné - zvládnutá?
* Byla rizika ­ tam, kde je to možné ­ proměněna v aktivity a
výstupy ­ tj. přesunuta do 1. sloupce?
6. Jaké jsou výchozí podmínky?
7. Měl by projekt s ohledem na zbývající předpoklady/rizika
pokračovat?
42
KOMUNIKACE PROSTŘEDNICTVÍM LOGICKÉHO RÁMCE
Logický rámec je důležitým nástrojem komunikace. Může nám pomoci vysvětlit
zainteresovaným skupinám, co děláme a proč. Může nám pomoci s přípravou zpráv pro
sponzory a zainteresované skupiny. Zvládneme to, když si osvojíme následující postup:
Metoda prezentace ,,krok za krokem"
1. Obecný cíl: "Všeobecným cílem je..... "
2. Účel: "Abychom tohoto cíle dosáhli,
budeme............"
3. Výstupy: "Tohoto cíle dosáhneme tím, že
převezmeme přímou zodpovědnost
za............"
4. Aktivity: "Dovolte, abych Vám naši strategii popsal
podrobněji. Věříme, že pokud
(my).............."
5. Předpoklady na rovině aktivit: "a když.........."
6. OOU na rovině výstupů: splníme úkoly, které jsou............."
7. OOU na rovině aktivit: "Odhadujeme, že to bude stát
přibližně........"
8. OOU na rovině účelu (KSP): "Kromě splnění těchto úkolů musí být
splněno několik dalších podmínek, pokud
chceme splnit účel našeho projektu, kterým
je..............."
9. Předpoklady na rovině výstupů: "Tyto další faktory, které jsou mimo naší
přímou kontrolu, jsou........"
10. Předpoklady na rovině účelu: Věříme, že pokud splníme účel našeho
projektu, dosáhneme s velkou
pravděpodobností také našeho obecného
cíle. Dosažení tohoto cíle je ovšem
ovlivněno faktory, které působí mimo tento
projekt. Mezi ně patří....... Všechny tyto
faktory dohromady budou stačit k dosažení
tohoto cíle. Strategie, kterou navrhujeme, je
důležitým a nákladově efektivním krokem
k takovému výsledku."
Z00 Navrhujeme, aby byla naše činnost
monitorována a hodnocena následujícím
způsobem.............."
Formulace našeho poslání je často jen prostou kombinací dlouhodobých cílů na úrovni
obecného cíle a účelu.
Tento komunikační proces se může odehrát na jakékoliv rovině projektu ­ ve vztahu
k logickému rámci, který byl pro danou rovinu vytvořen.
Národní program může mít svůj logický rámec, který napomáhá komunikovat model aktivit
pro následující období. Tento model může být schválen na základě odkazu na logický rámec
43
pro danou rovinu, jak je uvedeno výše, což usnadňuje proces rozhodování. V této rovině
potom lze opět využít vytvořené OOU a ZOO jako podklady pro zprávu o projektu.
Cvičení - Použijte ve vašem týmu logický rámec, který jsme vytvořili, a na
jeho základě si připravte vysvětlující prezentaci vaší práce pro důležitou
zainteresovanou skupinu.
Také zpracování zpráv na základě logického rámce je jednodušší než práce bez jakékoliv
pevné struktury.
Zadání projektu představují v každém logickém rámci cíle na rovině výstupů.
Ve zprávě je potřeba tyto úkoly stanovit a každému věnovat určitý oddíl. Každý tento oddíl
by měl obsahovat výčet realizovaných aktivit a dosažených OOU, a ty pak mohou být vhodně
doloženy (ZOO).
Problémy s realizací aktivit můžeme ve zprávě popsat tak, že průběh realizace porovnáme s
předpoklady. Pokud neexistují žádné odpovídající předpoklady, je potřeba navrhnout nové.
Rozpočet projektu je OOU na rovině aktivit. ZOO pak představuje vyúčtování.
,,Žijící dokument"
Logické rámce jsou užitečné především proto, že slouží jako prostředky ke zlepšení
komunikace. Pokud na ně průběžně odkazujeme a vracíme se k nim, pracovníci lépe
porozumí tomu, co a proč sami dělají.
Jakožto žijící dokumenty je nutné logické rámce podle potřeby měnit. Jak je lze měnit?
Každý by měl mít pravomoc libovolně měnit ve svém logickém rámci cíle na rovině aktivit.
Změny na rovině výstupů vyžadují konzultaci s přímo zodpovědnými manažery či
supervizory, ale měla by je iniciovat osoba, v jejímž zájmu jsou. Změny na rovině účelu musí
iniciovat vyšší či vrcholový management organizace a je třeba je prodiskutovat s pracovníky,
kterých se týkají.
Nezapomeňte! Vaše cíle na rovině aktivit a rovině výstupů jsou vždy cíle na rovině účelu
někoho jiného, takže navrhované změny konzultujte směrem dolů.
44
LOGICKÝ RÁMEC A PRACOVNÍ PLÁNY
Práce na projektu je obvykle plánována pomocí Ganttova diagramu (viz níže).
Nejdříve se do sloupce uvedou jednotlivé výstupy a s nimi související aktivity (někdy se
v diagramu uvádějí i dílčí aktivity a/nebo indikátory). Na základě horizontální časové linie
(obvykle měsíční či týdenní) se k těmto aktivitám přiřadí termín plnění (např. prostřednictvím
barevného označení).
Dále se diagram doplňuje o další sloupce, jako např. jména pracovníků, kteří budou uvedené
aktivity realizovat; navržený počet dnů na realizaci aktivit; priorita; odhad nákladů, apod., jak
uvedeno v příkladu:
Ganttův diagram pro prvních 6 měs. projektu
Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Pracovníci Počet dnů
Výstup 1
Aktivita 1.1 RK;JC;PND 45
Aktivita 1.2 MES;PD 20
Aktivita 1.3 RR;CA;ST 18
Aktivita 1.4 BB;TM;SJ 21
Výstup 2
Aktivita 2.1 RK;JC;PND 39
Aktivita 2.2 MES;PD 21
Aktivita 2.3 BB;TM;SJ 18
Výstup 3
Aktivita 3.1 RK;JC;PND 10
Aktivita 3.2 BB;TM;SJ 21
Aktivita 3.3 MES;PD 28
Aktivita 3.4 RR;CA;ST 28
Výhod tohoto pracovního plánu je více: je velice názorný, přesně odpovídá logickému
rámci a může sloužit pro stanovení pořadí a priorit pro vstupy.
