Manual pro kurz magistersk6ho kombinovaneho studia UrEeno pro vlastni osobni potfeebuu, neni urEeno pro zverejngni zari 2004 Určeno pouze pro studijní účely TCma I. Strategie .formullace ziarngrfi a cili..................................... 2 Kapitola 1. Vysvgtleni obecnfch pojmfi vize. strategickk cile. strategie .- -- 3--~ ...... .................taktika,-p_os~pP,Ppra~idla..................-..-.?-...,., ., ;., .;....................................................Kapitola 2 Hierarchickt5ElenEni strategii 4 Kapitola 3. Personilni strategie a personalni politika ..................................6 ..........................................................Kapitola 4 Realizace strategie v praxi 9 Tkma IIC. Organizace a strategickt5Eizeni .nastroje k realizaci strategiekfch cili......................................................................14 ........................Kapitola 1 Organizace, organizaeni stiuktuly ajejich vj.voj 15 1.1. Typy organizace.................................................................16 1.2. OrganSzaEni struktura..........................................................17 1.3. SouEasny j v o j organizaci a organizaEnich struktur ........19 ........Kapitola 2 OrganizaCni kultura - sila sdilenych cilfi, hodnot a priorit 22 .....................................................................Kapitola 3 OrganizaEni rozvoj 23 . .....................................................Kapitola 4 Vfioj strategickkhomysleni 24 TCma 111. Lidsw potenciiil .kliEo* faktor pro realiaaci strategickjrch cilii ............................................................................................... 29 V ..........................................................Kapitola 1 Clovsk v pracovnim procesu 30 1.1. Lidsky potencial organizace .............................................30 1.2. Faktory, ovlivliujicivfkonnost lidskkhopotencialu ........31 ....................1.3. Stav ElovEka v prfibEhu pracovniho procesu 33 Kapitola 2. Od personalniho Iizeni ke strategickkmufizeni ..............................................................................lidslcych zdrojfi 34 2.1. Podminky, ovlivriujici Iizeni lidsljch zdrojBv orgaiiizaci..34 ........................2.2. Jednotlivk etapy vjkoje personalniho Iizeni 36 ........................................2.3. Strategickh Eizeni lidsech zdrojb 39 ....................Kapitola 3 Vfkon personalniho fizeni IEizeni lidsljch zdrojb* 41 3.1. kdici pravomoc vedoucich pracovniktlv personiilnim Eizeni ..................................................................................... 41 I I ...................................................................3.2. Personalni utvary 43 Určeno pouze pro studijní účely . .............................................................Kapitola 1 Charakteristikaplanovani 49 .Kapitola 2 Typy plane ...................................................................................50 .Kapitola 3 Efektivnost a postxp plhnovani.....................................................51 Tbma HI. Proces planovani v oblasti lids@& zdrojii ..............................-54 .---. -- -- -. ......................................................Kapitola 1 Smysl personklniho plknovkni 54 ....................................................Kapitola 2 Metody personalniho planovani 55 2.1. Metody pro odhad budouci potfeby pracovnifi...................56 2.2. Metody pro odhad pokryti budouci potfeby pracovnilcil .....57 . ....................................................Kapitola 3 Proces personilniho planovhi 58 %ma 111. Planovani konkrbtnich Einnosti v oblasti Ilidskfch zdrojii .....62 .Kapitola 1 Plan mobility pracovnikii.............................................................63 1.1. Plan ziskavhni a eb2ru pracovnilch ....................................63 1.2. Plan rozmist'ovani ...............................................................64 1.3. Plan stabilizace ....................................................................64 1.4. Plan sniiovhni pock pracovnikii......................................... 64 .........................................Kapitola 2 Plany odmEiiov5tnia produktivity prace 65 .Kapitola 3 Plhnovhni personalniho rozvoje.....................................................66 3.1. Plany vzdCil&vhnipracovnikii................................................66 '7 r r .I 3.2. Plhovanl ltariery...............................................................67 3.3. Plany personalnich rezervlpliny naslednictvi * ...................67 . ....................................Kapitola 4 Planovani ostatnich personalnich Einnosti 68 4.1. Plan hodnoceni ....................................................................68 4.2. Plan socialnich vjrhod a sluieb ...........................................68 4.3. Plan zaji5tEni bezpehosti price a ochrany zdravi pii praci.69 ................................................T6ma 1 Amalyzy prate a pracsvnich mist 72 .....................................................Kapitola 1 Orientace v zakladnich pojmech 73 .................................................................Kapitola 2 AnalSjza pracovnich mist 74 ...........................................Kapitola 3 Popis a specifikacepracovniho mista 77 Určeno pouze pro studijní účely Kapitola 1. haljrzy stavajicich lidskjrchzdrojh ............................................83 .....................................................1.1.Analyzy poEtu pracovnikii 83 1.2.AnalSjzy struktury pracovnildi...............................................83 Kapitola 2. h a l y z a pohybu/mobility %vyuiivaiii pracovaM.................... 85 V . V , 2.1. Analyzy vnithi i vnejsi mobility ..........................................85 2.2. Analjrza vyuiivani pracovniE ............................................ 85 2.2.1.Vyuiivkni kvalifkace pracovnM ..............................85 2.2.2. Vyuiivini fondu pracovni doby............................-.-.-.....-8-5 ~_ .---aa --- a _ a- . - --- - ----- .-ap-- KapZolaa3. Analyzy potieb manaiersljch koinpetenci .................................86 ............Tkma III. Ostatni personalni analfzy a nastroje k jejich realizaci 90 Kapitola 1. Analyzy potieb v prograinech ecviku. vzd61avhni a rozvoje kompetenci .....................................................................................91 ..................................Kapitola 2. Analyzy trhu prace a personalni inarlteting 92 ..............................................2.1. Analjrza atraktivity organizace 93 Kapitola 3. Benchmarking - analyza konkurence z pohledu iizeni liclsljch .D ............................................................................................zdroju 94 ....................................Kapitola 4. Kontrolni nastroje personalnich Einnosti 95 .....................................................Kapitola 5. Personalni infomaEni systdm 97 .............................................Tkma I. ZajiStCni a stabilizace pracovnikii 102 Kapitola 1. Zajiitgni pracovniE ...................................................................1 0 3 V 0 1.1. Nhbor uchazecu ...................................................................103 V 0 1.2. Vjrbgr uchazecu ...................................................................104 1.3. Pfijeti pracovnika ................................................................105 1.4. AdaptaEni proces ............................................................... -105 Kapitola 2. Proces stabilizace ........................................................................ 106 Kapitola 1. Motivace jako proces .................................................................112 Kapitola 2. Systkm odm6fiovani ....................................................................113 ...........................Kapitola 3. Socialni funkce organizace a socialniprogram 114 .....................................................Kapitola 4. Hodnoceni a karikovlj postup 117 4.1. Hodnoceni ...........................................................................1 7 4.2. kizeni kari6ryipracovnihopostupu*.....................................120 Určeno pouze pro studijní účely .Kapitola 1 Komunikace v organizaci..............................................................125 .Kapitola 2 Participace pracovnik6 na Fizeni a rozhodov6ni...........................126 .Kapitola 3 Reieni konflim a disciplinkni opatfeni ......................................127 .Kapitola 4 Vztzhy s odborovou organizaci ...................................................-128 4.1.Koleictivni vyjednavhi a kolekcivni smlouva ......................129 Určeno pouze pro studijní účely Ovoo PoZadavky na ~nnoistviinformaci, kterk jsou nutnk pro zajigtgni efektivniho Eizeni lidskkho potencihlu neustale nariistaji. Bez zakladnich znalosti ekonomie, prhva, psychologie, sociologie, teorie Eizeni, inforrnatlky, statistiky, marketingu, managementu a mnoha dalgich se pi-i siudiu souEasnych trendfi personklniho lizeni nelze obejit. Obsah kurzu Persoiialni analpza,pl5inovari a strategie, pro jehoi vjhku tento inanuhl slouEi, s e i n pojetim Tjznamnou Ehst personhlniho Eizeni zahmuje . VSechny obory, o kterk se personalni i-izeniopirh prochizi boui-li@m rozvojem -an5dimEih-t0 p ~ m a t k u ~ l ~ ~ ~ ov Case zachytit. Bez soustavnkho aktivniho pi-istupu ke stale novJ;m infoiinaciin, at' z vCdeckk, Ci odbornk sfCry, by Eizeni lidslt6ho potencihlujalto rozhodujiciho konlcurenEniho Einitele kaidk organizacevelice rychle stagnovalo . A. L I D S K Y F A K T O R V S Y S T E M U R ~ Z E N ~O R G A N I Z A C E Investice do kvalitni technologic a lnoderni techniky, rekonstrukci objektii t.j. do materialne-technick zhldadny , spolu s vyu2ivanim ~Edeckoezkurnn~ch poznatkii z oblasti informaCnich a inarltetingoTjch strategii , to vie podiniiiuje souEasn9 rozvoj organizaci. Pfesto vSechno zfisthvaji rozhodujiciin faktorem lidskk zdroje, disponibilni lids& potencial, ktelj zasahuje a eznainnE ovliviiuje viechny v);Se uvedenC faktory . Nelze proto souEasnY a budouci ekonoiniclj rdst budovat bez trval6 aktivizace lidskkho potencihlu, bez znalosti stavu lidswch zdrojti jak uvnitl organizace, tak i bez znalosti vnQgich podininek ,kter6 organizaci obklopuji. Osvojit si praldickk znalosti inetod, forein a postuph, kteljini Ize dart9 lidslq? potencia1 vyuiivat, aktivizovat a dhle rozvijet je hlavni naplni personklniho Eizeni. ZaElenenim tCto Einnosti do celkovk strategie Eizeni organizace pfispivhine na strani jednC k iiistu ekonomick6 v);konnosti organizace a ke spokojenosti , motivaci a pracovni seberealizaci zaln5stnancti na strani5 druh6. Lid6 a jejich potencial jsou pro organizace k1iEovJ;m faktorein a personalni Eizeni tvoEi nejdynainiEtEjii sloZku Fizeni organizace, ktera v SirSim slova smyslu zahmuje vegkerk Einnosti vedoucich pracovnikii i specialisKi, orientovank na ElovEka v pracovnim procesu . Personalni analqiza, planovani a strategic - manual zaii 2001 1 Určeno pouze pro studijní účely &olem kaidh organizace, at' jii vyviji podnikatelskou Einnost Ei nilcoliv je dosahovini pi-edein stm-ovenfch ci18.0 tom,jak bude vize a poslhni organizace dosaieno a jeji cile naplfiovany. rozhoduje globalni strategie organizace, ktera stanovi potfebnh zdroje k dosaieni cild a to v oblasti lidskk, materihlni, finanEni a inforrnaEni . - N r z p r z m ~ t r ~ e - g ~ k ~ @ a d Z h d o k u m e n t uorganizace se podili vgechny jeji ~ z n a m n k sloiky , znichi personalistika sehrava jednu z nejdfileiitEjgich roli, nebot' prEezovE zasahuje a ovliviiuje i jednotlivk dilEi strategie v oblasti vjzkumu a v*oje, obchodu , investic, vyroby, ekonomiky, inforinatiky a dalgicl~. St7-ukturakapitol: Kapitola 1.Vysvetleni obecnychpojmd vize, strategick6 cile, strategie, taktika, postup, pravidla Kapitola 2. Hierarchickh ElenEni strategii Kapitola 3. Personalni strategie a personalni politika. Kapitola 4. Realizace strategie v praxi Cile tkmatu : Po prostudovanitohoto thmatu ,byste mgli bfi schopni: 1.UvEdomit si, i e strategiclj pfistup je nejvygSiin stupn5m pfistupu k jakhkolivrealit5 2. Objasnit souvislosti inezi pojmy vize, strategickk cile, strategie a talctika, strategickk operace 3. Orientovat se v jednotlivych krovnich strategii 4. UvEdomit si principy, kterk realizaci strategie ovliviiuji 5. ZaElenit personalni strategii jako rozhodujici subsystkm do globalni strategie 6. Zpracovat personalni strategii vagi organizace 7. Zformulovatpravidla personalni politiky 8. Pochopit, i e realizace strategie v praxi zavisi pi-edeviiinna lidskkin faktoru p p - -- Personalni analyza, planovani a strategic - manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely Kap. 1. Vysv&tleniobecnnfch pojmiu vize, strategickk tile, strategie, taktika, postup, pravidla Vize - jsou zakladni pfedstavy zakladatelfi organizace o tom, jakk poslhi bude organizace plnit, co bude piedingtern podnikhni, pro jako cilovou skupinu bude Einnost organizace vykonkvana ,jakf druh v l j r o b ~Ei sluieb bude na trhu nabizet. vizgp$~-B&kG&&-&&ei 9 vyjadiuje zakladni zhmgr zakladatel6, na ktelj strategie navazuje a rozpracov&vhji > vngjii funkce - deklaruje poslani organizace 6 E i vefejnosti 9 vnitX funkce - piedstavuje ziikladni normu pro choviini inanagementu i PadovJjch zamGstnanc8 Stuategicke' cile - pEi forinulaci strategicl@ch cilti je tPeba dbat na to, aby byly vyjhdfeny jednoznaEnZ a konkrktng, aby bylo pozdgji inogno hodnotit,jak jsou naplfiovhy. Tyto cile by mGly zajiit'ovat organizaci jeji vfhodngjii pozici ve srovnani s konkurenci. Cile musi bfi na strangjednk realnk, na strang druhk podngcujici k co nejlepsim W s l e d ~ mpPi efektivnim vyuiiviini zdrojb. Vedle globhlnich cilb jsou foimulov6.ny i dilEi cile, kterk slouii jako Wchodisko pro zpracovhni dilEich strategii. Z Easovkho hlediska nZkdy rozligujeme cile na dlouhodobk (5 a vice let), stFednZdob6 (3 roky) a kratkodobk (1-2 roky) Stuategie - innoiina strategicwch cilb a z6mWi organizace, stanoveni nezbytnych Einnosti a zdrojd pro dosaieni tGchto cilb. fieelern strategie tedy neni urEit piesng to, jak podnik dos&hne svJjch cilb, ale vytvoi-it rainec pro uvaiovhni a Einnost, vedouci k naplngni vizi a poslani, tzn. Eiin se chce organizace stat , kam chce jit, kain se chce dostat a vyjhdfit pPedvidan9 obraz o organizaci. Taktihy - jsou pfistupy k Feieni , kerk vieobecnG urEuji Ei objasiiuji gostupy nebo zpbsoby uva2ovhi pi-i rozhodovani. Taktika znamena podporu volnosti jednani a iniciativy, avgak v riinci urEivch liinitii. Stanoveni takciky musi bfi vidy konzistentni s realizaci cilfi organizace . Jen zi-idka b$vaji taktIky Personalni analpza, planovani a strafegie -manual zaii 2001 3 Určeno pouze pro studijní účely prezentovany v psan6 fomg, takie innohdy hrozi rozdilna interpretace a tim i sdliSn6 pochopeni pfi vytvhfenitalctiky. Postupy - SOU plhy, her6 urEuji a vyiaduji inetody provadeni budoucich Cinnosti. Maji podobu chronologic~chCinnosti. Pfedstavuji navody, kter6 podrobng a pfesng -urE-ujijzwm zpfisobern mzji bfl urEit6 Eimosti provedeny. Postupy Easto zahrnuji Cinnosti, kterk prochiizeji napEiE linieini oddgleni. Pravidla - urEuji specifickk pokadavky na Einnosti a jin6 zaleiitosti, her& -1u&uj i-j &0~koli~~1n~~t;-Na-r1'0f;dil-Od-postupfi-pravid1a--arEujizpfi~ provadEni Cinnosti bez specifikace jejich EasovC posloupnosti. Pravidlo inBie, ale iieinusi byt souEisti postupu. Strategicke' operace - je rozpracovana strategie do jednotlivych nhvaznfch Einnosti , tj. ltonkrktnich prograinfi a projelctii , jejichi plngnim se uvadi strategie do praxe. Kap. 2. Hierarchickh Elemhi strategii SpravnE zvolena strategie vede organizaci k tomu, aby si vytvafela dostatek zdrojfi nejeii pro polayti vlastnich potfeb, ale pfedevghn pro s d j rozvoj a pro uspolcojeni opravngnych poiadavkfi. Je echodiskem pro tvorbu pl9nB, kter6 ze strategie vychazeji. Z hlediska jednotli~cliurovni pro her& je strategie vytvifena Eleniine strategie niisledovng: P strategie organizacejako celku /globalizi strategie - zpravidla z a h u je a rozpracovavii odpovedi na nejzkkladngjgi ot8zLx -,,Ve kterb oblasti budeine podnikat", ,,Jak z toho dostaneine penize" P strategie na urovni organizaki jednotky - tyto strategie zpracovivaji jednotlivk vnitroorganizaeni jednotky organizace, nap?. dcefinne spoleCnosti, divize, zavody neb0 samostatnk podnikatelskb oboiy jednd organizace. V ramci techto vytvafenfch strategiije soustfedgnapozornost na t6ina ,,Jak obstat v lconkurencina urEit6in trhu" Personalni analyza, planovani a strategic -manual zaii 2001 4 Určeno pouze pro studijní účely P strafegie na $unkEni ~rovna'/de?Ei strafegig*&umkEai strategic* - je zpracovavana a formulovba z pohledu urEiVch organizaenich Gtvarti organizace tak, aby tento organizacni Gtvar pfispEl ke splngni cild jednotli@ch organizaenichjednotek i organizacejako celku. J e d ~ a se o zpracovaiii dilEich strategii, lter6 nejEastEji sleduji nksledujici oblasti: P obchodni strategie - analyzuje jednotliva teritoria trhu, komodity, ve ktersjch organizace bude ptisobit,jak budou uspoltojovany pogadavky R ekoaaomicko-firnanEni strategie - vytyCuje jasnjr zptisob pro financoviini obchodniclii ostatnich operaci a staiiovi eltonowick6parametry, kterfch ma bfi v orgaiiizaci dosaieno P strategie organizace- ureuje jakf typ organizaeni struktury bude zaveden, jak budou centralizovsiny respektive decentralizoviiny rozhodovaci pravomoci a koinpetence 9 strategie public relations - urzuje jak bude podporovkna a prezentoviina hlavni strategie a usili firrny vhEi vefejnosti ,trhu a pod. 9 vjkobkovi strategie - se zamgiuje na inovaci, j v o j a nabidku n o j c h v);robkd Ei slu5eb.Vice nei jaljkoliv jinf faktor rozhoduje tat0 strategie o budoucnosti organizace, pledevgim z pohledu prosazeni se v konkurenCniin prosttedi. > marketingovii strategie - je stanovena pro vyvolani a povzbuzovhi ziijinu zhkaznikd a Gzce souvisi s sjrobltovou strategii . Zasngiuje se zejmkna na analfzu konkurence, stanovovani cenov6 politiky, zjiit'ovani lliforrnaci o potEeb8ch zakaznik6, teritorialni orientaci a seginentacetrhu P investiEni strategie - jde o podpdimou strategii z hledislta efektivniho vynaloieni a uiiti investicnich zdrojti v zaji5tGni progresivnich technologii k intenzivniinu rozvoji organizace PriiPezovE:viemi tgmito funkCnimi strategieini se prolinh strategie personalni , nebot' lidsljpotencial ovlivfiuje vgechny j i e uveden6 dilEi strategie. Principy provkzejici tvorbu a vealizaci strategie Tvorba strategie a zejin6na jeji realizace je sloiiqm procesein , do ltterkho vstupuje Eada faktonl ,rozhodujicich o jeji 6spGiiiosti . Proto je tfeba dbat pfi jeji tvorbE nejen na obsah, ale i na zakoniti:principy, her6 strategiiprovazeji . Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 5 Určeno pouze pro studijní účely P priaacip permanentnosti - zna~nenii, 5e prhce na strategii je nikdy nekonEicim procesem. Je t?eba vyvijet neustale kontrolni Einnost zda vSe probiha v souladu s p?'edpoklady, na nichz je stsategie zaloiena, vEetnE plngni Easoech hannonogramfi > prineip tviirEiho ppistupu - vyjadfxje nutnost neustal6 inovace a plinosu. noech pomatkti a novk kvality do siraiegie > princip rizika - vychazi ze skuteEnosti, i e strategie ma pravdgpodobnostni charakter a zahrnuje nezbytni prognozovani, takie se nemusi vgdy v plnim rozsahu splnit P princip variantmosti- znainena mit pIipraveny i jink varianty pro p?ipad nenadali zm6ny situace, lcterk zajisti stabilitu organizace P princip interdisciplinarity - je nutni brat v Gvahu, i e do zvoleni strategie se proinitaji nejszngjgi vlivy, nap?. ekonomicki, politicki, jazykovk, etickk, givotniho prostfedi, a pod., lcteri ji mohou tjrazn& ovlivnit. P princip vcdomi prrice s Easem - zdfirazfiuje fakt, i e kaiidh strategie je zpracovavana pro koilkrktni Easoj interval a ztraceny Cas se v ramci strategie neda niEiin nahradit. Kap. 3. Bersoaaalni strategie a personalni politika. Persona'l~zistrategie je definici zaingrfi organizace, lcteri je tfeba realizovat v oblasti lidsljch zdrojb ,aby bylo dosaieno strategiclqichcild organizace. VytyEuje sm6ly, lteqhni se bude postupovat pfi vytvB?eni personalni politiky a personalnich postupb. Fomulov~nipersonalni strategieje vidy odrazein pfistupu organizace ,kterknl uvadi do souladu naroly na lidsky potencial s vytyEenqmi strategicemi cili, vEetn5 metod a zpbsobb, jak t6chto cilB dosahnout. Metodika zgracovd~zigemonhl~zistrategie K iychliinu a sprivneinu zpracovani a pfijeti personalni strategie je vhodn6 vypracovat jasnou inetodiku jeji pfipravy a zpracovani. Vidy je tfeba vychizet z hlavnich strategicljch cilfi pro personalistiku a jejich rozpracovani do dilEich oblasti personalni strategie. Metodika zpracovani by mgla respektovat potfebu flexibility, tzn., i e bude moino v ramci personalni strategiepruing reagovat na zingny cilil organizace. Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 6 Určeno pouze pro studijní účely Ko&ktni podoba personalni strategie je determinovana velikosti a celltovou iuovni organizace, t.j. poEtem a kvalifikaEni strultturou pracovnildi, poEtem personalistfi v organizaci, personalnimi Einnostini, kterk bude zahrnovat apod. Dvofhk (1998) ve svC inetodice pro zpracovani personalni strategie Eleni personkhi niinnosti do 9 oblasti, lcterk dale rozdgluje na hlavni a podpfimk: a) hlavni oblasti : > Stanovenipersonalni potteby a systemizacepracovnich mist 9 Transformacepersonalu do cilovkho stavu t.j. Plan lidsljch zdrojfi b) podpbrnk oblasti : P Systemprofesnich karikr P Personalni marketing P Profesni rozvoj P Hodnoceni personalu 9 Socialni politika P Personaliii inforinaEni syst6m P Personalni management a vedeni lidi Pro kaidou oblast je urEen dilCi strategice cil, her$ je konfiontovh se stavajicim stavem . Poslednim krokem je sestavenirealizaEniho hamonogramu jednotlivfch kroE . Pfestoie existuje fada r6zn~khinetodik pro zpracovani personalni strategie, vidy se pPi nich vychhzi z nasledujicich o&ecn.clzpri?zc@&: 1.Personalni strategii pojimaine jako v);konny nistroj , ktelj slouii k rozpracovanipersonalni politiky 2. Definujeme hlavni strategicky cil v oblasti personalistiky 3. Definujeme jednotlivk oblasti personalni strategie, lcterk zabezpeCi splnzni hlavniho strategickkhocile, vCetng vyinezeni prioritilich oblasti 4. Popiiieme cilov); iadouci stav, kterkho chcenie v jednotliech oblastech d o s h o u t 5. Pro kaidou oblast personalni strategie definujeme dilEi cil 6. K realizaci cile v jednot1iv)ich oblastech zpracujenie harmonogram jednotli@ch krok5, ktelj slouiijak pro kontrolu, tak pro korekci cilt Personalni analqza, planovani a strategic -manual zaii 2001 7 Určeno pouze pro studijní účely Z vg;sledlcfi inezinhrodniho p6izkuinu Eizeni lidsech zdrojb , uskuteEn6n6ho v letech 1995-1996 VSE v Praze a Centre for Europan HR management Cranfield University Velkh Britanie vyplynulo, i e pisemiiC vypracovanou personalni strategii mi510 vice nei 213 dotban);ch organizaci ve S V B ~ S ~ U(70%) a Sv~carslcu(69%), zatinico u organizaci v Cesk6 republice byla personhlni stratsgie zpracovhna pouze u 38 % dotazanych. PEekvapivE velini malp podil organizaci mCl zpracovanu pisemnou personalni strategii v N6meclu (21%) a v rominsl@ch zemich jihu Evropy .Nejm6nE Easto se tyto dokumenty vyskytuji v organizacichpostkoinunistic~chzemi. Bersonalnipolitikn je soubor stabiliiich pravidel, lcterhjsou v souladu s firernni filozofii a fireinniini hodnotarni uplatfiovhny v rhnci organizace pfi rozhodovani v personalnich zaleiitostech. Zajiit'uje spravedlie pi-istup k Eeieni jednotlivjch oblasti, usnadiiuje decentralizaci fizeni a delegovhi pravomoci na liniov6 vedouci , snadnou orientaci manaierti v personalnich Einnostech a efelctivni zpfisob infonnovani novfch zami5stnanch. Personalni politika byv9 zpravidia uzce spjata s organizacnilculturou a poinaha ji v organizaci dotvafet a prohlubovat. Personalni politika existuje v kaid6 organizaci. V ni5kteech pouze implicitng jako filozofie inanagementu a postoj k zainCstiianch, v jinjrch ve zcela fonnalizovan6 piseinnk podobe, cog mdie zptisobovat jeji ztinulost, iiepruinost a fi-azovitost. PEesto Eada inanaierti tuto explicitni foilnu upfednostiiuje, protoze jim dava exaktni iiavody na feieni personalnich zaleZitosti. Jii *ie citovanp inezinarodni p6izkum Eizeni lidswch zdrojb zjistil, i e se charalcteristily pisemiiE zpracovan3;ch personalnich politik v jednotliech zemich vjrazng liii. NejCastEji inaji personalni politiku zpracovanu privg nejvyspglejii zein&, pfedevsim Brithnie, Nizozeini, Sv6dslco , Norsko, S@carsko9lrsko. Vyjiinku tvofi NEmecko, kterk EeSi fadu personalnich otazek foilnou nadpodnikovjch pi-edpisb. Nejm6n6 Easto existuje personalni politilta stejnCjako personalni strategie v postkoinunistick);ch zemich. -- -- Personalni analyza, planovani a strategic -manual zaii 2001 8 Určeno pouze pro studijní účely Kap. 4. Realizace stractegie Q praxi P k t o i e je fonnuloviini strategie a jejiinu rozpracov6ni do strategicljch operaci vgnovana velkh pozornost ,v praxi Casto dochazi k jejich neplngni. Strategie se pak st'vh pouze forinhlniin dokume~tem,ne~3~konhvhsveji nejeznamniijSi funkci t.j. funkci zakladniho Iidiciho dokumentu organizace. PfiEiny, proE nejsou strategie zejmkna v Eesech organizacich plngny uvadi SOuEek(-l-9 96-)-nasS1e-d~e: P Nedostatek vile zodpovEdn~chlidi k prosazovani strategicljch cilB za cenu radikhlnich m g n P klima lhostejnosti pracovniho kolektivu wlEi strategii - neztotoingni se neb0 neseznameni se s cili > nejasnk forrnulovank strategickk cile ajejich nekonzistentnost > nedostateEn6 rozpracovanCstrategickk operaee (postupy) > neschopnost zamgstnancii strategickk operace realizovat > nedostateEn6 vytvoFenC zdroje, nutnC pro realizaci strategicljch operaci > nedostateEnjr kontrolnisyst6m P slab6 motivace pracovniK lc plngni t$rEich fikolfi Pro zavedeni strategie do praxe jsou rozhodujici postoje a Einnost vrcholovkho manageinentu. Ten je takk zpravidla v rainci organizace za realizaci strategie zodpov&dny. Neni vyjiinkou, i e je strategie forrn8lnE zpracovana dle vizi vlastnikii, ale ztotoinEni se vrcholov6ho manageinentu se strategii nenastane . Tim se stavii organizace znaEn5 oslabenou vhEi vi12ijgimu konkurenCniinu prostfedi. SouEek (1996) analyzoval faktoiy, kterk realizaci strategie usnadiiuji: > Ikinnii prezentaee strategicljch cilfi v ramci organizace - s vizi a strategicljmi cili by mgli bfl seznkneni vgichni zamgstnanci organizace. Je nutnh viak zvolit adelcvatni forinu prezentace tak, aby neinohlo dojit ke zneuiiti infomaci, inajici charakter obchodniho tajeinstvi, jen2jsou v kaid6 strategii obsaieny. P Vysokii kvalifikace pracsvnikii na viech 6rovnich umoZiiuje kvalitng zpracovat zkvaink strategickk operacer nap?. cenovou strategii, strategii n8kupu.apod. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 9 Určeno pouze pro studijní účely 3 Sehopnost orgaaaizace mlhdat socihlni problCmy . Vypl*a-li ze strategie zlepseni socialniho postaveni pracovnikii nap?. zajiinaviijii prace, perspektiva socialnich jistot apod. snadniiji se prosamje, nei ta, ktera pracovniky ohroiuje 3 Niivvaznosi na dosavadni ~zwyky,chovhni a kvalifikaci Lidi . cim vice zmi;,n strztegie v pfistupu lidi vyizrduje, tim ki?e se prosazuje . Pfitoi~i strategieje pi-edeviiin o prosazovkni nnEn a d6lani vEci jinak. Uplatngni psychologicljch pEistupt kpojeti strategieje pro ziskhi lidi nezbytnk . 