Vedle toho představuje příležitost pro posouzení časového harmonogramu a
realizovatelnosti jednotlivých aktivit, stanovení odpovědností pro jejich realizaci (či
dosažení ukazatelů), a může zároveň poskytovat informace o finančních tocích.
Je to nástroj, při jehož aplikaci můžete ve svém projektovém týmu uplatňovat princip
spoluúčasti a společně diskutovat o výše uvedených otázkách. V tomto případě ho
můžete zobrazit jako časovou přímku, do níž zahrnete ukazatele (v tomto kontextu to
budou mezníky) a která vás bude současně informovat o termínech plnění jednotlivých
aktivit projektu, vedoucích k dosažení těchto mezníků.
45
PLÁNOVÁNÍ PRO MONITOROVÁNÍ A HODNOCENÍ
Odpovědnost
Všichni jsme zodpovědní za práci, kterou děláme. Jsme zodpovědní za správu zdrojů, které
nám byly dány; dovednosti, čas, peníze, dobré zdraví atd. V práci se zodpovídáme svému
manažerovi nebo nadřízenému, komukoliv, kdo nás platí. Lidé pracující ve školství nebo
zdravotnictví se zodpovídají svým klientům, svým žákům anebo těm, kteří potřebují
zdravotnickou péči. Stejně tak při rozvojové práci se zodpovídáme množství zainteresovaných
osob; především lidem a komunitám, na které je náš projekt zaměřen, ale také ostatním ­
včetně úřadů a těch, kteří nám poskytují zdroje.
Otázky, jako ,,Jak náš pokrok hodnotíme vzhledem k našim cílům/úkolům?" a ,,Jak je naše
služba kvalitní?", které si klademe, jsou důležité, ať už pracujeme v podnikovém řízení nebo
v oblasti rozvoje.
Učení se
Také se potřebujeme učit. Potřebujeme systém pro reflexi a analýzu realizace:
ˇ stálou ­ den po dni, měsíc po měsíci, abychom mohli změnit směr a zlepšit to, co
děláme ­ a také
ˇ občasnou ­ asi tak každý rok nebo jednou za tři roky, když testujeme svou
efektivnost a změny, které proběhly ­ abychom učením získané poznatky mohli
zabudovat do svých budoucích plánů.
Monitorování a hodnocení
Je velmi důležité plánovat monitoring a hodnocení hned od začátku, tj. když připravujeme
organizační strategický plán, když plánujeme program nebo projekt. Oba procesy jsou při
rozvojové práci životně důležité pro měření výkonnosti. Je zapotřebí mít systém, který
zodpoví otázky týkající se:
ˇ relevance (Odpovídá organizace či projekt daným potřebám?)
ˇ hospodárnosti (Využíváme zdrojů, které máme k dispozici, moudře a správně?)
ˇ účinnosti (Dosahujeme požadovaných výstupů? Přináší organizace či projekt
výsledky, které byly zamýšleny na počátku?)
ˇ dopadu (Bylo dosaženo dlouhodobých cílů? Jaké změny, které pomáhají cílovým
skupinám - a/nebo komunitám ­ se objevily?)
ˇ udržitelnosti (Bude tento dopad udržitelný? Přetrvají ustavené struktury a
procesy?)
Použití pojmů monitorování a hodnocení se v různých organizacích liší; některé organizace
například také používají pojem revize. S tím si nedělejte starosti; najděte si termíny, které
vám vyhovují, ale nezapomeňte, že ostatní mohou používat jiné výrazy anebo stejné výrazy
pro jiné věci. Obvyklý výklad těchto pojmů je:
46
Monitorování
je pravidelné shromažďování a analýza informací za účelem
kontroly realizace. Obvykle je prováděno interně s cílem
posoudit, zda jsou využívány vstupy, zda a jak dobře jsou
realizovány aktivity a zda výstupů je dosahováno tak, jak bylo
plánováno. Monitorování se obzvláště zaměřuje na
hospodárnost, využití zdrojů. Klíčové zdroje dat pro monitoring
budou zpravidla interní dokumenty jako například
měsíční/čtvrtletní zprávy, pracovní a cestovní deníky, záznamy
ze školení, zápisy z porad atd.
Revize
Je důkladnější forma monitorování. Dělá se méně často, asi tak
jednou za rok nebo na konci určité fáze. Většinou vyžaduje
spolupráci zainteresovaných osob z organizace s externími
experty. Revize se především zaměřuje na účinnost, relevanci a
bezprostřední dopad. Hodnotí, zda aktivity přinesly plánované
výstupy a dopad těchto výstupů; jinými slovy, zda existuje důkaz
pro to, že výstupy přispívají k účelu organizace, projektu nebo
programu. Revize vykonávané specielně za účelem přezkoumání
dopadu jsou někdy nazývány revize na rovině výstup-účel.
Slovem ,,revize" se v mnohých organizacích označuje hodnocení.
Klíčová data pro revizi budou zpravidla obsažena v interních, tak
v externích dokumentech, například půlroční nebo výroční
zprávy, zpráva o revizi provedené zainteresovanými skupinami,
dokumenty obsahující soubory dat, zprávy konzultantů atd.
Hodnocení
je v mnoha organizacích obecný výraz zahrnující také revizi. Jiné
organizace ho používají v užším smyslu pro úplné přezkoumání
výstupů a dopadu projektu; jak tyto přispěly k jeho účelu a
obecnému cíli. Hodnocení většinou provádějí jak lidé
z organizace, tak externisté, aby pomohli zainteresovaným
skupinám a těm, kteří rozhodují, uplatnit zkušenosti získané
během realizace projektu. Hodnocení se zaměřuje zejména na
dopad a udržitelnost. Takové hodnocení může proběhnout:
ˇ na konci určité fáze nebo projektu (konečné nebo souhrnné
hodnocení) s cílem posoudit bezprostřední dopad
ˇ a/nebo až po ukončení projektu (hodnocení ex-post) s cílem
posoudit dlouhodobý dopad projektu a jeho udržitelnost.
Klíčové zdroje dat pro hodnocení budou jak interní, tak externí.
Patří sem třeba zprávy o revizích, zprávy konzultantů, národní a
mezinárodní statistiky, zprávy o vyhodnocení dopadu projektu
atd.