9 VytvaiFeni klimatu pro plni;,ni strategwch operaci - tzn. zajistit pochopeni nutnosti strategie a ztotoZn6ni se pracovnikti se strategiceini cili P VybudovBni soustavy hmotnC a moralni stimulace pfispiva ke z-cjieni zajint kolektivu na plni;,ni obvylsle naroCnpch strategicech operaci . Vjrznamnou roli hraje hrnotna stiinulace i inoralni ocenEni usp6ch6 P Dobfe vybudovanp informaEnf system , poskytujici spolehliv6 infonnace o faktorech ovlivfiujicich strategii, vEetnii oCekavanych lvozeb 3 Dostatek Easu ,v6novan.j pFiprav6 a rozpracovani strategicljch operaci ,cog urnoini jejich iychlou realizaci v praxi > PiFesnh formulace strategickfch cilii - p?i nepi-esnk formulaci nejsou plnEny spravn6 cile 9 Konzistentnost strategicech operaci a vyuiivani synergicwch efekfi - tzn. i e splnEni jednk operace inusi podporovat splni;,niostatnich - nap?. strategickg operace v technickkm rozvoji zajiit'uje rozvoj prodeje apod. P Realnost strategiclcych operaci - vyhnout se nekritickkmu optiinisniu 9 Posuzovani lcaide strategiclck operace z hlediska jejiho pPinosu ke splngni strategicljch cilfi - neposuzovat izolovani;, a dle tradiEnich ultazatel6 3 VytvoiFeni organizace, odpovidajici strategicljm ciltin - pfekonivini funkEnichbarikr pro t$movou spolupracj > VYrazn6 6spEchy organizace zvyiuji sebedtv6ru pracovnikfi a zvyguji jejich inotivaci k plniini naroEnpch 6k0l6 I pi-es viiechny -cjie uvedenk faktory, neprobiha realizace strategie samoeinni;,. V mnoha organizacich pi-evlAd8snaha pracovnikii o FeSeni spiSe operativnich &olG ,kterk stavi jako prioritu pi-ed i-eieniin strategicljch operaci, jeni inisto rutillniho pi-istupuvyiaduji pi-istuptmlrei. Personalni analyza, planovani a strategic - manual zaii 2001 ?Q Určeno pouze pro studijní účely Realizace strategie musi b$ provhdgna fonnou strategiclckho fizeni, zainEPenkho zejinkna do oblasti lidsljch zdroj8, kter6 jsou pro iisp&Snou realizaci strategie rozhodujiciin faktorem . Fomulac-~zaHadniehstrategicl~ch1:il6~stano~en~ch~na~a~adEvize, jsou obsageny v globklni strategii tvofi z5kladni fidici dokument kaidk organizace . Bez tgchto faktoril, at' jig iinplicitng Ci explicitng vyjadfenfch nein6ie iidna organizace efe1ttivnZi fungovat. Globalni strategie se opira o strategie jednotlijrch organizaenich jednotek a o dilEich strategie , jejichi strategickk cile jsou funkEnG zamgl'eny do konkrktnich oblasti. Zavhdgni strategie do praxe neni snadnJ;in ultolem , nebot' jsou uvnitf organizace vytviifcny rfimc5 ,,obrannc5 rnechanismy" ,kterjmi se brani groti unEnAin, kterk strategie pfnasi. Pfekonani tgchto bariir je moini: pouze systematicwin pl'istupem k lidskimu potencialu, ktelj plngni strategicwch cil8 v rozhodujici mEe ovlivfiuje. Personalni strategie jako systeinaticw pfistup k i-izeni lidsech zdrojii tak ziskavi vyjimeCn6 postaveni inezi jednotlijrmi dilCiini strategiemi. Plngnirn svjrch vlastnich strategicech cil6 pfispiva k pln6ni globalni strategie organizace, souEasni: sejeji zhvEry proinitaji do v5ecli ostatnich dilCich strategii a rovnEi detelminuji i personilni politiku, ktera zajigt'uje relativng spravedlivk prostfedipro lidskf potencial v organizaci. JPoslini ,vize JFosinulovBni strategicljch ci16 JGlobhlni strategie * JTaktika, postup, pravidla JStrategie na firovni organizaEni jednotky JStrategie na hnkCni 6rovni dstrategickk operace JPersonalni strategie JPersonalni politika 4 Faktory usnadiiujici realizaci strategie Pou~.:Pojiny oznaEenC * existuji v inanualu i pod alternativniminkvy - Personalni analyza, planovani a strategic -manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely 11.Koontz, H. Weihrich :Management, Praha, Victoria Publishing 1993, str.123-124**, 173-175 M. Armstrong :Personilni management ,Praha ,Grada Publishing, 1999, str. 177-191 ** J. Koubek : &zed lidsljch zdrojd ,Praha, Management Press 2001, str. 22-23 Kavan :Kaidkmu ganci aneb personalistika dnes, Praha, Profess Consulting, str. 21 Z. SouEelt : Jak zajistit realizaci podnikov6 strategie ,Moded Eizeni 9/96 str. 29-32 Z. DvoEak :Personalni strategie podniku, Mode* Eizeni 12/98,str. 36-40 J. Koubek :Vpsledly mezinarodniho prfizkumu Eizeni 1idskSjchzdrojG , uskuteEnEn6ho v letech 1995-1996, VSE Praha a Centre for Europan Human Resource Management Cranfield University Velka Britanie, 1997, str. 5-6 Pozn. : Literatura onaEena **je uvedena v Citance Kontrolni otazky 1. Jaka je souvislost mezi vizi, strategickpmi cili a strategii a jaltou roli lxaji tyto faktory ve vztahu k zamEstl~ancGmorganizace 2. Jak vstupuje personalni strategie do ostatnich funkEnich strategii 3. Co ovlivi5uje tvorbu personalni strategie 4. Na kter6 zakladni otazky je tEeba odpovEd6t pEi foimulovani personalni strategie 5. Defmujtejednotlivk lu.oly pPi fomulov~nipersonglni politiky 6. J a l j postup byste zvolil/a pli prosazovani nov6 strategie a) ve v$robniin podnlku, b) v inienprsk6 organizaci c) v novE vznikl6 statni instituci - Personalni analpza, planovani a strafegie -manual zaii 2001 12 Určeno pouze pro studijní účely 1. Rozpracujte jednu z vybranych personalnich Einnosti - v);b6r zambtnancfi, piijimani zambstnancfi, vzdelhvbi, kouieni na pracoviiti do forny strategickk operace, taktiky, postupu a pravidel 2. Podle ziskanych informaci zpracujte personklni strategii vaSi organizace 3. VysvEtlete na tkto personilni strategii , jalc budete pralticky 6elit principfiin, kterk budou ovliviiovatjeji realizaci Personalni analyza, planovani a strategic -manual zaii 2001 13 Určeno pouze pro studijní účely ~ v o ddopro blernatiky: ,,Oganizacejsou naslmje spokhosti krealici urtiteho sodalniho iikolu. Neni mo2no bSjt ekbni, pdrdefinoval-organizaEni-stm~~k0n~co,co o b a T je,,vSechy- zIetelnC a pravidelng se objevujici rysy, kterk napoinihaji forrnovat chovM jejich Clend . UspolBd5ni organizaeni stsukcury ukazuje, kdo je zodpovGdny za lizeni, koordinoviini a j k o n Einnosti a definuje herarchii lizeni- t.j. lcdo je na kaidk in-ovniv organizaci odpoviidn~a za co. Organizacni strukturuje tfeba pojiinat jako organizaEni podminku pro dosazeni stanovenych cild . Kagdji typ organizace si stanovi organizaEili stmkium iakovou, &era nejl6pe pfispiva k dosaieni jejich strategicech cild. VfbGr organizaCni stsuktury zavisi na fadE faktorfi a dank situaci . V n6kterS;ch pfipadech je v zhjmu usnadngni dosaieni cilfi vhodnk kombinovat v jednk organizaci fim6 typy organizaEnich strultur. Patfi-li sjbEr typu organizace k dilEi strategii, pak ebEr a tvorba organizaEni stmltury tvoli jednu ze strategicljch operaci. a) Funkcionalni organizaEni struktura - je nejEast@i pouiivanf zpdsob k organizovani Einnosti. Koordinace se dosahuje poinoci pravidel, postupb, stanovenim dilEich cilfi, planfi a rozpoEtd. Jeji vjihodou je logicnost a ovgfenost uspof5dhi, respektovani principfi pracovni specializace, kteiy usnadfiuje efektivni vyuiivhi~izaingstnancfi. V Eele organizacni jednotky ve funkcionalniin uspofidani stoji vrcholoTj- funkcionalni maiiaier (nap?.obchodni Eeditel, sjrobni feditel apod.) Nejhodou je, i e v takovkinto organizaeniin uspoladani je kladen ma19 dfiraz na globalni strategickk cile, obtiina koordinovanost Einnosti mezi jednotkaini a vytvaleni loajBlniho postoje k hnkEni organizaEnijednotce a ne organizacijako celku. RovnEi adaptace organizacena novg vzniklk poingry probiha pfi funkcionalnim organizaEniinuspofhdhni velini pomalu. Personalni analpza, planovani a strategie - manua1 zaii 2001 17 Určeno pouze pro studijní účely b) Teritorialni uspofadani - organizaCni uspoi-adhnipodle ilzeini ,resp. oblastije uplatiiovana u tgch organizaci, kter6 svoji Einnosti zasahuji znaEnou geograficlou oblast. Vghodou je , 2e se pozornost sousti-edi inistniin problCmBin a trhtim, sniiuje ndslady ,urychluje dodavky l j r o b K Ci sluieb, vytvhEi n o d pracovni pEileiitosti v danhm regisnu. Ne@ho$ou. je zfizovini n5kter_jrch_ciuplicitnichCinnostijakoje zasobovhni, personalistika, 6Eetnictvi apod. c) OrganizaEniuskupeni dle zalcaznicljch skupin -je uplatii~vano~umnoha instituci tam, kde existuji vyhranEn6 z&aznickC skupiny .NSkdy vznikaji i na zakladg produktii . Vphodouje ,i e 16pe organizacereaguje na ziilcaznickh p?kni, demonstruje tak ochotu finny naslouchat zakaznick$n poti-ebain. Neehodou je obtizna koordinace sjinpini organizahimi jednotkaini, organizovaiiymina jinein ziikladi5, inoinost vzniku nadbytecnych kapacit pfi zinEng poEtu zhkazniktla nerovnoingi-nostv obdobi rtistu . d)V+robkovk uspo?'adAni - vychazi z pfivodni fknkcionAlni organizaEni struktury tam, kde nastal bouflie rozvojjednotliech $robko.ijch lad . Dochazi k vysokk delegaci pravoinoci na $robkov& inanaiery, kteEi souEasn5pfebiraji odpov5dnost za oblast $roby , prodeje, sluzeb, servisu . Tim take nesou plnou zodpovgdnost za zisk ze s e c h @robkoech fad . Neljhodou je nevyjasngnost v 6hrad5rezijnich nuadti, vznikajicich na Eeditelstvi,ve q h o ji apod. ,lcter6 nemohou erobkovi manaieFi ovliviiovat. e) Maticova organizaEni sti-uktura -je koinbinaci funlccion&lnia projektovk Ci erobkove strukLtU-y. Funkcion6lni inanazer je gfekryt projektoein manaierein, kteiy nese plnou zodpov5dnostza $slednp produkt. V souEasn6in stylu Eizeiiijsou stale velkk probl4iny pEi pEechodu na inaticovou organizaEni strukturu,ktere vyplpvaji zejinena z konfliktfi mezi funkcionalniini a projektoeini inanaiery ohledng zdrojd (fmanEnich, lidskych apod.) ,zvyguje se administrativa z ddvodu alibizacejednotliTjch rozhodnuti a mnoho Easu je vgnovano Eeieni koizfliktnich situaci. PPesto vgechno se maticova organizaCni struktura stale vice uplatiiuje zejmena ve stavebnictvi, investiEni ljstavbg ,v inarketingovych kampanich, ve vyzkurnu a vyvoji apod. Personalni analyza, planovani a sfrafegie -manual zaii 2001 I 8 Určeno pouze pro studijní účely f i o h o organizaci se neustale zabyva ze5tihlovanirn organizaEni struktury. Trend smi5ibje k plochyin organizacnini strukturam ,v nichi je kladen dfiraz na Eizeni po horizontalni linii. Horizontalni organizace rni na sv6m vrcholrr rnalou sku~inuTOP mana2erti, ktefi se zabyvaji funkcemi fmancovhi a Eizenim lidskch zdroje. VSichni ostatni ElenovB organizace pracuji v multidisciplin~nich9mech , kter6 zajiStYujiMiEov6 procesy , nutnC pro dosaieni strategicwch cilti. Organizahi design, srovnavajici klasickou a novG pojatou organizaci vypada n9sledovnG: Hierarchicko IorganizaEnG Horizontalni5lprocesnG zaloiena organizace zaloienii organizace Pate~nalisnzus Spoluzic'ast Wmoho stupfifi Eizeni 4 b Miilo sixpfifiEizeni I-lierarchicka + ,LaterBlni Centralizovana DecentralizovanL OddGlena 4 bIntegrovana Manager oddGleni 4 Manager procesu FunkEni @my 4 ,Tfrny napEiC funkEni strulcturou FunkEni oddGleni + Centra dokonalosti Vjkoj novjrcli poznatkG, kterj se objevil zejm6na v 90. letech pPinesl i zcela 110~9pohled na organizaeni strukturu a organizacni chovhi. Prestiini inanaierskk 5koly jako je nap?. Harvard Graduate Business School zaEinaji chipat pojeti organizaEni struktuiy, dosud pEedstavujici tzv. tvrd6 prvky organizace , jako pfeka2ku koinplexnihopfistupu k vytvafeni n o j c h nebo ke zini5nG stavajicich organizaEnichsystkinti. V t6to souvislosti se objevil novf pojem - organizacni architektura- kterym nGktefi teoretici a managefi metodicky pfipodobnili projektovani a zmGny socialnich systdintiprojeltovani a unGn&instaveb. OrganizaEizi auchitekduva je charakterizovina jako uin6ni vytvoEit takoj syst6in vztahil, jednkni a chovini urEitC skupiny lidi, aby to uspokojilo jejich Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 19 Určeno pouze pro studijní účely aspirace ve spoleEn6 Einnosti atyjii s cilein vytvaFet zislc>neboplnit urEit6 poslhi. OrganizaEni architektura bere v uvahu spolupbsobeni 4 hlavnich Einitelb, kterk proinitla do organizacniho projektovani ,do tvorby novfch systdmb a nejEast6ji do un5n systiinfijii existujicich. a) &el pro ktee je architektura vytvkfena - je chapan jako popis prostfedi , ktesk organizaci obklopuje a kterd v podstats deterininujejeji strategickd cile -nap?;-jvoj ov6~endence~iivot~if~Husorganizace, teriEiuin b) Struktud material jsou novd organizaeni fonny i jejich Easti ,&ere inohou slouiit jako stavebni kameny pFi zm6nach dnes jii 1~1al0vyhovujicich prvE systkmbneb0 pfi projektovani systemti noj c h nap?. Holdingovi uspofadani , strategickk podnikatelskd jednotky, Franchising a fianchisingovd systkiny, novd strukturni ?izeni akcioech spoleCnosti, maticovk strultury c) Styl - je tvoi-en m5ldjini prvky organizace - nap?. popisy manaiersljch koinpetenci ,popisy konfliktfi v organizaci a inoZnosti jejich Feiieiii, zpbsob posad, jako nejdfileiitgjgi prvek komunikace mezi pracovniky, organizaCni kultura d) Technologic - postupy, kteiych je moiino pouiit p?i realizaci navrzenych organizaEnichprojektfi. Nap?. inetoda Kaizen - twal6 zlepSovhiii, coaching, uplatngni benclmarkingu v praxi apod. Pyestoie organizaEni architektura v innohdm pfipoinini architekturu stavebni a jeji tvhci z ni dozajista vychhzeli, mainen8 dalgi kvalitativni posun ve veoji a vnimani organizace, organizaEiiich systknlb, organizaEnich struktur a na ng navazujicich socialnich systkmb v organizaci. Z teorie organizaCni architektuy vychizi KopEaj (1997) , kterf ji dale rozpracovavii a promiti ji do sv6 teorie o 6spESnosti organizace. Za dfileiiv faktor pFi tvorb6 strategie povaiuje motivaci k u~pokojovdni pot&& organizckce . Ciin vySgi je vysp6lost organizace, tiin vet3 je jeji ekonoinickh stabilita a tim vice se soustfe6uje na cile, ktereji zajistijeji usg5iinost. Personalni analjza, planovani a strategie -manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely fispi55na neboli excelentni organizace neni ta, her&svoji strategii formuluje previiin8 v ekonomickych parametrech jako je zisk, prosazeni se na trhu , zajigtiini a udrieni zamiistnanosti, to mamen4 i e se soustfed'uje na uspokojeni s e c h zakladnich funkci, ale ta jejii strategicke cile hovori o dosaieni parzmetrfi so-utEZnidokonalosti. Srovnani t6to teorie s Maslowovou motivaEni teorii lidswch potfeb je pro pochopeni nov6ho pohledu na organizaci, ,nikoliv jii jako na tvrdp prvek ,ale jako na ,,iij organisinus ,,kteij se aktivn8 6Eastni tvorby strategie a zapojuje do plniini strategicwch cilfi ,vice nei nhzoixC a proto je zde uvadim . Obr. 1. : Porovnid Maslowovy pyramidy lidswch potfeb a pyrsunidy potfeb organizace Esteticki: potieby PotFeba poznat a porozumGt Seberealizace PotFeba ucty a sebeucty BezpeEi a jistota - SoutGni dokonalost Inovantnost Schopnosti napliiovat poslini oboru podnikhi BrganizaEni image, hrdost na piisluinost k organizaci Kooperativnivztahy zarnGstnanec, zdkaznllk, region Prhvni bezpeEnost, mit z;ikazni&a a jistotu zisku PotFeba uspokojit zrlkladini funkce organizace Maslowovapyrainida lidswch potfeb Pyramida potfeb organizace - --- Personalni analqza, planovani a strategie -manual zaii 2001 21 Určeno pouze pro studijní účely Zajein o studium vlivu hlturnich faktodi na sty1 Pizeni a organizaci by1 podnicen tzv. ,japonskym zizrakem" - dynamicljm distem ekonomick6 sily Japonska. Nespornf vliv japonskC narodni hltury na uplatnt5ny japonslj sty1 Eizeni, vyvolal zajem ~ n a n a i e ~i vgdecljch pracovnikil o studium tgchto aspem. Byly vypracovany Pady srovnivacich studii zpdsobu fizeni ,Mer6 se zab9valy diferenciacemiinezijednotliemi kulturami. - Do centra p o z o r n o s t i ~ o s t a l ~ 1 y z aorganizaCni kultury, ktera se stala ,,megahitemu inanageinentu osmdesaqch let, vyvoliivajichn Padu diskusi a polemik. ZnaEn6 innoistvi praci, zpracovanych na toto t6ma pEineslo i znaEn6 mnoistvi teorii a inforrnaci o organizaeni struktuPe. Ze vSech tgchto teorii vyplyva, i e pravg lultura je MiCovou slo%ou v realizaci poslAni a strategie organizace,erami: ovliviiuje efektivnost fizeni organizace i jeji postaveni a konlcxrenceschopnost na trhu . Rozhodujici *main seh6va organizaEnikultura pPi lizeni zmgn. Podrobn6 studium organizaeni kulhuy tvoEi naplii samostatn6ho pfedmtitu Vageho studijniho oboru. Proto se v tomto materialu omezime pouze na zakladni fivodni inforinace, kter6 pPispEji k objasngni vlivu organizaCni kultury na realizaci strategicljch cilfi organizace . Jedna z nejjednodu5Sich definici organizaEili kultury je nasledujici: 0rganizac"ni kultura je souhrn pEedstav, pfistupd a hodnot v organizaci vieobecng sdilengch a relativng dlouhodobg udrZovanych . Pfeifer, Umlaufova (1993) KaZda organizace ma svoji vlastni - jedineCnou hlturu, ktera se vyviji v zavislosti na vngjiicl~podminkach, her6 organizaci obMopuji a vnithich podminkach ,kter6 si organizace svoji strategii vytvoiila. Vztah lcultury a strategie v organizaci je vztahein vzajemng ziivislfin, obousin~l-nEse ovlivfiujicim, ktel3; znamena i e : 1.Strategie ovliviiuje kulturu v organizaci = fonnuje chovini, mgni hodnoty, norlny ,artefakty (to co lid6 vidi, slygi, citi) Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 22 Určeno pouze pro studijní účely 2. Kultura organizace pfispivh k for~novanijeji strategie = charakter kultury organizace bude pravdgpodobng proinitnut i do jeji strategie (pruinost, otevfenost,dravost) K~~lt~n-aorganizace m<~iesehat pIi plngni strategickqkh cild pozitivni i negativni 6l0hu. Pokud vytva?iprostFedi, kter6 pfispiva ke zlepiiovani v);konG a zvladani mgn, pak ma charakter pozitivni. Naopak, vytvafi-li kultura v organizaci barikry v podobg odporu ke un&nam, nedostateEn6 anga%ovanosti,lhostejnosti apod. , kterC znemoiiiuji dosaieni strategicljch-~ilii~pak--vystupuje-hltura-proti-organizaci-a-ma-charakter- negativni. Tim, i e organizaEni kultura eznamng ovlivfiuje chovhi, sehrhvh zasadni ulohu v pfipadg, kdy se strategie organizace neplni z diivodu nespravng Ci nevhodng forrnulovanjrch strategicljch cilii. Dojde-li v t6to souvislosti k nevhodnh zmgng kultury, ktera ovlivfiuje Vsjlconnost organizace, bude nutn6 prov6st jeji programovou zmgnu. Kap. 3. OrganizaEni rozvoj OrganizaEni rozvoj je plhovity proces navrhovani a inipleinentace organizaCnich zmgn ,kter6 pfispivaji k dosahovhni strategicljch cilii. Zahrnuje takovk aspekty, zlepiujici efektivnost fungovani organizace jako je organizaEni struktura, pracovni kultura a postupy , sty1 Fizeni, tymova spolupr~ce,feieni konflild a pod. Jeho realizace probiha v jednotlivjrch etapach: 1. etapa - etapa diagnosticka - stanovi odlcud a kam se chceme dostat,jak6 sily toinu napoinihaji ajak6 brani, coje nutno zinGnit 2. etapa - etapa planovaci - stanovuje akce, ktere je tfeba uskuteEnit , aby se dosahlo potfebnjrch zmgn nap?. definovani poslani organizace, vytvEeili pracovnich kolektid apod. 3. etapa - etapa realizaEni - ktera je etapou nejobtikgjiii . Prosazovini ungn fonnou vnucovani je relativng neuEinne a nevede k i&doucim$sledEin . Proto jsou ungny prosazovany sestavenym qmem pracovniE, vybraiifm z iGznjrch oblasti Einnosti a riiznych stupfiii fizeni, ktelj musi init podpoi- vrcholov6ho vedeni (diagonalni tyin) Personalni analqza, planovani a strafegie -manual zaii 2001 23 Určeno pouze pro studijní účely 4. etapa - etapa hodnoceni a konsolidace - zjigt'uje, zda bylo stanovenfch cilii dosaieno. NejEastEji se talk dijje fomou prdzkuinu ininijni zamEstnancii, ktelj poskytuje zpEtnou vazbu. Jakmile bylo cild dosaieno, je tfeba zajistit liconsolidaciTjsleM, aby nedoglo k negadoucim zvrabim Beckhard - prdkopnik teto metodiky uvhdi pfehled 8 charakteristik uspE5nkho prograrnu organizaeniho rozvoje: 3jedna se o plhovitf program, tfkajici se ce14 organizace neb0 Qejich relativnE sarnostatnfch Easti 3jeho fikolemje d o s h o u t konlaetnich strategicljch cild 3 inanagernent se zavazuje k podpofe tohoto prograinu 3 program se realizuje za ureiv Eas (zpravidlatrva 2-3 roky, nei se dostavi ltonkretni esledky ) 3 od samdho poEatku se prograin zamEfuje na akci 3 dtirazje kladen na unEny postojd, vnhnani a chovhni,jakoi i na stiulcturu a systemy 3 opira se o proces ueeni ze zku5enosti 3 progranije realizovan diagonalniini@my SouEasngi stav organizaEniho rozvoje je poznanenhn Tjvojem a noein poje t h organizace a organizaEnich stiwktur jako sloiitiho systemu, jehoi zinEny neni inoino prosazovat dfiviijgi foiinou jednoduchfch fegeni. Proto je vijtgi pozornost viinovana kultu?e Eizeni, ktera uznava neinohost okainiivch fegeni. Orientuje se na posiloviini pravoinoci, formovani vinG a @inoveho chovhi, flexibilitu, Eizeni unEny a koinplemi Eizeni lcvality (TQM) . Myslet strategicky znamena zhnErnE a vgdoinij zformulovat a demonstrovat sinEr, kteljm chcetejit . Stvategickk FizenP;/ strategic@ mlzagemerzt * jako nastroj Eizeni zahrnuje aktivity, zamEfen6 na udriovani dlouhodobkho souladu mezi poslanini organizace, jejiini strategickjrini cili a disponobilnhi zdroji a rovnEi mezi organizaci a prostfediin ,kter6 organizaci obklopuje. Porn.: Pojiny oznaEen6 * existuji 17 manualu i pod alternativnimi nhzvy - - Personalni analqza, planovani a strategic -manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely Strategickk fizeni je nikdy nekoncici proces, posloupnost opakujicich se a na sebe navazujicich lrolcfi, poEinaje strategickou analfzou, fonnulaci inoinych variant Eegeni ,lconEici ebtirein a impleinentaci optiinalnich strategii . NgineEek a ko1.(1997) JeSt5mnohein jednodugeji vyjkdfil pojem strategickk fizeni Amstrong (1 9 9 ) : Strategickk fizenije proces ,jimi organizace ajeji manaiefi urEuji: 9 kain inifi = strategicw zaintir 9 jak setam chtgji dostat = strategickk planovkni 9 jak zajisti, aby se dostali ,tam kam chtgji = fizeni organizace a jejich Einnosti ve sinEru plngni strategicljch cilii K rozvoji strategickkho fizeni doglo na prahu sedindesif$ch let. K jeho vzniku pfisptila stale vice selhavajici funkce planovkni v dtisledku hlubolcjkh prointin na celosvtitovk ekonomickk sckng. V prvni v@oiovk fizi ,t.j. lconcem gedeshtfch a poEatkem sedmdesavch let bylo pro strategickk Eizeni charakteristickk uplatfiovani ainericwch teorii , zaloienych na souboru strategicljch analgz: 9 Analyza silnych a slabych stranek organizace, pfileiitosti i rizik trhu , mania pod nazvein SWOT. Pro svoji jednoduchost a nazornost je pouzivha v rnnoha organizacich dodnes P Portofoliova analjrza - provgfeni a ocen5ni toho Eirn organizace disponuje a roztfidgni do znhinych 4 skupin, znhych pod nazvein ,,hv5zdyU, ,,dojnk kravy", ,,otazni1yu, ,,mrtvk dfevo". Tyto charalcteristiky urEovaly ,do Eeho investovat, co podriet, co zlikvidovat. Druha vJivoiova faze - osmdesata lkta - vnhii do strategickkho fizeni pojem ,,konkurenEni ehoda" a strategicke Eizeni singixje pfedeviim k ziskavani konkurenEnich @hod, kterk jedink zaji5t)u.i silnk trini postaveni. Ti, ktefi konkurenEni ehody nedosahnou jsou urEeni k pouhkmu vyhledavani trhich mezer. TFeti vjrvojovi faze - nastup v devadeshtych letech - strategickk Eizeni vychazi ze sledovani j v o j e konkurence. Hovofi se o ,,supeskonkurenci" a ,,hyperkonkurenciU. Dochazi k propojovani organizaci do velkych korporaci , Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 25 Určeno pouze pro studijní účely tvoficich tzv. ,,prvni ligu". KonkurenEni dhody maji jen velmi malou iivotnost, nebot' dochazi lc novkinu zrychlenkmu cyklu zmgn . Ty organizace, kterk nejsou Cleny prvni ligy prov8di kampaii zegtihlovbi . Odepisuji se aktiva, propougti zaini:stnanci, zbavuji se yMcurnu, m o j e , schopnych lidi .Tiin si zneinoiifiujiinovaci i ziskgvbi noech trhti. No* smGr strategickkho fizeni naznaEuje dvi: neopominuteln6 potfeby, her6 organizace potfebuje - @in schopn6ho lidsk6ho potencihlu a produktivni zkugenost. T-akdoch~i-ke-sbliiovani-strategickkho-~izeni-a-lidskkho-potenc-i8lu~Strategi~ organizace se identifikuje sjeho strategii lidsljch zdrojti. MGni se poiadavky na lidi v Eele organizace, prosazuje se tendence ,,od vedoucich osob k vbdEim osobnostemL'. V fizeni se uplatiiuji poznatky filozofie nodch poC&tEa pfileiitosti , kterSi p fnasi pfevratnk poznatky , i e svgt je plny nahodilych setkani, novi: vznikajicich struktur, pfileiitosti a zaEatfi. Na nG navazuje filozofie fizeni Ease turbulence a vydglkvhi na chaosu.(Drucker,Waterman) . Lze tedy oEekavat, Ze postupng nastava doba ,kdy organizace pfestavfi urEovat postaveni ClovGka, ale naopak ElovGk pfekonhva organizaci . Strategie pak stale m6nit bude vytyEovat sm&y a cesty organizace, ale stale vice tvofit novk obrazy jeji budoucnosti. Strategie a strategickk cile, kterk jsou zakladni podininkou a podstatou podnikatelskk Ci jink Einnosti vyiaduji nastroje v podobG organizaci a Wzeni , prostfednictviin kteech dochizi k jejich praktickk realizaci . Orga~izacejako otevfeny systCm vztahti a chovani jsou utvafeny ve form5 organizacnich struktur, kterk se neusthle vyviji v zavislosti na zmgnach vnGji'ich podminek, kterk organizace obklopuji. S tim uzce souvisi i nov6 vnimani organizace jako iivkho systkmu ,jehoi chovhi , potfeby a rozvoj jsou srovnavany s obdobnymi atributy faktoru lidskkho . Rozhodujici roli v hodnoceni uspggnosti organizace sehravhjeji kultura, ktera pfestoie je pouze teoretickyin a abstralctnim pojmem, nejvice pfispiva a Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 26 Určeno pouze pro studijní účely souEasnii ovlivfiuje plngni z6kladniho poslhi organizace, t.j. napliiovanijejich strategicljch cilfi. Obdobniijako se p fzpfisobuje turbulentnitnu vniijSimu prostfedi organizace, i druhSj, nem6nE eznainny nastroj - strategick6 fizeni prochhzi s ~ mWojein. Od jednodugiich forern, stav6nfch na qkledcich provadtinfch .zigalfz, pEes ziskavani konkurenEnich e h o d , spojovani organizaci do velkSjch korporaci, vytvifejicich superltonkurence se posl6ze prioritou strategickeho Eizeni stava Eizeni lidslt6ho potencihlu neboli strategickk Eizeni lidsljch zdrojfi. JOrganizace JTechnickjr a socialni subsystkm JTypy organizace JOrganizaEni struktura JHierarchickh a horizontalni organizace JOrganizaEni architektura JS WOT analfza JSuperkonkurence, hyperkonkurence JPotfeby organizace JOrganizaEni kultura JOrganizaEni rozvoj JAspekty organizaEnihorozvoje JStrategick6 Eizenilstrategicw management JStrategick6 analyzy JKonkurenEni ehoda Prameny a doporuc'ena'literatura: M. kinstrong : Personalni management ,Praha ,Grada Publishing, 1999, str. 327-373, str. 357-365** /*Kap.2 str. 387-399**/*Kap.3 H. Koontz, H. Weillrich :Management, Praha, Victoria Publishing 1993, str. 256-265**/+Kap. 1,414-416 M. Malf, J. DEdina : OrganizaEni architekturaPraha, Victoria Publishing, 1996, sts. 8-10, str. 131-135 M. Arrnstrong: Jak bfl jest2 lepgiin inanaierem ,Praha, Victoria Publishing, 1995, str. 76-86**/*Kap.2,271-275**l+Kap.4 L.Pfeifer, M. Uinlaufova :Fireimi kultura, Praha, Grada, 1993, str. 19 E.Bedi-nov6,I. Novf : Psychologie a sociologie v fizeni filmy ,Praha, Prospektum, 1994, str. 15-55**/*Kap.2 Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 29 Určeno pouze pro studijní účely J. Prokopenko, M. Kubr a kol.: Vzdglivani a rozvoj inanagefi ,Praha, Grada Publishing, 1996, str. 61-63 M. Belcourt, P.C.Wright: Vzdglavani p r a c o v m a Eizeni pracovniho @1conu , Praha, Grada Publishing, 1998, str. 87-91 P. NEmeEek a kol. : Strategicky management-raikciy nekonClci proces , Praha, Verlag Dashofer, 1111997, J. Jirhsek : Qd planovki ke strategickkmui-izeni,Modemi Eizeni 11/97, str. 6-11 C. Marques, F.JirLek: &zed lidsuch zdrojb ,Praha, Bankovni institut, 1996, str. 2 Pozll. : Literaturaomatena ** je uvedena v Eitance 1. ?roc je socihlni subsystem rozhodujicim einitelem v organizaci 2. Jakyje rozdil mezi organizaeni stmkturou a organizacni architekturou 3. Jak6 jsou poti-eby organizace v jejiin novkm pojeti 4. Cim by1zpbsoben zhjem o studiuin vlivu kultury na organizaci 5. Jakk jsou pwky organizaeni kultury 6. Na Eem zavisi kultura organizace ajakk role plni 7. Jak a kyin se realizuje organizacni rozvoj, jake jsoujeho cile a metody 8. Jakou Glohu plni strategickd i-izenia co pfispglo k jeho vzniku 9. J a u vliv in610 strategickk i-izeni na lidske zdroje v organizaci di-ive a nyni 1.Zfoinulujte zasady personalni politilcy v souladu s organizaeni lculturou vagi spoleEnosti .Jake ma tat0 kultura negativni a pozitivni projevy a dopady ? 2. Nalaeslete ve foimg kolaEov6ho grafu zhodnoceni technickdho a socialniho subsystkmu vagi organizace a zforrnulujte opatfeni ke zlepgeni jednotliech segmentk Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 28 Určeno pouze pro studijní účely TCma HI. Lidsk-j g o t e n c i 8 1 - BaBiEovf f a k t o r p r o r e a l i z a c i s t r a t e g i e k 9 c h ciltii ,,Technologicke,ekonomicke a socialni zmgny jsou pfiCinou toho, l e dosahov2ni cilG organizace zavisi Cim dal vice na lidskychzdrojich ." Lioyd Baird a Iian Meshoulam SpoleEnfin prvkem kaidk organizace jsou lidk. Mezi lidsljm potencialem a organizaci existuje vzajemna zavislost. Vlivy, pfisobici na organizaci se promitaji do chovani lidi a naopak, spokojenost Ei nespokojenost pracovnikfi se odraii v ekonomickk sjlconnosti organizace. Rozhodovani o tom, jak bude nakladano s lidslcfini zdroji ma v organizaci zasadni dfileiitost. Tiin ,i e lidskk zdroje jsou tvofivjm a souEasni: dynamizujicim prvkein v kaidk organizacirstalo se usili o rozvoj lidskkho potencialu ajeho pracovnich podininek kontinualniin procesein. Str-uktura kapitol: Kapitola 1. Clovgk v pracovnim procesu Kapitola 2. Od personalniho fizeni ke strategickkmufizeni lidsljch zdrojfi Kapitola 3. Vpkon personalniho Eizeni Cile tkmatu : Po prostudovani tohoto tkmatu byste inEli bfl schopni: 1.Vysvgtlit rozdil inezi technolraticljm a socialnim pfistupem k Eizeni lidswch zdrojfi 2. UvEdoinit si vlivy, kterk pfisobi na vjkon Elovgka v pracovnim procesu 3. Definovat, co je to lidsky potenciil organizace a jakk faktory do ngho zasahuji 4. Pochopit jaljini stavy prochazi Elovgk v piiibEliu pracovniho procesu a jakk dopady maji tyto stavy na organizaci 5. Objasnit jakk podlainky pfisobi na Eizeni lidsljch zdrojfi v organizaci 6. Orientovat se v jednotlivych etapach vjkoje personalniho fizeni 7. Popsat strategickk fizeni lidsljch zdrojfi Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 29 Určeno pouze pro studijní účely 8. Zfomulovat odpovEdnosti vedoucich pracovnikii a personalnho utvaru v personalnim Eizeni 9. NaznaEit cesty budouciho e v o j e personalnich fitvarti Kap.1. elovgk v pracovnirn procesu Zajein o ElovElta v pracovnim procesu o vyuiiti jeho potencialu je spojovino ind~stTialTzaCiiaitech~wmmmrOmZVojeemmkOnnCCemmdevatteenn~Ctt~hh~Stt~lieetiTieCmiZVZVCpe Jii poEitkem dvachtkho stoleti byla vypracovana F. Taylorein prvni technokraticki koncepce o Eizeni lidi v organizaci, na kter6 bylo pohlizeno jalto na plirodni bytost. Lidslj potencia1 by1 podle t6to koncepce souEBsti technickkho subsystkinu a tak by1 tak6 Eizen. Maximalni snaha o racionalizaci Tjrobniho procesu vedla lc pEilign6 technokratizaci Eidicich procesii. Motivace chovani lidskkho Einitele byla spatfovina v uspokojovani potEeb a jeho prace byla odmEi5ovha hmotnyini podngty - pengzi, vgcnymi odinEnaini, ehodami, priviiegii. Proti tkto technolcratick6 ltoncepci vystoupila na poEatku tEicaqch let nova gkola E. Maya - gkola lidskSjch vztahii - ktera se zaingEila na zakonitosti fungovhi specifiky lidskych socialnich syst6mG. Na Tjznamu zaEaly nabyvat mgldc6 pwky fizeni, jako je napE. uvgdoinElost pracoviiikti, ochota a schopnost pfijimat cile. Do centra pozornosti se postupng dostala nelmotni stiinulace, zejintna socialni sluiby pro ifiznk skupiny pracovniE. Tyto dvE protichiidnk koncepce o vyuiivani lidskkho potencialu v organizacich zahajily 6iu zajinu o ElovEka v pracovnim procesu jako dominantniho Einitele pEi pln6ni stanovenfch ciM. 1.1. Lidse poteneial orgrsnizace Lidsg pote~zcial je souhmein viech moZnosti, schopnosti a sil ElovEka, vEetn5 jeho socialnich vztahfi, zpfisobu inygleni, zkuienosti, iivotniho pPesvgdEeni a osobni inoralky. Podle PotGEka(l991)se lidslj potencial Eleni do 4 diltich charakteristik: 1.potencial zdravi - fyzicka a psychicka zdatnost a odolnost, geneticky a socialni:podmingna Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 30 Určeno pouze pro studijní účely 2. poznatltoe a dovednostni potencial - schopnost disponovat s poznatlcy a dovednostmi a pfipravenost vhodni:je uplatnit 3. hodnotovg orientaEni potencihl - sklon vi:novat se pouze t5rn aldivithm, lcterk jsou v souladu s vnithg pfijawmi hodnota~ni. Schlopnost diferencovankl-iopfistiprs ke vkmu co souvisi sjeho iivotem 4. sociilaE-participaEni potencihl - dispozicz vstupovat do ikiich socihlnich vazeb, uplatiiovat se v nich a respektovat fungovani sociilnich u t v a ~ ,kter6 tyto vazby zprostfedltov~vaji 5. individualni: integrativni a regulaEni potencial - schopnost fidit vlastni iivot-- - --- ---- --- - -- tak, aby ElovEk efektivnii a kultivovanii vyuiival celf svij potencial 6. tvoEiTj potencia1 - dispozice k vlastni tvorbg noTjch skuteEnosti a sklon v inaxiinalni mife je uplatnit Lidsljipotencihl srganizace pak pfedstavuje souhsn viech pracovniM sjejich pracovnim potenciilem, kerf Ize charakterizovatjako : > vEdomosti a znalosti > dovednosti a pracovni nivyky > postoje a rnotivaEni orientaci > MrEi schopnosti a snahu po zini:nE Do tohoto pojeti viak vstupuji i dalii sloilcy, kter6 ovlivfiuji eslednq lidslj potencial organizace, faktory biologickk - zdravi a zdatnost, psychologickk - volni sloiky osobnosti ,eticke a zejinkna socihlnii participaEni, kterymi se lid6 ve vzajemnkm kontaktu, kooperaci, konfliktech vzajemni: obohacuji a roziiiuji sve nazory. Proto je lidslj potencial organizace vice nei pouhpin souEtein dilEich potencialfijednotlivcc. Zda-li dojde k uplatngni synergiclckho efektu nebo naopak, bude-li lidsky potencia1 organizace sniien oproti e i e uvedenemu souEtu ,zhvisi pfedeviiin na jeho zpfisobu Eizeni. Zatiinco vfie uvedenfch 6 dilEich sloiek lidskeho potencihlu je inoin6 vyuiivat a ovlivfiovat v ramci organizace pouze v diferencovank mife , p6sobi na Tjkonnost lidskkho potenciiilu i dalii faktory, ktere je tEeba brat v uvahu pfi efektivnim fizeiii lidi. Tytofalitmy ,Mere' rzajedirace pfi prdicip&sobi a ovliviiuji tak vysledky jeho Einnosti a tim.takk i Tjsledky organizacejsou charakterizovany nasledovni:: Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 31 Určeno pouze pro studijní účely 1.Individuhllni raszdiltgr mezi jedmotlivci - jsou ovlivngny jejich pdvodeix, t.j. prosti-edim ve kterCm vyrfistali a ze kterCho piisli, potiebami a pianimi, t.j. jejich motivaci a vlastnostmi - schopnosti,inteligenci, osobnosti 2. Mira poiadavkCi na kvaBifikrovan$ vfkon a kompetesace - Ehn vyGi jsou poiadavlcy na lcvalifikovan~v)ikon a koinpetenci, tim vitii vmikaji rozdily mezi ekonnostijednotlivcd 3. Vjkoj pracovniho potencialu jednotlivce v priib&huEasu - probiha ve --,- D , - .-"-p.-,-pppp---~ t~ckna~Eb~avazuJicich~roCesechictereJ eho vykon ovlivnuji . P Zriini - smgr k dosaieni plnCho pracovniho potencialu P Rozvoj - nepietriiq proces zingn chovani a osobnostijednotlivce > Starnuti - zastaveni 6istu ekonnosti, obdobi rezignace 4. SpoleEensk6 vlivy na jedince - zdroje vlivu na jedince pi-edstavuje rodina, inimopracovni spoleEensk6 kontalq a pracovni skupina. Tendence jedince piizpdsobit se nonnkn skupiny, ve kterC je Elenein prochazi dvgma stadii - ochotou vyhovgt (chci, ale nevim) a stadiein osvojovhi si (nevim, ale nauzlin se) 5. Teorie atribuce - jak posuzujeme lidi pii praci - lcteri: atributy jsou piiEinou jejich hspgchu Ei nelispgchu zavisi na naiein individualniin piistupu 6. CRovhni pPi praci - zavisi na osobnich charakteristikach a na situaci, ve ktere pracuji. Je ovliviiovho nasledujicimi faktory - postoje, fi-ustrace a agrese, stres, odpor ke zrn5nim 7. Teorie orientace - poukazuje na vliv falctord, kterC vedou lc vfbEru price a k jejich motivaci . Pokud prace splfiuje podminky, kterC jsou pro jedince ddleiitk, pak tyto faktory jeho vS;kon ovliviiuji (plat, jistota, vnithi uspokojeni, volnost rozhodovani atd. ) 8. Role - 1cterCjedinec v ddsledku svCho pracovniho zai-azeni vykonava musi korespondovat s ocekavanim , her6 vGEi nim okoli ma. Vykon jedince sniiuje zejmkna neurEitost role, nesluEitelnostrole a lconflikt roli. 9. Psychologiekii smlouva - fada vzkjemnjich, ale nepsanych odekavani, ktera existuji mezi jednotlivfmi zamgstnanci a jejich zambtnancem . Zajiit'uje sdileni spoleEnCho souboru hodnot neb0 cild .Vytvai-ipostoje a emoce, kterC formuji a ovladaji chovani v organizaci. Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 32 Určeno pouze pro studijní účely Vnimani a pochopeni Eloveka jako pracovni sily komplikuje navic ta skuteEnost, Ee v prBbEhu pracovniho procesu prochazi ElovEk diky charakteristikh svdho vlastniho potencialu i vlivem faktorii, her6 na niho pi-i praci piisobi l-iiznymi stavy, her6 KopCaj (1996) charakterizoval nisledovnE : stav egocentrickj - Elovik-egocentrik v tomto stavu se orientuje pouze na sebe. Pro organizaci znameni egocentrik nebezpeEi v tom, i e svtij tvofiv); - ~.-,-- - potencial obracip~tiior~niZ8Cii~porUiujeJej~~Z~ka~a~neplZjejiipFikZ@T Klasicem pfikladein stavu egocentrismuje vyiadovani uplatkfi v institucich Ei provizi v podnikatelsljch subjektech, vykonavani souPu.omychEinnosti na ukor organizace nap?. zneuiivani sluiebnich telefonfi, internetu apod. Egocentriclj stav ma destrukEni vliv na stabilitu organizace. stav poloplnkni - je jii pro organizaci mdni nebezpednf. ClovEk - poloplnid v tointo stavu plni pod dohledem vegkere jednoznaEnE definovane pfikazy a zikazy z objektivniho donuceni, aby si vydElal penize. Objevi-li mezeru v jednoznaEnE defmovanfch a ltontrolovanfch povinnostech, okaniitE touto inezerou zaEne pronikat tvofiv); egocentrismus. Nejasni vymezend povinnosti aktivizuji pro nEho stav k nicnedglhi. V tomto stavu ElovEk skn organizaci nic neodevzdavi ze svdho potencihlu. stav plnkni - ElovEk - plniE je vzorem taylorovskdho chapini role zamgstnance. Plni vgechny zakazy a pi-ikazy a ve spornych nestandartnich situacich se obraci na svd nadfizend o instrukce. Clovik v tomto stavu nevyuiivh sveho tvoiiv6ho potencialu ve prospEch organizace . Tim, i e je jako stroj fizen instrukcemi a polcyny hrozi neustale rizika konflildfi pfi inimofadnych situacich di pi-i nastolovani mEn. Zabranini stavhin egocentrismu a goloplnini a pfevod do stavu plnEni se poltouii byrokraticlj model fizeni organizace. stav zlepioviini - je v);sledkem piisobeni pozitivni organizaeni kultuiy, resp. ideologie v ni obsaiend. ClovEk - zlepgovatel v tomto stavu nejenie plni pi-ikazy a respektuje zikazy, ale vyuiiva i svdho tvofveho potencialu ke zlepsovini sve prace, co5 m i dopad do celkoech esledkii organizace. K uplnk dokonalosti chybi koinplemi zapojeni se Eloveka-zlepgovatele do vgech procesB v organizaci, protoie se citi vazan oinezujicimi direktivami, kterC nevyuiiva jako pfileiitosti ke zlep8ov6niYale pouze je noiinativnE zpracovavh. Personalni analjza, planovani a strategie -manual zaii 2001 33 Určeno pouze pro studijní účely stav podnikkni - je nejvyibiin stadiem, kdy ElovBk-podnikatel pracuje ve prospCch organizace. Plni ve5kerC pfikazy, respektuje zhkazy a usiluje o zlepgovhni vgeho dmhu. VeikerJ; svGj poteiicihl davh ve prospgch organizace a pfispivk tak maximalnC k plnCnijejich ci16. OznaCeni stavu neni oznaEenim pracovnika. Tenqi ElovEk mmdie projit v prhbehu dne vieini pMi stavy. Faktem ale zt~stavh,i e stav lidsk6ho potencialu v organizaci, ve kterem se dlouhodobglid6 nachiizeji mL rozhodujici vliv na jeji vfkonnost, efektivitu a stabilizaci. Kap. 2. Od personalniho iizeni ke strategickkmu lizeni lidskfeh zdrojii ftizeni lidsech zdroi3je nova koncepce personklni prhce ,kterh vystupuje do popfedi v souvislosti s rozvojem podnikatelskych a ekonomickych aspem nageho hospod6fstvi . Pfedstavuje moderni strategii organizace, her6 zainCkje svoji pozornost na ClovBka jako kliEoe faktor prosperity a fizeni lidsk$ch zdrojil stavi do centra pozomosti fizeni organizace. Vfznainnou roli sehrhv8 organizaCni lcultura, budovana na takoech prvcich jako je qmova spoluprace, spoluuEast pfi rozhodovhi, zvyiovkni pocitu zodpovCdnosti, pospolitosti a solidarity s organizaci, kterh pPispiv6 k deinokratizaci klimatu organizace a lc celkov6mu pTistupu k pracovnikovi jako lce E1ovi:ku tvfirEiinu a dostateen6 motivovanemu k podhvhni pracovniho Vg;konuna potfebn6 Grovni. V tom je tedy podstatnf rozdil od dfiv6jgiho pojeti ClovCkajalso pouhe pracovni sily. 2.1. Podminky, svliviiujici Fizeni lidskjrch zdrojii v organizaci kizeni lidskjrch zdrojd neni izolovanJiin subsyst6inem fizeni organizace. Je zavisle na fad6 podrninek ,kterk lze zjednodugeiii:rozdClit do dvou skupin: V I V ~ J S ~PODM~NKY-jsou promCnliv6 jevy ,na kterk in5 organizacepouze ma19 vliv .Jsou forinovany zejinkna v*oj em technologii, ekonoinickfin cyklein, demograficljm q h o jem, lculturniinizinCnaini a zasahy statu. Personalni analyza, planovani a strategic - manual zaii 2001 34 Určeno pouze pro studijní účely Mezi hlavni vngjii pohinky, lteri vJ;znamng liinituji 6vahy pEi tvorb6 personalni strategie patFi : 3 V*oj trhu prace - vS;voj vztahd mezi nabidkou a poptavkou pracovnich sil jak v imoistvi, tak ve stmhle. Vfioj t r h ~priice je ovlivfioviin populaEnim y'v~jeln,globalizaci trhu prace, llnigraEni politikeu sthtu, mirou otevfenosti narodni ekonoiniky apod. 3 Zm6ny v obsahu pracovni Einnosti , vznikajici v ddsledku v6decko- technicwch Ei spoleEensl@ch procesii. Zahrnuji 4 Tjvojov6 tendence,-pp-------- -- -- -- - - ------ --- --- - - - - - -- - --- -- --- - -- - -- --- - ---- --- - kter6 se v pracovni Einnosti stfetavaji a prolinaji .Jednh se o autoinatizaci (ubytek fyzick6 prace), informatizaci (zavad6ni a vyuiivani poCitaCB do viech sfir), humanizaci prace (zlepiovani materialnich a socialnich podininek prace), ekologizaci prace (Eeieni rozporfi mezi erobou a Zivotnim prostfedim) 3 ZmEny techniky a technologii, vyuiitelnych pro organizaci 9 Zm6ny hodnotovjrch orientaci lidi, zahrnujici un6ny v profesnE- lcvalifikaeni strulttule, v bovni vzd6lhni, v inodelu rodiny, v iivotnirn stylu apod. 3 Prostorova mobilita obyvatelstva - schopnost stghovini se Ei dojiidgni za praci 9 Politika zamiistnanosti statu, pracovni a sociald legislativa , politicka stabilita 9 Priibgh pstiinysloviho cyltlu - t.j. stfidani obdobi konkurence a deprese 9 ZmEny v poptavce po erobcich Ei sluibiich P Postupujici globalizace organizaci a internacionalizace ekonomickfch procesii VNITMPOD&KY ORGANIZACE - jsou takovi, kteri vychhzeji pHmo z organizace sainotn6. kizeni lidsljch zdrojtt v organizaci probiha za zcela jedineEnfch, konlritnich podininek , her6 jsou pro danou organizaci charalteristick6 .Nejerazniiji Eizeni lidsljch zdrojd ovlivfiuje : P finanhi situace organizace - zhvisi na hspggnosti organizace a j'e jednim z hlavnich fakto6i pEi tvorbii personalni strategie, nebot' finanEni situace rozhoduje o nejdtileiitgjiich personalnich Einnostech (poEet zamEstnancii, odmEfiovini, vzd6lhvani, socihlni program a pod. ) P strategie organizace - deterininuje, jaka koncepce Fizeni lidsk6ho potencialu bude v organizaciuplatnzna Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 35 Určeno pouze pro studijní účely > technologiclc~vybaveni - vyinezuje podminky pro pracovni Eimost, pro vytvhfeni pracovnich mist a noech ultslfi. SouEasn6 ovlivfiuje i kvalifikacni strulcturu zami5stnancfi, jejich vzdiilhvani, rekvalifikaci , pfipadn6 propougtgni > organizaEni uspofhdhni - vyrnemje konkrktni podminlry pro i-izeni !idsl@ch zdrojfi. Soustled'uje pozornost ns: efektivni vyuiivani cekov6ho potenciiilu pracovniK, urEuje e b 6 r pracovnkl do jednotliech pracovnich pozic a Eizeni jejich dalgiho rozvoje P organizacni- -- - -kultura- - a- filozofie - jeuzce spjata s personilnipolitikou organizace. kizeni lidsech zdrojd se orientuje na trvalk posilovkni a prosazovimi organizaEili kultury u vgech pracovniK, odini5fioviini t6ch , lteli pEijali organizacni h l b m za svou. P zpfisob a sty1 Eizeni a vedeni lidi - je pfiino jednou ze sloiek lizeni lidswch zdrojti ,lterou personalni politika alstivng ovliviiuge P vztah k odborovd organizaci - persoi~hlili inanaier je hlavnhn komunilc~torein s odborovou organizaci, je pfiino odpov6dnf za uzavirini kolelctivnich smluv, ktere musi zajigfovat nhroly zain5stnancfiv souladu s cili a inoinostini organizace P informaEni system - pro kvalitni Eizeni lidsljch zdrojfi je zapotfebi znaEn6 mnoistvi informaci. Jejich ziskhvihii, uchovhvani , aktualizace a uiivani je bezprostfedn6 zavisle na kvalite personalniho informaEniho systkinu,kterg maji personalni utvary k dispozici 2.2. Jednotlivb etapy vfvoje personilniho Fizeni Kaidh organizace byla zaklhdhila a existuje proto, aby naplfiovala svoje urEit6 poslhni - e r o b u Ei poskytovhni sluieb. Toto poslini ltoresponduje se zaldadniini pfedstavami zakladatelfi organizace o tom, co bude pfedmiitem podnikani,jaci budou zakaznici a co s e m zhkaznil&in firma nabidne. Kaidk d6ni v organizaci je podmingno inaterihlnimi zdroji, technicko- technologiclcfm zhzemim a lidslgjm faktorein. Spos o prioritu inezi tgmito tfeini faktoiy by1jednoznaEng rozuzlen a i ve druhd polovinG 20. stoleti, kdy do popfedi strategickjrch ci16 vystupuje poiadavek dynainiky a efektivnosti . Rozhodujici dynamizujici silou, se kterou bylo inoino cileni5 zachazet se stal lidsky faktor. Personalni analpza, planovani a strategic - manual zaii 2001 36 Určeno pouze pro studijní účely Intenzivni zajem o lidskS; faktor vedl k rozsahlyin @zkumfim , na nichi participovala Iada vgdnich oborii, z nick2 zejinkna sociologie pfinesla fadu poznatE, kterk se okaniitii promitaly do zpiisobu fizeni lidskhho potencialu. NEmeCelc (1997) wadi 3 nasledujici poznatky,kterC ovliviiuji pfistup k fizeni lidi : a) zuadnim kriteriein lidskkho faktoru neni jeho kvantita, ale kvalita. Ta byla charalcterizovana5 typy praci - od nejjednoduggipo nejsloiitgjgi :jednoducha fyzickk, sloiita fyzicka, organizatorsk8, Iidici a vgdecka prace b) Cimje prace kvalifikovangj8,tim vyGi efektje schopna podat c) Cim je prace kvalifikovaniijgi, tiin sloZiti5jgi a naroCniijgi jsou moZnosti jeji kontroly SouEasn5 s Tjvojem poznatkfi o pracovni sile se vyvijely i jednotlivi: etapy personalniho Iizeni . Rozvoj personalniho Iizeni by1 povaiovan Berridgem (1992) za neplanoviv, nerovnomiim~,uskuteCfiujici se spige nahodile, k ngmui dochazelo spige pod tlakem okolnosti nei diky racionalnimu a soustfedi:neinu rozvoji. Pfesto Armstrong (2001) uvadi jednotlivk etapy , ktere byly diisledkein okolnos'ii a Cinnosti lidi. Etapa 1. dvacat8 16ta - cca od roku 1915 - etapa P6Ee o zam6stnance - buduji . I r " I se sot;lah zanzeni , kmeny, objevuji se pivni pracovnici, povi5feni p6Ei o zamgstnanceza 1.sv. valky, zaEini zijem o problemy zaingstnancti Etapa 2. tIiciitii l6ta - etapa Personalni administrativy - byla zajigt'ovhna pi:Ee o zainGstnance, poskytov~napomoc ve formi: ziskavani pracovnikb, uskuteCfiova1 se jejich zhkladni vJjcvik a byla zavedena evidence o pracovnicich Etapa 3 - Ctyfcata a padesata Eta - etapa Persomalniho Fizeni - fiize rozvoje - by1 poskytovhn ce1.j rozsah personalnich sluieb, odbornf Tjcvik inisti+. Pracovnici poviiFeni pkEi o zamgstnance se stali inanaiery, vstupovali do pracovnich vztahti, Iegili pouze talctick6 a operativni ukoly. Etapa 4. - Sedesati a i sedndesati leta - etapa Persormhlnihs iizeni - fhze dosp6losti - vedle @Se uvedenych sluieb p f stupuje i tvorba organizace, pCCe Personalni analyza, planovani a strategic -manual zaii 2001 37 Určeno pouze pro studijní účely Určeno pouze pro studijní účely Zanikaji typickk i~hrodnifidici styly, objewje se no* globalni sty1 ,pfebirajici zkugenosti zjednotlivfch narodnich zdroj6 . ZWadnim heslein se stavh ,,think global, act local". V fizeni lidsljch zdroj6 probiha lada noech Cinnosti - nezvykly tlak na kvalitu prace - total quality management, I-omiji se poclnikatelskfi v--komost fomou learning organisations, prosazuji se stid6 zin6riy vnithiho prostFedi reengineering, sniiuje se poEet Fidicich iuovni tzv. leanmanagement ,probihi outplacement - uvolfiovhi pfebyteEnych pracovnM v d6sledkuruieni Einnosti, Einnosti, her6 nemf! podnil~tel~k~ou&ti-tu aganizace se nakupuji- - outsorcing. Nositelk know-how a nejlepgi pracovnici vytvhfeji pracovni @my - centra excellence. N o e m dynamicljm prvkein CspBchu se stavi multikultumost t.j. schopnostpfijmout kultum strategickkhopartnera. MEni se 1poiadavky na kvalitu inanaierk Za zaklad manaierskkho usp&chuje povaiovana schopnost stanoveni priorit a cest k jejich postupneinu naplngni . Globhi inanaier 21. stoleti je pfedevgim vizionhfsljm ~ d c e i ntvfirEiho @mu. (Sip 1998) Personalist6 Ei spige HR inanazef, plni nov6 specifickk role a ulohy: 9 roli mentora - svoji autoritou a odbornosti poskytuji poinoc ,radu ,peEi o zajiny zamgstnanc6 a konzultacijejich probl6in6 k roBi auditora - kontroluje dodriovani firemnich hodnot a pravidel, respektovrini pravidel personhlni politiky, kontrolu discipliny, vyhodnocovAni absenci a nemoci apod. P role konzultanta - poslytuje poradenstvi ze strategie prace s lidmi , jejich rozvoje ,taktiky i prakticljch postupfi . Udriuje t6snou vazbu jak s l i n i o ~ m ivedoucimi, talc se zam6stnanci 9 role partnera vdEi odboriim - uplatfiuji pozitivni pfistup k odborfim v duchu partnerstvi, zvlagtg pfi prosazovini zmBn a tvofi katalyzator mezi inanagementein a odbory Pojeti strategickkho fizeni lidswch zdroj6 vychazi zprvotni forinulace Fombruna a kol. (1984) podle nichi jsou k efektivnimu Eungovhni firmy nezbytnk tfi kliEov6 prvky : P poslani a strategie 9 organizaEni struktura > fizeni lidsljch zdrojfi Personalni analpza, planovani a strategie -manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely Strategickk fizeni 1idskg;chzdroib se tak stava nejsloiit6jSi Xsti systkmu fizeni, od kterkho se oEelcava navod jak zajistit stabilitu a rozvoj organizace ve stavajicim turbulentnim prostfedi, udrieni konkurenenich *hod na trhu a dosa2en.i 6spgchu na zaldadi: vyuiiti synergicljch efekiti. ZajiSt'uje efektivtli iizeni a vyuiivgni dank lidskC sily v novE vmiklych podminkach . Investice, vkladank do rozvoje lidskkho potencialu jsou povaioviny za Pro snadn6jSi pochopeni pojmu strategickk fizeni lidslqkh zdrojfi je nutno si uv6domit nisledujici zjednodugenpvzorec : Strategickk fizeni organizace zahrnuje aktivity, zamgfenk na udriovani d1ouhodobi:ho souladu mezi poslanim organizace, jejimi dlouhodobfmi cili a disponobilnimi zdroji a rovn6i inezi organizaci a prostfedim ,her6 organizaci obklopuje. Vyjdeme-li z toho, i e fizeni lidsech zdrojfi je personklni koncepce zain5fujici svoji pozornost na Elov5ka jako kliEoTj a rozhodujici faktor, zajigt'ujici prosperitu spolehosti a strategiclck fizenije soustava rozhodnuti a krokh, zajigt'ujici dosaieni strategickpch cilb, pak logiclcy z vj%e uvedenkho vzorce vypl$va, i e za strategicki:fizeni iidskj7ch zdrojb Ize povaiovat vSechna rozhodnuti a aktivity, kter6 se Vkaji fizeni zain6stnancb a jsou zaingfena na vytvafeni a udrieni konkurenEni Tjhody organizace. Z jinkho 6hlu definuje pojem ,,Strategickt5 fizeni lidswch zdrojb" Koubek (2001): Strategickk fizeni lidsech zdroj6je prakticljin vyust5niin personalni strategie organizace . Je to konkrktni aktivita, konkrktni 6sili sm6iujici k dosaieni cilb, obsaienfch v personalni strategii. Thn, i e strategickk fizeni lidswch zdrojB je determinovitno vzajeinnpin vztahein mezi fizenim lidswch zdrojfi a strategicwin lizeni organizace, lze je povaiovat za nejvygii stupefi v fizeni lidskkho potencialu, lter6ho infiie b$t v organizacich dosaieno. Personalni analqza, planovani a strategic -manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely Na zAkladg svkho g?zkumuArmstrong a Long (1994) na toto tkna uvedli: ,,Realitou strategickkho Eizeni lidsljch zdrojfi je to, i e neexistuje a neinBie existovat, leda jako pojeti : nazor na to ,Qak by mgly bjrt dlouhodob5 Fizeny zaleZitosti lidshjch zdrojti, zpfisob myileni, Ghel pohledu. Strztegickd fizeni lidsech zdrojfi je jen tehdy realnk, je-li pfevedeno do personalnich strategii, kterd jsou uplatiiovany." Kap. 3. V-fkon personalniho Fizeni /* Fizeni lidskych zdrojl ~ ~ e l e i npersonilniho fizeni je vest lidi k tomu, aby se co nejvice podileli na zvyiovhni produktivity organizace. S ~ juEel napliiuje prostfednictvhn e k o n u jednotlijch personalnich Einnosti. Za plnzni GkolB a Einnosti ,vyplyvajicich z personalniho Eizenije v organizaci zodpovgdnf nejen personalni utvar ,ale take vedouci pracovnici/management* viech Eidicich urovni. Jedna se tedy o dvoji odpovgdnostv personalnim Eizeni. K rozdgleni koinpetenci a souEasnE zodpovgdnosti inezi personalni fitvary a management organizace v rhmci personalniho Eizeni byla vypracovana Eada teoreticljch modelb. Nelze viak pFijinout ihdnjr diktat toho, kterjje povaiovhn v dank chvili za nejlepgi. Idealni je prozkouinat nzkolik mode16 odlignych a pak vytvofit inodel vlastni. Vidy je tFeba vychazet zejinina z typu organizazni strulctury, miry decentralizace , dosaiendho stup115 organizazni kultury a urovni: znalosti inanageinentu. 3.1. kidici pravomoc vedoucich pracovnikl v personiilnim Fizeni Role vedouciho pracovnika v jednotlij c h Einnostech personalniho fizeni vychizi zjeho fidici pravoinoci : P spolutvtirce personalni strategie a personalni politiky > rozhodujici Einitel pfi plinovini a analyze pracovnich mist P rozhoduje o vyuiiti vnithich personalnich rezerv organizace a plinuje personhlni rozvoje sTjch stavajicich spolupracovnikii P inicihtor pf ziskavini pracovnikfi, definuji poiadavky na novk pracovniky a na infonnace, kterk je o nich potfeba zjistit P plni rozhodujici roli pFi \jbzm pracovnikii a rozhoduji o pEijeti ltonkritiiiho pracovnilta Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaii 2001 41 Určeno pouze pro studijní účely 9 vede vyjednhvaci fizeni o podminkach pracovni sinlouvy P orientuje nov6 zmgstnance a uvadije do kolektivu F provadi hodnoceni pracovnikti a sTjin pfistupem rozhoduji o efekiivnosti hodnoceni ? nzvrhuje spo!upracovniky k podieni, pfevedeni n2jinw praci, pMazeni na niiii hnkci , propu3tgni Ei k penzionovani a sami s niini tyto navrhy projednava 9 identifikuje potfebu vzdElhvani u s e c h spolupracovnikii, Easto se akiivni: do vzdElAvani zapojuje. Vypracovava plhny individu8hiho rozvoje spolupracovnikti, umo%uje jejich plngni a podili se na jejich kontrole 9 spolupodili se na vytvgeni systdmu odin&fiov~nia politiku odin6iiov6ni realizuje dle stanovenljch zasad. Rozhoduje o prom&nlivdsloice mezd a platiijednotliTjch pracovniE F spoluvytvii? pracovni vztahy - zamGstnaneck6 , inezilidsk6 , k velejnosti a sehriivi diileiitou roli v prevenci konfliM. P zodpovidh za koveii ltoinuniltace s pracovniky 9 dohliii a zodpovida za dodriovhni zhkonii, pravidel a norem na 6seku pracovniho prostfedi a navrhuji opatleni a fonny p6Ce o pracovniky F uiivh a dopEuje personalni infonnaEni syst6m ProtoBe fizeni lidsljch zdrojfi neboli prfLce s lidmi patfi mezi nejobtiini.jii Einnosti v r h c i fizeni, dochazi Easto ze strany vedoucich pracovnikti k chybhm,jejichi zdroje lze charakterizovatnhsledovng: nedostateEnh znalost a orientace v problematice inielai Bidskjch zdrojfi b@a zpravidla u technokraticlcy zam5fenl;rch vedoucich pracovnikti, ktefi up?ednostiiuji odbornk znalosti a problematiku fizeni lidi vidi jako podruinou zaleiitost, her6 se nevgnuji P nezhjem a neochota vEnovat se personalnirnu iizeni vypl@a ze strachu z ltonfliktnich situaci, ze zaingleni vedouciho pracovnika vice na plngni zadanljch 6kolb nei na lizeni lidi, podceiiovb.i schopnosti s*ch podfizenf ch k neochota respektovat pravidla personalni politiky a organizaEni kultury,kter8 ,,oinezuje" jejich rozhodovaci yravoinoci o pod?izenl;rch Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaFi 2001 42 Určeno pouze pro studijní účely P pasivni pfistup k personrilnimu fizeni - neochota se jaldtoliv podilet na aktivniln Iizeiii - zbavovani se odpovGdnosti a jeji pfenos na personiilni htvary Personalni utvar je specializovani:pracovigt6 organizace, poskytujici odbornou pomoc vedouciln pracovnildm~-a zajiZujici koncepCd, metodologickou, poradenskou, organizatni a kontrolni stranku personalni prace. Personhlni utvary maji vramci organizace sviifenu pravoinoc poradni a vniikte@ch pfipadech i pravoinoc jltonnou pfi zajigt'ovani personalnich Cinnosti . Etika vpersonalniprcici Pracovnici personalnich u t v d jsou vazhni souborein etickjrch norein ,jejichi dodriovanije zhkladnim pfedpokladem pro j k o n ti:to Cinnosti. Jedna se zejidna o pfesnost poskytovanych informaci, zajiitGni dfiv6rnosti viech personalnich inforrnaci, schopnost a ochota poradit , sluiini: zachazeni a nedislriminujici pfistupy k lidem, trvaly seberozvoj i snaha o rozvoj jinjrch lidi v organizaci . Strukturag ersoizalniclz htvard OrganizaEni ElenGni a hierarchicki: postaveni personalniho utvaru ziivisi na mnoha faktorech, z nichi mezi nejjznamngjgi patfi: > velikost a typ organizace P gkala personalnich Einnosti, kteri: 1:tvar zajigt'uje P pfistup k personalnimu fizeni v hierarchii fizeni organizace > kvalifikace a kvalita nejvyggiho personalniho manazera Budoucnostpersoncilniclz titvard je zkvisla na budoucim vfvoji organizacejako celku . PfedpoMada se, i e stale vice budou nab*at v personklni praci na vfmamu takovk Cinnosti , kteri: pojeti personalniho htvaru a personalistii pfesunou z roviny administratorti,byrokrafi a kontrolofi do roviny spolutvtircfi strategie, profesionalnicl~konzultanth a dodavatelfisluieb . Personalni analpza, planovani a strafegie -manual zaii 2001 43 Určeno pouze pro studijní účely Cinnosti talcto koncipovankho personalniho utvam budou tsansformovany dle nhsledujiciho schkrnatu: Stratenie a ~lanovhni Dodhvlta sluieb Administrativa *Personahi strategic *Nabor absazovanipozic *-dove' 6Eetnictvi "OsganizaEni plhovani *Vzd6lhvania rozvoj *Zamgstnaneckc!spisy *Plhnovanipsacovni sily *hzeni~ltonnosti *Adininistrace benefitfi "Design programii a sluieb *OdinEhov5ni a zamEstnaneckSjch *Strategietrhu prace *Benew/ zamgstnaneckc! vqhod vyhody *ZamEstnaneckc!a pracovng- - pravni vztahy Obr. 2 : Graficke znlizornEni transformacepersonhl~lichfitvan5do personhlnich servisnich center, s podileln Eiilnosti SOUCASNOST Outsourcing Technologic Personalni analpza, planovani a strafegie -manual zaii 2001 44 Určeno pouze pro studijní účely &zeiii lidskkho poienciillu patii mezi nejv);marnnEjSi a soudasnE nejobtiinEjii Cinnost v ramci hierarchie fizeni. Je to dino tim, ?e tjkonnost lidi je ovlivfiovanajednak faktory, kterk tvoEi sainotnou podstatu ElovEka a jednak na ni pBsobi vlivy ,kterk vznikaji pfimo v organizaci . Tyto oba aspekty prf~b6inE ovlivfiuji a mgni stav, ve kterkm se ClovEk pEi svk-pracovni Cinnosti nachazi a kterj opEt detenninuje tjsledky jeho prace. Pozornost, ktera zaEala bjrt v6novana poCatkem 20. stoleti ElovEku v gracovnim procesu spontannErozvijela i snahy o Eizenijeho pracovni sily. S boeliem rozvojein podnikatelsech a ekonomicljch aktivit se do popfedi zajmu dostava &zed lidswch zdrojd jako nova koncepce personahi price, her5 je zivisla jak na vnithich podminkach organizace, talc na vnEjSim podminkach ,kterCji obklopuji. Spojeniin strategick6ho Eizeni s Eizenh lidswch zdrojd vzniklo pojeti strategickk Eizeni lidskSjch zdrojh, kterk je realizovho v podobg personalnich strategii, kterkjsou v tomto duchu koncipovhy. Zodpovgdnost za vjrkon personilnich Einnosti, kterk z techto strategii vypljvaji je jednoznaCnE na vedoucich pracovnicich/manageinentu organizaci.fiCinnou pomoc jkn poslcytuji personalni utvary jejichi budouci podoba smEfuje od administrativnichutvarii do profesionalnich servisnich center. JLidskjr potencial JTechnokraticki ltoncepce JCharakteristiky lidskkhopotencialu JFaktory vjrkoilnosti lid. potencialu JStav Elovgka v pracovniin procesu JVnEj Si podrninky ~ L z JEtapy vfvoje personilniho Eizeni J StrategickkEizeni lidswch zdrojii JRole vedouciho pracovnika v ~ L z JEtilca personilni prace JPersonilni seivisni centra JLidslj potencikl organizace JSkola lidswch vziahd JDvoji odpovCdnostv ~ L z JPsychologicka smlouva J&zeni lidswch zdrojd (h~) JVnithi podinininky kL,z JGlobalni Eizeni lidsljch zdrojh JKompetence a zodpov6dnost za ~ L z JPersonilni utvar JStruktura personalnich utvarfi Personalni analyza, planovani a strategic -manual zaii 2001 45 Určeno pouze pro studijní účely B. wiliarn ,Werther, Jr.K.Davis :Lidsky faktor a personhlni management, Braha, Victoria Publishing, 1992, str. 23-37**/Kap.3, str.46-63 M. Armstrong :Personalni management ,Praha ,Grada Publishing, 1999, str. 47-50, str.65-111, str. 149-173, str.267-294 G.T. Milkovich, J.W. Boudreau : kzeni lidsljch zdr6j6 ,Praha, Grada, 1993 str.40-45, E.Bedrnov$ I. Novy : Psychologie a sociologiev fizeni finny ,Praha, Prospektum, 1994, str. 71-77**/c3Kap.1 P. NEineEek a kol. : Strategicw management-nikdy neltonCici proces , Praha, Verlag Dashofer, 1111997, J. Jirasek : Od plhnovini ke strategickkmui-izeni,Moderni fizeni 11/97, str. 6-11 J.Koubek :kzeni lidsljch zdrojti ,Praha, Management Press, 2001, str. 14-16,24-39/+Kap.3 J. Svblo :Moderni personalistika, trendy, inspirace, vyzvy, Praha, Grada Publishing, 1998 ,str. 120-127** 14Kap.3 A. KopEaj: KoSatEni bohatstvi , Qstrava ,Sihna 90, 1997, str. 102-106 Porn. : Literatura ou~aCena**je uvedena v Citance Kontrolni othzky 1. Jak6 faktory ovliviiuji e k o n ClovEka pfi pracovniin procesu 2. V jak6m stavu je Elovgk nejvice prospggn); organizaci a v jakkm stavu ji nejvice Skodi. Uved'te pfiklady tEchto stavtina prakticljch pfikladech. 3. Jakejsou zhkladni charakteristickkrysy kzeni lidsech zdroj6 4. Na coje kladen dtiraz v kzeni lidsech zdrojd 5. Definujte jak6 jsou shodn6 rysy inezi personilniin i-izeniina i-izeniin lidsljch zdroj6 ajak6j sou rozdily 6. JakC podminky ovliviiuji tvorbu personalni strategie a personalni politilcy 7. Jak6jsou charakteristiclti: znaky deinograficljch zinEn. ProC by mEli personalist6 v organizacich sledovat sin6ry m o je v demografii. Personalni analyza, planovani a strategie -manual zaPi 2001 46 Určeno pouze pro studijní účely 8. Cim je charalcterizoviinaposledni etapa ve m o j i person6lniho iizeni 9. Vysv8tlete pojem dvoji odpov8dnostv personalnim fizeni 10.Jak6jsou zdroje chyb vedoucich pracovnilal pfi qkonu personalniho fizeni 11.Jak6 pravomoci jsou svgieny vedoucim personalnich utvanl 12.J a l jje rozdil mezi organizaCni strukturoupersonalniho utvaru v ma16 a velk6 organizaci 13. Jak lze zvfiiit prestii personalniho htvaru v organizaci 1. Zpracujte eticljkodex pracovnikapersonalniho utvaru va5i organizace 2. PfedpoMhdejme, Ze se stanete personklniin vedouciin novg zfzovank instituce-nap:. Centra pravni ochrany t$ran$ch osob -jak6 personalni Einnosti bude inuset vykonat pfed tim, neZ bude tat0 instituce se viiemi s e m i zarnCstnanci schopnaprovozu. 3. PopiSte,j a l j rozdilnf pfistup byste volilla oproti bodu 2. tohoto cviEeni, kdybyste se stal vedoucim persontilniho utvaru novi: oteviran6 poboEky vjjrobniho zavodu, kerf spada do nadnarodniho komplexu . Misto na poznamky -- Personalni analqza, planovani a strategie -manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely B. P L A N O V A N ~V OBEASTP E I D S K ~ C E IZDROJO - S Y S T & M O V ~P R ~ S T U PK ~ ~ z E I Y ~L I D S K ~ H O P O T E N C I ~ L U Cinnost, oznaCovana jako planovani je nezbytnou souCLti kaideho Bzeni. Nahlkdneme-li do teorie i praxe vyspglych zemi, zjistime, Ze planovhi je zde zcela ssunoz?ejmou a neodiskutovatelnou zaleiitosti. Ten kdo uvahje do budoucna - ten planuje. Rozpracovhni strategicljch zam6rB do fonny plan6 je dalSim lcrokem k realizaci stanovenych cilii. Plhny jsou slovnim a Eiselnym popisein toho, jak tgchto cil6 chceme doshout. 