C
Ú
V
A
C
Ú
V
A
C
Ú
V
A
47
Monitorování Revize Hodnocení
Kdy se
provádí?
průběžně po dobu existence
organizace či realizace
projektu
příležitostně, v půlce nebo
na konci určité fáze nebo
projektu
příležitostně, na konci nebo
po ukončení určité fáze nebo
projektu
Co se měří? prověřuje se především
hospodárnost, pracovní
procesy ­ vstupy, aktivity,
výstupy, podmínky a
předpoklady
prověřuje se účinnost,
relevance a bezprostřední
dopad projektu, dosažení
bezprostředních úkolů (účel).
prověřuje se dlouhodobý
dopad a udržitelnost práce,
plnění úkolů a obecného cíle.
Koho se
týká?
obecně se týká pouze lidí z
organizace
může se týkat lidí
z organizace i ,,zvenku"
může se týkat lidí
z organizace i ,,zvenku"
Jaké zdroje
informací
jsou
využity?
zpravidla interní dokumenty,
například měsíční/čtvrtletní
zprávy, pracovní a cestovní
deníky, záznamy ze školení,
zápisy z porad atd.
jak interní, tak externí
dokumenty, například
půlroční nebo výroční
zprávy, zpráva o revizi
provedené zainteresovanými
skupinami, dokumenty
obsahující soubory dat,
zprávy konzultantů atd.
jak interní, tak externí. Patří
sem třeba zprávy o revizích,
zprávy konzultantů, národní
a mezinárodní statistiky,
zprávy o vyhodnocení
dopadu projektu atd.
Kdo
využívá
výsledky?
nashromážděné informace
používají především
manažeři a pracovníci
organizace
informace využívá mnoho
lidí např. manažeři,
zaměstnanci, dárci,
příjemci služeb
informace využívá mnoho
lidí, např. manažeři,
zaměstnanci, dárci,
příjemci služeb, jiné
organizace
Jak jsou
výsledky
využity?
rozhodnutí o nepatrných
nápravných změnách
může být rozhodnuto o
změnách v přístupu,
strategii a budoucí práci
může být rozhodnuto o
závažnějších změnách v
přístupu, strategii a
budoucí práci
Ukazatele (OOU)
Ukazatele se používají pro měření realizace, a při monitorování a vyhodnocování hrají
zásadní roli:
ˇ určují realistické ,,úkoly" (minimální a jiné) pro měření či posuzování toho, zda
bylo dosaženo cílů
ˇ poskytují základ pro monitorování, revizi a hodnocení a tím také zpětnou vazbu pro
vedení organizace či projektu a pro proces ,,učení se" a plánování další práce
ˇ proces stanovování ukazatelů přispívá k průhlednosti, shodě a pocitu
,,spoluvlastnictví" (povědomí o existenci) obecných cílů a projektového plánu
Několik důležitých poznámek před tím, než se podíváme, jak jsou ukazatele sestaveny:
ˇ zásadní je, kdo ukazatele stanovuje. Nejen kvůli pocitu spoluvlastnictví a
průhlednosti, ale také kvůli účinnosti zvolených ukazatelů. Stanovení úkolů a
ukazatelů by mělo být zásadní příležitostí pro řízení se spoluúčasti.
ˇ různorodost v typech ukazatelů bude zřejmě efektivnější; požadavek objektivního
ověření může způsobit, že se zaměříme na kvantitativní nebo příliš zjednodušující
48
ukazatele na úkor těch, které jsou hůře ověřitelné, ale které by mohly lépe
vystihnout podstatu změny, která se děje.
ˇ Používejte co nejméně ukazatelů, měření změny je nákladné. Avšak na druhé straně
musí být ukazatelů dostatek, aby změřily šíři změn, které probíhají.
Tvorba ukazatelů
Ukazatelům se někdy říká objektivně ověřitelné ukazatele (OOU), aby se zdůraznilo, že
nejde o pouhé subjektivní úsudky. Je lepší vytvářet je způsobem, kdy realizaci měří různí
pozorovatelé a ti pak dojdou ke stejnému závěru. Ukazatele mají větší míru objektivnosti,
pokud obsahují prvky kvantity, kvality a času (KKČ).
Pro příklad začneme se základním ukazatelem:
Krok 1: Základní ukazatel:
Vytvořené strategické plány zdravotnictví
Krok 2: Přidáme kvantitu:
75% zdravotnických výborů zdokumentovalo strategické plány
Krok 3: Přidáme kvalitu:
75% zdravotnických výborů zdokumentovalo strategické plány schválené
klíčovými zainteresovanými skupinami včetně zástupců komunity
Krok 4: Přidáme čas:
75% zdravotnických výborů zdokumentovalo strategické plány schválené
klíčovými zainteresovanými subjekty včetně zástupců komunity do konce roku
2.
Mezníky
V terminologii se mohou vyskytovat nejasnosti. Někdy je používán výraz mezník a znamená
totéž co OOU. Nicméně, pokud se vůbec používá, hodí se zřejmě více pro vyjádření
střednědobých úkolů potřebných k dosažení cíle v dohodnutém termínu. Mezníky jsou
v podstatě ukazatele, které se používají při monitorování a možná při revizi. Jsou to ,,dílčí
ukazatele" ­ měření prováděná během určité aktivity, fáze či projektu, která mají dokázat, zda
se projekt ubírá ,,správnou cestou". Od nich je třeba odlišit ,,souhrnné ukazatele", kterých se
používá v závěru a užívá se jich při revizi a hodnocení.
Charakteristiky ukazatelů
Abychom z ukazatelů měli nějaký užitek, musí mít několik vlastností. Musí být:
ˇ relevantní a pevné, tj. musí zachytit jádro daného úkolu. V případě
komplikovaných úkolů to může znamenat, že bude zapotřebí více než jeden
ukazatel.
ˇ přesné a měřitelné, pokud jde například o:
 kvantitu
 kvalitu
 čas
 místo a
 cílovou skupinu či organizace.
ˇ citlivé ke změnám, které v důsledku projektu či programu proběhnou
ˇ hospodárné z hlediska nákladů; můžeme je změřit pomocí přiměřených nákladů
a úsilí v poměru k rozsahu projektu či programu
ˇ ověřitelné a dostupné; informace musí být dohledatelné v naplánovaném termínu.
ˇ logické; dílčí cíle, spolu s jejich ukazateli, musí být nezbytné a dostačující pro
dosažení širších cílů.