0 tom, zda budou plany pova2ovany za solidni a realnk rozhoduji 4 zakladni hodnotici biteria: srozuinitelnost, struEnost ,logika a pravdivost. Efektivni fizeni lidsljch zdrojd se bez planovhni neobejde. Tim, i e je stale vgttgi ddraz kladen na fizeni nejcennEjiiho kapitalu organizace - lidsky potencial - s t h a se planovani lidskjrch zdrojfi a vegkerjrch jeho potfeb strategickou aktivitou personhlniho Fizeni. T6maI. P o d s t a t a a s m y s l p l i i n o v h n i ,,Planovani je proces zahajenl vytEenim cilfi; urEuje strategie, politiku a podrobne plany pro jejich dosaleni. Pro realizaci rozhodnuti vyZaduje organizovani a vyuliva kontrolovanirealizace a zpgtne vazby k zahajeni dalSiho planovaciho cyklu." George A. Steiner Plinovanije proces, staviciinosty inezi tiin, kde jsme a kain chceinejit. Vytvafi podmi~dcyproto, aby se realizovaly urEitk zaleiitosti, kter6 by se tfeba za jin);ch okolnosti neuskutecnily. I sebelepii p l h y inohou ovlivnit faktory nahody. Pokud bychom viak neplhovali, ponechali bychom vgcem pouze nhhodnf priibzh. Objasngni charakteristiky planovini, typfi planfi a postupu planovani v obecnC rovin5 slouii jako teoreticky ziklad a vpchodisko pro pochopeni cel6ho komplexu Cinnosti, spojenych s planovanim v personilni oblasti. - - Personalni analqza, planovani a strategie- manual zaf 2001 48 Určeno pouze pro studijní účely Kapitola 1. Charakteristiltaplanovani Kapitola 2. Typy plant4 Kapitola 3. Efektivnost a postup plhovani Cile tkmatu : Po prostudovani tohoto teinatu byste ineli b* schopnl: I. Pochopit eznam pliinoviini 2. Rozligit r&im6 typy plht4 a ukazat jak spolu souviseji 3. Popsat a vysviitlit logickk kroky plhovani a pochopit, jakf inaji tyto kroky vfznam z hlediska pfistupu k plneni cilfi 4. Vyuiit teoreticljch znalosti o procesu planovani pfi sestavovhi plkfi v personalni oblasti Kap. 1. Charakteristikaplanoviini Plhnovanije echodiskem pro vgechny inanaierskk Wee .Zahrnuje e b e r cild a stanoveniukolt4 a Einnosti, potfebnych pro jejich dosaieni. Plhnovani plni nhsledujici 6k0ly: ? PPispiva k dosaieni zainiifi a cilt4 P Je prioritni ulohou strategicltehofizeni 9 Vztahuje se na veskere aktivity organizace P Umoifiuje efektivni provadiini Einnosti Neoddtilitelnou souEasti plhnovhni je kontrolovani. Bez existence planfi neni inoin6 provadiitjakoukoliv kontrolni Einnost.Neni inoine odpoviidtit, zdajdeine tam, kam chceme (smysl kontroly) , pokud si nestanoviine cil cesty (sinysl pl&iovitni).Plinovki tak vytvafi standardy pro kontrolni Einnost. - Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 49 Určeno pouze pro studijní účely Sestavovhi planu je pravidelnou Einnosti, kteijini se organizace zabfiaji. Priorita a obtiinost sestavovani plhfi zavisi na tom oja e typ planu sejedna. 1. TYPY P L ~Z CASO-W~HOHLEDISKA P Dlouhodobk vfhledy - sceniEe budouciho Tjvoje organizace na zhkladg progn6z s Easovfm-horizontem vice jak 5 1 P Strategicky (dlouhodobf) plan - je nejobti2ni:jgim planem, nebot' jeho udaje maji rozhoduji eznam pro 6spZch organizace. Casoe horizont 3-5 let P Operativni (lritkodobk ) plany -jsou taltickfini plany na obdobi hat% nei 2 roky,zpravidla roEni, Etvi-tletni,dekadni..... &in men%je organizace ,tim zpravidla kratgi bfia jeji pliinovaci horizont. NGkterk ma16 organizaceplknuji ze dne na den, naopak nadnkodni korporace nap:. General Motors vytvhfeji plany na dobu 10-20 let. P Globalni plany - pracuji z celkoeini globalnirni veliEinami jako jsou celltovk zdroje , celkove kapacity, celltov6 @nosy apod. Divaji rychlf pEehled o zhkladnich vztazich v organizaci a hlavnE o tom, zdajsou tyto vztahy vzajemni: sladgnk. P DilEi plany -jsou zpravidla sestavoviiny v roEnich cyltlech a jsou qkledlcein rozpadu globhlniho p l h u do jednotlivJjch vz5jemng se podiniiiujicich planti (plkn investic, plan vJjrobylsluieb, obchodni plan, p l h prace vE. planu sociilniho, plan finanhi, plan rozvoje Eizeni, plhn rozvoje vztahfi k vefejnosti apod.) 3. DALS~ TYPY P L ~- SPECIL~LM DRUHY P L ~PRO ZVLASI-M SITUACE A U ~ E L Y P AkEni plany - k okamiitk potfebg splngni niijakkho fikolu P Pfileiitostnk plany - jsou zpracoviviiny pEi mimoEadnych pfileiitostech, se kterjmi se v planu nepoEitalo P ReakCni plany - odstraiiovini pEekaiek -reakci na obtiZe Personalnianalyza, pianovani a strategie - manual zaii 2001 50 Určeno pouze pro studijní účely Kap. 3. Efektivnost a geastnp plBmkg4vhni Efektivnost planfi je d h a stupnEin dosaieni vyeEenych zainEifi Ei cild, vzhledem lcvynaloienfin naldadfiin najeho sestaveni a realizaci. Postup plhovani ink niikolik zivaznfch krokii : 1. UvCdornCni si pfileiitosti z hlediska trhu, konkurence, silnych a slabfch stranek organizace neni souEastiplanovaciho procesu ,alejello zaEatkem . Definuje nain problkmy, kterk je ti-eba feSit a zajigt'uje reaJistiEnost pfi stanovovhni cild. 2.Stanoveni cilii - specifdmji oEekivan6 esledky a indikuji koncoe bod, ukazuje cestu jak jich ina bfi dosaieno a na co in&bfi kladen dfiraz . Cile jsou hierarchicky strulcturovany. 3. V-fvoj pfedpokladii- posuzuje vnEjgi i vnitiini prosti-edi ,ve kterkm rnaji bfl plany realizovany . Pi-i vytviii-eni pi-edpokladfi hraje ddleiitou roli prognozovani. Je nezbytnk posuzovat tyto oblasti 9 Ekonomickou - trh, pracovni silu, kupni silu, zhkamiky, konlwenci 9 Technologickou - uiitky a problkiny, vjhoj, tendence, inovace 9 SocihlnE-politickou - vlhdni finanhi a dafiovi politika, socihlni postoje, vira, hodnoty, zkjmy 4. UrEovhni alternativnich postlupii -jake jsou nejslibniijgi alternativy pro dosaieiii na5ich cilfi. Problkinem neni hledaiii alternativ, ale jejich redukce na poEet tEch nejslibngjgich 5. Hodnoceni alternativnich postupii - ebEr altei-nativ z hlediska urEenych pfedpokladfi a stanovenfch cild 6. VjrbCr postupu - rozhodnuti o pfijeti planu 7. Formulace odvozenfch plhnii - jsou podporou hlavniho planu (Plan rozvoje zamEstnancb, plan najiinani pracovnikii apod.) 8. Numerizovini planfi poinoci rozpoEetnictvi - pi-evedeniplanfi do EiselnC podoby - (Objein rnzdov)ich prosti-edktl, objem nikladfi na vzdiilavini aped) Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 51 Určeno pouze pro studijní účely Pliinovhni je strategicljm procesem ,ktelj slovni a Eiselnou fomou popisuje, jak doshhnout stanovenych cild. O tom, zda je plan solidni a reaiisticw rozhoduje pPedev8h-ijefio srozu~iiiiieliiost- jednoznaenost, siruCnost, logika a pravdivost. Nejobtiingjii je sestaveni strategickgho planu, lde$ tvoii zhkladni r h e c Rozdil mezi plhovhim a prognozovanim spoEiva v tom, i e planovat lze ty procesy, kterC mame pod kontrolou, p r o g n o z o v ~se Vka tgch ostatnich . Operativni plkny jsou sestavovany z jednotliech dilcich pland, kter6 vychazeji z planfi globhlnich . Postup planovhni sestava z 8 krokd, z nichi nejddleiitgj5i dohu hraje uvgdomgni si plileiitosti, ktej neni souEhsti planovaciho postupu, ale jeho zaEatkem. Plan lze povaiovat za efektivni tehdy, jestli5e dosahne s e c h cild pli vynaloieni plimi5fenych nakladti za piedpoldadu, i e nhklady nejsou vyj8 ~ e n ypouze v Easoech Ei penginich jednotkach ,ale taki mirou uspokojeni jednotlivcd a skupin. KliEov6 pojmy : JPlanovSini JStrategickk plany JHodnotici kiteria planovani JOperativni plany JCharakteristika plhnovhi JGlobalni plhny JTypy pland z EasovCho hlediska JDilEi plany JTypy pland z vEcnCho hlediska JAkCni pliny JDlouhodob6 vyhledy JPosktp planovani Prameny a doporuEenSi literatura: H. Koontz, H. Weilrich : Managemet ,Praha, Victoria Publishing, 1993, str. 119-137 J. Vysu5il :Plhovani neni pleiitek, Praha ,Profess, 1993, str. 7-15 Personalni analyza, planovani a strategie- manual zaii 2001 52 Určeno pouze pro studijní účely 1. Jawje eznam planovani pro organizaci ajaw .ijznam ma planovani pro pracovniky 2. Jakk typy planii pouiijete pf plhovani lidsech zdrojti v organizaci . 3. Vysvgtlete souvislost inezi planovaniin a kontrolov5niin na konkrktnim pfikladu z vagi praxe 4. Jak se lze uchknit pled zivainymi chybaini pEi sestavovhni plhd 1. Vemgte ngja w planovaci problkm ,kterjr pled Vhni stoji a popigte ho pomocijednotliech kroK planovhni . 2. Zpracujte akEni plan kzavedeni stavajici organizacni kultury v n o d vmikl6 poboEce erobniho zavodu Personalni analyza, planovani a strategie- manual zaii 2001 53 Určeno pouze pro studijní účely TCmaH. P r o e e s pliinoviani v o b l a s t i l i d s k g c h z d r o j i i h o d doproblematiky: .....znaEna pozornost se soustredi na strategicke planovani v oblasti personalnich zdrejh jake na prestfedek , kiej sleuZi ke spojeni cl!i ~rganizace s cili a plany v personalni oblasti StellaM. NKOMO Planovani v oblasti lidsljch zdrojfije fidici proces, kterf stailovuje strategie a postupy,qkajici se potfeby lidslqkh zdroj6 v organizaci. Zajiit'uje racionalni pfistup a systematitnost v zajigt'ovani a hospodafeni s lidswm potencialein, - optiinalizaci potfeby ,usmErftovanijejiho strulcturalnihoe v o je, zvySovanijeho ekonnosti i v dalgich obiastech personalniho fizeni. Cilem personalniho p l h o v h i je d o s h o u t dynainicke rovnovihy mezi poptavkou po pracovnicich a nabidkou pracovnich sil, tj. inezi mnoistviin a stmkturou pracovnich inist a poEtein a strukturougracovnich sil v organizaci. St7-ukturakapitol: Kapitola 1. Smysl planovhni Kapitola 2. Metody personhlniho planovhni Kapitola 3. Proces personhlniho planovani Cile te'nzatu : Po prostudovani nsisledujicich kapitol byste inEli b ~ %schopni : 1. Pochopit 6Eel a cil personalniho planovani ajeho sinysl 2. Popsat zasady efektiv~ihoplanovani lidskych zdrojfi 3. Objasnit jakk procesy personalni plAnov&ni zahrnuje a jal@ch inetod vyuiiva 4. VysvEtlit postup pfi personalnim planovini 5. UvEdomit, sijakk dfisledky vyplfvaji z nedostateEnkho planovhni lidsech zdrojfi Kag. 1. Srnysll personalmiltno planovhni Personalni planovani je odvozenym planovanim z dlouhodobych plinfi organizace. SouEasnE vgak tvofi tgiigti: vgech plhnovacich aktivit, nebot' je nejdfileiitgjSi sloikou vSech planovacich procesfi. Podcefiovhni personalniho planovani, pfipadnE gpatnk planovhni degraduje vgkon personaJili prace na nekoncepEni a adininistrativni Einnost. V praxi se Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 54 Určeno pouze pro studijní účely palc redukuje personalni planovani pouze na sestaveni planu prace a plhnovani naldadti na socialni oblast. Ddsledlq tdto ,,neeinnosti v oblasti planovani,, se promitaji i do postaveni personalniho utvaru, jehoE pravomoci jsou redukovhny pouze na q k o n adininistrativnich Einnosti a sluieb a neni zapojovan do Einnosti strategickkho charalteru. Mnohem viitii dopady ma nedostateCne personhlni planovini pro organizaci. Cast pracovnich mist m6ie Astat neobsazena, naopak niikterC pracovni mista jsou neefektivnii vyuiivana; pohyb pracovnifi uvniti- organizace probihb nahodile ,nejsou vyuiiviny vnithi zdroje pro pokrjvani vohych mist, chybi perspektiva pracovniki v jejich osobnim rozvoji a kariki-e, fmanEni zdroje investovank do vzdiilhvani jsou neefektivnii a nekoncepEnii investovany a tento organizaEnii-persondni chaos vyvolava demotivaci a odchod tiich nejschopniijiich pracovnil4 z organizace zajasngjii perspektivou. Aby bylo personhlni planovani efektivni ,je nutno dodriovat nhsledujici zasady: P Vychazet ze strategie organizace, dbat na to, aby vgech 8 kt-oldi planovaciho postupu bylo neustile se strategii organizace konfiontovho (Nevytvai-et personalni plhny odtrieng od celkovd situace v organizaci, coi se zpravidla diije v pfipadg nestejnCho pfistupu jednotliqch zodpoviidnych vrcholoj c h vedoucich pracovnikti ke zpracovkni dilEich plhd ) P Sladit cyklus plitnovitni organizace s cyklem personalnich plhd do stejnych Casoqch usekii. (Tim se donuti, aby jednotlivi vedouci pracovnici o s e c h plhnech vidy uvaiovali v ltontextu s lidskymi zdroji) 9 Vgnovat pozornost personalnimu planovani ze strany viech vedoucich pracovniE jalco nezbytnk souEasti planovani tivalkho rozvoje organizace. (Bez pochopeni, i e lidskk zdroje ovliviiuji vSe neni sebelepii planovani oblasti j v o je, obchodu, ekonomiky pro organizaci pi-inosem, naopak toto nepochopeni mfiie vCst ktrvalkmu ohroieni neb0 stagnaci organizace) Plhnovini lidskjrch zdrojdje procesein pfedvidani a realizace opati-eniv: > pohybu pracovnich sil uvniti-organizace, do organizace a z organizace > spojovani pracovnikfi s pracovnimi ukoly ve spravnkin Case a na sprkvnkm inistg Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 55 Určeno pouze pro studijní účely P fomovhni a vyuiivani pracovniho potencia16 P fomovani pracoviiich @in6 P personhlnim a socihlniin rozvoji lidi Ve zjednodugen6inpohledu se plhovani rozpada do ti-i East?: k plaiiovhni potPeSy pracovniE P planoviini,jak budou tyto potfeby pokryty k planov51iipersonalniho rozvoje (lcarikry)jednotlivfch pracovnM m o j oj c h zdconitosti a vzkjemn-jrchvztahfivgech CinitelS .Kvalita progn6zy a jeji realnost zavisi na lcvaliti: a hloubce pfedchazejicich analgz dosavadniho m o j e a tvofi podklad pro sestaveni plank 2.1. Metody pro odhad budouci potfeby pracovnikii Odhady budoucich potfeb pracovnich sil naraii na fadu neznain$ch v l i ~ vnEjiich i vnithich ,her6 je nutno odhadnout . Jedna se pi-edevgim o Tjvoj faktorii, kterjr tuto potfebu budou detenninovat nap?. budouci technologickc5 zmi:ny, chovani spotfebitelfi,budouci podoba trhu apod. Metody pro tento odhad potfeb jsou postaveny na kombinaci intuitivnich a kvantitativnichinetod. DePfska metoda - poskytuje infonnace o budouci potfebi: pracovnich sil na zakladg propojeni a integraci nezavisl-jrch nazo6i expertfi z riizn-jrch oborii, majici Gzk-jr vztah k pracovnim silhin i plhntim organizace a vni:jiiin fakto~m, lctereji obklopuji KaskhdovB metsda - rozepisuje ukoly organizace a i do nejniggich Eidicich Cl8dalve vertikalni struhfe, kter6 pak odhaduji potfeby pracovnich sil ajejich pokryti zvnithich zdrojti organizace. Role expele je nahrazena vedoucimi pracovniky najednotliqkh urovnich fizeni. Metoda manaierskych odhadii - je obdobou metody delfske a kaskadovk a kombinuje pfistup odhadu shora-dolti a zdola-nahoru v urEit6m Easovkm odstupu. AlaaIfza vfvojovj"ch trend6 - usiluje o j b E r jednoho falctoru z fady ti:ch, lcter6 potfebu pracovniE ovliviiuji. Tento vybran-jr faktor, kte@ nejvice ovlivfiuje pracovni silu je zkouman z hlediska jeho dosavadniho vljrvoje Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely v pomiiru k poEtu pracovnikti organizace. Extrapolace m o j e tohoto pomiiru je pak zakladein pro odhad potfebneho poetu pracovniM v budoucnosti. NejobtiiniijSi u teto inetody je vS;biir to110 nejsprhvniijSiho faktoru. Analfza pomgru mezi zabezpeCovanou praei a poetem praeovnikl - je obdobou v@e uvedene metody pro oblast obsluhy licii (Skolstvi, zdravotnictvi apod.) Vychhzi z idealniho pottu niijaljch jednotek ....nap?. i a E , lidi, zam6stnancb,pfipadajicich na jednoho pracovnika. Obvykle vgak plati, i e Eirn vgeobecnii sromnitelniijgi a jednoduggi inetodu pouiijeine, tiin rehlniijgich esledkti dosahneme. 2.2. Metody pro odhad pokryti budouci potreby pracovnikii Organizace p o w v a potfebu pracovnich siljednak z vnithich zdrojti ,jednak ze zdrojii vniijgich, ke kter_);mse obraci tehdy, nemfiie-li pokrfi perspektivni potfebu pracovnich sil z vnitmich zdroj6. a) Metody odhadu vnitkich zdroj6 pracovnich sil BilanmEni metoda - nejpive seti-id'ujeine aktualni stav pracovnikfi do homogennich skupin ,vytvEenych na zhkladiiprofesnii lcvalifikahich (pracovni funkce, apod ) a demograficlcjichcharakteristik. (viik). Ve druhdin kroku odhadujemeztraty, ke kterjrm dojde v kaidk uvaiovand funlcci v prllibiihu plhnovaneho obdobi. Ve tEetim kroku odhadujeine zisl~jpracovnihc v kaZd8 uva2ovand h&ci, vypl~ajiciz vnitropodniltovdho poliybu (z karibrovych plan6, infonnace o vfvoji zpllisobilosti,r6stu pracovniho vJikonu apod.) ZiiviireCnym krokein je konfi-ontace esledkfi pfedchozich krokfi s odhady budouci poti-eby pracovnikfi v dank funkci, ze ktere vyplyne bud' dodateEna potfeba Ei pfebytek pracovniklliv dank funkci . MarkovovskSa amalfza- se poukivi v organizacich, kde jde z pracovnich funkci vytvofit urEitou hierarchii, kterou pracovnici v priibiihu sve karikiy prochazeji. (Vhodniipro instituce, vedouci pracovniky a nediilnicka zamiistnhni) b) Odhad vniijgich zdrojd pracovnich sil Je pro organizaci m6nE komplikovanji a pi-itom spolehliviijgi. Pi-i tiichto odhadech se inohou organizace opirat o statistilu obyvatelstva a pracovnich sil, Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 57 Určeno pouze pro studijní účely i3ltolskou statistiku i statistiku zain5stnanosti. UZiteCnk udaje zpracoviivaji i ufady prace a resort prace a socialnich v5ci . Jednh se o analjrzy a progn6zy obyvatelstva, pracovnich zdrojii a pracovnich sil ve spadov6m uzemi organizace ,psiizkum lokalniho trhu prace apod. Z konfroritace perspelctivnich odhadti potfeby pracovnich sil na jednk siran&a perspektivnich odhadfivnitfnich a vngjiich zdrojfipracovnich sil na strang druhe vznika materihl , kte~yje podkladein pro sestavovhi personhlni strategie , realisticech personalnich planfi a plinfijednotliech personalnich Einnosti . Kap. 3 Proces personalniho plirnovsini Personalni plinovani je pfiinjrin v3;sledlcein strategickkho plhnovhi organizace a uskuteEiiuje se v riiznjrch Easoech horizontech : 9 dlouhodobc5 - strategickk plhny zohledfiuji takovi: aspeldy jako je demografie, ekonoinilta ,technologickk trendy, spoleCenslt&trendy 9 stPednGdob6 - talcticki: plany se zab*aji kategoriemi jako je inobilita pracovniE, hoveii produktivity, absence P kratkodob6 - operativni plhy, Eei3i nap?. e b 5 r pracovnkl, aktualni poeeby vzd5lhvaiii Proces planovani zaEina analjrzou stavu, na jejimi zakladg je sestavena psogn6za ,kterhje konkretizovana ve vlastnim p l h . Samozfejinou souEAsti procesu personalniho planovani je periodicka kontrola a vyhodnocovani plhnfi z hlediska noech poznatltd a noTjch 1Slkolf1, kterk pfed organizaci vyvstaly. Planovhni v soutasn&inturbulentnim psostfedi inusi poskytovat pruinou reakci na podminky vn5jiiho prostfedi a inusi brat v 1Slvahu i poiadavek pfipravenosti na zingny. Protoje zcela bginou souEastipravidelna koordinace a uprava plan& protoie plkn neni povaiovan za dogina, kterk je tfeba za kaidou cenu udriet. Postup personalniho planovani znazoriiuje nasledujici schkina. Personalni analyza, planovania strategie - manual zaii 2001 58 Určeno pouze pro studijní účely Obr. 3 :PlGbEhprocesu personiilniho ylinovani f - neobsazeni volnych pracovnich mist - zkraceni prac. doby - pfedCasn6 odchody do dfichodu - propouSt5ni PersonPlni pla~iovanislouii k realizaci cild organizace thn, ie pfedvidP ykoj, stanovuje cile a realizuje opatfeni k zaji2tEni planovanfch idcolb organizace adekvatni pracovni silou v poiadovan8 kvantitC i kvalit5 . Podcenthi t6to tiinnosti zpilsobuje zejinkna organizaci znaEn6 2kody , vyplfvajici - Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 59 Určeno pouze pro studijní účely z nehospodhCho zachhzeni s lidsljm poteiiciiilein. Planovani v personhlni oblasti se soustfeduje na budouci potFeby pracovnikil ,zpbsobfi, jak budou tyto potfeby pokryty a na rozvoj stavajiciho lidskeho potencialu v souladu se strategicwmi cili organizace. Tyto odhady jsou sloii@m procesein a jako nastroje odhadu slouii Fada inetod, zaloienjkh na uplatngni intuice, kvantifikace a jejich kombinaci. Proces plhovhi vychazi z analpzy stavu ,na zhlcladg kterC je provedeno prognozovani , lcterk je dale konkretizovano ve forme vlastniho personalniho plbu/plhnu kizeni lidskfch zdrojb*. JZasady personalniho plhnovani JPrognozov Ani JOdhad budoucichpotfeb pracovnich sil JOdhad pokryti budoucich potfeb pracovnikti JDelfska inetoda JKasltBdov5 inetoda JMetoda manaierswch odhadii JAnalyza q h o jo q c h trendii JBilanEni inetoda JMarkovovska anal9za JStatistika obyvatelstva JSkolsk6 statistika JPostup personalniho planovhni Prameny a doporuEena literatura: B. Wiliain ,Werther, Jr.K.Davis :Lidsky faktor a personalni management, Praha, Victoria Publishing, 1992, str.110-127**/+Kap.3 M. Armstrong :Personalni management ,Praha ,Grada Publishing, 1999, Str. 403-441 H. Koubek :kzeni lidswch zdrojfi ,Praha, Management Press, 2001, str. 87-107 1. Na jakB otazky inusi najit odpovgd' personalni plinovani 2. VysvGtlete rozdil mezi planovaniin a prognozovanim v personalni oblasti na konkrktniinpfipadii Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 60 Určeno pouze pro studijní účely 3. Jakk v3;hody pfinagi personalni plhnovhi velljin a inal~inorganizacim 4. Co ovlivfiuje potfeby v personalni oblasti 5. Jakk typy personhlnich planti znhte 6. Jak6 dfisledky vypl*aji z nedostateEnCho plhovani lidsljch zdrojd v organizaci 7. Coje bilaace pracovnich sil ajalc36Eel pllii 8. Z Eeho musi vychazet planovani personsilniho rozvoje jednotliech pracovniK 9. Jakaje Easova dimeiizepersonalnich planfi 10.Jak6 ulcoly plni vedouci pracovnici a jak6 personilni utvar pEi 1. Popigte vyuziti jedn6 z metod pro odhad potfeby pracovniK na konkr6tnim pfikladu. 2. Jak byste postupovali pfi odhadu pokryti budouci potfeby budouci potfeby pracovniE . Misto na poznamky: - Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely Prostiednictvim planovani v personalni oblasti se vedeni piipravuje na to, aby melo ve spravne dobe spravne lidi na spravnych mistech a tak mohlo plnit organizaEni i osobni cile JAMES W. WALKER Management se zajima piiliS o kratkodoby zisk a malo o zamgstnance A. MORITA (pfedsedapfedstavenstva spoleEnosti Soily) Uiiti dvou citafi qknainnych inanaZerii na tkma planovani personilnich Einnosti naznaEuje rozporupln6 pfistupy k t6to aktivitg. Na strani: jednk se nepochybuje o jeji dtileiitosti pro plngni cilti organizace, na strang druhk vlak b*i v praxi Easto opoinijena, zejin6na proto, i e vyiaduje fadu kvalifikovanych znalosti . Zpracovani planti personOlnich Einnosti ma vSak v systkn~ufizeni organizace nezastupitelnk misto. Rozpracovavaji p l h y lidswch zdrojii do specificky zaingFenych planii na konkr6tni personalni Einnosti a davaji obraz o jejim souEasnkin i budouciin stavu .Poskytuji navod jak pro vedouci pracovnilcy, tak pro personalni utvar, jak v dane problematice postupovat. Tyto plhy imusi byt kritkodob6 a flexibilni, protoie v souEasn6in obdobi iychlych zlngn je obtiin6 spolehlivi: specifikovat potfeby lidswch zdrojd v organizacich. Struktura kapitol: Kapitola 1.Plany mobility zain8stnancti Kapitola 2. Planovani systknu odin5iiovhi a produktivity prbce Kapitola 3. Planovani persoiialniho a osobniho rozvoje Kapitola 4. Plhovani ostatnichpersonalnich Einnosti Cile tknzatu : Po prostudovani tkmatu byste m6li b* schopni : 1. Pochopit ~ z n a i njednotlivjkh planfi personalnich Einnosti pro vedouci pracovniky 2. UvEdomit si ,na jaljch podminkach zavisi zajiXni potfebnych pracovim Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 62 Určeno pouze pro studijní účely pro organizaci do budoucna a jak tyto podininky systematicky plnit 3. Vysviltlit vztah mezi nhklady na lidslj faktor v organizaci, produktivitou prace a systemem odmilfiovani 1 v ' 4. Zpracovat plan vzaelav6n.i vaSi organizace 5. UvEdoinit si delegitost pl9nd personalniho rozvoje pro organizaci, pro pracovnika i dnoceni Einnosti personalnih utvaru 6. Orientovat se v ostatnich, nemeng vljznamnfch plhech personalnich Einnosti a uvildomit sijejich pi-inospro celkoe pohled na urovefi personalni prace. Kap. I. PlBn mobility pracovnikii Zahrnuje viechny aspekty, ktere se Vkaji pohybu pracovnikG v6Ei organizaci . 1.1. Plan ziskavani a vfbEru pracovnikii Je zamgfen na pokryti poti-eby pracovniK z vniljiich zdrojfi v pfipadg, i e jsou vnitki zdroje vyEerp6ny . Pfi jejich zpracovkni se zvaiuji: 9 PoEty a typy zarngstnancfi, kierk budou potfeba a Cas, kdy budou zapoti-ebi 9 Zdroje, na kterk se organizace zaingfi (zaingstnanci jinqch organizaci, absolventi Skol, ieny z doinacnosti ,nezamgstnani) B Fonna pracovniho zapojeni (CasteCnf Ei doEasny Cvazek, domici prace aped.) P Metody zvy5oviini atraktivity organizace (naborovk pfispgvky, zamilstnanecke vjjhody, mzdovi a motivaEni politika) P Zpfisob eb8i-u pracovnikfi (vljbilrovC iizeni, volnf nibor) . 9 Institute, ktere budou do ziskavani zaingstnancfi zapojeni (ui-ad prace, vzdglavaci instituce, personalni agentury) > Inforinace, ktere budou od kandidha vyiadovany(reference, doporuEeni, zAkladni personalni informace) Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 63 Určeno pouze pro studijní účely kegi funkEni postupy zainEstnancii uvniti organizace v souladu sjejich schopnostmi ,pracovnim chovhnim a zajiny organizace. Jeho cilemje obsazeni pracovnich mist spravnymi lidmi. Je zaloien na analyze toho, proE lid6 z organizace odchizeji. Zabfia se kaidou oblasti, v ni? se rnfiie objevit nespokojenost a nedostatek angaiovanosti Ei neoddanosti zainEstnavateli. Opirh se bud' o rozhovory s odchazejicimi zainEstnanci nebo o pravidelng provadEn6 ezkumy nazoni a postojii zainEstnancG. Zpravidla se dfivody nestability v organizaci dovkaji tgchto oblasti : 9 Systkmu odmsliovani - nekonkurenceschopn6, nespravedlivk Ei nepiiin5: en6 odin5iiovhi 9 Pracovniho mista -price nepiinasi uspokojeni 9 Vpkonu - neni-li jasno v povinnostech zarngstnancb, v norinach jejich ekonu, v hodnoceni 9 Vzd6lhvAni- nedochhzi-li k ihdn6mu v9cvilcu a vzdslhvhni pro poiadovan9 vfkon. Pocit, i e praci nedokaiou zvladnout 9 Vfvoje kariQy -nedostatecny prostor ke kari6rov6inuriistu 9 Oddanosti organizaci-neztotoingni se s organizaEnilculturou > NedostateEn6 soudrhosti skupin - nejsou-li vytvafeny funkEni pracovni kolektivy, pocit izolovanosti zamEstnance 9 Nespokojenosti a konflikty s nadiizenyini 9 Over-inarketingu-nerealisticka prezentace podminek organizace 8.4. Plan slniioviini poEtu pracovnn'kii Je vypracovhvan v souladu s vfiojem situace v organizaci, nastane-li potfeba sniieni nepiijatelnych inzdoech nakladfi neb0 vypoihdani se s pfebytkem pracovniM ,vzhledein k e k o n u a produktivits organizace. Vychazi zzEasov6ho plinu pfirozen6ho odchodu pracovniM z dfivodu penzionovhni, z odhadb stimulovani dobrovolnych odchodii nadbyteEnych pracovniM a z postupu propouSt8ni nadbytehych pracovnikii. V souvislosti se sniiovaniin poCtu pracovniE hovoEme o pojinech : Downsitzirag = sniiovhni poEtu pracovnich mist Rightsitzing = zachovhni optiinalniho poEtu pracovnich mist ajejich obsazeni Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 64 Určeno pouze pro studijní účely Ou@lacentazekat= propouitEni zamgstnancfi v dfisledku ruseni Einnosti nebs pfesunu dojinfch utvarfi - bez nhrolu na uplatngni pracovnika Outsou~cing = vyE1eni:ni skupiny Einnosti, vEetnE zamgstnancb inirnlo organizaci ,ktera si tyto Einnosti nakupujejako sluibu Plan snigovanipoEtu pracovnikii stanovuje: P Celkovjr poCet lidi, ktefi inusi odejit ,kdy a kde k tomu dojde odem z diivodu moinosti penzionovani, pfedcasnkho penzionovini, outsourcingem a zbytkem propouit6n9ch pracovnikfi - outplacentmentem > Kter6 Einnosti budou v rainci outsourcingu vyC1eni:ny inimo organizaci a s kolika zamgstnanci R Jaljm zpfisobem bude jednino s pracovniky dfichodovkho vgku v organizaci P Jak budou infonnovany odbory a samotni zamgstnanci P Jake pen6Zni Ei jin6 stimuly povzbudi dobrovolnk odchody pracovnikti R Jakk pengini stimuly budou nabidnuty pracovnil&in, kterk si chce organizacepodriet R Kterk kroky budou vykoniny pro pomoc propou8tEnfin zamgstnanciim pi-i Hedad nov6ho inista Kap. 2. Plany odmZBovani a produktivity prace Mzdovk nkklady pfedstavuji pro vgtiinu organizaci dfileiitou East nWadfi a proto je jiin vgnovana znaCilh pozornost .Ve v6tgin6 pfipadfi je tato -pozornost zaingfena pouze jednostrannti - na sniiovani inzdoech nakladfi ,misto toho , aby se pozornost soustfedilana ziskani co nejvgtiiho uEitku, tj rfist produktivity . Produktivita pi-edstavuje lnnoistvi prace, kter6 je moink ziskat od dankho souboru za1ni:stnancfi. Sleduje se v nej~zni:j8ichukazatelich a porovniiva se uvnitf organizace i vni: organizace poinoci benchmarkingu . NejEast6jSh porovnavacim kriteriem produktivity jsou celkovk nhklady, vynaloienk na zami:stn&viinilidi. Velky problkm, s nimi se inusi organizace vyrovnat je sladgni systCmu odmi5fiov6ni sjeji strategii.Dobfe proinyileny a zavedenf systkm mezd a odingn Tjznainni:pfispiva k efektivnosti organizace. Plany odmEiov6nizodpovidaji nasledujici otazky: P Zda systkm odm6fiovini p ftahuje, stabilizuje a stiinuluje pracovniky k poiadovanym vjrkonfim - - Personalnianalyza, planovania strategie - manual zaii 2001 65 Určeno pouze pro studijní účely P Jak odingfiovatkliCovk pracovnilcy a management P Zda vazat odmiifiovhni na e k o n Ei kvalitu, zda zohledfiovat nedostatek Ci pfebytek profese na trhu prace P Jak ma @vojmezd odrhiet e v o j produktivity prace > JakA je potieba pFesEasovfch hodin pro splniini ukolti a neumiirn5 nevzrostly ng~iady > Jakh opatfeni pfijmout ke zsjieni produltivity prhce (uprava inetod, postupfi, lcoinputerizace) ajak6 budou alternativni nddady P Jak zabrinit pFezamEstnanostina jednotliech pracoviitich P Jakk fonny a jakk sloiiky mzdy zavkst do systkmu odinEliov6ni (ekonnostni bonusy, prkinie, kolektivni odingny, nepenGZni formy stimulace ) Kap. 3. Planovhni personalniho rozvoje Plany personalniho rozvoje zajiit'uji , aby kaidq zain5stnanec organizace by1 vybaven viemi potiebnfmi znalostini pro fadnk zastavkni svkho pracovniho mista . ~ z c esouvisi s plany mobility pracovnikti i s plany oodmiifiov~nia produktivity. Fonnuji vazby pracovnika k organizaci, k vykonhvank prBci a pfispivaji ke Ngeni jeho uspokojeni v pracovnim procesu. Zahrnuji 3 hlavni sfkry Cinnosti. Jsou orientovany na ziskani specifickych odbornqch znalosti a dovednosti pracovnfi. Zahrnuji odpovgdi- na nasledujici otazky. P Co je potfeba zajistit ve vzd5lAvini a fomovani pracovnich schopnosti pracovnil& v souvislosti s mgniciini se podminkami organizace P Jaka je priorita vzdiilavkni pro jednotlivk profesni skupiny, kliEovk pracovniky, inanageinentu P Jakymi inetodaini a formami bude vzdglavani realizovano , s jakfmi nhklady a sjaljin oEekavanym efektein P Ziskani zpgtnk vazby o efektivnosti vzdiilavini Plhny vzd8lhv&nijsou nedilnou souEhti koncepce personalni prbe. Na jejich sestaveni se vedle personblnich utvarb, kterk eviduji a zajiit'uji tzv. povinnk vzdCilivani, vyplgvajici ze ziikona musi podilet i vedouci pracovnici, ktefi jsou v bezprostfednim piimkm kontaktu s pracovniky a potfeby jejich rozvoje fonnou vzdglavhni dokagi identifikovat. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 66 Určeno pouze pro studijní účely Plhn kari6ry /plan osobniho rozvoje * je individualnim planem, zpracovavanjrm na konkr6tniho pracovnika . UrEuje moing sled jeho pracovnich mist a pZleZitosti hnkEfiiho postiipu. Karikrov6 plany jsou vjknamnym lnotivaCnim Einitelem pracovnikti ,kterk grobihaji ve 4 etaphch: a) Vedouci pracovnik posoudi individuilni schopnosti a rozvojovJ; potencial pracovnika. b) Personalni utvar spoleEnii s vedoucim pracovnilcein zpracuje zainEiy a lnoinosti ,kter6 organizace pracovnikovi indie nabidnout,, c) Pracovnik posoudi v souladu se s e m i schopnostmi svoje zajiny a pracovni cile, kteijch chce v organizaci dosahnout, d) SpoleEnii pale pracovnik, vedouci a personalists stanovi realistick6 cile karikry pracovnika a zpracuji plhy , sm6Pujici kjeho rozvoji. Tyto karierovk pliny obsahuji sekvence jednotlijich rozvojovjch aktivit v Easovk ose - foi-malni i nefonnalni vzd&l&vhi, absolvovani stagi,praxi na jinjrch pracovigtich pod. Tvorba kari6rovf ch pland vypovida o vyspiilkm stupni provAdEn6 personalni prace v organizaci . 