49
Zdroje objektivního ověření (ZOO)
Ukazatel má výpovědní hodnotu pouze tehdy, pokud dané informace v případě potřeby
můžeme získat. V úvahu je nutné vzít i přiměřenost nákladů a úsilí. Při stanovování
jednotlivých ukazatelů je tedy také důležité uvážit, jak budou data shromažďována. Pokud
není možné je ověřit anebo pokud by to bylo příliš nákladné, je zapotřebí stanovit jiný
ukazatel, jehož ověření bude jednodušší/levnější.
Rozhodněte se pro ZOO, které popisují:
ˇ potřebná data
ˇ zdroj (druhotných) dat nebo metodu sběru (primárních) dat
ˇ kdo bude data sbírat a dokumentovat
ˇ četnost a termíny sběru dat
Typy ukazatelů
Existuje mnoho různých typů ukazatelů, některé jsou běžné, jiné méně, některé jsou
specifické, jiné obecnější, některé je jednodušší shromažďovat, některé jsou častěji
rozpoznatelné. Formulace ukazatelů se stala hlavní oblastí zájmu při realizaci rozvojových
projektů, což samo o sobě svědčí o tom, že většina bývalých a současných postupů zřejmě
není dobrá.
Přímé a nepřímé ukazatele
Přímé ukazatele se používají pro krátkodobé a dlouhodobé cíle, které přímo souvisejí
s pozorovatelnou změnou, která nastane v důsledku vašich aktivit a výstupů. Přímý ukazatel
je zkrátka přesnější, komplexnější a operativnější formulace daného cíle.
Nepřímé nebo zástupné ukazatele mohou nahrazovat nebo doplňovat přímé ukazatele.
Můžeme je použít, pokud dosažení cílů:
ˇ není přímo pozorovatelné, jako například kvalita života, organizační rozvoj nebo
institucionální výkonnost
ˇ je přímo měřitelné pouze při vysokých nákladech, které nelze odůvodnit
ˇ je měřitelné pouze v dlouhém časovém období, dalece přesahujícím životnost
projektu
Ukazatele procesů a produktů
Je důležité měřit nejen to, co se udělá, ale také jak se to udělá; nejen ,,produkty" projektu, ale
také ,,procesy".V rozvojových projektech se klade stále větší důraz na související procesy;
prostředky jsou stejně důležité ­ ne-li důležitější ­ než výsledky.
Důraz na procesy obecně vede k lepšímu zacílení aktivit na skutečné problémy a potřeby,
kvalitnější realizaci a udržitelnost projektu. Na začátku takového projektu může být velmi
obtížné a nežádoucí stanovovat přesné výstupy. Místo toho by výstupy a aktivity mohly být
navrženy pouze pro první fázi či rok; později jsou výstupy a aktivity definovány na základě
,,učení se" z projektu. ,,Procesuální" projekty proto budou potřebovat častější monitorování a
revizi.
Ukazatele produktů mohou měřit zavedené technologie, vytištěný a rozšířený školící manuál,
dosažené navýšení zisku. Ukazatele procesů jsou obvykle zcela kvalitativní a budou hodnotit,
nakolik byly technologie rozvinuty a zavedeny, jak byl manuál vyroben a jak byl zisk navýšen
a koho se to týkalo. Přinejmenším některé z těchto ukazatelů budou subjektivní. Můžeme
požádat konečného uživatele a účastníky, aby je ověřili, ale způsoby ověření nemusí být
přesto zcela objektivní.
50
Kvantitativní a kvalitativní ukazatele
Princip KKČ při tvorbě ukazatelů většinou funguje velmi dobře. Jeho důsledné uplatňování
může mít za následek činnost a změnu, kterou lze jen obtížně kvantifikovat, aniž bychom
posoudili nebo získali přijatelnou hodnotu. Fakt, že je těžké kvantifikovat změnu nebo že
analýza kvalitativních dat není bez komplikací, ještě neznamená, že bychom ji měli smést ze
stolu. Je potřeba věnovat zvláštní úsilí a pozornost navrhovaným kvalitativním ukazatelům. Je
nutné vytvořit rovnováhu mezi ukazateli, které se zaměřují na kvantitativní, a těmi, které se
zaměřují na kvalitativní aspekty.
Kvantitativní ukazatele mohou souviset s:
ˇ četností porad, počtem zúčastněných osob
ˇ tempem růstu
ˇ údaji týkajícími se stavu společnosti
ˇ výnosy, cenami
ˇ intenzitou příjmu vstupů projektu; např. počet doučovaných romských dětí,
návštěvy drogově závislých klientů
ˇ přijetím/realizací výstupů projektu; např. používané technologie, manuály /
bulletiny / příručky
Kvalitativní indikátory mohou souviset s:
ˇ úrovní účasti určitého typu zainteresované skupiny
ˇ míněním zainteresovaných skupin/spotřebitelů; spokojeností
ˇ estetickým posouzením; např. chuť, struktura, barva, velikost, tvar, prodejnost
ˇ schopností rozhodovat
ˇ změnou postoje
ˇ rozvojem vůdčích schopností
ˇ schopností sebekontroly
ˇ vývojem skupin a solidarity
ˇ změnami v chování
ˇ důkazy, že nastala shoda
Měřit chování je obecně jednodušší než měřit pocity; chování můžeme pozorovat. Pokud je
tedy cílem ,,zvýšit sebedůvěru lidí na poradách", bude zřejmě vhodné měřit ho pozorováním,
jak často lidé mluví a zda mluví jasně.
Mezisektorové (průřezové) ukazatele
Sektorové nebo technické ukazatele musí být v rovnováze s těmi, které jsou více
mezisektorové ­ například se vztahují k sociálním problémům, genderu, životnímu
prostředí a budování kapacity.
Průběžné a souhrnné ukazatele
Průběžné ukazatele jsou stanoveny zároveň s časovým rámcem, aby mohly být měřeny
během určité fáze či projektu. Jsou tedy totéž, co mezníky. Souhrnné ukazatele se používají
k měření realizace na konci projektu.
51
Několik příkladů základních ukazatelů
(je nutné je specifikovat pomocí údajů KKČ!)