3.3. Bliiny personalnich rezerv / plany mhslednictvi * PFedstavuji ,,zasobyU osob, s potfebnymi kvalitami a dovednostmi z vlastnich vnithich zdrojii ,kter6 zajisti naplfiovani strategicljch cilii organizace. Na rozdil od karikroqkh pland nejsou zpracovavAny na Cloviilca, ale na jednotliv6 pracovni funkce . Tyto pliny patfi lnezi ddviirnC dokumenty organizace a slouii ehradnii pro potfeby organizace. Zpravidla neni ihdouci jejich prezentace inezi pracovnilcy organizace, protoie na ngkterk pracovni fUnkce mfiie bgt i niikolilc adepfi. Zdanlivii by tat0 znalost mohla pfispivat lc vetii lnotivaci jednotliech kandidafi, budou-li znat sv6 konkurenty, ale protoie se viitginou jedna o blizk6 spolupracovniky, niikdy i souEasnjr vztah nadfizeny-podfizenf, hrozi zde naruieni vzajemngch vztahfi a vznik konfliktCi, her6 inohou ohrozit nejen plan personalnich rezerv, ale mezilidskk vztahy v organizacivfibec. Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 67 Určeno pouze pro studijní účely Vedle vf8e uvedenych plhnfi existuji v organizacich s vyspi:lou frovni personalni prace i dalSi neineni: jznamni: plany personalnich Cinnosti . Hodnoceni patfi mezi zakladni Cinnosti personalniho fizeni. Jeho zavedeni a i do koneEnych dfisledkti pi-inaSinevyhnutelna ngktere nepfijeinnosti. Pfestoie je obecni: povaiovhno za dtileiitk, Casto se k n6mu pfistupuje s nedfivgrou a stkva se pouze adrninistrativni formalitou . Plhny hodnoceni, ktere zavadi fad a systtin do teto Cinnosti jsou vypracovaviny nejCasti:ji v podobi: akCnich planfi, kterC pevni: stanovi postup, pouiitk inetody, kriteria hodnoceni, E a s o j rozvrhjednotlivjrch kroE a odpovgdnosti. 4.2. Plan socialnichvgjhod a sluieb Poskytovani socihlnich j h o d a sluieb pracovnkiim organizace gfspivi krozvoji konkurenceschopnosti organizace, posiluje vztah pracovnikti lc organizaci a zvy8ujejejich spokojenost v pracovnim procesu. Vzhledem k tomu, i e socialni jhody tvofi n6ldadovou poloih organizace, bjvaji zpravidla 1 x roCni: zpracovaviiny do podoby planti ,her6 stanovi pfistup organizace k tkto problematice v dankin obdobi. Vjrstupem tgchto planfi b*8 socihlni program organizace , lcterjr je v ni:kterJich pfipadech souEasti kolektivnich sinluv a jindy tvofi sainostatnf dokuinent organizace. Odbory, pokud jsou v organizaci pfitomny, se pfi sestavovhni plhnu socialnich *hod a sluieb maxiin6lnG angaiuji. PlAn socialnich vyhod stanovi naklady, ktere organizace do socialni oblasti investuje,jejich rozdaleni dojednotliech oblasti a liinity Ceiphni pro jednotliva obdobi. NejvyspglejSim systemem sociklnich @hod je zavedeni systkmu Cafeterie, ve kterkm je na kaideho pracovnika organizace vyC1eni:n limit prostfew, kterJj pracovnik Eei-pa na zaji5ti:ni a uhradu socihlnich j h o d , vybranqch a nabizenfch organizaci, dle vlastniho @bi:ru. Potiie, ktere se jevily p f zavadgni systtmu cafeteriejako jsou @Sene niroky na adininistrativu a kontrolni systkin by1y odstrangny zapojenim personalniho infoi~naEnihosystemu. Namitlv odborti na to, i e system cafeterie potlaCuje princip solidarity v organizaci se ukizaly rovni:? jako bezdfivodne a v praxi zavedeni tohoto systemu poskytovani socialnich j h o d silni: posililo konkurenceschopnost organizace. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 68 Určeno pouze pro studijní účely 4.3. Plan zaji5tEna' IbezpeEnosti priice a loehraaay zdravi pii prhsi. Tento typ p l b b nab*h na diileiitosti u velwch erobnich podnildi, kterk maji rizikova pracovi5t6 a kde pracovni iirgzy, EasteEne neb0 trvalt poikozeni zdravi pracovnifi ,spojene s absenci ohrohje plngni ukolfi organizace. Pliny jsou zpracovavanyjako stfednBdob6a zahrnuji glinovani: > PoCet pracovniki?na rizikovJ;ch pracoviitich > PoCet pracovnich lirazh oEtu zameikan$ch smEn z diivodu pracovnich ura " > Nemocnost pracovnilsG 3 Nhklady na zlepieni pracovniho prostfedi, pracovnich podrninek, a vytvafeni hygienickkhoprostfedi > Naklady na zdravotni prevence Pi-i tvorbB tiichto planh hraji opEt nezastupitelnou lilohu odbory, pokud jsou v organizaci pfitomny. Plhy personalnich Einnosti rozpracovavaji konkrktni Cinnosti personalniho Pizeni do podoby navodu a souCasnBvyEislujipotfebnk nhklady na tuto Einnost . Vzldedem k turbulentnilnu vniijiimu prostfedi jsou zpracovavany pro krhtkodobh, pfipadnB stfednEdobk Easovk horizonty a jsoumezi sebou vzhjemnB provazhny .Plan mobility zahrnuje veskerh pohyby pracovniK wlEi organizaci, p l h odm&liovhni a produktivity bilancuje vztah mezi jkonnosti lidi a systklnem jejich sdmCifiovhi. Plany personhlniho rozvoje vytvifi rezervy pracovnik5 pro zajiit'oviini uk0l6 organizace v budoucnu a posiluji oddanost kliCoTjch pracovniK wlEi organizaci. Ostatni druhy planfi podtrhujl hrovefi i-izeiiilidswch zdrojii v organizaci . U viech planh personalnich Einnostije tfeba zvagovat otazlm nikladb, zejinkna pak ve vztahu k pfedpo1cladanS;in vjhosiiin . Dttleiiti je Easova posloupnost a Easovk umistgni jednotlivjch kroE planovani . Neustile je tEeba zamiifovat pozornost na zlepSovini postupd a efektivniijii zphsoby realizace plknh. WiEov6 pojmy : JPlan persondnich Cinnosti JFlexibilita planu JPlan mobility pracovnikti JFol-ma pracovniho zapojeni JZvyiovani atraktivity organizace JPlan rozrnist'ovk~ JPlan stabilizace JOddanost organizaci JOver-marketing JPenzionovani JDownsitzing JRightsitzing - Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely 4Outplacentinent JProduktivita JNaklady na lidsky falctor J P l h vzdglavani JPlanovhni karidry vfFudEni postup JDGvErnk dokurnenty JPlan hodnoceni JPlhn socihlnichvjrhod JS ystCin Cafeterie dOutsourcing JBenchrnarking JKliCovjr pracovnik dEfektivnost vzd~1iivan.i J P l h karidry/osobnihorozvoje* JPlany personalnich rezerv/piany naslednictvi* JKriteria hodnoceni JSocialni prograin JPlany bezpeEnosti prace Prameny a doporuEena literatura: M. Arinstrong :Personalni management ,Praha ,Grada Publishing, 1999, Str. 428-441**/Kap.2 I. Koubek : &zed lidskych zdrojii ,Praha, Management Press, 2001, str. 108 -116 E. BedrnovB, I.No* : Psychologie a sociologie v Eizeni finny, Praha, Prospektrum, 1994, str. 80-81**/Kag.4 J. St9blo: Moderni personalistika,trendy, inspirace,vyzvy, Praha, Grada,1998, Str.37-41 1. ProEje personalni planovanijAdrem celd planovaci Einnosti organizaci 2. Coje to plan flexibility 3. Ujalckho typu organizace dochizi dle vageho nazoru k over-inarketingu 4. Jaka personalni Einnost je rozhodujici pro tvorbu karidrovjrch plan6 a p l h u personalnichrezew. 5. JakSjje vztah mezi plany jednotlivjich personalnich Einnosti 6. J a l j postup zvolite pii zvjgenern poEtu odchodfi pracovnik zvagi organizace ajakk nipravne akce byste zavedlla 7. Z Eeho se skladajin a a d y na zainGstnivini lidi 8. Z jakSjch zdrojfi Eei-paji plgny personalnich rezerv 9. ProEjsou plany rezerv dfivEi-n~inmaterialein 10.Ktei-6jsou dfileiite aspekty pPi zpracovani planu hodnoceizi 11.Najakjrch principech pracuje syst6m Cafeterie 12.Vjawch organizacichjsou zpracovivany plhy bezpeEnosti prace Personalni analvza, planovani a strategie - manual zaii 2001 70 Určeno pouze pro studijní účely I. Jak6 vn5jBi zdroje pracovnich sil byste hledaila pfi zfizovani: a) inienyrskk organizace ve velk6m in5sti5 b) pi5 z?izovani poboEn6ho v);robniho zavodu s opakovanou pln6 automatizovanou vjrrobou c) instituce ,,Centra prhvni ochany l$ranych 2. Jak6 fonny pracovniho zapojeni a jakd metody v);bii.ru pro ziskcani pracovnik6 byste volilla ; jake instituce byste poiadalla o pomoc v jednotliech typech organizace dle bodu 1.tohoto cviEeni 3. Zpracujte navrh svCho vlastiliho plhnu kariery ve vaBi organizaci Misto na poznamky: Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zai-i2001 7 Určeno pouze pro studijní účely c . P E R S O N A L N ~A N A L ~ Z Y -N E Z B Y T N * I N S T l T U T PRO T V O R B U S T R A T E G I ~A PLANO Personilni iizeni, kterk pojima lidskk zdroje jako produktivni faktor ma zajein na investici dojejich rozvoje ,ktej je nutnosti pro pln6 vyuiiti tiichto zdrojb. ProvkdZni analyz v personalistice je dfileiitou Einnosti, na jeji5 kvalitii zhvisi efelaivnost vykonavan6 prace v organizaci, spokojenost p r a c o v f i a mnoho dalgich persoiialnich Einnosti, vEetn5 uspiiSnosti personalni prkce wlbec. Tyto analyzy jsou souEasti viitsiny klicoech procesb personalniho l'izeni. Poskytuji nezbytnk informace pro tvorbu personalnich plan6 a formulaci personalni strategie. TCmaI: Analjrzy p r a c e a p r a c o v n i c h m i s t Pracovni inista a funkcejsou jadrein produktivity kaid6 organizace .Pokud jsou dobfe naplanovan6 a vykonavank, organizace se pfblihje smiirem ke s ~ i n cilfiin . V opaEnkm pl'ipad5 dochazi ke sniiovhi produktivity, sni2ovini schopnostiorganizace uspokojovat sv6 potFeby a plnit sv6 cile. Analfzy pracovnich mist odhaluji kroky, kterk musi bft uEiniiny, aby urEita prace byla vykonana co inoina nejefektivniijSiin zpfisobein . Musi bfl provedeny pfed tiin, ne2jsou realizoviny dalsi personalni Einnosti, na kter6 inaji esledky analytick6 Einnosti bezprostfedni vliv. PatFi inezi nii nhbor a ~ b 5 rpracovnikfi, vzdiil6vani a rozvoj, plhovani kariery, inzdovk systkmy a ergonornick6 studie. Struktura kapitol: Kapitola 1. Orientace v zakladnichpojmech Kapitola 2. Analyzy pracovnich mist Kapitola 3. Popis a specifikacepracovniho mista Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 72 Určeno pouze pro studijní účely Po prostudovani tohoto tkmatu byste ingli bTjt schopni 1. Orientovat se v pojmech vztahujicich se lc praci a pracovniin inis6m 2. Chapat %el a diileiitost analfz pracovnich mist pro tvorbu personalni strategie, pro planovani a jejich vliv na produktivitu organizace 3. Uvgdomit si, kterk inforinace lze z analyz pracovnich mist ziskat 4. Popsat faktory, her6 determinuji vznik novkho pracovniho mista 5. Vysvgtlit rozdil mezi popisem pracovniho mista a specifikacipracovniho mista 6. Uvgdomit si,jak lze vyuiit popisy pracovnich mist pro ostatni personalni Einnosti 7. NauEit se zpracovat analfzu a popis pracovnich mist Kap. 1. Orientacev ziikladnich pojmech AnaZ$za grta'ce - systeinaticlj proces shromaid'ovani a hodnoceni bdajfi o charakteru urEitk priice v ltategoriich pi-acovni Einnosti, pracovni chovani, schopnosti Pracovni operace (Eimlosti) - jsou zikladni jednotky ,na kterk mfiie bfl prace rozdglena a pfi kte@ch pracovnik vyviji urEit6 fyzickk a psychickk bsili. Praco~~niukol - soubor pracovnich operaci ,provad6nych pro dosazeni dankho cile s urEitou odpov6dnosti. Bracovniproces - vice pracovnich ukolii, her6 jsou zaloieny na stejnorodych pracovnich operacich, zpsavidla vykonavanjkh nskolika pracovniky Pracovni misto - ve sv6m s o u h u pfedstavuje pracovni povinnosti jednoho pracovnika, vEetn5 poiadovan6 kvalifikace a rozsahu odpovEdnosti. PoEet pracovnich mist v organizaci urEuje celkovou potfebu pracovnikfi Pogis pracovniizo nzista - vyjadfuje Gel pracovniho mista, Qeho inisto v organizaEni strulstufe, podininky za jakSjch pracovnik praci vykonava ,hlavni odpovgdnosti a hlavni ulcoly, lcterk inusi bfl pln6ny. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zafi 2001 73 Určeno pouze pro studijní účely Analjza pracovtzich mist - je inventura ukolb, podrninek a poiadavlcii pracovniho mista.. Soustfed'uje se na to, co se oCekava, i e driitel pracovniho inista bude d6lat .Tato inventura se rozpada na dva okruhy ,na otlzlcy Vkajici a pracovnich ukolti a na otazky, tjrkajici se pracovnika . Analjza poc't'upracov~zich mist - je kvantitativni analyzou ,&era poskytuje obraz o celkov6 velikosti poptavky po pracovnich silach v podniku. V jeho rainci zkoumame: P PoEet obsazenjrch pracovnich inist AnalJjza struktury pracovnich mist - naznaCuje , jaci pracovnici by in61i vykonavat prhce na urEiVch mistech . Zainiiiuje se zejinena na : P Bohlavi pracovnilcb -je vhodn6jgi inui neb0 iena 9 VCk - pracovni schopnost a pracovni vfkon jsou v6kem detenninovhy P Poiadovana odbornost - profese ArzalJjza struktury podle k~~alzj?kovanostiprrice - zjist'uje kvalifikatni poiadavky na pracovni inista (vzdClhi, praxe, zpbsobilost) Alzaljza prostorove' struktury pracovnich mist - zjigt'uje jakd je rozmistgni pracovnich mist v jednotlivjrch uzeinn6 oddiilenych organizacnich jednotkach jedne organizace . U vgech t6chto charakteristik nas zajiina i jejich e v o j v Case. Chceine-li progilozovat budouci zin6ny struktury pracovnich mist , je nutne mat zakonitosti a sm6ry dosavadnihoe v o je. Kap. 2. Analfza pracovnich mist Analyza pracovnich mist je systeinaticwm procesein, ktelj sousti-ed'uje pozornost nejen na zjiitgni aktuiilniho objektivniho obrazu pracovniho inista, ale souEasn6 je rozhodujicim prvkein pro proces vytvhfeni noj c h pracovnich mist /design pracovnich mist* neb0 m6nu jejich profilu /redesign*. PotEeba vytvafeni n o j c h pracovnich inist i jejich redesignu vyplfvii z rychle se m6nicich potfeb trhu, un5n v technice a technologii, zin5n v organizaEni struktule i ve zm6nach socialnichpoti-eblidi a jejich pracovniho chovhni. Personalni analjrza, planovani a strategie - manual zaii 2001 74 Určeno pouze pro studijní účely Nasledujici obrazek znkzoriiuje, kterd faktory detenninuji tvorbu novdho pracovniho mista. Obr. 4. Schemz tvorby ncveho przcov~ihornista Na zhkladi: provedenych analyz pracovnich mist ziskame nasledujici inforrnace: P Celkov);uCel pracovniho mista - proE inisto existuje P Obsah prace - co se na misti: vykonava P ZodpovEdnost -esledky neb0 v)istupy, za kterk driitel rnista zodpovida P KritGria vykonu - ukazatele , 1sterG u~noiiiujizhodnotit uspokojivost s ekonem prace P ~rovefiodpovgdnosti - rozsah svifen6 pravomoci pii rozhodov5ni - obtiinost, sloiitost a velikost problkinfi > OrganizaEni faktory - vztahy nadfizenosti a podfizenosti P Faktoly pracovniho prostfedi - pracovni podminky z hlediska zdravi a bezpehosti ,pracovni doba, ergonolnetrickGfaktory povahy pracoviitg Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 95 Určeno pouze pro studijní účely Podstatou analJizy pracovniho mista je sbEr bdaj6 a infomaci o pracovnich mistech v organizaci. Tyto informace se ziskavaji z nasledujicich zdrojd: P Studiein dokumen~organizace - organizaEni struktura, organizaEni schema, pracovni postupy ,vycvikov6 pfiruEky 3 Rozhovorem s vedoucimi pracovniky - uEei mista, hlavni vykonavank Cinnosti, odpov8dnost ,navaznost na ostatni pracovniky P Rozhovory s driiteli mista -faktickf popis jejich pracovniho procesu > Pozorovani -pfi popisu manualni Ei adininistrativni Cinnosti asny dfivod a cil, kterkho chceme analyzou dosahnout nap?. prov8feni nezbytnosti stavajiciho inista, vznik novkho mista, redesign apod, abychom mohli navbat 6Einnou spolupraci s ostatnimi pracovniky . Cim jednoduieji formulujeme poiadavky na informace ,tiin adekvatnEj3i a srozumiteln5jSi ziska~neesledky , se Meemi lze dale pracovat. Na zhldadg shrom6idtinych a zpracovanfch 6dajfi by melo bljt inoine zodpovgdtitnhsledujici otazky : I Co pracovnik d8lh ? Ic3 Zjistit,jaki ukoly tvofi naplfi daneho ceho si vs'imt Jaka' data sJzromz"dYovat I - po strance tdesnk (pohyby,rytmus, I Jak to d6lh ? stroje a nastroje ) - po strance dziievni (pi-emfSleni,hledani iegeni, rozhodovani) pracovniho mista c3 Zjistitjakje prace vykonavhna: Jakk poiadavky 13 Zjistit charakteristicke rysy : jsou na n&ho -pracovniho nzista: kladeny ? (rozmanitost,odpovEdnost,prostor pro sainostatnk rozhodovini) - pracovnika (fyzicka koordinace, intelektuhlnikapacita, povahove rysy) ProE to d6la ? Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 76 Nalkzt vysvgtleni na pfedchozi otazky Určeno pouze pro studijní účely Kap. 3. Popis a specifikace pracasvniho mists Vysledky, ziskane z anal9zy pracovnich mist se dgli do dvou okmhfi : A. informace ,Wkajici se pracovnich ukolb a podminek B. informace t-jkajici se pracovnika Z vyhodnoceni informaci z okruhu Ajsou vytvifeny popisy pvacow e'hornista . Inforinace z okruhu B vytvGi specifikaci poiadavkil pracovniho mista na pracovnika = specifikacepracovnl'lzQ ngista podminek ,kter6 napomaha stanovit inzdovC rozdily inezi rfiznymi pracovnimi misty. Vzhledein ke svkmu charakteru a potencidu je popis pracovniho inista vidy citliva a ngkdy i kontroverzni zaleZitost . Pro lepgi pochopeni uvadim konkretni pfildad z praxe, kde byly esledky analyzy pracovniho inista uplatngny velmi jednoduchou a srozumitelnou metodou ve mzdov6m systkmu. Porn. Z dfivodu zjednodu5en.i uvadhl jednotlivk postupovk kroky ,lcterk byly vykonhy ve W c i c h llevfrobniho charakteru,tj. u adrninistrativy,specialisfi a managamentu. ZvoPenjr postup: Krok 1.Personalist6 ve spolupraci sjednotliemi pracovniky provedli rozbor a popis jednotlitjch pracovnich procesb, kter6 pracovnik vykoniv8, Krok 2. Na zakladg tohoto popisu stanovil pfislugny vedouci pracovnik ve spolupraci s personalistou k6d pracovniho inista dle dvou stanovenych kriterii: 9 charakteru vykonavan6 prace 9 iniiy zodpovEdnosti Kaidkinu kodu pracovniho illista by1 stanoven pfisluiny tarifhi stupefi mzdovdho syst6mu . Kaidk pracovni misto , prostfednictvim stanovenkho tarifhi stupng in510 stanoveno 2 kriteria specifikacepracovniho inista: 9 poiadavek na dosaien6 vzdglini pracovnika: Stupefi1.-2 zakladni vzdglini Shpe6 3. - 4*----------------- vyuEeni neb0 niiii odboi-ni vzdglani bez maturity Stupefi5. - 9. ----------------- stfedni odborn6 vzdglhi s maturitou SQpefi 10.-12 .----------------vysokogkolsk6 vzdglani Personalnianalyza, planovania strategie - manual zai-i 2001 77 Určeno pouze pro studijní účely Pf neplngni poiadovan6ho vzdi5lAni by1 automaticky sniien tarifhi stupefi 0 1 0 % . > praxe na pfislugn6m (nebo velmi obdobn6m )pracovnim inistg. Praxe 0-1 rok --------------- snigeni tarifniho stupng o 10 % Praxe 1-2roky -------------- sniieni tarifniho stupng o 8 % Praxe 2-3 roky -------------- sniieni tarihiho stupng o 5 % Praxe vice neZ 3 roky ------ plny tarifni stupeii Tabulka E. 1- Stanovujicikody pracovllil.10inista a s pi.islu5n~intarifhim stupngm. Pozn. X)-tarifhi stupefi nebyl stanoven Popis tabulky : Kriterium ,,Charakter prca'ce" - charakterizuje druh vykonavane prace na pfisluint:m mistE ve struktufe spoleEnosti . A. kidici - rozhodovaci: - pracovnik fidi neb0 rozhoduje o skupine pracovnich Einnosti. Vyiaduje fidici a inanaierskt: pfistupy , vEetnE kontroly podfizenych neb0 je delegovana rozhodovaci pravoinoc v pln6m rozsahu za skupinu Einnosti. B. Tvofiva: Zaingbje se na hledhi neb0 vytvafeni noech postupti pfi fegeni i~kolfi C. Opakovana : Zorganizovana prace se stanoven)imi postupy fegeni, opakovank skupiny Einnosti, ktere se fegi znhmymi postupy , kter6 je nutno dle potfeby dotvaiet a inodifikovat D. Rutinni : prace podle znamych a podrobnfch instrukci nebo stanovenych postupb, Einnost se neustale opakuje ,variantni feSeni se hleda ojedingle Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 78 Určeno pouze pro studijní účely E. Manualni - jednoducha - nejjednoduggi Cinnost adininistrativniho neb0 manualniho charakteru, s pfevahou praci poinocnjkh neb0 obslu2nych . Kriteriuin ,,Mipa zodIpove'dnosti ,, charakterizuje poiadovanou zodpovEdnost pracovniho inista ve struktufe spolecnosti . 1. Zodpovida - samostatnE a v plnkm rozsahu odpovida za danou oblast Einnosti neb0 skupinu Einnostipodle vytSjCenych zakladnich instrukci 2. ZabezpeCuie - sarnostatng Eegi, organizuje jednotliv6 skupiny neb0 oblasti Einnosti . Pracovni postupy jsou zadany vlmbfch lysech , koneCna zodpovgdnostza realizaci Cinnostije na nadfizenim 3. Vykonavi - sarnostatng vykonava zadane dilEi ulcoly ve skuping Cinnosti neb0 vykonavijednu Einnost se stanovenym pracovnim postupem 4. Spolupracuie - podili se na ieseni jednotliech &olt v Eimosti neb0 ve skuping Einnosti Krok 3. PfidEleny k6d pracovniho inista potvrdil nadEizenf o stupeii vyEi ve vertikalni struktuFe Eizeni Krok 4. Personalni utvar stanovil zakladni mzdu pracovnika na zwadi;: vf6e dvou uvedenych f a k t o ~- popisu pracovniho mista a plngni poiadavkb pracovnika na specifikacipracovniho inista . Vyznam talcto pojatkho mzdov6ho systemu pf spEl ke vnimbni spravedlnosti v systkmu odinEiiovani ve spoleEnosti. Shrnuti pozmatkii z thmatu E. I. : Analyzy pracovnich mist pfispivaji k produktivit5 organizace tiin, i e zkoumaji charakteristiku price a uEelnost pracovniho mista; na jejich zhkladg vvlikaji nova pracovni inista, dochizi k rugeni pracovnich mist, pfipadng k jejich redesignu dle potfeb organizace. Podstatou tEchto analfz je sbEr a tEidEni udajfi ,kteri jsou dale vyuzivany v popisech a specifikacich pracovnich mist. Popisy pracovnich mist maji nezastupitelnou ulohu pii tvorbg mzdoveho syst&mu, protoie jejich prostEednictvim jsou definovany rozdily inezi jednotlisjmi pracovnimi misty v organizaci. Dalgi vyuziti pak nachazi i v ostatnich personalnich Einnostech, Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 79 Určeno pouze pro studijní účely zejmena pfi nabom a \jbsm pracovnikti, pii tvorbg plfinfi vzd61avhni a rozvoje , plhnovhni karieiy. Podldady, ziskan6 z personalnich analyz se promitajijak do personalni strategie, tak do rilznych typfi personalnichplhfi. miEov6 pojmy : JAnalyza price JPopis pracovniho mista JDesign pracovniho inista JDr2itel pracovniho mista JCharakter prBce JObsah prace JMetody prace JPracovni prostfedi J F yzikalni podminky prhce JPracovni misto JAnalyza pracovnich mist JRedesign pracovniho inista JSpecifikace pracovniho mista JMira zodpovgdnosti JSpecializace priice JPracovni postupy JProstorov6 feiieni pracovigts JSocialnE-psychologick6 podminky prace B. Wiliam ,Wei-ther, Jr.K.Davis : Lidsky faktor a personalni management, Praha, Victoria Publishing, 1992, str.136 -151**/+kap.2 M. Armstrong : Personhlni management ,Praha ,Grada Publishing, 1999, Str. 209-220**/+kap. 2 229-233*"lqkap.2 J.Koubek :&zed lidsljch zdrojii ,Praha, Management Press, 2001, str. 68- 79lC3kap.2, str.40-52 G.T. Milkovich, J.W. Boudreau : kzeni lidsech zdrojii ,Praha, Grada, 1993 str.113-122**/+kap. 1 J.Koubek :hzeni pracovnich sil a zainBstnanosti v podniku, skripta VSE Praha 19951+kap. 1 C. Marques, F. Jirhek a kol : kizeni lidsljch zdroj6 ,Praha, Bankovni institut, 1996, str. 188-202lc3kap.3 Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 80 Určeno pouze pro studijní účely 1. Jalq je rozdil mezi popisem prace, vymezenim prace a norinami pracovniho Tjkonu 2. Popigte postup pfi provhdEni analfzy pracovniho rnista 3. Jaki dalii personalni Einnosti vyuiivaji popisu pracovnich mist - uved'te konkretni pfiklady 4. VysvEtlete rozdil inezi roziEenh pracovni nhplnE a obohacenim pracovni naplnE 6. Jake jsou dle vaSeho nhzoru pozitivni a jakC negativni stranky vfie popsaneho rnzdov6ho systimu 1. Zpracujte popis pracovniho inista inanaiera person5lniho rozvbje v tradiCni erobni organizaci 2. Popiite schima vzniku noveho pracovniho mista na konkr6tnim pEikladu Misto na poznhrnlq Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 81 Určeno pouze pro studijní účely h o d doproblematiky : 'JeSlca-6 aiial-jrzy,zaiii6i~jici svoji pozornost na lidse potenciil v organizaci maji za &ol odhalit urCita ,,centra zdrojtt' pracovnich sil, tvopenych urEiVini hoinogennimi skupinami, se kteeini lze poeitat pfi plngni fikolb organizace nejen aktuilnich ,ale zejinkna pfi vytyEovAni realnych budoucich . nezbytnyini podklady pro personAlni Vzhledem k rozs~lkinumnoistvi kombinaci je nutno dbat na to, aby vgechny zadhvank poiadavky in6ly konkr6tni 6Eel a cil, nebot' v opaCn6m pfipadg hrozi pfesycenost inforrnaceini a v koneEn6m dfisledku i neefektivnost takto bezciln6 a bezEelnE provad5nych analyz. 0 to dfileZitEj5i je tento pfistup v dobg nasazeni a vyu5ivkni vyspElych infoilnaEnich systkmti, &er&uino%uji diky fiznqin statisticljm prograintim nekoneEn6 mnoistvi tfidgni a vyhodnocovhni vgech zadanych informaci . Struktura kapitol : Kapitola 1.Analyzy stavajicich lidsljch zdrojti Kapitola 2. Analyzy pohybulinobility* a vyuiivhi pracovniE Kapitola 3. Analyzy potfeb inanaiersljch kompetenci Po zvladnuti tohoto tematu byste mgli b$ schopni: 1. Popsat jednotlivk druhy personalnich analfz, tpkajici se lidi v organizaci 2. Pochopitjejich vyznam pro ostatni personalni Cinnosti 3. VysvEtlitjak$ vztah existuje mezi kvalifkaci pracovnikfi ajejiin vyuiitirn v rainci organizace 4. Objasnit postup pii provad6ni analyzy vyuiivhni fondu pracovni doby 5. Orientovat se v pojmech inanaiersk6 kompetence a kompetenEnifad 6. Zpracovat standardy inanaiersljch koinpetenci pro jednotlivk pracovni pozice va5i organizace Personalni analyza, planovani a strategie - manual zari 2001 82 Určeno pouze pro studijní účely 7. Zdentifiltovat z&ladni poti-ebyv rozvoji inanaZersk3chkompetenci Eesjch inanaierii v etapg globhlniho Fizeni Analyzy existujiciho stavu pracovnikti* v organizaci podivaji aktualni inforrnace o stavu lidskkho potenciiilu, zejmkna o jeho poEtu a strulctufe z nejrfizngjgich hledise 1.1.Analyzy poEtu pracovnikii TvoPi zikladni informaEni rhmec, ltteiy je sledovh v kratjch Easovjkh intervalech. &in vgtii je organizace, tiin jsou intervaly sledov6ni podtu pracovniK kratSi. Nap?. velkk organizace s klasickou funkcionhlni organizaeni strukturou sleduji poEty pracovnikti v Easovkm intervalu pracovnich smgn, pFipadng ve dnech. Pro ostatni organizace je bging sledovangin obdobim ,kterk je i v souladu se statisticljm vykazovhnim, inBsiEni. RovnBi se zkouinaji poEty pracovnikti v ineziroCnim e v o j i ,pfipadng v sez6nnim vSjvoji u sez6nnich organizaci. Aby bylo moino provadgt srovnhi, je ti-eba dodriovat zasadu sthle stejniho vymezeni .Musiine brat v uvahu, i e poEet pracovnikfije okamiiti veliEina a lze ji tedy zjistitjen k urEitkmu rozhodnkmu okamiilu. V praxi se nejEastgji pouiivaji kriteria: P Evideneni poEet pracovniE k urEitkmu datu P PrftinErnf poEet pracovnikti za urEitk obdobi K tBinto ailal~zainse vyuZiv8 informahi systkin a statistickk indexy. 1.2.Analfzy straktury pracovnikii Struktura pracovnikfi je nejEastBji analyzovana z hlediska demografickkho, ekonoinicltkho,socialniho a prostorovkho. DemgraJicka' struktura pracovn;ki - je sloieni pracovnikti organizace dle pohlavi a vi:h .Vpznainnou roli sehrava p?i planovani nhboru zamgstnancfi,p?i tvorbB planu personalnich rezeiv i pi-i planovini zmBn fizeni organizace. Obvyklou prezentaci demografickk struktury jsou grafy v Easovkin horizontu jednoho roku. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 83 Určeno pouze pro studijní účely AaaGza ekonomickg sbukduv - zahrnuje stmkturu pracovnilG podle lcategorii - TIP, dglnici, provozni a obsluZny personal, management. U zahraniEnich organizaci se Easto pouiiva d8leni pracovniFcl32na: P ECD (Blue colors direct) -,,modrk EimeEky pFimCU - jsou dglnici erobni, nositele know-how , ktefi se svoji praci pfimo podileji na produktu neb0 realizaEnim estupu 9 BCI (Blue colors indirect) - ,,modrC limeEky nepi.imdU-jsou d8lnici zajigt'ujici provozni a obsluink prh 9 WCD - (White colors direct) - ,,bilk limeEky pFim6"- jsou TH pracovnici, ktefi se svoji praci pfiino podileji na produktu neb0 realizaEnim jstupu Manaiefi Eizeni zakhzek, konstruktkfi, projektanti ,technologovk, mistfi P WCI -(White colors indirect) -,,bilk limeEky nepfimd" TH pracovnici ,vykonivajici obslukk, pomocnk ,zajiit'ovaci a kontrolni Eimosti Manaiefi, obchodnici, sprkvci inforrnaEnich sysfkmd, administrativa, personalistk, finanEnici apod. Dalii Elengni pracovnikh b*h podle povolhi (Einnost na lcterou byli vyikoleni), pracovnich funkci (Einnost, kterou vykonAvaji), podle profese, pfipadnE podle doby, kterou v organizaci pracuji. Opgt se vyuiivi nejen absolutnich, ale i poinSrov~khEisel . Anal3;za socidlni struktury - v8nuje pozornost tgin znakfim, ktere maji dznain pro chod organizace, protoie mohou diferencovat vjrkonnost pracovnildi,jejich vztah k praci a zain8stnavateliijejich mobilitu. Jsou to pfedevsim znaly vzdi:lani, rodinn9 stav, nirodnost, mEna pracovni schopnosti,j azylcovh vybavenost, poEitaEova gramotnost apod. Prostorova' strukturnpracovnikii P vnithi - sleduje rozinistEni pracovnikh uvniti: organizace , na jednotlijch pracoviSticli Ei v lizemnich celcich. SouCasn8 s poEty pracovnikii porovniva jejich odli3nosti z hledisek deinografickjkh , socialnich i ekonoinickych P vneisi - sleduje inisto trvalkho bydligti: zainEstnancfi a s tiin spojenk zpdsoby dojiidgni do zain8stnani . Souvisi rovngi s probleinatikou lokilniho trhu prace, ze kterkho lizemi se pracovnici rekrutuji. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 84 Určeno pouze pro studijní účely Mobilita pracovnikGje sledovanaproto, abychom dokazali pfedpovgdgt budouci ~zfri-ypracovnik% a rozpomai pfiEiny ,kierC k odchodfim vedou. Nejedna se vSak pouze o sledovhi fluktuace - tj. pi-ichodii a odchodii u organizace ,ale tak6 vnitfni proingny struktury pracovniktt z \j$e uvedenych hledisek v kap. 1.2. Analyzy mobility vyuiivaji rbznych ukazatelii a indexti, obdobnych jak6 jsou vyuiivhny v deinografickk statistice. P Mira odchodti P Index stability P Analyza d6lky zaingstnani > Mira pfeiiti P Ukazatel stfedni d6lky zamgstnani Analyzy ti5chto ukazatelfi z hlediska pohlavi a vgku poskytuji dostateEn6 informace pro tvorbu personalnich planti . Jsou innohem -cjstiZngj$ineZ bk?ni: uiivan6 ukazatele miry fluktuaceneb0 intenzity odchodti. VnitS pohyb pracovnikii v organizaci je analyzovan z hlediska vertikhlni i horizontalni mobility. Nejvice sledovana je mobilita vertikAlni,ktera podhva zpBtn6 infomace o realizaci planti personalnich rezerv, zpravidla v kalendwm roce. NejEastgj5iini charakteristikaini, kterjini se provadi analgzy vyuiiti zainiistnanctijsou nasledujici: 2.2.1. VyuZivani kvalifikace pracovniE - porovniivi skuteEnou kvalifikaci pracovnika s poiadavkem na jeho pracovni inisto. Vlastni analyza se indie provadgt agregovang - za skupiny pracovnich mist neb0 individuhln6 - pro jednotlive pracovniky. Cilem tgchto analyz je zjistit , jak organizace hospodafi s kvalifikaci pracovnikti, zda ji dostateEn6 Ei nedostateEni5vyuiiva neb0 dochhzi-li k plngni ukolb orgaiiizace nekva1ifikovan);mi pracovniky. Vfsledky se proinitaji bud' do redesignu pracovniho inista - v pi-ipadg, i e jsou ukoly vpoiadovanC kvaliti: plngny i ineni: kvalifikovanymi pracovniky ; k pfipravg planu vzdglavani -je-li poti-eba kvalifikaci pracovnfl& posilit neb0 Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 85 Určeno pouze pro studijní účely k plhfim ziskhvani a ebgru a nasledng plhnu sniiovhni pracovnildq bude-li se jevit nutnost kvalifikaEni strukturu pracovnikfi obmsnit . 