Ekonomické ukazatele
Výroba výnos z hektaru, počet litrů mléka na krávu za rok, výkonnost na
pracovní jednotku, půda či investice
Výstup počet vajec za den; denní přírůstek živé váhy hospodářských zvířat,
objem výroby rukodělných předmětů za měsíc
Příjem průměrný příjem jednotlivce/domácnosti/vesnice
Vlastnictví velikost pozemku na domácnost; počet kusů dobytka na domácnost
Přístup ke kapitálu procento bankovních účtů, pronájem půdy
Přístup k úvěru procento jistoty získání půjčky
Chudoba procento nad/pod hranicí chudoby; procento osob bez pozemku; míra
sezónní migrace
Sociální ukazatele
Zdraví míra dětské úmrtnosti; průměrná váha v poměru k věku; úmrtí ze
závažnějších příčin
Vzdělání míra gramotnosti; průměrný počet let formální školní docházky; počet
studentů pokračujících na střední škole, zlepšení klasifikace žáků
v základních předmětech
Pohlaví procento žen ve formálním vzdělávání nebo školených žen; rozdíly
mezi platy mužů/žen; souvislost pohlaví a členství v zemědělském
družstvu
Vedení počet místních vůdců, procento hlasů
Spravedlnost distribuce výhod a výnosů
Účast počet nebo procento osob účastnících se schůzí (porad); zastoupení
různých etnických a znevýhodněných skupin ve výborech
Ekologické ukazatele
Udržitelnost doba, kdy pozemky leží ladem při střídavém obdělávání; úlovek ryb za
rok
Prostředí každoročně vyčištěný les; oblast vysušených mokřin; oblast
vykáceného pralesa
Stav půdy výnos obilí za rok; přítomnost vody v půdě; stav živných látek;
přítomnost či absence eroze;
Odpad počet domácností s žumpou; domácnosti používající kompost
Palivo průměrný čas strávený sbíráním dřeva na otop za den; průměrná váha
paliva potřebného k uvaření vody (pro zkoušku výkonnosti kamen)
Statistické ukazatele
míra kriminality, rozvodovost; příslušnost k církvi; přítomnost na
poradách (schůzích)
52
ZPRÁVA O MONITORINGU/REVIZI NA ROVINĚ AKTIVIT
ZEMĚ.................. NÁZEV PROJEKTU........................... DOBA TRVÁNÍ........................
DATUM PŘÍPRAVY............................ PŘIPRAVIL(A)........................
STRUKTURA
PROJEKTU
UKAZATELE ÚSPĚŠNOSTI
REALIZACE
VÝVOJ/POKROK POZNÁMKY A
DOPORUČENÍ
HODNO-
CENÍ
*
AKTIVITY (Zadejte aktivity
a vstupy z logického rámce).
UKAZATELE (Zadejte
ukazatele z logického rámce)
Ke každé aktivitě a vstupu
připojte zprávu.
Ke každé aktivitě a vstupu
připojte poznámky a tam,
kde je potřeba, také
doporučení. Okomentujte
míru splnění předpokladů.
* 1. Pravděpodobně bude zcela splněno
2. Pravděpodobně bude z velké části splněno
3. Pravděpodobně bude částečně splněno
4. Pouze pravděpodobně bude splněno ve velmi omezené míře
5. Pravděpodobně nebude splněno
x Je příliš brzy na posouzení míry splnění
53
ZPRÁVA O MONITORINGU/REVIZI NA ROVINĚ AKTIVITY ­ VÝSTUPY
ZEMĚ.................. NÁZEV PROJEKTU........................... DOBA TRVÁNÍ........................
DATUM PŘÍPRAVY............................ PŘIPRAVIL(A)........................
STRUKTURA
PROJEKTU
UKAZATELE ÚSPĚŠNOSTI
REALIZACE
VÝVOJ/POKROK POZNÁMKY A
DOPORUČENÍ
HODNO-
CENÍ
*
VÝSTUPY (Zadejte výstupy
z logického rámce).
UKAZATELE (Zadejte
ukazatele z logického rámce)
Ke každému ukazateli
jednotlivých vstupů připojte
zprávu.
Ke každému ukazateli
jednotlivých výstupů
připojte poznámky a tam,
kde je potřeba, také
doporučení. Okomentujte
míru splnění předpokladů.
* 1. Pravděpodobně bude zcela splněno
2. Pravděpodobně bude z velké části splněno
1. Pravděpodobně bude částečně splněno
2. Pouze pravděpodobně bude splněno ve velmi omezené míře
3. Pravděpodobně nebude splněno
x Je příliš brzy na posouzení míry splnění
54
ZPRÁVA O MONITORINGU/REVIZI NA ROVINĚ VÝSTUPY ­- ÚČEL
ZEMĚ.................. NÁZEV PROJEKTU........................... DOBA TRVÁNÍ........................
DATUM PŘÍPRAVY............................ PŘIPRAVIL(A)........................
STRUKTURA
PROJEKTU
UKAZATELE ÚSPĚŠNOSTI
REALIZACE
VÝVOJ/POKROK POZNÁMKY A
DOPORUČENÍ
HODNO-
CENÍ
*
ÚČEL (Zadejte účel
z logického rámce).
UKAZATELE (Zadejte
ukazatele z logického rámce)
Ke každému ukazateli účelu
připojte zprávu.
Ke každému ukazateli účelu
připojte poznámky a tam,
kde je potřeba, také
doporučení. Okomentujte
míru splnění předpokladů.
* 1. Pravděpodobně bude zcela splněno
2. Pravděpodobně bude z velké části splněno
3. Pravděpodobně bude částečně splněno
4. Pouze pravděpodobně bude splněno ve velmi omezené míře
5. Pravděpodobně nebude splněno
x Je příliš brzy na posouzení míry splnění
55
ZPRÁVA O REVIZI NA ROVINĚ ÚČEL ­- OBECNÝ CÍL
ZEMĚ.................. NÁZEV PROJEKTU........................... DOBA TRVÁNÍ........................
DATUM PŘÍPRAVY............................ PŘIPRAVIL(A)........................
STRUKTURA
PROJEKTU
UKAZATELE ÚSPĚŠNOSTI
REALIZACE
VÝVOJ/POKROK POZNÁMKY A
DOPORUČENÍ
HODNO-
CENÍ
*
OBECNÝ CÍL (Zadejte
obecný cíl z logického
rámce).
UKAZATELE (Zadejte
ukazatele z logického rámce)
Ke každému ukazateli
obecného cíle připojte
zprávu.
Ke každému ukazateli
obecného cíle připojte
poznámky a tam, kde je
potřeba, také doporučení.
Okomentujte míru splnění
předpokladů.
* 1. Pravděpodobně bude zcela splněno
2. Pravděpodobně bude z velké části splněno
3. Pravděpodobně bude částečně splněno
4. Pouze pravděpodobně bude splněno ve velmi omezené míře
5. Pravděpodobně nebude splněno
x Je příliš brzy na posouzení míry splnění
56
PŘÍLOHY:
KRÁTKODOBÉ A DLOUHODOBÉ CÍLE V ORGANIZAČNÍM
PLÁNOVÁNÍ
Nejprve pár slov o slovech
Setkáte se s mnoha různými výrazy pro cíle;
s tolika, že to může být až matoucí.
Neztrácejte hlavu. Bude v tom zmatek, ale
nenechte se odradit. Najděte si termíny,
které jsou optimální pro vaši organizaci a
držte se jich. Nezapomeňte ale, že ostatní
mohou používat stejné výrazy s jiným
významem.
Definice
V tomto manuálu je termín ,,krátkodobé a dlouhodobé cíle" nebo ,,cíle" obecně užíván pro
označení žádaných změn na jednotlivých úrovních logického rámce. Mezi typy krátkodobých
a dlouhodobých cílů patří:
Definice úrovně Klíčové otázky Vysvětlení Příklady1
Obecný cíl
Formulace
požadovaného
stavu, kdy určitá
potřeba či problém
již neexistuje nebo
je situace znatelně
zlepšena.
ˇ Jakou všeobecnou
potřebu či problém
se pokoušíte řešit?
ˇ Jaký je váš širší
dlouhodobý
sektorový či
rozvojový cíl?
ˇ Jaké je vyšší
zdůvodnění existence
vaší organizace?
Obecný cíl (stejně jako účel)
odpovídá na otázku PROČ? ­
obecné ,,proč?"
Obecný cíl organizace se zřídkakdy
mění.
Ovlivňují ho jiné faktory vně
organizace. Skupina organizací
může sdílet stejný cíl(e).
Obecné cíle organizace mohou být
shrnuty ve formulaci její vize.
1. Omezení
chudoby
prostřednictvím
zvýšení možnosti
výdělku u
mladých lidí
pomocí lepšího
vzdělávání a
zaměstnání.
2. Zlepšená
zemědělská
produktivita a
stabilita výnosů
prostřednictvím
drobných
zemědělců
Účel
Měřitelná
formulace dopadu,
který má
organizace v rámci
daného časového
období; změna, k
níž chce
ˇ V jaký dopad své
činnosti doufáte?
ˇ Jaká chcete, aby se
stala změna?
ˇ Jak ostatní, s nimiž
pracujete, využijí či
zrealizují výstupy
vašich aktivit?
Také účel odpovídá na otázku
PROČ?; proč máte v plánu přinést
dané výstupy a dělat dané aktivity?
Účel obvykle souvisí s tím, jak
budou využity či implementovány
výstupy.
Účel ovlivňují faktory, které jsou
mimo organizaci. Nad dosažením
1. Zvýšená kvalita
vzdělávání a jeho
řízení v obecních
základních
školách ve
vybraných
venkovských
oblastech.
1
Tyto příklady potřebují specifikaci KKČ
Cíl
Účel
Mezník
Úkol
Výstup
Bezprostřední cíl
Specifický cíl
Výsledek
Cíl rozvoje
Širší cíl
Obecný
cíl
Záměr
Poslání
CílVize
57
organizace
důrazně přispět ve
vztahu k danému
problému či
potřebě.
ˇ Jaký bude mít
klient/ uživatel
prospěch?
ˇ Jaké je zdůvodnění
toho, co je
naplánováno?
účelů nemáte úplnou kontrolu.
Účely organizace mohou být
shrnuty ve formulaci poslání.
2. Zlepšené metody
a odrůdy nadále
využívané
zemědělci.
Výstupy
Měřitelné
konečné výsledky
plánovaných
aktivit;
,,produkty"
organizace
ˇ Co bude
měřitelnými
konečnými výsledky
plánovaných aktivit?
ˇ Za jaké výsledky
bude organizace
přímo zodpovědná?
Výstupy popisují, CO organizace
přinese.
Pokud má potřebné zdroje, bude
organizační tým přímo zodpovědný
za výstupy.
Výstupy a aktivity musí být
nezbytné a dostačující; děláte dost
pro dosažení účelu? Není Vámi
vynaložené úsilí příliš vysoké?
1. Posílení
výkonnosti
ředitelů, učitelů,
školních výborů a
obcí za účelem
vytvoření a
zavedení plánů
rozvoje školy.
2. Vylepšené
odrůdy plodin
atraktivní pro
uživatele,
dostatečně
dostupné a
rozšířené.
Aktivity
Co má organizace
v plánu dělat?
ˇ Co organizace
vlastně musí udělat,
aby dosáhla výstupů?
Aktivity popisují, JAK bude
organizace dosahovat výstupů.
4. Školení
v plánování
rozvoje školy pro
ředitele/školní
výbory.
5. Zemědělský
účastnický
výzkum odrůd
plodin.
Facilitace týmu organizace při tvorbě dlouhodobých a krátkodobých cílů
Níže jsou popsány dva způsoby. Nejprve si ovšem rozmyslete, KDO se má plánování
zúčastnit. Je důležité provést analýzu zainteresovaných skupin, v níž rozhodnete o tom, kdo se
má účastnit procesu organizačního/strategického plánování. Kdo zevnitř organizace se má
účastnit? Které zainteresované skupiny zvenku se mají připojit k plánovacímu týmu?
a. Strom dlouhodobých a krátkodobých cílů
Krok 1 Tvorba cílů
Každému dejte kartičky nebo samolepící bločky a tužky. Na každou
kartičku napište jednu myšlenku a požádejte přítomné, aby doplnili
následující větu. ,,Tato organizace by měla dělat následující..." Požádejte je,
aby byli přesní.
Krok 2 Třídění cílů
Nyní máte větší množství kartiček. V týmu se postupně zabývejte všemi
kartami a diskutujte o tom, zda jde o obecný cíl, účel, výstup nebo aktivitu.
Jako pomůcku použijte výše uvedenou tabulku definicí a klíčových otázek.
Roztřiďte kartičky do oddělených hromádek.