2.2.2.Vyuiivani fondu pracovni doby vychazi z vymezeni pracovni doby , her&by in& bfi lids-em potencialein organizace odpracovana Fond pracovni dobyje zpravidla charakterizovan pojmy: 9 Povinna dklka pracovniho dne 9 Povinna dklka pracovniho tjrdne P Nominalni fond pracovni doby (roEni) k-Pouiitelnp fond pracovni doby (roEni) P Pfe s E a s o ~fond pracovni doby Pralticka ukazka zpracovank analfzy fondu pracovni dobyje uvedena v Eitance pod n h e i n Vyuiiti fondu pracovni doby za obdobi leden -kvsten 1998. Kap. 3. Analfzy potieb manakerskfch kompetenci Provedeny prfizluin subjeld6, usilujicich vstoupit do evropskych struktur, ktery hodnotil rozhodujici aspekty pro tento vstup , ziskal v porovnini s dosaienou urovni ostatnich posuzovanych zeini nasledujici sefazeni hodnocenf ch aspew u Eeskfch podnikfi. (aspekty jsou sefazeny od nejldpe hodnocendho po nejhee hodnocenp AEi ostatnim z e h ) 1. Obecni:rysy osobnosti mu-agernentu -celkovk hodnoceni p$~mEm-6 2. Technickg urovefi inanageinentu - celkovk hodnoceni priim6i-ni 3. Podnikatelski:prosti'edi - hodnoceni v posledni 113 4. Celkova vykonnost managementu- hodnoceni v posledni 114 5. hnage podnikh - hodnoceni mezi poslednimi 6. ~rovefimanaierskeho fizeni - na pfedposlednim mist5 7. Schopnost inanagenientu nest podnikatelska rizika - Eeskk subjekty skonEily na poslednim mist6 Pfestoie tyto -\jsledky vjkkunu jsou jen kusk, slouii zde pro nazornou uk6zku urovn: nlanageinentu Eesljcl~podnikh. V ramci Evropskeunie je jednou z podininek pfi vstupu do struktur evropsljch podnikfi 1valifikaEnisrovnhni managementu. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 86 Určeno pouze pro studijní účely To znameni, i e managementy evropslsfch podnil& budou plnit tzv. standardy manaierswch kompetenci, jejichi soupis je uveden v KoinpetenCniin fadu organizace. Tiinto poiadavkein bude zajiit5n pfedpoldad kvalifikovanCho fizeni organizaci managementem, pln5 vybavenpm svEfenymikompetencemi. Vychodiskem pro zpracovani standard manaiersech kompetenci jsou provedenk analyzy, kterk se vztahuji vidy ke konkrktni pracovni pozici manaiera. rofesnicclz izrirokfi a kvalzjikace manaiera - zjiit'uji potfebu pfechodu od technicl@ch a technokraticky orientovanych profesi lc zamgfeni marketingovkmu a finanEnimu, vEetn&znalosti kapithloTjch trhfi 3 AnaGzy osobnick dispozicpro vjkon manaferskt!fmkce odpov5dnost7energiEnost,sanostatnost, iniciativa a podnikavost, odolnost proti stresu, schopnost tfmovk spoluprace, pfedvidavost, rozhodnost, sebefizeni ,zdravotni stav,pevna6de apod. > Anavzy poiadova~z$cclzschopnosti aprofesnich zpksobilosti - Komplexni orientace v prostfedi organizace, sektorov6know-how, techniclca orientace , inanaierski nastroje a inetody, fizeni a rozvoj lidi, Pizeni a rozvoj organizace ,cizojazyCna vybavenost, Anavzypoiadavk fi na ilztelektudlninastroje a metody Strategickk inySleni a fizeni, schopnost koinunikace, prezentace, kreativni myileni, zpracovani informaci, autorita v kolektivu, akceptace a pfizpSsobivost organizaEni struktuie apod. Vfsledly t5chto analyz jsou zapracovhny do standard inanaierslqkh kompetenci, ktere pfedstavuji idealni stav, poiadovany pro danou funkci. Na z&lad5 pravidelnkho hodnoceni manaiera se urCi echozi stav a pot6 sleduje jeho dalii v@oj. Rozvoj kompetenci se tak stivh nastrojem efektivnihofizeni organizace. Dalihn krokem je zapracovani standard manaiersljch koinpetenci jednotliech funkci do KompetenEniho Eadu, kte@ na zhkladg provedenych analyz Einnosti a procesb organizace vymezuje kompetence ,stanovipravomoci a odpovgdnosti inanaiera v pfisluini funkci. Prakticka ukazka zpracovank standardy rnanaierslqkh kompetenci na W c i personalniho Eeditele ,vEetnC vyinezeni jeho kompetenci z KompetenEnihoEBdu je uvedena v Eitance. Personalnianalyza, planovani a strategie- manual zaii 2001 87 Určeno pouze pro studijní účely Analfzy lidskdho potencihlu organizace odhaluji stavajici i budouci centra zdrojd pracovnich sil. PEed jejich provadEnim je tEeba stanovit konkrktni cil a fiCe1,kterkho jimi chceme dosahnout, aby nedoslo k pf ehlceni inforrnacemi. nut& aktualizovat analyzy jejich struktury. Pro posouzeni urovng personhlni price maji vyznam analyzy vnitfni mobility ,zejmena vertikalni. PlnEni ukolfi z hlediska kvantitativniho ovliviiuje vyuiivani fondu pracovni doby a z hlediska kvalitativniho vyugivkni kvalifikace pracovniE . Budouci j v o j organizaci, zejmena po vstupu nasi zemE do Evropske unie bude jednoznaEnE poiadovat srovnatelnou broveii inanagementu s ostatnimi sthty. Teto urovnE doshhneme prostfednictvim standard manaiersljch kompetenci, ktere budou cestou aktivniho personklniho rozvoje manaiefi naplftovhny.Rozvoj kompetenci se talc stane fiCinnym nhstrojem efektivnihoEizeni organizaci. KliEovii pojmy JAnalyzy stavajicich lidsljch zdrojB JAnalfzy inanaiersljch kompetenci JEvidenCni poCei:pracovnikG JDeinografickB struktura JBCD, BCI, WCD, WCI JProstorova struktura vnitini a vnEj3 JMobilita vertikklni a horizontglni JVyuiivkni kvalifikace zamSstnancfi JManaierskk koinpetence JKvalifikaEni srovnhni manageinentu JKoinpetenCni fad Jhalyzy profesnich narokii JAnalyzy schopnosti a profesnich zpdsobilosti JRozvoj koinpetenci JAnalyzy mobility JAnalyzy poCtu pracovnim JAnalyzy struhry pracovnikii JAnalyza ekonomickg struktury JAnalyza socihlni struktury JAnalfza vnithi i vnEj5i mobility JAnalfza vyugivhi pracovniE JVyuEivani fondu pracovni doby JStandardy inanaiersljch kompetenci JAnalyzy osobnich dispozic JAnalyzy poiadavE na intelektuiilni nistroje a metody Personainianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 88 Určeno pouze pro studijní účely M. Annstrong : Personalni management ,Praha ,Grada Publishing, 1999, Str. 414-420**/+1cap.l +2 J.Koubek : il'zeni pracovnich sil a zaingstnanosti v podnilcu, skripta VSE Praha 199.51eltap. 1+2 volnk zpracovini J.Styblo: Modemi personalistika, trendy, inspirace, *zvy ,Praha, Grada , 1998, str. 129-138**/+kap. 3 1.Vysvtitlete na konkrktnich pfikladech v jaljch personalnich procesech hraje deinografickhstrulcturapracovniK eznamnou roli 2. Pro jaw typ organizace jsou dle vageho nazoru dfileiitk estupy ze sociklnich analyz 3. Ktera kriteriajsou dfileSit8v anal9ze vyuiivini fondu pracovni doby 4. Co je podle vageho nhzoru pliEinou niiSi schopnosti Eesljch manage* nkst podnikatelska rizika 5. Jakkjsou poEadavky na koinpetence Eesljch manaierti v nastivajici etapti globalnihofizeni 1. Zpracujte jednotlivk ultazatele a indexy mobility za vagi organizaci 2. Proinitngte pojiny BCD, BCI, WCD a WCI do vagi organizace ,stanovte poEet pracovnikfi v tEchto jednotliech kategoriich a uved'te kter6 konkrktni typy Cinnosti neb0 funkcijednotlivk pojmy zahrnuji -- ---- Personalni analpza,planovani a strategie- manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely T6maHII. Ostatnri person8llni analyzgr a naiistroje k j e j i c h r e a l i z a c i Cbceme-li volit pEistup k personalnim analfzhm jako ucelenimu komplexu Einnosti, je nezbytni si uviidomit, i e vedle l~lavnich,TjSe uvedenfch analfz, provadiiji zpravidla personalisti i dalgi druhy analpz, poskytujici cennk informace pro e k o n person6lnich Einnosti. Cim vyspiilejgi je hroveii organizace, tim specifiEtEj5i informace poiaduje a tgmto poiadavEm pfzpiisobuje typy provadEnych analfz . PEedpokladein Tjkonu analytickk Einnostije personalni informahi systkm, kain jsou potfebnk udaje vkladany a dle potEeby probihii jejich tfidgni a vyhodnocovhni. Modemi trendy personalniho fizeni zavadi do svi analyticki Einnosti i porovnhvani vybranfch ukazatelii s konkurenci na trhu a obdobnou kontrolni Einnost, kterhje bE2nh ve finanEniin Eizeni - personalni controling. Marketingo* pfistup organizace k problematice lidswch zdrojfi zvyguje jeji ~irovefiatraktivity,ktera je monitorovina vnitYxiin prostfediin organizace ijejim viliijSim okolim. Struktura kapitol: Kapitola 1.Analfzy potfeb v programech v$cviku, vzdiilhvani a rozvoje koinpetenci Kapitola 2. Analyzy trhu prace a personalni marketing Kapitola 3 . Benchmarking - analyza konkurence z pohledu kLZ Kapitola 4. Kontrolni nastroje personalnich Eiimosti Kapitola 5. Personalni infoiinaEni syst6in Cile te'matu : Po prostudovani tohoto timatu byste mgli b$ schopni : 1. Orientovat se i vjinfch ,specifickfch personalnich analljzhcli 2. Popsat proces zjiStYovanipotfeb pro tvorbu vzdElhvacich a v)icvikovjkh programB 3. Vysvstlit pojem personalni marketing 4. Objasnit souvislostiinezi person&lniinrnarketingein a analfzou vniij5iho trhu a atraktivnosti organizace 5. Pochopit pojem personalni benchmarking a jeho vyuiiti pro personalni Eizeni - -- Personalni analyza, planovani a strategic - manual zari 2001 Určeno pouze pro studijní účely 6. Definovat kontrolni nastroje personalniho Eizeni 7. Popsat efektivni personalni infomaEni systkin Tento typ analpzy je charakterizovhn fadou planovanych Einnosti, jejichi smyslein je pfezkouinani dovednosti, znalosti, systkinovjkh charakteristilc a charakteristikvnithiho a vngjgiho prostfedi . Jejich cilem je provkst identifikaci rozdilu mezi tim ,,co je" a ,,tiin co je ihdouci", stanovit jak to provest a vyiadat si infonnace od vgech, kterjrch se proces vzdglkvhni dovka. Na zaldadi: shroinaEd'ovani infonnaci od kliCoqkh pracovnikti, o pracovnich mistech a zamgstnancich jsou stanoveny povahy nedostatlcti . ZjednoduSeng lze esledky analytickBlio procesu vyjadfit nasledovng : ADOVANE WSLEDKY -SOUCASNEWSLEDKY =POT~EBAI Diagnosticw proces zjigt'ovani potfeb, kterf je uveden na nhsledujiciin obrazku je platny pro mapovhni potfeb v cele stru1ctuPe zaingstnancfi, vEetni: potEeb v rozvoji koinpetenci managementu. Obr. 5. PlfibEh analyzy poti-eb v oblasti vzdElavid Problem i 4Ano N e - g UkollEit 4Shromaidit informace I iOrganizaCnianalfza 4APlalfza grace CAnalfza osob Strategie 1.Identifikace cilovC 1.DefmovM poiadovanCho Prostfedi Alokace zdrojd Kultura prace @ko~lu 2. Poyizeni popisu 2. Identifikace rozdilu 3. Stupefidfileiitosti 3. Identifikace pfekEek 4. Vyzkurn zodpovEdnjrch 4. ~ e ~ e n i pracovnikSi 5. ZpEtna vazba Personalni analqza, planovani a strategie - manual zaii 2001 91 Určeno pouze pro studijní účely Dfivody ,lcter6 vedou organizaci k diagnostilov&ilipotfeb: > Defmuji zhklady pro poiadovanou .i3ikonnost P Stanovuji souEasnouuroveii ve znalostech a dovednostechpracovnildi P Upozoriiuji a dohliii na plngni pravni zodpov5dnosti zmiistnavatele ze zikona zajist'ovat oficialiii pn'ezksuiieiiipracovnfi pro ui-Eit6d i ~ i h ~prace P Plni moralni zavazek zain5stnavatele na trval6m rozvoji s e c h zami5stnanc-h ,kteem pfedchazi zapominhni a zastaravkijejich malosti a dovednosti Map. 2. Analfzy trhu prace a personhlni marketing Trh prace je definovan jako prostfedi, v ni5in5 se kupujici a prodavajici praci setkavaji, aby ureili cenu a rozdgleni sluieb prace. Elliott (1995) . VnEjSi trh price je tvofen lokalnim , regionalnim, nirodniin a inezin5odnim trhem prhce. Vniti-ni trh praceje trhem prace uvnitf organizace . Protoie se probleinatikou trhu prace podrobng zab*h lcurs Teorie a politika pracovniho trhu ,oineziine se v t6to kapitole pouze na objasn5ni vztahu mezi analyzou trhu prace a personhlnim marketingem. Personalni marketing pzedstavuje pouiiti marketingov6ho pfistupu v personalni oblasti, zejin6na usili o zfoimovani a udrieni potfebn6 pracovni sily v organizaci, kter6 se opira o vytvafeni dobr6 zainEstnavatelsk6 poviisti organizace a ezkuin trhu prhce. Koubek (2001) Jinyini slovy - personalni marketing usiluje o vytvofeni dobr6 zaini5stnavatelsk6 pov5sti organizace, s cilein dosAhnout upoutiiili pozoi-nosti trhu pracovnich sil na tuto organizaci . Tim soueasni: pfispiva k vyhledhvani a ziskavani kvalitnich lidi, jejich stabilizaci a posilovini souniileiitosti s organizaci. Chceme-li ve sv6 personalni praci systematicky uplatiiovat inarketingoTj pfistup, potFebujeine informace, kter6 lze ziskat z analyzy trhu prace, resp. vnEjgich podminek, determinujicich formovani a fungovani pracovni sily organizace. - Personalnianalgza, planovani a strategie - manual zaii 2001 92 Určeno pouze pro studijní účely Tyts analjrzy sleduji : P Situaci na trhu prace a konkurenEni nabidku pracovnich pfilezitosti v nejbliigim okoli 3 P~pulaEni-@voj ,rqrodukci pracovnich zdrojd ajeji uzemni diferenciaci k Ekonomick6 podminky spoletnosti 9 Socialni podminky a hodnotovk orientace lidi, ochotu vgnovat se konkretnimu reiimu, pracovat na urEit6m charakteru sjroby apod. 9 Prostorovou mobilitu -podminky dojigdgnido zamEstnani 9 Typy bydleni v zazemi organizace 3 Zmgny v poptavce po sjrobcich Ci sluZb8ch organizace 9 Politicko-legislativni podminky ,zejmkna zakony v oblasti prace, politiky zain6stnanostiv zeini Ci regionu 9 Technick6 a technologickk vybaveni Vfsledky, ziskank z tgchto analfz se odraii pli forrnulaci cil6 personahi strategie a principfi personalni politiky a souEasnE ovlivliuji vngj5i prezentaci organizace . 2.1. Analyza atraktivity organizace Vyspglk zahraniEni organizace v souvislosti se zavedenym pfistupem personhlniho inarketingu provadi v pravidelnkm Easovkin horizontu, zpravidla jedenkrat roCnE, analyzu atraktivity organizace. Zaingiuje svoji pozornost na ziskani poznatE, ja l jje obraz organizace v otichjejich pracovnikh, bliigiho i iiriiiho okoli. To ovlivfiuje jak zajem vngjiiho pracovniho trhu o praci v organizaci, talc i vySiii pracovni jikonnost a spokojenost s praci stivajicich pracovniki Analpza atraktivnosti organizace zkouma faktoryjako je: P Historie a vTjrvoj organizace P Nazev, znaEka a celkovi iinage organizace 9 ~rovefiorganizaEni kultury 9 SouEasny stav v organizaci, co je pi-itailivk a co odpudivk v jeji souCasn6 praxi P Spokojenost pracovnikd s pracovnimi i iivotnim podminkami 9 Perspektiva organizace na zakladg prognbz, strategie, prograinb a planti 9 Vliv atraktivity organizace na pracovni ekonnost, tvolivost a pracovni spokojenost Personalni analqza, planovani a strategie - manual zaii 2001 93 Určeno pouze pro studijní účely Inforinace, ziskan6 z analyz trhu prace, ktert: byly popsany v predchazejici ltapitole maji dalgi v);znam pEi srovnavani organizace s konlkurenci . Benchmaricing je metoda, &era porovnava jednotlivd stanoven6 faktory uvnitE neb0 vng organizace. Slou5ijako nastroj k m6Eeni konkurenceschopnosti- organizace, k pfekonivhni konkurence,prosazeni se na trhu nalezeniin vlastnich PPedpokladein bspESn6ho benchmarkingujejasna firemni strategie. Jeho realizace vychazi z tgchto zakladnich pravidel: 1. Poznej sarn sebe - provedenim SWOT analpzy jsou odhaleny slab6 a silnk s t r a w organizace 2. Najdi svt:skuteEn6 konkurenty 3. Analyzujjejich ekony 4. Zaved' jejich pfednosti do s e c h strategicwch cilti 5. PFizpfisob organizaci a lidskf potencia1v ni Personalni benchmarlung lze aplikovat do jednotlivfch oblasti personilniho Eizeni. Jako pFiklad je uvedeno uplatngni tkto metody na mZeni efektivnosti @bEm pracovnika ,kde se porovnavaji nasledujici kriteria : a) Pnhni:rnj, Eas k vyplrrgnf dotazniku b) PoEet iadatelh na inzerat PoCet uchazeEh pozvwch na pohovor c) PoEet rozhovo~ PoEet uEinl8nS;lchnabidek d) PoEet uEini:nj,ch nabidek PoEet akceptovanpchnabidek el PoEet novi: pfijavch PoEet posuzovan~chpracovdcii f) NWady na @bEr a nabor poEet novi: pfijatSjc11pracovlflfi Vehni Easto se pouiiva metody benchrnarkingu p f stanovovini fmanEnich nhlsladfi na pracovni silu. Mzda za praci,jednotlivd sloiky a fonny mzdy, pfiplatky ,celkovk mzdovt: naklady,nahrada mzdy pEi neodpracovan6m Case, Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 94 Určeno pouze pro studijní účely socialnipoiitky, piispEvky na socialni zabezpezeni, ostatni personalni naldady a vydaje. Praltickh ukhzlca vyuiiti benchmarkingu v projektu vzdElAvani je uvedena v Eitance pod nazvein - VI. Vyhodnoceniprojektu vzdElavhi Fozn. Vohi: zpracovimo z pfednaglcy .T.Stfbla - Novk smEry v personahli strategii f m y a jejich realizace (1998) Kap. 4. Kontrollni nastroje personalnich Einnosti PodobnE jako jinC oblasti Eizeni se ani fizeni lidsljch zdrojfi neobejde bez sledovani plnElli strategicljch cilfi a odchylek od planfi, tedy bez kontrolnich inechanismfi, kter6jsou obecnE n a e h n y jako controlling. Vyznain l'izeni lidsljch zdrojfi pro ekonnost finny uEinil zpersondlniho controllingu jeden ze strategicljch nhstrojb Eizeni. Vedle kontrohi Einnosti pEibli2u.je personalni controlling Einnosti, spojen6 s fizenim 1idskJich zdrojfi potEebain jejich z&aznMi, tj. manageinentu i pracovnilalm. J. Urban(1998) Charakteristicljm iysein pro personalni controlling je pozornost vEnovana nejen kvantitativnim ,ale i kvalitativnim strategicljm prvkiiin iizeni lidsljch zdrojfi. PrhvE tyto m6kke prvky Eizeni jsou v iizeni lidi Easto rozhodujici a byvaji na ukor tvrdych ukazatelfi opoinijeny. Praktickf personhlni controlling pracuje s pEti zakladnimi typy nastrojfi : 1. fJdaje o W o j i a struktufe personalnich nirkladl a personirlni statistika-jsou tvrdi data operativniho charzkte~u.TJEtSina organizacije ma k dispozici. Problem spoEiva v jejich nesourodosti, zpfisobujici potiie pii porovnavani s iidaji zjinych organizaci 2. Personhlni ukazatele - vedle udajfi kvantitativniho charaktelu, kter6 v rainci benchmarkingu uino%uji srovnani s jinyini organizacemi mohou obsahovat i nEkterC kvalitativni a strategicke aspelty. Mezi tyto typy personhlnich ukazatelfi patEi nap:.: 3 PEidana hodnota na pracovnika 3 PoCet iidicich pracovnm ve vztahu k celkov6inu poEtu zamEstnancfi P PoCet pracovnikii person~ilniho 6tvaru lc celkov6mu poEtu zainEstnancfi 3 Podil vedoucich mist obsazenychz vlastnich zdrojfi 3 PoCet odchazejicich pracovnikii bEhein pwniho roku Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 95 Určeno pouze pro studijní účely P Podil dni vgnovan$ch rozvoji manaiersljch kompetenci za kalendafni rok Podil pracovnich mist, obsazovanjkh dle plhnu personalnich rezerv 3. $taandarrdy pessoniilnmihs controltklingu stanovi cile pro personalni ukazatele a defmuji jejich hochoty Ei intervalova pasma . Tyto cile vychazi z cilfi organizace neb0 jsou stanoveny na zhkiadg srovnani s nejlepgimi zalxaniEnimi organizacemi. Pfiklady tgcl~tostandardjsou nhsledujici: napf. 3 KaidS;inanaier vCnuje 2 dny v roce gkoleni k rozvoji kompetenci, 3 80 % pracovnich mist se obsazuje z vnithich zdrojd & dva dny' po poradach vedeni by mgli bpt vgichni zamgstnanci informovbi 3 ltaidy pracovnik musi znat podnikovk cile Na tgchto pfildadech je patm6 uplatngni mEkljch.1 kvalitativnich* aspekitiu sledovanpchulcazatelti a standard. 4. Audit Fizeni lidskfch zdroj-iif personalni audit * - je kontrolou fieinnosti a dosaienfch vfsledkti personalnich einnosti. B$k6 realizovan bud' interni follnou - tzn. na zhkladg vlastniho hodnoceni neb0 vnEjSi formou za pomoci externiho poradce, kterj7 v 1nnoh;irch pfipadech odstrafiujetzv. organizaeni slepotu. VZtginou probiha ve vice Eastech : a) Rozhovor s personalnim inanaierem se zainEiuje na hodnoceni systkmu Eizeni lidsech zdrojb , posuzovhni podkladd pro toto fizeni a hodnoceni nastrojb personalniho controllingu b) Dotazovini vybranqch ,,zakaznild" personBlniho fizeni, tj. managementu a zamEstnailcd. Posuzuje se kvaiita personhi prace i Eidiciho procesu ,plngni cild v oblasti lidsljch zdroj6 ,posuzovhni personalnich nhstrojb c) Vyhodnoceni podkladd z analqz, benclmarhngu a shrnuti vjsledkb. d) Poskytnuti zpgtngvazebnich inforrnaci pro personalni fizeni. Diskuse nad esledky, sledovani odchylek a stanoveni dalgiho postupu 5. ZamZstmaneckgi audit je posuzov6ni firovng personalniho fizeni organizace vlastnimi pracovniky . Ziskame tak reprezentativni informace o problkinech, ~Eekavanicha potfebach i smgrech, ktelym bude nutno Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 96 Určeno pouze pro studijní účely vgnovat v budoucnu pozornost. Tyto zaniistnaneckk audity nastavuji zrcadlo Hdicimu stylu managementu, pokud splfiuji tyto zakladni pledpoklady: P d o t qjsou koncipovhny na konkritni potfeby organizace > dotazovhnije psovedeno na pledem pi-ipraveni profesionalni urovni B existujejasng deklzr~x~smiivble pracovniE se techto audit5 ziiEastnit Pro efektivni zavedeni personhlniho controllingu plati Etyi-izakladni pravidla: 9 Nechtiijme obs problimy souEasni: 9 Postupni. pi-idhvatjednotlivg poiadavky a nenechat se otravit pi-ipadnym poCateCnim neiispiichem P Nevykonavat contsollingovou Cinnost pouze za jedno Easovk obdobi, ale v Casovk ose 9 Nespolkhat sejen na staticka ieti-eni Pfi dodriovani tiichto pravidel personalni controlling slouzi jako nastroj kvantifikovhni personhlnichjevb,jehoi cilein nejsou pouze Cisla, ale informace pro inanageinent a pro personalni rozhodovani. SouEasnC viak poskytuje podklady k provhdgni personalniho benchnarkingu. Porn. Volng zpracovho z pPednh5ky J.Stgjrbla - NovC smEry v personhIni strategii f m y a jejich realizace (1998) Kap. 5 Personiilni inforrnaEni syst6m Vystupni kvalifikovank inforinace z @ie uvedenfch analfz, metod, a nltrojii personhlniho fizeni bychoin neziskali bez efektivniho a odpovidajiciho infonnaEniho zazeini. Persondlni imfomEmi syste'm zajiit'uje podldady pro Fizeni lidswch zdroj6 v potfebnkm obsahu, rozsahu, kvaliti: a Ease. V jeho rhinci dochazi k propojeni informaci o socialni a organizaEni struktufe organizace . Pi-i budovani infonnacniho syst61nu vychazime z nezbytnfch poiadavk5 na ziskhvan6 informace zamgi-enfch na : 9 Obsah nezbytnych inforinaci - co se chceme dozvgdet k Nkstroje a zdroje, kterfmi budou informace ziskavhy - E h a I j m budou poskytovany P Proces shroinaid'ovani a distribuci infonnaci - jakjim zpfisobem budou ziskavhny a pi-edhvkny dal 9 OEekhvanf pl'inos ziskanych infoilnaci -proC budou poiiadovany Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 97 Určeno pouze pro studijní účely N6a'roky na efektivni infonnaeni system se li5i v rbzn;rich organizacich v zavislosti na pledm6tu jejich Einnosti, velikosti, organizacni struktui:e apod. Stvuktura personalnich infonnaci je spoluurCovana povhosti organizace pos'kytovat ze zakona informace rbznym vefejnym instituchn a na strang druheje oinezovina tlakein ze strany pracovni& a odborb, s ohledemna zakonem stanovenou ochranu osobnich udajfi. je budovani personalniho informaeniho systhinu otevfenou iitosti, &era zhvisi jak na dvou @Ze uvedenych aspektech, tak na vyvijejici se urovni personalniho lizeni v organizaci. Obecn6 lze personhlni informaEd systein znazornit nasledujicim schhmatem . Obr.6. Schkmapersonalniho infonnaEniho systenlu Komplexni informahi systkm organizace jedrzotlive' moduly informace priibEZn6 Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 98 Určeno pouze pro studijní účely Efektivni fungovani personalniho infornaCniniho systCmu bezpodinineCn6 vyiaduje: P JednoznaEne vymezeni pracovni pozice, kde se pfislugne personalni infomace h d o u shronia5d'ovat a evidovat. P JednoznaEne vyinezeni pracovnikii, kteljm je inoin6 personalni infomace poskytovat pro potfeby rozhodovani P UrEeni zpdsobu a prostiedkCt p?ed&vani personalnich tiskopisy, poEitaEov6 sit') artotdky osobnich spisd zainEstnancb,personilni banlca) P Stanoveni zpfisobb a forem ochrany personalnich infonnaci pied rnohostmi jejich zneuiiti P Uplatnlini etiky personalni prbe 1 etickhho kodexu pracovnika personhlniho utvaru * v naldadani inforrnaceini P SprhvnB zaElen6ni do komplexniho infonnaEniho systdmu organizace K determinanthn, urEujicim efektivnost personalniho infonnahiho systemu patfi pfedevgim: 9 Obsah a innoistvi zpracovhvanych informaci a dat 9 Spolehlivosta aktu~lnostjednotlivfch dat- syst6inje nutno nejen vytvofit, alejeho obsah neustiile aktualizovat P Rozsah integrate dat, kterd umoiiiuji provadgni personglnich analyz P Kompatibilita a vyuiiti dat v lcontextu sjinymi daty komplewiho infolmaEniho systCmu organizace P Ihalita a zpdsob vyuiiti HW, SW vEetn6 zpfisobu ochrany dat P Zpfisob, j e m jsou informace poskytovan6 informaenim systeinem vyuiivany pro fidici Einnost Personhlni informaEni syst6m je plnE v konipetenci personalnich ctvarii, jak z hlediska koncepEni prace, tak z hlediska provozovani a vyuiivini. Vedouci pracovnici jsou pro inforrnaeni systkm uiivatelem a souCasn& zdrojem, poskytujicim informacepro jeho aktualizaci Typy analyz specifickkho charakteru slouii pro potfeby organizaci s vySi hrovni personhlniho fizeni . Poskytuji informace o potfebach vzdlilavacich Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 99 Určeno pouze pro studijní účely prograinb, atraktiviti: organizace, podminlcach vngjSiho trhu prace a Padu dalSich. Marketingo* pfistup k fizeni lidsljch zdrojb nejen vytvhfi dobrou zamBstnavatelskou povgst organizace, ale zejm6na ziskava potfebnk informace, bere jsou dfileZitCpro jeji konkurenceschopnost. Metoda porovnhni vybranych faktord z Plzeni lidskjrch zdrojG se nazljvh persm18lni benchmarking, h e r 9 se provadijak uvnitf jednC organizace, tak mezi organizaceini konkurenEnimi . Strategicem nhstrojem fizeni je personalni controlling, kteq? vykonavk kontrolni funkci p1ni:ni strategicljch cilfi a planB a souCasnE posouvA vjrsledky Bstrojich Fizeni, her6 nabyvaji v souEasn6 dobi: na stale vBtSim jznmnu. Nezbytnou souEAsti personalniho controllinguje personithi neb0 zami:stnanecv audit, ktelj poskytuje zpgtnou vazbu o irovni personalniho fizeni. Bez efektivniho informaEniho systCmu by viechny tyto aktivity zbstaly pouze v roving teorie. Proto je kontinualni proces budovani PIS pro potFeby organizace jednim z iiko16personalni strategie. KliEov6 pojmy: JAnalLza potleb v programech vzd6lavani JPersonhlni marketing JDiagnostikovani potfeb JVni:j Si a vnithi trh prace dpersonalni marketing JZainBstnavatelskB povi:st JAnalpza atraktivity JAnaljrza konkurence JBenchrnarking ~Konkurence~cho~nostv @LZ JKontrolni nastroje JPersonalni controlling personilni prace JMEkkC prvky fizeni JTvrd6 ukazatele /Per sonalniukazatele JStandardy personalniho controllingu JPersonhlni audit JZainCstnaneclj audit /Person Alni infoimaEni JStruktura personalnich systernIPIS* informaci /Informace kmenov6 JInfonnace pfibi:inC JEfektivnost PIS - Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely M. Belcourt, P.C.Wright: VzdElavhi pracovnkti a lizeni pracovniho ekonu , Praha, Grada Publishing, 1998, str. 35-571dKap. 1 J. Koubek :&zeni lidskjkh zdrojd ,Praha, Management Press, 2001, str.147-153lqKap2. str. 339-349HKap.4 E.Bedmova, I. No* :Psychologie a sociologie v lizeni finny ,Praha, Prospektuin, 1994, str. 164-168**lqKap.5 Kontrolni otiazky 1. Vysvgtlete na praktickkm pFikladG, jak zamEstnavate1 peEuje o to, aby znalosti a dovednosti nezastaravaly - u TH pracovnikh, u d6lnk5, u inanaierti 2. J a l j .rjrznam by m61a analyza atraktivity pro verejnou instituci a na jak6 faktory by se mgla zainglit 3. KterC z inGkljch prvK personalniho Fizeni jsou charakteristick6 pro vaBi organizaci ajak6jsou jejich standardy 4. V jak6 organizaci lze uplatnit nastroje personalniho controllingu 5. Jaw e z n a m ma dle vaBeho nazoru zamgstnaneckjr audit pro rozvoj manaiersljch kompetenci 6. Kter6 z verejnfch instituci vyiaduji od organizaci personalni informace a kterk informace to jsou . 7. Jakje zajiStEna aktuaiizacepersonalniho infonnahiho systkmu 8. PopiSte dle schCinatu pfiklady jednotliech infonnaci v inforrnacnim systkmu aj ejich vyuiiti pro personalni rozhodovani 1. Pfpravte prezentaci vaBi organizace pro setkini se studenty Masarykovy university na zaklad6 uplatneni personalniho lnarketingu 2. Definujte lsriteria pro uplatngni benchnarkingu ve mzdov6 oblasti uvnitf organizace i vn2 organizace Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 TO1 Určeno pouze pro studijní účely Posledni t6matick-f celek tohoto manuhlu je v8nov&n-vybranTjm pers~fihli-hi~ proces~m,lsterk nejsou obsahem n4stereho ze samostatnych kurzil v prograinu studia. Personalni procesy koncepCnE dotvhi-ipohled na personalni fizeni, kter6 lanovani - ve vzajemnfch souvislostech a vztazich. Vzajemnd vazby mezi tzmito Etybi aspekty personalniho fizeni objasiiuje nasledujici schdina. Obr. 7. Personilni fizenijako komplexvazeb mezi strategii,plhoviniln,anal~zmia procesy Pledpokladem Einnosti kaidk organizace ,jak jii bylo uvedeno je vyuiivani zdrojd - materialnich, finanEnich, informaEnich a lidswch. ZabezpeEeni poti-ebnCho poCtu, struktury a poti-ebne kvality pracovnikti je fikolein personilniho lizeni. L i d s e pracovni potencialje nabizen na vnitfnim i vngjgiln trhu pr6ce. Jejen otizkou vz6jern& komunikace inezi eventuhlniin pracovnikem a organizaci, zda vzajeinny vztah poptavky a nabidky bude potvrzen. ,,Chov&nizam8stnancCiv pwnich dnech je velrni dule2ite ,protore takove bude pravdgpodobnii i v pFiStich letech. SplnGni podminek a oEekavani pracovnika v pwnich tfech dnech ovlivfiuje jeho stabilitu v organizaci " Personalnianalyza, planovania strategie - manual zaii 2001 02 Určeno pouze pro studijní účely 1pii splngni podininky poEb, struktury a kvality pracovnich sil neni jist6 ,Ze " . " I stanovend cile organizace budou naplngny. Stale jsou ohro2ovany vnejslrn konlcurenEnim prostfedim , kterC nastavuje vcadlo pracovnikfim a tiin naruguje stabilizaci lidsech zdrojfi v organizaci.Vytvoiit system stabilizacepracovnild je dalgim z GkoN, za kterd nese personalni fizeni v organizaci zodpovEdnost. S~uktu7*akapitol: Kapitola 1.ZajiStEni pracovnki Kapitola 2. Proces stabilizace Po prostudovhni tohoto t6matu byste in% b~ schopni: 1. Objasnit proces zajigtgni pracovnim 2. Popsat jednotlivd typy nabofi 3. Vysvgtlit formy a etapy v)ibEru pracovnikG 4. Pochopit e m a m adaptaEnihoprocesu 5. Orientovat se v problematice stabilizacepracovnikii Kap. 1. ZajiStZni pracovnikii V navaznosti na gfedchazejici tdinatickd okruhy budeme na zajiXni pracovnikii pohlizet jako na konkr6tni personalni Cinnost, pro kterou mame k dispozici v3echny pot?ebnk infomace, vyp1Yva.jici z provedenych analqz. Proces zajigtgni pracovnika pro konkrdtni pracovni pozici pak probiha v tgchto lu-ocich : je proces, ve kterkm je upoutavhna pozornost uchazeEfi na organizaci neb0 na pracovni pozici. Nabor mdie bft realizovan jak z vlastnich - vnithich zdrojii organizace,tak z vngjgich zdrojii pracovniho trhu. NEkdy je ngbor pojimkn jako kombinovang , kdy je dhvana inoinost jak no@m uchazeEfiin, tak vlastnim zamEstnancfiin. Naborem je stanoven vzorek uchazeEd, ktefi dale projdou procesem e b k u . - - -- Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely Do vnGj5iho nhboru pracovnikiije efektivnii zapojen personalni marketing, ldenj prezentuje dobrou zamCstnavatelskoupovGst organizace. V ramci nhboru vnitfnich zdrojii dochazi k : R vertikhlnimu pohybu pracovnika, k t e ~je spejen s jeho pracovnini postupem > horizontalnimu poliybu, kterj se uskuteEfiujejednoduchympfevodem P diagonalnimupohybu, kterl);je doprovazenf pfefazenim Koinbinovanf nabor vyuiivi principy i postupy jak vnitfniho, tak vngj5iho typu naboru. Zahrnuje pfijiinani novti pfichozich osob, stejntijako vnitfni inobilitu pracovnilal. Nabor napoinaha procesu zajigtgni pracovniH tim, i e podchyti a zaujme nejlepiii uchazeee . VfbGr je etapa, ve kteri se rozhoduje o tom, kteij z uchazeEB nejlipe odpovida poiadavl6im organizace a ma mu bft pracovni inisto nabidnuto Je vidy oboustramg vzajemn9m procesem , kdy organizace si vybiri pracovnika a pracovnik organizaci neb0 pracovni pozici. Jedna se o velmi dfileiiv prvek personaliziho Pizeni, protoie mh nhvaznost na dal5i Pidici procesy na vSech firovnich organizace Fonna ebGm je dana pracovni pozici ,na kterou je ebEr provadgn R Dohoda pracovnika s nadfizenfm -je forina pro e b g r na nejjednoduiiii pracovni pozice. Setfi naklady organizace a Eas pracovnikfi personalniho utvaru. R VybGrovi l'izeni je forma , ktera je uplatiiovana pro bCin6 pracovni pozice d6lnicQch profesi, adininistrativnti-sprhvniho charalkteru, pIip. pro niiSi l'idici funlcce P Konkursni fizeni -je fonna pro sjbGr do vySiiich fidicich funkci neb0 do funkci specialistfi P Assessment centres - ~ b 6 rformou vyhodnocovani schopnosti 6Eastnika pfi Ieiieni praktickkho problemu z praxe se pouiiva pro nAroEn6 fidici funkce neb0 funkce specialistfi Jednotlivk etapy sjbCru zkvisi na formi:providEnkho j b g m : 1.Stanoveni kriterii a metod sjbGru na jejichi zhlcladC bude j b g r ze souboru uchazeEfi provadGn a optimalizovan Personalni analyza,planovani a strategie - manual zaii 2001 'I04 Určeno pouze pro studijní účely 2. Navazani kontaktu s uchazecein zajigt'uje ziskani kvalitnich infomaCnich podkladfi o uchazeCi - pisemnpch i postfehfi z osobniho kontaktu 3. QvEfeni profesnich, kvalifikaEnich a osobnostnich pi'edpokladfi uchazeEe - fonnou strukturovan6ho iivotopisu, analyzou lukopisu, dotazovanim na referenEnich inistech, psychologicemi testy, pfedloienfmi dokJady atd. 4. Vfbijrovlj pohovor - je nejdfileiitijjgi a souEasnE nejobtiinijjgi souEasti @bGru pracovnika. Je nutn6 tento rozhovor v6st na profesionalni crovni - pfipravit otazky pro uchazeEe, fakta o organizaci a pracovni pozici, informace o stabilizaEnim prograinu apod. Vyznainnou Easti vJ;bijrov6ho pohovoru -je--qjasnijni si _vz@einnfch-oEekhvani organizace--i- uchazeEe. Pnibijh vJ;bErov6ho pohovoru by mijl b@ zapsan pro pfipadn6 dalii vyuiiti. 