58
S některými kartami budete mít pravděpodobně problémy. Formulace na
nich napsaná může obsahovat několik tvrzení, z nichž každé spadá do jiné
kategorie; například:
ˇ zlepšit výnosy sklizně (dopad ­ účel anebo spíše obecný cíl)
prostřednictvím rozvoje vzdělávacích programů (výstup) a školení
zemědělců (aktivita)
ˇ zlepšit kulturní život v obci (obecný cíl) tím, že založíme komunitní
centrum, zrealizujeme přednášky (aktivita) a aktivně zapojíme mladé lidi
do života komunity (výstup)
Pokud nastane tato situace, mělo by být každé tvrzení napsáno na zvláštní
kartičku.
Pokud existují duplicitní nebo stejné kartičky, diskutujte o nich, některé
přepište či odložte ­ za předpokladu, že k tomu máte svolení těch, kdo je
napsali!
Pokud zbývají ještě jiné kartičky, jejichž zařazení je sporné, neztrácejte
příliš času diskusí nad nimi. Pokračujte dále a vraťte se k nim později.
Krok 3 Nyní vybudujte strom krátkodobých a dlouhodobých cílů ­ pracujte buď na
stěně (je zapotřebí lepicí páska nebo i samolepící bločky) nebo na zemi.
Začněte obecným cílem nahoře nebo vlevo. Pak vytvářejte vazby k účelu,
výstupům a aktivitám.
Obecné cíle Účely Výstupy Aktivity
Správně vytvořený strom krátkodobých a dlouhodobých cílů není příliš
rozsáhlý ani složitý ­ a pokud tomu tak je, bude těžké ho komunikovat.
V takovém případě ho pokud možno omezte ­ tím, že počet účelů zvýšíte na
tři nebo čtyři.
59
Krok 4 Nyní odstupte, prostudujte kartičky na jednotlivých úrovních a zkontrolujte
si svou logiku. Ptejte se sami sebe a diskutujte. ,,Když uskutečníme všechny
tyto aktivity, získáme logicky výstupy? Existuje zde vztah ,,příčiny a
důsledku"? Když uděláme tohle, tak dostaneme tohle?" ,,Děláme dost?
Neděláme příliš?" (Tomu se někdy říká ,,pravidlo nezbytného a
dostačujícího")
Pokud je to potřeba, měňte nebo přidávejte kartičky.
Postupujte celým stromem a tytéž otázky si klaďte na každé úrovni.
b. Žebříček krátkodobých a dlouhodobých cílů
Krok 1 Začněte na úrovni obecného cíle. Použijte flipchartový papír přilepený na
zeď a kartičky nebo samolepící papírky, na které se bude psát (budete
potřebovat lepidlo nebo lepicí pásku). Pokud jeden člověk píše většinu věcí,
je to v pořádku, ale kartičky a tužky dejte každému. Jednotlivci tak mohou
psát své návrhy, pokud chtějí, a nemusí je říkat nahlas. Každý návrh napište
na samostatnou kartičku. Chrlte nápady a návrhy obecných cílů vaší
organizace. Bavte se o nápadech a snažte se dosáhnout shody. Přilepte
kartičky s obecnými cíly na horní konec flipchartového papíru. Pokud v této
věci nepanuje úplná shoda, nedělejte si starosti, nalepte sem také
alternativní kartičky a pokračujte.
Krok 2 Pokračujte na úrovni účelu. Logicky ­ k jakým změnám musí dojít, aby
bylo dosaženo obecného cíle (cílů)? Říkejte své okamžité nápady a
diskutujte; na papír lepte kartičky s účely, v nichž panuje alespoň nějaká
shoda. Pokud máte několik souvisejících účelů, může ve skutečnosti jít o
ukazatele jednoho společného účelu.
Krok 3 Pokračujte na úrovni výstupů. Opět logicky ­ co potřebuje organizace
vytvořit/získat, aby byla vysoká pravděpodobnost, že bude dosaženo účelu?
Říkejte své okamžité nápady a diskutujte. Kartičky lepte pod účely.
Krok 4 Pokračujte na úrovni aktivit. A opět ­ co potřebujete udělat pro to, abyste
vytvořili/získali výstupy?
Krok 5 Stejně jako u stromu cílů nyní odstupte a prostudujte kartičky. Začněte od
spodního okraje flipchartu a kontrolujte svou logiku. Ptejte se sami sebe a
diskutujte. ,,Když uskutečníme všechny tyto aktivity, získáme logicky
výstupy?` ,,Existuje zde vztah ,,příčiny a důsledku"? ,,Když uděláme tohle,
tak dostaneme tohle?"
,,Děláme dost? Neděláme příliš?" (,,pravidlo nezbytného a dostačujícího"`)
Pokud je to potřeba, měňte nebo přidávejte kartičky.
Postupujte nahoru po žebříčku a tytéž otázky si klaďte na každé úrovni.
Zaznamenávání
Nezapomeňte svou práci zaznamenat ­ jako koncept dokumentu, který dáte do oběhu všem
členům týmu. Ti pak mohou po jejich prostudování přinést na další setkání své návrhy na
opravy a vylepšení.
60
PŘÍPADOVÁ STUDIE ­ DNEŠNÍ MLÁDEŽ
Dovolte, abych Vás seznámil s obcí Nové Dvorce. Ačkoliv původně mela bohatou
zemědělskou tradici, její nedávná minulost se nesla v duchu strojírenského průmyslu. Nachází
se na okraji chráněné oblasti, jež nabízí mnoho přírodních zajímavostí.
Díky prosperitě strojírenské továrny se obec počtem obyvatel přiblížila menšímu
městu. Obec je rozdělena na dvě nesourodé části s odlišnou skladbou obyvatel:
V bezprostřední blízkosti historického centra obce (kde se nachází most, fungující sokolovna
s hospodou a restaurací, kino, radnice, autobusová zastávka a kostel), severně od řeky
můžeme najít tradiční vesnickou zástavbu s obyvateli převážně důchodového věku, lidmi v
středním věku, kteří docházejí za prací a potomky původního obyvatelstva.
Na druhém konci obce, za řekou, stojí zmiňovaná továrna a vedle ní sídliště, kde bydlí její
zaměstnanci.