5. Celkove vyhodnoceni TjbErov6ho fizeni a doporuCeni vgech 6Eastnikii TjbErov6 slcupiny k pfijeti Ei nepfijeti uchazece. Posledni rozhodujici slovo ma pfislugny vedouci pracovnik 6. Zaslani odpovgdi pfijavin i nepfijawm uchazeEfim - svijdEi o urovni personalni prace organizace a pfispiva k podpofe snah personalniho marketingu. V praxi dosud neni zcela bijin6 a tiEastnici ebEroech fizeni, pokud nejsou vybrhi zfistavaji bez odpovgdi. 7. Uloieni infonnaci o neuspijgnfch kandiditech do databanky potencialnich pracovnikfi - je kroltem, kterjrm se zhodnocuji niiklady, lcter6 byly do ebijrov6ho fizeni investovhy. Je vyuiivano pro dalgi vyhledavhni pracovnikti v budoucnu . 1.3. PFijeti pracovnika vyiaduje splnijni vgech pfedepsanych administrativnich kroE dle personalni instrukce nap?. vyiadani zpravy o zdravotni zpfisobilosti k zastavane praci, vypsini foimulfife (dotazniku) pro informahi personalni system, zapoEtovJ;list, vstupni instruktai o organizaci, pravidlech bezpeCnosti prace, apod. Dfileiitou souEiisti pfijeti pracovnika je pfedani pracovni sinlouvy v den zistupu do zaingstnani, osobni pfivitani koinpetentnim zastupcein organizace a uvedeni na pracovigtij pracovnikein personalniho utvaru. 1.4. AdaptaEni proces AdaptaEni proces j e ziskavani a osvojovani si specifickjrch poznatkfi a dovednosti pro pfevzeti urEit6 ulohy ve spoleEnosti . D6lka adaptaEniho procesuje r6ma dle charakteiu organizace a pracovni pozice. Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 105 Určeno pouze pro studijní účely V ramci adaptaceje po pracovnicich poiadovano zvladnuti : P Pracovni adaptace - pracovni 6lohy, procesy a postupy - ,,zabihnuti" se v nov6 praci > Socialni adaptace - postupn6 zaEleiiovini do socihlnichvztahfi v rkrnci ceie skupiny a do systeinu organizace (znalost ciifi, organizaeni kultura, pfedpisy, nonny vyldhiky, tj.vnitbi legislativa organizace) uEinn6 prostfedky adaptace pracovnikajsou: c3Vstupni seznamovaciprogram - instrukti5, piednaiky, specializaeni ikoleni c30dborn6 a socihlni zaikolovani -pisemnh foma organizaeni kultury, pokyny pro nov6 pracovniky, seznaineni se s potfebnyini vedoucimi pracovniky i kolektivein ,dfileiit6 odbome informace c3Motivujiciprhce - zadkvani prhce, kterk bude vzhledem k dobi: pobytu na pracoviiti pracovnikem rehln6 splnitelna c3Zp6tnavazba - pi-edatpracovnikovi zp6tn6 informace o tom, jak jeho zaikoleni probihi nap:. formou prfib6ineho neformilniho hodnoceni jeho prace c3NiroEny a spravedli* vedouci, orientovang na lidslj faktor c3Poradenska a odboma poinoc ,zejm6na od pracovniK personalniho utvaru a zkuienych spolupracovnikii c3Projednani budouciho osobniho postupu a pfidgleni nefom&lniho konzultanta Pracovni i socialni adaptace je dfileiiwm procesem , kterj se nevyhybii ani pracovnikflm, ktefi jii v organizaci pracuji a v rainci vnitilni mobility se pfechhzeji na nove pracoviiti. Proto je iadouci ,aby v rhmci organizace by1 vypracovin ucelen); syst6m pro iizeni adaptaEnich procesb. 0 procesu stabilizace zain6stnancfi hovoiiine v souvislosti s efektivnim hospodafenim s 1idskLini zdroji. KaidP ziniina pracovnika na pracovni pozici at' v ramci vnithli Ei vnijii mobility je spojena s nkklady pro organizaci. Do tichto nikladfi se proinita: P nizkk produktivita pracovnika v ramci p~%bi:huadaptaEniho procesu P zvf ieni nhldadfi pfi plid6leni prace jinkmu pracovnikovi Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 1106 Určeno pouze pro studijní účely P nalclady na nabor a sjb8r novkho pracovnilta k nalclady na zacvik a trenink Stabilizace pracovnilch ,vyjadfena pojinem inha mobility je jednim z kriterii benchnarkingu. Vyjadluje sejako: PoEet zamEstnancb, zanEstnanf c l ~v organizacip?ed rokem V tisp&Snychorganizacich by mka mobility nein8la pfelu-oEit 10- 15 %. Na stabilizaci pracovnildi v organizaci maji vliv uplatn8ne inotivaEni faktory a jejich jednotlivk aspekty jako je system odm8fiovAni, socialiii programy a sluiby , tirovefi organizaEni kultury, kvalita pracovnich vztahfi ,1tomuniltaEni syst6m , pEistup kpersonalnimu rozvoji zam8stnancfi, uplatn8n); sty1 fizeni, inoinost participace apod. V soueasne dob8 je pi-istup ke stabilizaci zam8stnancfi ovlivngn snahou o zavedeni pruine a flexibilni organizace, ve ktere se personalni Pizeni m8ni v duchu ,,od stability k flexibilit8". Zavadi se pracovni mista, sdilena vice pracovniky a fixni popisy prace se m8ni na pruin6 inodifikace roli. Stabilita pracovnifi se v tomto pojeti chape jako stabilni mira poti-ebn6ho lidsk6ho potencialu, kteem organizace disponuje pro plndni s ~ c hcilfi. Prioritou se stavhtrvale zvyiovkni kvalifiltacepracovnilcfi ve form8 : k job shaving - sdileni price pfi spolupracina cilech strategie P job enlargment - roziifovini prace - viceprofesni rozvoj . Kaidy zainiistnaiiec si osvojuje dalii 1-2 pracovni Eiimosti pro sv6 efektivni vyuiiti v riinci organizace V tointo pfistupu ke stabilizaci nabfvb na dfileiitosti rozdeleni pracovniM do portfolia pouiitelnosti v rainci flexibilni organizace dle nasledujici scheinatu . Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 107 Určeno pouze pro studijní účely Obr.8. RozdEleni zamEstnancildo portfolia dlejejich schopnosti flexibility 0 PROST$ HLOUP~T - poucime - nestabilizujem stabilizujerne Tfi Nevi -lirovel?sebepozmini i e nevi @ Ten kdo nevi a nevi, ie nevi Nevi PEi zajigt'ovkni a stabilizaci pracovnikti pro potfeby organizace dochazi nEkdy k tzv. Paradoxtim personalniho fizeni ,kterk je i n o ~ ojednoduge inatematicky vyjadfit takto : O Ten kdo vi, i e vi-- 5 + 2 = 5 princip kryti neschopnosti 5 + 1 = 4 nastup rozkladnkho elementu 5 - 1 = 6 odchod brzdnkho elementu 5 - 1 = 3 odchod Mrce 5 + 0 = 7 uplatnsni motivaEniho pfistupu O Ten kdo vi, a nevi,ie vi O Ten kdo nevi a vi, Pon. VolnE zpracovh~oz pfedna3ky J.StSjbla - NovC smE1y v personalni strategii f m y a jejich realizace (1998) ZajiitEni a stabilizace pracovniE patfi mezi Einnosti personalniho htvaru. Proces ziskkni pracovnika pro potfebnou pracovni pozici probiha v krocich nkbor-ebEr-pfijeti-adaptace. Nabor probihi foilnou vniijgi, vnithi neb0 kombinovanou, z nichi kaidk m i pro organizaci svk e h o d y i neehody. Vybkr pracovnikiije dtileiitjhn prvkein personklniho fizeni ,protoie ma navaznost i na dalSi personalni Einnosti.Fonna vfbEru ijeho etapy zavisi na konkrktni pracovni pozici, pro Merou se v f b b providi. Pfijeti pracovnika probihi dle v n i t x instrukce organizace. Dtileiit$in krokein je adaptathi proces, v jehoi priibiihu musi pracovnik zvladnout pracovni i socialni adaptaci. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 108 Určeno pouze pro studijní účely Stabilizace pracovnika souvisi s efektivni~nhospodafenim s lidshymi zdroji a vyjadyxje se pro benchmarkingova srovnani mirou mobility. SouEasny yivoj v organizacich chape stabilizaci jalto zajigtiini potfebneho mnozstvi lidsvch zdrojii pro plniini cilb, lctere se romojem svk kvalifikace flexibilng pfizpbsobi potfebhn organizace . JProces zajigtgni pracovnika JKombinovanf nhbor JHorizontklni pohyb JV-fbgr uchazeEb JEtapy e b & r u JAdaptace JSocialni adaptace JMira mobility JIndex stability pracovnikft J Job enlargment dNabor uchazeEd JVertikhlni pohyb JDiagonalni pohyb JForma Tjbiiru JPfij eti pracovnika JPracovni adaptace JStabilizace pracovnilal JMira ubytku JJob shaving JParadoxy personalniho fizeni Brameny a doporuEen6 literatura: J. Koubelt : &zeni lidsljch zdrojb ,Praha, Management Press, 2001, str.117-146 /+Kap. 1 M. Horalikovd:&zed lidsljch zdrojb ,Praha ,skripta CZU, 1998, str. 53-68/+Kap. 1 B. Wiliain ,Werther, Jr.K.Davis : Lidsky faktor a persondlni management, Praha, Victoria Publishing, str. 170-195**, str.210-233**/+Kap. 1 I. Jak6 jsou ehody a neehody jednotlivjkh type nabo6i - vniijiiho, vnitbiho, kombinovan6ho 2. ProE dochazi ke koinbinovan6mu naboru 3. Na jake dalgi personalni procesy mk vliv $biir pracovnika 4. Jak6 informace o uchazeCi potfebuje ve $bErovkin Eizeni na funkci personalni manager 5. Vysvgtlete paradoxy personalniho fizeni Personalni analqza, planovani a strategie - manual - zaii 2001 109 Určeno pouze pro studijní účely 1. Popiste proces adaptace prac~vnikapf vnithi vertikhlrti mobilitg 2. Zpracujte navrh stabilizace jednot1ivS;ch typii pracovnikti dle portfolia na obrazku C.8 Personalnianalyza, planovania strategie - manual zaii 2001 110 Určeno pouze pro studijní účely h o d dopro blematiky : ........A vrchoing vgkon pod&jen ten, kdo m5 motivaci G. W'deber Stale naroEnEjgi cile, ktere si organizace v rhmci s*ch strategicljch p l h d stanovuji, vytvafi tlak na zvygovani ekonnosti pracovnilcfi- - - - - - jako jeden- -z rnoh$ch nhstrojb. &zeni lidswch zdrojfi tak do s*ch procesfi zahrnuje rozvoj motivaEniho chovani lidskkho faktoru v organizaci, ltere je dtileii@in iiastrojem ke zvygovimi vjrkonnosti. S~ukturakapitol: Kapitola 1.Motivace jako proces Kapitola 2. System odinZiiiovani Kapitola 3. Socialni funkce a socialniprogram Kapitola 4. Hodnoceni a ltarikrovjr postup Cil t h a t u : Po prostudovani tohoto t6inatu byste inEli bfl schopni: 1. Orientovat se v jednotliech teoriich rnotivace k prici 2. Pochopit jak souvisi vjrkonnost organizace s inotivaCniin chovaniin zainr5stnancfi 3. Analyzovat pi-iEiny a dfisledky uspokojeni z prace 4. Navrhnout odpovidajici mzdo* syst6in v souladu se strategii organizace 5. Vytvofit inotivujici sociilni program pro jednotlive kategorie pracovnil& v organizaci 6. Objasnit ,jak souvisi inoinost postupu pracovnika sjeho rozvojem a karierovjrin planein a jakp ma vliv na jeho vykonnost 7. Zavist a prosadit sinyslupln6 hodiioceni dle potFeb va5i organizace Personalni analgza, planovani a strategie - manual zaii 2001 111 Určeno pouze pro studijní účely ZMadnim nhtrojem motivace ElovEtka je uspokojovhni potfeb. Existuje M a teorii motivace k praci. Mezi nejznhmEtj8i patfi Maslowova teorie hierarclue potfeb, Herzbergovateorie dvou faktorti,Adamsova teorie spravedlivosti, teorie stanoveni cilG apod. U i v tematu, lcterk pojednava o organizacich je dokazovkna provhzanost mezi potfebami organizace a jedince v ni. Sledujeme-li v@oj pojeti ElovGka v pracovnim procesu, jasni? si uvi.domujeine ,i e uspokojovani osobnich potfeb a potieb organizace jsou dva vzajemnEt propojenC procesy, kterC se z&oniti. ovliviiuji. To znamena, i e pro organizaci je snazgi dosahnout sljch ci16, pokud jsou ziiroveii napln6ny cile jeho pracovnikii. Zdkladizim vzorcenzpro ekon organizace : Vfkonnost organizace je fimkci znalosti a dovednosti lidskCho potencihlu a schopnostijeho motivace. S motivaci uzce souvisi pojem uspokojeni zpra'ce ,kter6 je charakterizovhno jako emocionalni odezva jednotlivce na svoji prbi. MGie b 9 ovlivni?no ljchoziini pfedpoklady,jakoje oEekhvhnijedince, individuhlni cile Ei charakter prace. Uspokojeni z prace lze vyjadi-itnasledujiciin schematem: Personalni analgza, planovani a strategie - manual zaii 2001 1%2 Určeno pouze pro studijní účely Dosahnout u pracovnilcfi uspolcojeni z prace je @znainnou soucasti personalni politiky kaid6 organizace . PfiCi~noee uspokojeni z prace jsou falctoiy , kterk pdsobi na pfirozenii motivovane chovhi pracovnika. Dhsledky a miry uspoksjena' se promitaji do produktivity, fiuictuace a absence. Chn vice jsou lid6 svoji praci uspokojovani3tim vyiii je jejich produktivita, m6nE inklinuji k absenciin a sniiuje se fluktuace. Nadhle se buderne zabyvat pliEinaini uspokojeni z prace ve m$razniin~ch rheEcich. OdinEfiovhi patfi zpohledu zarniistnavatele i pracovnika k jednk z nejdfileiitiijiich personalnich Einnosti. Tvorba mzdoech systeinfi a pi-edpisfi, planovani mzdoech prostfedkc a analyzy mzdoech n&ladfi pfedstavuji eznannou souEast prace personalnich htvarfi. Mzdovk naklady pfedstavuji dfileiitou souEast nakladfi organizace a proto jejiin viinovana znaEnh pozornost i ze strany managemeiltu . Mzdoaxipokitika musi b$t sladgna se strategii organizace tak, aby podporovala dosahovani cild .Forrnulace mzdovk politily by iniila bfl zainiifena na to, aby byly odmiifiovany ty tjsledky a chovhi, lterk podporuji dosaieni cild organizace . Obvykle se vgak mzdova politika fidi snahou o dosaieni co nejniziich 1nzdov);ch nakladfi a souEasnE srovnateliiostis lconkurenci na trhu prace. Ke stanovenimzdovk politiky je nutno zvolit nasledujici pfistup: *Mzdova politika inusi p f spivat ke zvyiovani produktivity prace a podporovat rozvojjednotlivce 40rganizace musi definovat cile, ktere se po jednotliech pracovnich pozicich iadaji a odmEny, kterk za to bude poskytovat c=>Midaajeji dalgi sloiky inusi bfl chapany a vyuiivany jako fidici a povzbuzujici motivaci a ne jako zpdsob udrieni neb0 zlepieni individualni spokojenosti c3Mzdotj systkin inusi zobrazovat dvoji spravedlnost vnithi , kterii se a spravedlive diferenciace v odmiiiiovhi jednotlitjch pracovnich pozic a jednotlii$ch pracovniE s jejich individualniin pracovniin vykonein Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 113 Určeno pouze pro studijní účely vniijii , ktera se vztahuje kodpovidajicim relaciin pfi srovnani s konkureiici +Mzdova politika inusi b@ dostateEnd pruina a flexibilni ,aby umoifiovala ohodnotit e k y v y v pracovniin ekonu pracovnikfi ,at' pozitivni, tak negativni. Tato flexibilita je dana poinErein mezi zakladni - pevnou sloikou inzdy, stanovenou na zakladi: vybranych metod a pravidel, variabilni sloikou mzdy, pEiEazovanou bud' skupini:neb0 jednotlivci a vedlejiiini poiitky . Stanoveni tohoto poinEru zavisi pfedeviim na pracovni pozici. Zpravidla-b*a pEiEinou zdlouhaech diskusi s odboiy, kterC usiluji o co nejvgtii podil zakladni inzdy. MotivaEni uEinek neinaji variabilni odini:ny inenii nei 10 - 15 % zakladni mzdy . Modernitrendy v odnzt?iiovbni: P- ustup od hodinovC inzdy u dglnicwch profesi a nahrazeni iikolovou inzdou s pr&mieini,zavislkmi na ltolektivnim pln6ni ikolfi 9 Clenita Skila tarifnich tEid se nahrazuje tarifhiin rozpi:tiin 9 uzaviraji se smluvni inzdy na urEite obdobi, zpravidla P rok ,zavisle na hodnoceni vykonnosti 9 Wrazfiuje se kolelctivni sloika odmdfiov~ni- tymove hodnoceni ,kter8 Eini a i 40 % inzdy u vybranych profesi -napi-.prodejci 9 voli se srozuinitelny a jednoduchy system odiiiEiiovani, v);kon snadno pfepoCitatelny do mzdy 9 mimoi-6dndnC v);kyvy ve ekonu musi bfl oliodnoceny bezprosti-ednZ - iniilloE6dn&odinSny Ei potrestani Propojenim strategie organizace s inforinacemi ,ktere vedou k vnithi a vniijii spravedlnosti a zakoinponov~nim inodernich trend6 vznikne uspokojujici mzdovJi systkin pro organizaci, souEasni: podporujici motivaEni chovani pracovnika. Kap. 3. Socihlni funkce organizace a socialni program DalGi pfiEinou uspokojeni z price , pfispivajici k motivovan6mu chovbi lidsljch zdrojfi je socialni politika organizace a socialni Tjhody, ktere organizace pracovniktim poskytuje. Socialni cilejsou odvozeny ze socihlni funkce organizace . - - -- Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 114 Určeno pouze pro studijní účely i sscidlei fuakce organizace je zainzl'ena na uspokojovani celospoleEensl~ch nebo regionalnich potl'eb a zahmuje nap?. zajiitzni zaln6stnanostiprhceschopneho obyvatelstva,podil organizace na iivotni urovni pracovnikti a jejich rodin, podil organizace na forrnovhi Eivotniho stylu a iivotni spokojenosti. Vnitfni socica'lni fun kce organizace se orientuje do vniti'dho prostfedi organizace a soustl'ed'uje se dosaieni soudrinosti v kolektivu organizace . Socidln- - -- -- - - - - - - - realizace uvniti: organizace ve vazb6 na socialni politilcu sthtu a zam6stnanecljchYpl'ipadn6 odboro.ijch vztahfi. Pro jeji realizaci je nezbytna ekonomicka efektivnost podniku ,&era vytval'i zdroje pro fmancovani socialnich Einnosti, her6 slouii jalto dalgi inotivatory pracovnikti . Socidlni Ennosti jsou prezentovany v podob6 zam6stnanecljch @hod a socialn6-zain6stnanecljch sluieb. V modernim personalniln l'izenijsou zpracovany do podob socialnichprogralnfi, garantovanychzain6stnavatelein a prezentovanychvefejnosti . Tvovba socidlniclz progranzf je Einnosti personalnich utvarG ve spolupraci s odbory a vzhledem ke sv6 charakteristice se st&v&potencihlnim zdrijem konfliktfi. Musi respektovat moinosti organizace a souEasnE poiadavky zam6stnancfi, lctere nemusi byt v2dy v souladu. Obsah socialniho progralnu lnusi bSjt adresnf, diferencovany ,mnohotvirny - atraktivni a dynainickf ve vztahu k aktualniln potfebam. Zhvisi na typu a lnoinostech ltaide organizace a na struktul'e pracovnikti, kteljm je urEen. Zpravidla se Eleni do tzchto oblasti : I. Oblast pracovnich podlninelc: P Zdokonalovani fyzikklnich parameti% a technickkho vybaveili pracoviitg P Zvyiovani bezpeEnosti a hygieny prace na pracoviitich P Poskytovani ochrannych pracovni pomficek nad zikonny ramec P Budovani zazelni pro zaingstnance -toalety, iatny, oddechovk kouty h Reiim pracovni doby - rozvrieni, forrny, dovolena, poskytovini pracovniho volna nad rhinec zakolmkch podminek 11. Oblast socialnich sluieb > Rozvoj a zajiitzni zdravotni p6Ee nad zakonny rhnec Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 d15 Určeno pouze pro studijní účely P Psychologick6,pravni a socihlni poradenstvi pro potfeby pracovnil61 P ZabezpeEovaiii dopravy do a ze zainiistnhni dojiidiijicich z cilenych region6 P Zajiitiini ubytovani pracovniK P Stravovani P Doplrikovljr prodej v organizaci- pfiprava nitkupfi do taiky P Pitny reiiin - khva ,iiealkoholickd iiipoje na pracoviitich P Fit-programy a sportovni aktivity organizace F P?ispCvky na vzdslavaci prograiny , nesouvisejici pi-iino s pracovni Einnosti (nap?.jazyltov6 kursy, kursy na rozvoj osobnosti, ) P PPispiivlq na rekreaci a odpoEinek pracovnikfi i jejich rodinnych p?isluinilii P P6Ee o iinage pracovnikfi - pFispiivky na ltosineticlt~a kadehicke sluiby, inasaie P Pfispiivky na nadstandai-tni zdravotni poiniicky a l6kafsk6 sluiby - optika, zubni lkkaEstvi,plastick6 upravy P Pfispiivky na Einnost zhjino@ch organizaci skupiii zamgstnancfi- ltluby, krouiky, organizace IV. Oblast socialnich v$hod kliEoech pracovniltfi organizace P Pfidgleni a pouziti sluiebnich autoinobilfipro soukrom6 uEely P Odikodn6 nad zhltonny rhinec pfi odchodu z funkce P Vyuiiti platebnich karet P Pracovni a komunikaEniprostfedky -pfenosne poCitaCe,inobilni telefoiiy, zapojeni inteimetu v mist5 bydligtii P Naroky na cestovni tEidy pli sluiebnich cestach > Koinpenzace mzdy po dobu nemoci P Naklady na osobni rozvoj dle individualniho ~ b s m Obsah socialnicli prograinfi se neustile vyviji a umoifiuje tak tivalou rnotivaci pracovnilal forinou poskytovhni socihlnichvfhod. Pfi jejich tvorbE by neinglo bjlt zapomenuto na skupinu byvaljlch pracovniE organizace nap?. dkhodce, propustiine pro nadbyteCnost nebo pracovniky , vyElen5ni v riinci outsourcingu. Nahrazeni socialnich program6 zainiistnavatele fonnou vy5Si inzdy se v podminkach Eesljch organizaciukhzalojako neuEinn6,ztracejici bghein velrni kratk6ho Easujakykoliv inotivaEni@znam . Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely Naopak zavedenim systkmu Cafeterie, (viz kap. 4.2. Plan socihlnich @hod a slu&b) pfedstavuje n o j i trend v pfistupu a tvorb8 soci6lnichprograrnb, nebot' zajigt'uje potieby zangstnance v t6to oblasti dlejeho poiadavM a preferenci. Jeho prakticka realizace neni v naSich podininkkch tak sloiita, jak se zpoEatku pfi zavadgni ukazovalo. At' je piistup k socialniinu program v organizacizvolenjaljkoliv, vidy by rnE1 ve sv6in kontextu pfispivat : P -kregeneraci fyzickfch i dugevnich sil a formovani jejic. zdraviho iivotniho s&lu P k posilovani pracovnich vztahb ,vytvifeniin neforinalnich vazeb na bazi sgoleEnfch aktivit ve voln6in Ease P ke zlepgeni prestiie a zalnEstnavatelsk6 povi:sti organizace P k efektivnimotivaci a z toho vypl*ajiciinu njSeni pracovni ekonnosti pracovnilta Kap. 4. Hodnoceni a kari&rov$postup Dalgim z faktorb, kter6 pfispivaji ke spokojenosti pracovnikb v praci je inoinost perspektivniho uplatnEni v organizaci, kariirovy postup neboli vertikalni inobilita. Proto je souEasti personhlnich procesb, pfispivajicich k vfkonnosti organizace vedle inzdovk a socialni politiky i hodnoceni a fizeni kari6ry. azeni kari6ry je proces, kter); zahrnuje analfzu, stanoveni cilfi a plan, ve kter6in je zachycen postup neboli rozvoj pracovnika v organizaci . Hodnoceni pracovniltbje systeinaticlj proces ,kter); se v organizaci vyuiiva ke zjiStEnija l jje pracovni e k o n pracovnika ,jak zvladh plnEni pracovnich ikolb, vypl*aj icich zjeho pracovni pozice ajalt6jsou inoinosti jeho dalSiho postupu v organizaci, Hodnoceni pracovnikfi a fizeni karikry jsou vzhjeinni: se ovlivfiujici procesy. Na zakladi: jisledkb hodnoceni se typuji pracovnici, kterym je plbovan jejich karikrovy postup v organizaci. Hodnoceni poskytuje i zpetnou vazbu o iispESnostirozvoje pracovnika. -- -- Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 117 Určeno pouze pro studijní účely Rozliiujerne dva druhy hoclnoceni : a) Neformdlni kodnoce~zima pi-ilbEk$ charakter a provadi ho nadfizeny bghein vykonavani prace . Jedna se o kaidodenni vztah rnezi pracovnikem a nadEizen~m, souEhst priib6in6 kontroly plngni pracovnich &oi8 a pracovniho chovani i souCBst koinunikaEniho systemu. Provadgni neforrnalniho hodnoceni nezptsobuje zpravidla vedoucim pracovnikdin iadne problemy. b) Prosazeni formblnilzo /systematickkho * c'i firmlizovan2ho * hodnoceni narBZi v organizaci na Eadu pfekiiek a probl6mb , kter6 je inoh6 charakterizovattakto: 3 nechut' inanaiefi, provadgjicich hodnoceni i sainotnych pracovnikti 3 nedttvgra v jakjrkoliv zvoleny system hodnoceni > inoinost nespravnkho hodnoceni z dtvodu subjektivniho pohledu hodnotitele 3 zvyiovini tzv.nestrategicljch nikladfi na zabezpeceni hodnoceni 3 snaha o vyhybrini se luajniin hodnotam pfi hodnoceni a zai-azeni vgtiiny pracovnim do pGm6ru 13ztrata eznamu hodnoceni 3 neschopnost personalnich tttvafi pfesv6dEit o uiiteEnosti hodnoceni Zavedeni fonnalniho hodnoceni vyiaduje ItoncepCnE zodpovgdgt na nksledujici otiizky: a) ProC bude hodnoceni proviidiho a k jakkmu uEelu bude slouiit b) Na co se hodnoceni zaingfi - osobnost pracovnika, specialni znalosti , pracovni esledky, pracovni aktivita, specihlni kriteria napf. dodriovani firemni kultury c) J a l j bude postup a system hodnoceni - sloiitk, vyiadujici nhroEnou pi-ipravu; jednoduche s pEesnE stanovenyin postupein apod. d) Kdy bude hodnoceni provadgno - v jakem Ease, co provadgni hodnoceni podmiiiuje - splngniurEiteho tenninu, ttkolu, ~ k o n u e) Kdo bude hodnoceni provadgt a lcdo bude piitoinen - pEiin9 nadfizen9,vyiii nadfizeny, spolupracovnici, podi-izeni, nezivislf vnithi hodnotitel, nezavislf vniijSi hodnotitel ,zikaznik, sebehodnoceni apod. f) Jak budou sdgleny esledky hodnoceni -piseinng, pfiinjrm projednanirn g) Jake jsou oEekkvan6 probleiny s hodnocenim a co hovofi pEimo proti zavedeni hodnoceni v organizaci Bez dfikladnkho zvaiieni a zodpovgzeni viech tgchto otazekje proces zavedeni hodnoceni a jeho efektivita ohroiena a vytvafi platformu pro vznik konfliktfi v organizaci. Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 118 Určeno pouze pro studijní účely Sainotnkmu zavedeni inusi pfedchlizet dfikladna prezentace pro pracovniky a progkoleni hodnotitelti. Bfes vBechna tat0 opatfeni z6stavB hodnoceni jednou z nejinkng oblibenych Einnosti personhlniho Fizeni, jak pro pracovniky, tak pro hodnotitele i kdyi je vSeobecn&povaiovho za velini dfileZit6 a pfinosne. Je to dhrio rozdilnfm oEekhvinim %elu hodnoceni. Nhsledujici tabulka vychazi zesledkti odpovgdi cca 300 6EastniE provedenych workshopii na t6ina ,,ZavadEnihodnoceni do praxe". Tabulka RozdilnC cile l~odnoceni Na 6spEBnosti hodnoceni se podili zejinkna volba hodnoticich kriterii, kteri by mEla bfi exaktni a popisna a stanovena na zakladg uEelu pro her6 se hodnoceni d&li. U'ek hodraocenl; stnnovenj orgarnizaci ZeSeni pracovnich tjkond OdmEfiov~dle zasluh Typoviini personalnich rezerv ZpEtni vazba v komunikaci Poskytnout rady a pomoc pracovddm Motivace pracovniki Porovnavhli vjrkonfi jednotli\jch pracovdld Lep5i vyuiiti kvalifikace pracovi&fi Stanoveni cild rozvoje pracovdld v plbu kariCry Diskutabilni je v rimci hodnoceni otazka, zda m i bfl hodnoceni souE6sti inzdoveho systeinu, kteiy by vfsledky hodnoceni pliino promitl do inzdy pracovnikfi. Stanoviska k teto otazce se erazng liBi. Proto zde uvadiin riiincov6 srovnani tgchto nazork Hodnocenijako souc'n'sfnazdoviho systkmu P Motivuje ke zvyBeni .vjkonu P M i stanoven6 pi.esn6 postupy, kter6 eliminuji chyby hodnotitele P Je vyvijeno podle potfeb a v Case F Vice odmitanojak hodnotitelem ,tak hodnocenqin P Je chaphnojako tvorba mzdy, proto ma vice formalni charakter Qc'ekn'vdniIzod~zotitelii Diferenciace mezi pracovniky ZkvalitnEnikomuikace Stabilizace pracovnikii Zbaveni se nepot?ebn$ch pracov~likfi Ziskhni infornlaci zcctiche poSty" Personalnianalyza, planovania strategie - manual zaii 2001 119 O&;ekbvhnizamEstrzanczi Dobrou mzdu Pracovnijistota PovjrSe~li Moinost poiadat nadfizenkho o pomoc Moiinost komuikace s nadfizenqm Odhale~linespravedlnosti Určeno pouze pro studijní účely Hodnoceni,kt& nenisouEhsiig'dovklz o sysikma P Je l6pe pi-ijimhno ob2ma stranami P Chyby hodnotitele maji mengi diisledlq pro hodnocen6ho P Vyiaduje dfikladnoupi-ipravuhodnotitelfi P MA men3 dopady na motivaCni chovhni 3 Nejsou dtivody k iniciovini jeho obm2ny P Hrozi, i e ztrati smysl a pfestane bfi realizovhno 4.2. h e n i kari6ry/pracovniho postupu* Kariira je chiipana jalto i-adapo sob2 jdoucich etap v pracovniin iivot2 ,kterk odraii inotivaci a aspiraci Elov2ka ve vztahu k vykonavan6 praci a oCekavani organizace a vedou k pen2inim odin2nain a spoleEenskemu postaveni ,kterk se k dank kari6i-evaii. Vfvoj karikry zkvisi na slad2ni zkjmfijednotlivce a organizace. * Snahao postup a fist, kterL mEe byt v organizacivyuiit - * pomoc pPi urEelli plbu kariery a navrieni postupu rozvoje SladEni t2chto zajind vyusti v pfipravu plinu kari6iylosobniho rozvoje pracovnika, kterj poskytuje jedinci jasny pfehled rozvojoTjch akci , kterk rozgiiuji jeho dovednosti a schopnost dle potfeby organizace a poskytuji zakladnu pro dalgi rozvoj karikry. Plbny osobniho rozvoje jsou zpracovkvanynajednotliv6 pracovniky na z&ladE e s l e d E hodnoceni v t2chto krocich: 1.Analqza sthvaiici situace a rozvo.iov$ch potfeb - ideiltifikuji se dovednosti, silnk a slab6 strinky pracovnika a oblasti rozvoje pro zdokonaleniv souEasnit roli - Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 120 Určeno pouze pro studijní účely 2. Stanovi se cile, kterjch by mgl pracovnik v budoucnu dosihout - P zlepbovhi eltonu P pliprava na budouci pozice P zlepgeni a osvojeni dovednosti P rozbiieni piislubnychznalosti P rozvoj urEii$ch schopnosti P plechod v ramci horizontalni neb0 vertikhlni mobility 3. Piiprava planu Einnosti - zahrnuje postup, jaljin zpdsobem dosahne pracovnik stanovenfch cild. Obsahuje prograiny sebevzdglavani, kouEovani ze strany manaierd, projekty a kursy vzdglavani k zajibtgni specificech potieb v oblasti vzdglavani . P1any rozvoje pracovnika spoluvytvaii jeho nadiiizenf , ktelj je souEasnE schvaluje. Realizaci a kontrolu zajiStYuje personalni fitvar, vEetn6 zpgtnk vazby nadiizenkmu pracovnikovi a postupu rozvoje . Shrnuti poznatki z t6matu E. II. : ZvySovani nikonnosti pracovniE je jedniin z niistrojd k zabezpedeni plngni stanovenfch cild organizace. Lze toho dos&hnout dvojim zpdsobem - zvySovhniin schopnosti lidslckho potencialu a uplatngniin pivkti inotivace v personalnim iizeni. S motivaEnich chovhim uzce souvisi uspokojeni z prace, jehoi dfisledky se promitaji do produktivity, fluktuace a absence. OdrnZiiiovini je jednou z nejddleiitiijii personhlni Einnosti, protoie mzdovi naklady tvofi vfznamnou poloiku v nakladech organizace. Aplikovany mzdov~ systkm ovliviiuje nejen nhklady organizace, ale zejinena inotivaci pracovnikG, proto se pli tvorbti sledujejeho vnitfni i vnGjSi spravedlnost. Dalbim z inotivaEnich faktorG je socialni funkce a sociilni Einnosti organizace, kterk se proinitaji do jejiho socialniho program. Plistup k sociilni oblasti a tvorba socialnich prograinti je individuhlni zaleiitosti kaidk organizace, ktera vychazi pledevgim zjeji ekonoinickk situace. Seberealizace pracovniE v organizaci, vidina pracovniho postupu a budouci lcarikry uspokojuje poti-eby z nejvySgi piiEky v Maslowov&pyramid6 potfeb. SouEasnti tento proces piispiva k inotivaci pracovnika a tim ovliviiuje jeho vykonnost. Vfchodiskem pro iizeni karikiy je systkin hodnoceni, kterk se v organizaci provadi a vedle dalbich funkci, kterk plni, typuje kandidaty do planti person&lnichrezerv. Pro tyto adeptyjsou zpracovavhny jejich karikrovk plany s cili a postupein rozvoje, kteri jsou pro budouci pracovni pozici potiebnk. -- - - Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 121 Určeno pouze pro studijní účely PosPednim z dfileziwch motivatorti pracovniho e k o n u j sou zain6stnaneck6 a pracovni vztahy, kteri: vSak pro jejich obshhlost jsou zafazeny jako dalgi samostatni:tkma. IaiEov6 pojmy : JZvySovhi ekonnosti JTeorie inotivace k praci- JMzdovi politika JZiikladnilpevna* slozka inzdy JVariabilni sloilta mzdy JModerni trendy v odm6fiovhi JSocialni vyhody JVn5jGi a vnithi socialni funkce organizace JCafeterie-systkm JKari6rovy postup JCile hodnoceni JMotivaEni chovani JVykon k organizace JDvoj i spravedlnost mzdovkho systkmu JVedlej Si poiitky JSociAlni politika dSocialni cile JSocihlni Einnosti JSocihlni program JHodnoceni formalni a neforinalni Jkzeni kari6iy JPlany osobniho rozvoje Prameny a doporuEenh literatura: C. Marques, F.Jirdsek: hzeni lidsljch zdrojd ,Praha, Bankovni institut, 1996, str. 75-881c3Kap.1, str.117-136/+Kap.4 J. Koubek :kizeni lidswch zdrojfi ,Praha, Management Press, 2001, str.192-22014Kap.4 str.265-296HKap.2 str. 321-338/+Kap.3 M. Horalikova: kizeni lidsljch zdroj6 ,Praha ,skripta CZU, 1998, str. 87-90/*Kap.3 B. Wiliam ,Werther, Jr.K.Davis :Lidsky faktor a personalni management, Praha, Victoria Publishing, 1992, str. 330-356*"leKap.4 str.415-440WKap.3 1. ProEje nutn6 usilovat o provhzhni potr'eb organizace s potfebami pracovnikd 2. Vysvgtletejak se proinitaji jednotlivk pPiEiny uspokojeiii z prace do jejich ddsledE Personalnianalpza, planovani a strategie - manual zaii 2001 122 Určeno pouze pro studijní účely 4. Jaki inzdova getfeni se v organizaci provadiiji 5. Jakk jsou mzdovk formy 6. Co zahxuji vedlejSi poiitky 7. Jaky je sinysl socialni hnkce organizace 8. Je nutne dle vageho nazoru diferencovat socialni program pro jednotlivk kategorie pracovnilcc orgznizace a podle jahych kriterii by mgla b-9.t diferenciaceprovedena 9. Jakjr ma e m a m plhnovini ltari6rov6ho postupu jednotlivcfi pro organizaci 1.Zafad'te jednotlivk pfiEiny uspokojeni z prace do Maslowovy pyramidy poti-eba vysvgtlete toto zai-azenina konkretnich pfikladech. 