V dosahu této panelové zástavby nalezneme základní školu, gymnázium, malý komplex
obchodů, rekreační klidovou zónu s možností koupání v řece a fotbalové hřiště se
zdevastovanými brankami. Dřevěná budova v areálu hřiště, která sloužila jako šatna a toalety,
byla před časem podpálena neznámými vandaly a vyhořela.
Před 5 lety strojírenský podnik zavřeli, což způsobilo vysokou nezaměstnanost mužů.
Tento stav zmírnilo otevření drůbežárny a masokombinátu, které však zaměstnávají převážně
ženy. V současné době nezaměstnanost v obci dosahuje 20%. Velká část obyvatel hledá
pracovní uplatnění ve 25 km vzdáleném okresním městě. Dopravní obslužnost je zajištěna
vlakovým a autobusovým spojením. Další možností je malé a střední podnikání, jehož rozvoj
podporuje místní zastupitelstvo.
V obci začal citelně narůstat výskyt drobných kriminálních činů, výtržnictví,
těhotenství u mladistvích, alkoholismu a užívaní drog. Dále dochází k postupnému odchodu
mladých talentovaných lidí za lepšími pracovními příležitostmi. Můžeme pozorovat napětí
mezi obyvateli staré zástavby a mládeží ze sídliště, která velmi často tráví večery v blízkosti
autobusové zastávky, jezdí po vesnici na motocyklech, zanechává po sobě odpadky a ničí
místní budovy kresbami, tzv. graffiti.
Zvolte si:
1. Kdo jste: představitelé obce (místní zastupitelstvo, rada), nezisková organizace, která má
zájem v obci působit, skupina dobrovolníků z kostela, sdružení podnikatelů apod.
2. Jakou změnu, příp. změny, chcete v obci Nové Dvorce dosáhnout
3. Postup, kterým chcete k zlepšení situace v obci dojít
61
ČESKO-ANGLICKÝ SLOVNÍČEK TERMÍNŮ Z OBLASTI ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
aktivita ­activity
analýza problému ­problem analysis
analýza rizik ­risk analysis
analýza zainteresovaných skupin ­stakeholder analysis
konečný stav projektu (KSP) ­end of project status (EOPS)
krátkodobé a dlouhodobé cíle ­objectives
kvalitativní a kvantitativní ukazatele ­qualitative and quantitative indicators
logický rámec ­logical framework
matice dopadu/pravděpodobnosti ­impact/probability matrix
mezník ­milestone
monitorování ­monitoring
nákladová efektivnost ­cost-effectiveness
obecný cíl ­goal/overall goal
objektivně ověřitelný ukazatel (OOU) ­objectively verifiable indicator (OVI)
primární a sekundární zainteresované skupiny ­primary and secondary stakeholders
proces zpracování projektu ­project design
profitující a ztrácející ­winners and losers
projektový záměr ­project concept note
prostředníci ­intermediaries
průběžné ukazatele ­formative indicators
průřezové ukazatele ­cross-sector indicators
předměty plnění ­deliverables
předpoklad ­assumption
příjemci služeb/beneficienti ­beneficiaries
přímé a nepřímé ukazatele ­direct and indirect indicators
revize ­review
rozpočet projektu ­performance budget
rozvojový projekt ­development project
schválení projektového záměru ­clearance
skupiny uživatelů ­users groups
souhrnná matice spoluúčasti ­summary participation matrix
souhrnné ukazatele ­summative indicators
spoluřízení ­participatory management
statistické ukazatele ­spiritual indicators
strom krátkodobých a dlouhodobých cílů ­objectives tree
strom problému ­problem tree
účast/spoluúčast ­participation
účel ­purpose
ukazatele procesu a výstupů ­process and product indicators
úkol (cíl) ­target
vliv a význam zainteresovaných skupin ­influence and importance of stakeholders
vyhodnocení ­evaluation
vyhodnocení a řízení rizik ­risk assessment and management
výstup ­output
zadání projektu ­terms of reference (ToR)
zainteresované skupiny ­stakeholders
zájmové skupiny ­interest groups
zacílení ­targeting
zdroj objektivního ověření (ZOO) ­means of verification (MOV)
62
REJSTŘÍK KLÍČOVÝCH POJMŮ
aktivity 27
analýza zainteresovaných skupin 10, 14-18
hodnocení 45-46
krátkodobé a dlouhodobé cíle 57-60
logický rámec 21-22, 34-35, 42, 44
obecný cíl 26
projektový cyklus 6-7
předpoklady 28-29
rizika 37
spoluúčast zainteresovaných skupin 9
strom problému 19, 36
účel 26
ukazatele 30-31, 47-51
výstupy 27
zainteresované skupiny 8, 13
zdroje ověření 32, 49
63
SEZNAM AKREDITOVANÝCH ŠKOLITELŮ KURZU
"ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉHO CYKLU"
Jméno, příjmení: Organizace: Město: Kontakt:
Roman Branberger UNICUS s.r.o. Praha romanbra@vol.cz
Jiří Fajtl Informační centrum občanské
společnosti
Český
Krumlov
jiri.fajtl@mujbox.cz
Petra Francová Ministerstvo práce a sociálních věcí Praha petrafranc@adam.cz
Josef Jindřichovský nezávislý konzultant Pardubice jindrich@pu.anet.cz
Ivo Kačaba AMA ­ asociace manažerů absolventů Praha ivo.kacaba@amanno.org
Tomáš Kažmierski Sdružení pro podporu REC v ČR Praha tomas.kazmierski@reccr.cz
Diana Kosinová Diecézní charita Brno Brno kosinova@dchbrno.caritas.cz
Daniel Mikláš o.s. PETIUM Břeclav petium@ecn.cz
Petr Pelcl Centrum pro komunitní práci ZČ Plzeň petr.pelcl@cpkp.cz
Olga Sozanská Hestia ­ národní dobrovolnické centrum Praha osozanska@hest.cz
Irena Zemánková o.s. Agnes Praha zemankova@agnes.cz
64
Přeloženo z angličtiny
 Wolverhampton University, Centre for International Development and Training (CIDT)
 Nadace rozvoje občanské společnosti (NROS)
Překlad pro NROS: Anna Onucová
Redakční a jazyková úprava: Hedvika Máchová, Inga Kaškelyte
Adaptace a doplnění: Dr. Robert Kowalski, Inga Kaškelyte
Připraveno NROS v rámci programu ,,Jak řídit projektový cyklus", březen 2003
Projekt podpořilo Britské ministerstvo pro mezinárodní rozvoj (DfID)