2. Stanovtekriteria pro hodnoceni, lterk by se init;lobezprostfedng proinitnout do inzdov6ho systkmu Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 123 Určeno pouze pro studijní účely T6maHII.ZamGstnaneckC a praccovni v z t a h y h o d doproblematiky. Zam5stnaneck6 vztahy v organizacijsou tuofeny a ovliviioviny vgemi oblastmi personalniho fizeni, kterd v sob6 zahrnuji vztah zain6stnavatel - zarnGstnanec, at' v individualni Ei kolektivni podobg. Jsou v nich obsazeny forrnalni procesy, postupy a komunikaCni cesty. ZamEstnaneck6 vztahy se viak uskuteEiiuji hlavn6 pfi b6in6in nefonnalniin styku vedoucich pracovnM s pracovniky, 1ctei.i jednak jednaji v duchu stanovenych pravidel zam6stnanecljch vztahfi , ale pfedeviiin ze sv6 vlastni iniciativy. Pracovni vztahyjsou nazfiany vztahy inezi spolupracovniky, mezi pracovnimi kolektivy, vztahy pracovniK k zaltauiiKin , k vei-ejnosti apod. Spektrum aty zam6stnaneclqkh neb0 pracovnich vztahfi je vehni giroke a neustale se vyvijejici. Protoje nelze v ramci organizace rozkrfl v celkm rozsahu. Vyzna~mouroli v zarn6stnaneclS;ch vztazich sehravh personalni utvar, jehoE strategii je dosahnout uspokoji~chzam6stnanecljch vztahfi s ohledem na psychologickou sinlouvu, vytvafet stabilni vztahy spoluprace, kteri pfedchazi vzniku konfliktu, zapojovat pracovniky do procesfi ltomunikace a zejinkna vybudovat partnerskk vztahy s odborovou organizaci a zajistit tak v organizaci socialni smir. Strukfura kapitol: Kapitola 1. Komunikace v organizaci Kapitola 2. Participace zam6stnancfina rozhodovinf a Iizeni Kapitola 3. Konflikty a disciplinami opatfeni Kapitola 4. Vztahy s odborovou organizaci Cil te'nzatu: Po zvlhdnutitohoto tkmatu byste m6li bfl schopni: 1. Vysvgtlit rozdil inezi pojiny zam6stnaneck6a pracovni vztahy - individualni a kolekkivni 2. Popsat , jak funguje efektivni komunikaEni systkinv organizaci,jake soujeho pfednosti a nedostatky 3. Pochopit dfileiitost participate pracovnik6 na Iizeni a rozhodovani pro jejich motivovank chovini 4. Dokazat Eeiit konflikty v organizaci riiznymi pi-istupy Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 124 Určeno pouze pro studijní účely 5. UvEdoinit si %el disciplinarnich opatfeni preventivnich a napravnych 6. Orientovat se v zhkonu 0 kolektivnim vyjednhvani a v pravomoci odborovk organizace 7. NaznaEit postup pfi uzavirani kolektivni sinlouvy, vEetnE fe3eni pfipadnych rozporG 8. ZaElenit Einnost odborii v organizaci do procesiipersonalniho fizeni Kap. 1 Komunikace v organizaci Infonnace jsou inotorein, pohanejicim organizaci. Bez fiEinn6ho systemu komunikace neni organizace iivotaschopnL. Cim m6nE je organizace postavena na tradiEnich funkcionalistick~chzaldadech, tiin vice nab@h na vyznainu ItomunikaEni system. NedostateCn6 inforrnace na obou stranachvyvolavaji stres a nespokojenost. KomuniltaEni systdiny jsou zaloieny na formAlnich i nefonnhlnich komunikaEnich kanalech, lteljini se informace pfenhgeji. Oba tyto ltanaly funguji na principu shora i na principu zdola. Komunikace slzora je pfedavaniin infonnaci ,kter6 vzniltaji na urEit6in stupni fizeni a gifi se v hierarchii strulctury smErein do16, s cilem informovat a ovlivliovat ostatni. Tento typ koinunikace poskytuje oficialni inforrnace o plniini cilii organizace, zadavani uko16 a zpi:tilou vazbu o qkledcich pracovni aktivity. Organizace stale vice rozviji foriny tohoto typu komunikace, nebot' infonnace, poskytnutd ve spravnp Eas v);znainni: ovlivfiujiproduktivitu prace. Mezi formy, z nichi nElcter6 byly pfevzaty na zakladi:pozitivnich zlcugenosti ze zahraniEi patfi : P Gstni neb0 pisemn6 pfikazy, instrukce, vylilagky, rozhodnuti, kterk tvofi pravni nomy/legislativu* organizace P zadivani (delegovani) ukolii 6stni neb0 pisemnou fonnou - zkvisi na typu a sloiitosti ukolu P organizacni - fireinni tiskoviny, jako jsou noviny a Easopisy, zpravodaje bulletiny pro zamiistnance, informahi brokrky P interni elektronicki pogta - intranet P setkani -initinky se zaintistnanci P pracovni porady a schiizky P hodnoceili Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 125 Určeno pouze pro studijní účely Konarcni~cacezdola je vysilani informaci od pracovnik6 k vyiiimu stupni fizeni v iebfiEku hierarchic organizace .Komunilcace zdola naraii na nglderk obtiie, mezi kterk patfi neochota nadfizenych naslouchat fadotjm pracovnikiim, obavy Ei nesini.llostpracovnikti hovofit se sTjm nadfizenym, neznalost ,jazyka" organizace apod. Formy tkto komunikacejsou nasledujici: > systkin podavani stiinosti - je zpravidla formalizovany systkm postupu , kteljm podava pracovnik oficialni stiinost, ktera je dle pravidel roietfena a zodpovgzen > systCm podavani navrhfi - formalni postupy pro ziskavhi a realizaci napadfi, obvykle vazany na fmanEni odmgnu k priizkumy mingni, nhzorii, postojd zamgstnancfi - jsou zajigt'ovany bud' interni formou-personalnim litvarem neb0 za pomoci extenlich poradcfi. P diskusni krouiky a profesni kluby organizace se zabyvaji za pfitomnosti zhstupce vedeni navrhy, nazory, dotazy a pfipoinMcaini ke specifickk problematice k tzv. ticha poitalchodbovk feEi* - jsou pfedstavitelein neformalniho 1coinunikaEnihokanalu, ktej m proudi nefonnalni sdgleni zaingstnancfi , at' jii po vertikalni ,talc po horizontalni urovni pies tzv. uzlove body - pracovniky, kteiym ostatni dtivgiuji a svgkji sejim. > Narozeninovk kluby -jsou dalgim nefonnalnim koinunikaEniin kan8lem, kdy se informace od pracovnikfi dostavaji k jejich nadfizenym (ngkdy i naopak) p f neformalnich oslavach a setlcanich Efektivni koinunikaEni systkm v organizaci posiluje sounileiitost pracovnikfi s f m o u a ovlivliuje celkovou tjkonnost organizace. Uingni koinunikace patfi mezi dovednosti, kterC se velmi Easto zafazuji do plhti osobniho rozvoje nebo planti rozvoje koinpetenci u inanaierb, nebot' dlouhou dobu nebyla uingni koinunikace vgnovana eznamna pozoii~ost. Pak.ticipace/spolupfisobe~zi* je logickym vyvojem deinolu-acie vztal~fi v organizacich. Pfedstavuje vjlznamny, pozitivng motivaEni, stabilizaEni i mojo* faktor veglcereho dgni v organizaci . Nab*a na tjznamu v organizacich,kde inaji odbory jen slaby vliv neb0 nejsou pfitomny vhbec. Vytvii-eni prostoru pro participaci ma pro d&ni organizace zkvakk psychologicke stranky a dtisledky. Nov); a kol. (1992) P Uinoiliuje pracovnildm zaujiinat aktivni roli v ramci organizace - Personalni analyza,planovani a strategie - manual zaii 2001 126 Určeno pouze pro studijní účely > Uspokojuje vyEi potfeby -nap?. uznbi, ocengni prhce, seberealizace P Vytvafi se vgdoini inoinosti spolurozhodovat o zivaZnych vgcech > Dochazi Ice zlepieni celkoj c h pracovnich podminek Existuji 4 zakladni slo2lcy participace: a) gartic@ace na vlastnictvi - prodej neb0 pfedhvani akcii - zarngstnanecki akcie b) participace uka zisku - v podobg lmotnk stimulace v ramci systemu c) participace na fizeni organizace - prostfednictviin odborovk organizace i mimo ni ,6Easti ve sprkvnichradkch, dozorEich radhch, odboi~ifchkolegiich d)participace na iikolech - p f definici strategicljch cilii a operaci, redesignu pracovnich inist v horizontalnich skupinach ,v tyinove praci Participace na Eizeni klade na pracovniky velkk nirolcy , piinigi vSak silnou inotivaci a ztotoingni se s cili organizace. Participace na ukolech pfispiva lcjejich snadngjiimu plngni, nebot' se na nich pracovnilc sam podilel. Kap. 3. ke~enikonfliktl a diseiplinhrniopatfeni Jak jii bylo feEeno ngktert5 procesy personiilniho Eizeni maji citli* charakter a mohou vyvolat vznik konflim. Tjkolein personhlnich irtvafije pfispivat v rimci zainEstnanecl@ch vztahfi k bezkonfliktniinu pracovnimu prostfedi tim, i e se svoji Einnosti zaingii na jejich pfedchazeni . kada konflikttije ieiitelna fornou personalniho poradenstvi, kterk je urEeno jak pro pracovniky, talc pro vedouci pracovniky. Zpravidla se jedni o lconflikty majici psychologicky, prhvni neb0 socialni charakter . Odbomjr pracovnilc personalniho utvaru m6ie plnit ulohu inediatora i vyjednavaEe podle diuhu konfliktu na zhkladE:jednoho ze ti3 piistup6: P pokqjna koexistence - znaineni j m g n u nazofi a urovnani lconfliktu klidnou cestou P kompromis - fegi konflikty pomoci vyjednivhni a dohadovaiii. Tento postup lze uplatnit vpi-ipadg, i e neexistuje sprivna neb0 nejlepsi odpovgd'. Vyiaduje Gstup z pozice- - - P feieni probleinfi - znaineni vytvoiit bazi spolupracepii fegeni problkmu a podileni se na zodpov~dnosti,aby feieni fungovalo. Zdk-azfiuje spiie potfebu nalezt skuteEnk Eegeni, nei vzhjeinni5 se piizpfisobit MGie obsahovat i konfiontaci, kterk je iiutno vEas zabranit. Personalni analqza, planovani a strategie - manual zaii 2001 'i27 Určeno pouze pro studijní účely Pro feSenikonfliktfije posledni pfistup nejlepgim Fegeniin Disc propuStEni z disciplinarnich diivodii je stanoveno Zikonikein price, ino5nost uzavi-enidohody o dobrovolnein odchodu Bginii se uiiva i progresivnich disciplinimich opatfeni, coi znarnena nasobeni postihu pfi opakovane pfestupky. V disciplinarniin Eizeni je dobrk uplatiiovat opati-eniokamiitg ,dhslednii a spravedlivii tak, aby miilo varovny fiEinek. Kap. 4. Vztahy s odborsvolu organizaci Ka5d9 pracovnik ma pravo se odborovg sdruiovat .Totopriivo iniiie oinezit pro niikterk kategorie zainiistnanciipouze zakon. Smyslein a nejdiileiitgjSiin ukolem odborti je ochrana prgv zainCstnanc8 a obhajobajejich oprivnCnjich zajinfi. ZnaEnh Castpravomoci projednini s oborovou organizacije zpravidla pi-enesena na personhlni ctvary, kterC s odbory 6zce spolupracuji. Odbory maji pi-i projednavani otazek ,tJikajici se vgtgiho poEtu zamgstnancii 4 obkastigravomoci : Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 'I28 Určeno pouze pro studijní účely > souCinnost - spoluprace na problkmu, konmltace navrh6 a p fpominek, konecnrrk rozhodnutije na zainEstnavateli P spolurozhodoviini - opatf-eni ineie provkst zainEstnavatel jen po pfedchozim schvaleni ,jinaltje toto opatf-enipravng neuCinnk P rozhodoviini - nejuiSi pravoinoci odborovkho organu, kteQ rozhoduje shm P kontrola -provadtina odbory ve vztahu k zangstnavateli Oblasti pravoinoci odboi4 jsou dany zaltonngmi pfedpisy,stanovarni odborove organizace a kolektivni sinlouvou. 0 vymezeni pravoinoci b@a v rainci kolektivniho vyjedniini fada sporh, kterk zpravidla konEi kompromisnim jednhim. SouEasna doba je poznamenana eraznym oslabovanbn postaveni odboG v organizaci, ktera je dina zakonnyin AZeniin prostoru pro kolektivni vyjednavani, AlorSenou ekonoinicltou situaci odborov);ch organizaci, kteri dfive byla dotovkna zaintistnavatelem, neochotou lidi ke sdruiovkni ,nahrazovaniin kolektivnich prvE pivky individuBlniini nap?. v systkmu odmtiiiovhi uzaviraji zamEstnavatel6 smluvni mzdy, v oblasti sociiilni- systkin cafeterie apod. TEiiStti odbor6 se pfen6Si do oblasti prhvni kontroly a ochrany zAjm6 pracovniE a jejich pravoinoci se zuiuji na ramec, stanoven9 zakonnyin nafizeniin. 4.8. Kolektivnivyjednhvana'a kolektivmi smlouva NejvhodnEjSiin dokuineiltein pro dohodnuti konkrktni spoluprace inezi zamtistnavatelein a odbory je kolektivni sinlouva. Jejiinu uzavfeni pfedchhzi kolektivni vyjednavani. Rolektivni vyjedna'vkni je rozhodovaci proces, ktery probiha mezi zamtistnavatelein a odbory o podminkach price v pracovniin pomtiru. Sjednavi a prfibEinE uplatfiuje soubor pravidel ,ktera upravuji podstatnk i proceduralni podininky zmntistnaneckkho vztahu. Sinysl kolektivniho vyjednavani lze charakterizovat nksledovng: P jedna se o flexibilni inetodu rozliodovini o pracovnich vztazich a pracovnich podininkach, kterBneni obsahovti omezena > smluvnE se vytvifi urCitt5 socialni prostfedi , ve kterkm plati etickk nonny chovani v%i zamEstnanch, vyplyvajici z personalni politiky a strategie P je partnerskyin vztahem, ktery trva po celou dobu platnosti kolektivni sinlouvy a umoifiuje urEitou participaci zamEstnanc6 Personalni analyza, planovania strategie - manual zaii 2001 %29 Určeno pouze pro studijní účely P kolektivni smlouva slsuii jako ochrana pracovnikb proti libovtili zainCstnavatele Kolektivni smlouva organizace je pisem* dokument, ve kterkm musi bfi rnirj.ii~iil,lniiobsaieiiy pi-vly , sjednaild vygii kolektivni smlouvou , kterk se uzaviraji pro v6tgi poEet zamgstnavatelb mezi pfislugnyin odborovJim svazem a organizacemi zainEstnavatelb. Proces uzavirani kolektiviii smlouvy je procesein vyjednavani a uzavfeni kolektivni sinlouvy ma vliv na sociilni smir v organizaci,ktelj pfisgivh k jejimu socialng-ekonomick6inurozvoji. Pokud dojde pfi uzavirani kolektivni smlouvy k rozporiiin a pozdQi i ke spofim o plngni zivazkb, fegi tyto rozpory na zidtladE zaltona 211991 Sb.0 kolektivnim vyjednavani zprostfedkovatel , kteqhn inbie byt kterakoliv osoba, ktera ma dbvEru obou strail a schopnosti k tomu, aby problkin vyfegila. Pfi ne6spCgnosti fizeni pfed zprostfedkovatelem smluvni strany pisemng poiadaji rozhodce o rozhodnuti ve sporu .Rozhodcem infiie bjit plnolev obdan, zpbsobilf k prhvniin ukonbin , zapsanf v seznainu rozhodcb, vedenkm na MSPV. einnost odbofi je sinysluplna a iadouci u vgtgich organizaci, kde fegeni individualnich problkinfi se zangstnanci by bylo velini nhroCnk. Naopak v inalfch organizacich neb0 tam, kde je alctivni personalni prace na vysokk iirovni ,odbory ztraceji svk opodstatnCni a bud'to vhbec nevzniltaji neb0 dochazi k oslabovanijejich vlivu Ci saini zanikaji . Ciin horSi je firoveii personalniho fizeni, tim silngjgi je postaveni odborove organizace,ktera ink snahu systkm personalniho fizeni ovliviiovat a v n6kteljch pfipadech i suplovat. Naopak, je-li pfistup zam6stnavatele k lidskkmu faktoru propracovan; systkin odingfiovani, motivaEni a socialni program i pracovni vztahy jasnk a sromitelnk, pak je uEast v odborech pro vgtginu pracovnikh zbyteEn6. Posledni informace, tfkajici se odborov$ch organizaci ukazuji, i e pracovnici chapou poslani odboiG jalto Tjznainnk a dhleiitk pouze z 28 %. Vysoka organizovanost v odborech u n6kter$ch organizaci je pouhym setrvaniin zvyklosti pracovnilal zejmkna stargich vCkoTjch kategorii . Porn. Volnt zpracovino z lnformaci konference Personalni fizeili po vstupu CR do EvropskC unie -Praha, 2000-. Personalnianalyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 'I30 Určeno pouze pro studijní účely u Uroveli zain5stnanecljch a pracovnich vztalifi je daliim z dGleiitJich aspem motivaEniho chovhni pracovnifi. Jedna se s problematiku s 5iroljm zabsrem, kera ovlivfiuje ihi6P vegker6 procesy v organizaci. Zahrnuje systbmy komunikace at' fonnalni Ei neformklni, shora Ei zdola, participaci prazovnikii na dEni v organizaci, fegeni konfliktfi a disciplinhrni opatfeni. Nejv);znamniijii sloiikou zami:stnanecljch vztahfije spoluprhce s odborovou organizaci, lctera se vytvEi v rhmci lcolektivniho vyjednavani a je v organizaci mama v podobi: kolektivni smlouvy. Pfestoie se zain5stnaneck6 a pracovni vztahy doqkaji vSech utvanl v organizaci, nositelem a tvfircem politiky zamEstnanecljch vztahfi je pfedeviiin personalni utvar, ktelj svjhn pozitivnim pfistupein napomhhh feieni konfliktfi a zajigt'uje socialni smir v organizaci, lctelj pfispiv6 k jejimu rozvoji. KliEsvB pojmy : JZam5stnaneckk vztahy JIndividuhlni a lcolektivni podoba zarnEstnanecljch a pracovnich vztahfi JKomunikaEni systkmy JParticipace na fizeni a rozhodovini JPokojna koexistence J~eieSeniproblemfi JDisciplinarni opatfeni preventivni JOblast pravoinoci odborfi JKolelctivni smlouvs: JPracovni vztahy JSocialni smir JProces komunikace JPrincipy komunikace J~eieSenikonflild JKompromis JMediator a vyjednAvaE JDisciplinarni opatfeni napravnb JKolektivni vyjednAvhi JZprostfedlcovatel a rozhodce Brameny a doporuEena literatura: J. Koubek :&zeni lidskjich zdrojfi ,Praha, Management Press, 2001, str.304-320 B. Wiliam ,Werther, Jr.K.Davis :Lidsky faktor a personalni management, Praha, Victoria Publishing, 1992, str. 502-525**l*Kap. 1,3 J.Kahle,J.Styblo:Pralcticka personalistilta, Praha, Pragoeduca 1994, str.177-196**/+Kap.4 M.A-mstrong :Personalni management ,Praha ,Grada Publishing, 1999, Str. 735-799 Personalni analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 11311 Určeno pouze pro studijní účely 1. VysvGtlete rozdil mezi pojmy zainEstnaneckk a pracovni vztahy v kolelctivni a individualni podobE 2. Jaw je vztah inezi zamEstnanecijmi vztahy a psychoiogicitou smiouvou. Co tento vztah ovlivfiuje 3. ProC je kolnunikaEni systkm v tradiEnim funkcionalnhn uspofadani jednoduiii ne5 v novych typech flexibilnich organizaci 4. VysvGtlete na konkretnich pfikladech 5. Coje dle vaieho nhzoru ,,jazyk organizace" 6. Jakk jsou vyhody a nev$hody infonnaci, ziskanSjch v ralnci komunikace zdola 7. KnaplnEni jaech potfeb pracovniltfi dochazi, jsou-li jim umoingny jednotlivk sloiky participace 8. Kterk procesy personglniho Iizeni jsou nejEastEjgim zdi-ojem konfliktii v organizaci 9. Uved'te na konkrktnirn pfikladE uplatnzni preventivniho a napravnkho disciplinarniho opatEeni 10.ciin indie bfl nahrazeno odborovk sdruiovani u profesi, ktej m to zhkon vjklovni5 zakazuje. 1. Popiite na konkr6tnim pfikladE vyfegeni zvolenkho problkmu z obiasti personalni prace jednotliemi pfistupy k Eeieni konfliktii 2. Uved'te lconkrktni pfiklady zjednotlivycli oblasti pravomoci odborovk organizace --- Personaini analyza, planovani a strategie - manual zaii 2001 Určeno pouze pro studijní účely 1.Wozbos absence 1.1. Z d6vodaa aaemocwosrti a oCR. absence z dbvodu nernocnosti z OCR za sledovm6 obdobi .re vie& ko~trolovanS;ch spoieEnostech byia 398 dnS, coi je 3,s @/;a z celkov6ho fondu pracovni doby. Tyto esledlcy jsou v porovnini s republikoljmi 6daji hluboce podp&mEmk @dm&- v CR za rok 1997 Eini 6,5 %). V roce 1995-Cinila absence v PBS- Brno 11,9 % u 231 sledovanjrch zamEstnancG. Takto Wamnjr pokles absenceje zpdsoben pravdEpodobn52 faktory: 1) odchodem zamEstnancd s n i z w p l a t o w zai-azenim, pro kterC bylo vlhodnijii Eerpani PN a OCR (uEiliitt6, internat Komirov, bytova spriva apod.), 2) celkovk obavy zarnbtnancii ze ztraty zamiistnkniv piipadi East6 nemocnosti neb0 OCR. SeFazeni jednotiivfch zamestnaneii die koeficientu nemocnosti a O ~ R(potet dnfi acelkem/potetIidi na litvaru): 1) Projekce a vjrpotty ................................ k 3,96 2) PBS Brno ............................................... k 3,89 ...........3) Obchodni utvar - prodej +ostatni k 3,65 4) FinanEniutvar ......................................... k 2,s 5) PBS hvestorski ................................:.... k 2,75 6) Personithi utvar ...................................... k 2,16 7) ~ t v a ra................................................ k 2,12 Nejniiii absenci z ddvodu nemocnosti vykazuje utvar generWo ieditele - 2 %, nejvyis'i absenci dosahuje obchodni utvar (projekce) - 3,9 %. Tato absence byla zpfisobena dlouhodobounemoci p. BabaCkovk, p. Kulhankove a p. Dobrovoln6ho. Určeno pouze pro studijní účely Graf E. 1 PoEet zarneSkanj7ch dnb a poEet piipadtl nernoci a OCR v jednotiivkch rngsicich I3OCR (dny) Určeno pouze pro studijní účely 1.2.Niwidva 1Ckie 86 riamci pruZnC pracovni doby se nav%va lekaie zapoEitavA zmEstnmcbrn pouze v Easovem mzmezi od 8.00 do 15.00hod. NavStEva 16kaiemimo tento Easo\3i rozsah neni zamEstnancfim hrzzeiia. NejvEt5i absenci z dilvodu nh6tEv-y lkkaie vykazuje finanEni aitvar - 239,s hsdiny - 88 nlvgtEv coZ je v @ fO,4 hodiny na zamistnanfce za sledovane obdobi a PBS Brno - 109 Ostatni litvary vykazuji pouze minim6lni n%tEvu lr5kaie v 0 1,1 - P96Rodin na zamEstnance za sledovank obdobi. NejEmPZjs'indvgtZvu ZLkar'e za sledovane' obdobilykdzali zamZstnanci: Zhruski ~ a n a-R 69 hodin 21 ndvite'v Lacid Marta -F 68,5hodiny 17 ndvSte'v BartoiovaMarie -B 56,5hodiny 19 nhite'v RBz'ic'kaFrantiiek -F 34 hodin 10 ndvite'v Babazkovci Vlasta- 01 26,s hodiny 8 ncivSte'v LipfakovaKateiina -B 20 hodin 12nhStt?i~ 1.3. eerpini iiidnd dovolenCa dalgiho volna dle 5 ZP V prGrnGru 4'7 zamistnancfi ze 6ech ti? spoleEnosti Eerpb 85 dnfi i6dn6 dovolen6 rnEsiEnE, tzn. denni. chybi z dfivodu Eerplni ]RD vice nei 4 zamEstnanci. U nGkterjrch zamgstnancfi hrozi jiZ nedostatek iadn6 dovolene pro terrnin naHzenk dovolene v roce 1998tj. od 20.7. do 31.7.1998. Proto by bylo vhodn6 dovolenou zam6stnancilm udzlovat s ohledem na 14-ded planovand uzavieni spoleEnosti v mEsici Eervenci, 2-denni nafizeni dovolene v mGsici 3jnu a 4-denni nafizeni dovolene v rnGsici prosinci. Určeno pouze pro studijní účely Konrad Lubomir 21 dnii (misto Ce'e~phipracovni neschopnosti) Ing.Nt?mcovh Ingrid 14 dnfi (IP dnfiz~statekl@) BuliCek Petr 1.2dn3 (11dnb~statekI@) Skoupy Jan IP dnfi (I8 dn8 zi2statek l@) ?e@id daliiho volna, vyplj.vajiciho zeZP je pouze ojedinElC u pEleZitosti 6Easti na pohli, svatbi:a pfi darovini krve a jznamni: neovliviiuje absenci zamCstnmcfi, nebot' WOEpouze 0,1 % z cekoveho fondu pracovni doby. 1.4.Celkovh absence pca jednotllivfch litvarech ve sledovanim obdobi Za sledovaneobdobi h e konstatovat, Ze z dfivodu absencc chybi den& vice nei 4,zamCstnanci @?esnE4,7) a dalgi 4 zamgstnanci demE z dfivodu Eerpani iadne dovolenk. Pond pracovnai doby j e tedy vyu&ivinn na 92,7 %. Určeno pouze pro studijní účely Pro posouzeni piesEasov$h hodin byly vyhodnocovhy dny, ve ktej c h zambtnanec prykwovd minimAln&9 hod. pracovni dobu. PfibliZnE 10 % z~mZstnancfisi vykazuje na kontrolnich listcich pouze 8 hod. pracovni dobu, bez ohledu na dobu setrvani na pracovi3iJ co2 vyhodnocovM maEn6 zEilo. Tyto kontrolni listkybyly m o w piepotitany a vykaz6na fakticky odpracovani pracovni doba. Napracovane 0,5 hodiny nebylo do zapoEitavhi pi'esEasovjrch hodin zahrnuto, pfestoie fada zamEstnanc6 tyto p6lhodiny vykazuje a pak si je vybirk formou kumulovan6ho nbhradniho volna. P?ev&& sejedna o vEtginu zamEstnanc6 finanEniholitvaru. Pfi kontrole jse se zamZfili romzi na pi'edEasn6 odchody pied odpracovanim 8 hodinovk pracovni doby a tyto jsme pro ilustraci vykhah jako poEet dnii, ve ktej c h zamzstnanec Eerpa nidxadni volno, nebot' neodpracoval plnou pracovni dobu. Tabuka 5. 3 Vyklizini piesEasovfch hodin a Eerpini nihradniho volna po iitvarech * zamtstmnci se sduvnimi platy Určeno pouze pro studijní účely Z @,5e uvedenC tabulky vypl*a, i e 14 % za~m&stnanciipracovalo ve sledovanCm obdobi menE ne2 8 hodin, naopak 22,s % zamGstnancfi pracovalo dCle neE 9 hodin. Vykizang poEet pTesEasovjrch hodin odpovida trvalC absenci vice neZ 3 (piesnE 3,3) tanfhich zamGstnancfi ve spoleEnosti. Sledovani zz~wEstJlancise srnlu~mJmipl~$ nzhradlli v rh-ci swk pfesEasovk prase ddgifio zamGstnmce se 6-hodinovjm pracovnim Ibvazkem. ZarnEstnancisnejvySSimpoEtem vykdzanjcbpFestaso$ch hodin vesledovankn obhbba' (mimosmluvnichplat;): I) NevtipilovciZderika -P 2) TejralJaroslm - G 3) Pis't'kovaPavla -G 4) cernaAndrea - G 5) Heinze BedfichIng. - 0 6)Haluza Ivan Ing. -F 7) SfrqpinaJifi-R 8) JaroS AIois -F 9)Machova Zdeiika JUDr.-F 10)ForalAm03Ing. - 0 11)RaichlovaMichaela -P 12)Neinec Jan Ing. -R 13)NovofnciPavla -P 15)Hlavac'ekJiii Ing.-GU 14)&"ivhkov&iPetra-0 140 hodin 125 hodin 115,5hodiny 108 hodin 103 hodin 91,5 hodiny 86,5 hodiny 70,5hodiny 67,5hodiny 65 hodin 64,5 hodiny 63,5 hodiny 62 hodin 59 hodin 55,5 hodiny PFesEasovL hodiny sledovanjch 4;ambtnancBse snalrcvna'mipla@: I) Fejta Frantis'ek 229,5 hodiny 045,P 2) Knotek Pave1Ing. 108 hodin 021,6 3)Maiyai ZiienZkIng. 106,4hodin 025,5 4) Laikova Jana 96,5 hodiny 0 18,9 5) Nekvapil Pavel Dr.Ing. 58,5 hodiny 011,7 BodrobnEjgidormaceje mohC ziskat z piiloEenychjmenovitjrch tabulek. Vykbanii piesEasova prace jednotIivjrch zam6stnancfi bude podldadem pro podrobniijs'i anal* pfi iegeni Projektu produktivity prace, ypljrvajici z ukolii strategiespoleEnosti. Určeno pouze pro studijní účely Vzhledem k situaci v zaji5t'ovani aakbkove naplni: a z toho vyplgivajicich Einnosti pracovniki prodeje byla zmgiena pozornost na kontrolu vykbanjrch sluiebnich cest na kontrolnich listcich. Tyto kontrolni listky slouZ ziroveii jseko podldad pro pfidElovAd stravenek zamZstnanctim. Yykizani sluiebni cesty na kontrolnim listh zabrhi duplicitg vyplhceni diet a zhroveii piidEleni stravenky zamEstnanci ve stejnkm pra Tabulka E. 4 Srovnhnivykizanfch a vyiiEtovan-jch sIuZebnich cest *Porn&: rozdilje zpkoben vylittovhrh sluiebnich cest na cestovnichpfhzech vCetnE: Seznant zameSnanci, kteE nevyznaE~jislufebni cesb na ar&, pr'esfoie maji proplacen cestovnig3i.a~: Tejral MatozrSek Vicenik Nimec Ekart Konrad Foral Kazda, Vvymazal,Kousalihvci Yilimek, Vesev,Sirapina, ~ u r d a ,Bkiha, NEmcova I. Bartcikova, HavZiEek,Heinze, Mihola, fiivdnkova, F's&, Pokomj! Vrba,BEtiik, cervenka. rozdil32pF@ad6 (SChlrjsitelefonickynaPO rozdilP.2pF@adS rozdil18pf@ad6 rozdil 5pfipad3 rozdil5pfipadfi rozdil 4pr'bady rozdil3pf@ady rozdiZ 2pf@ady Na dmhe strang dochizi k tomu, Ze zamEstnanci %ykazujisluBebni cestu na KL, ale cestovni piikaz nevypliiuji (napi.H Q ~ ~ c E ,HaSek, Kobliie@. Určeno pouze pro studijní účely Vzhledern k prokhanjrI-ranedostaMm by bylo vhodnC zamE;;ritpozornost vedoucich rise iidrrC vyplfiovini sluiebnich cest na K%; v souladu s cestovnimi pfikazy. R ~ z ~ o i - jire v;Ikazech rnohou zpisobit prcblkmy spoleEnssti zejmdna gh vykzovhi pracovniho urazu, zpesobeni Skod a dalSich vymahatelnjrchn h a d ze strany zam&stnance. Určeno pouze pro studijní účely Provedenou kontrolou byly zjiSttny nisledujici nedostatky ve vykazovkni dochizky zarn6stnancfina kontrohich listcieh: 1) odchody zamisrnancfi pied 15.hodinou nejsou potmovany nadfizenj.m -- neplnki vyhl%ky GR E.2194 o pruink pracovni dobi (nqr'. Strouhal),kirbica,Kobli,ek),Mcztou$ek,Killer), 2) Zam6stnanci si zapocitavaji pracovni dobu pied 7.00 hod., piestoie nemgli vyjirnku z pracovni doby (nap?. gilhcr@),Sldrna),K d , hrd' BZtZk, Novdk), 3) kaidodennim podpisem piedCasn9ch odchodfiv projekci Ing. Nekvapilem byla nahrazovana vyjimka ze zmgny pracovni doby , 4) na kontrolnich listcich nejsou vymaEovany sluiebni cesty v souladu s vypsanjlni cestowimi pfikazy (viz. kapitola E. 3 t6to zpravy), 5) vrnisici neni odpracovan pln9 poEet pracodch hodin, piestoie zamistnanec Eerpal niihradni volnojii dopiedu (napr'. Liptakova),ObrovsWJKulh&kova}, 6) na kontrolnich listcich dochki kchybhm ve vykazovd odpracovanqch hodin vjednotliech dnech (nap?. LazniEka,Bldhu, Liptakova), 7) v m6sici dochki k nadpracovani hodin, kterk jsou pozd6ji vybrhny kumulovan6 jako celodennivoho -nupi'. Ldznic'hm (3 d ~ ) ,Mihola (1 den),Mahas (3 diiy), 8) na KL nejsou vykazovhy odpracovan6 piesdasovk hodiny v kontrolnich souEtech (nupr'. Tejral,Heinze + sledovunizumkstnmci se smlrrvnimiplu~}, 9) na KL neni vykkha doba stravena nhvgttvo~lekak (napf.BuliEelc, NZmcovb I.)), 10)podpisy KL nejsou podepsany kompetentnimi zamistnanci (Bmtakovd misto Knofka u pracovnic glatebniho styku). ZivEr: Nejvice nedostatkG ve vykazovirii odpracovank doby na KL bylo jigtino u pracovniE obchodniho h a m , zejmCna vprojekci. Toto bylo zpfisobeno velkou benevolenci Ing. Nekvapila ve knkci vedouciho u'rvam. Dmh* dfivodern mfiie z6kzovM zamtstnancfi CMSO a PBS a neuplatnini pravidel prilind pracovni doby u zarnestnancfi obchodniho utvam. Určeno pouze pro studijní účely 5, SetFMgnltarifaich zamEsk~nc6dle e3ie mzdy Pro ziskani cellcovCho pfehledu o zafazeni tarifhich zamSstnancii bylo provedeno setfidgni dle T,ais'emzdy do 20 kategorii: kafegorie Z es'e piijjnnu Go 10.000,-KE kategorie 2 e g e piijmu od 10.000- 11.000,-KE kategorie 3 es'e pEjmu od 11.000- 12.000,-KE kategorie 6 Gs'e $$mu od 14.000- 15.000,-KE kategorie 7 vjrs'e piijmu od 15.000- 16.000,-KE kategorie 8 vJis'epiijmu od 16.000- 17.000,-KC kategorie 9 e i e piijmu od 17.000- 20.000,- KE kategorie 10 es'e pfijmu nad 20.000,- KE 22 zambtnancl"1spoleEnostitj. 15 %je zaFazeno do smluvni mzdy. Tabulka E. 5 Setiidtni tarifaaich zamtstnancii dle lirovrnt pFijmlPn (htegorie 1-10) po litvarech Určeno pouze pro studijní účely 6. Vyditi mirnoKhdafch forem sdm86hsvinada p?iplatE za sledovan6 obdobi Tabullca E. 6 VypPaceni mimoi8dn$ch forern odrnE5ovhwizia sliedovani obdobi pa, jednatlivfch 6tvarech * Pomhnh: Pi-iplatkyjsou vyplhcenyu zamEstnanc%monm PBS Bmo. Za obdobi 1-3198byly vyplacenyve jrSi 15.855,-KC z PBS Holding za obdobi 4-5/98 z PBSBmo ve \jgi 4.434,- KT: Smyslem provedene kontroly bylo ziskat souhrnnjr prehled o vyuiiti pracovni doby, poukkat na nedostatky vjejim vykazoviini na K1; a moznosti fegeni souEasnC situace ve spoleEnosti z hlediska lidswch zdrojk tj. odkryti rezerv ujednotlivjrch zamEstnancii. V porovnani s rokem 1995, kdy byla obdobna kontrola provedena, dos'lo k @raznkmu zleps'eni ve vykazovhi odpracovane pracomi doby na KI, (s vyjimkou obchodniho ljtvaru, kde je nedodriovbi stanovenjrchpravidel nejEasti5jgi). VfiaznE poklesla celkovi absence spoleenosti z 6,s % na 3,9 %. Pdm&mjrpoEet piesEasovjrch hodin na zamEstnance se v porovnani s rokem 1995 nezmznil. Trvale Sstava vysokjr poEet piesEasojrch hodin u zamEstnancb se smluvnirnzdou. NejniZZi vykkana plesEasovA prace zam&stnancCi obchodniho utvaru, veetnE projekce a zboveii zaiazeni tEchto zamEstnancCi v nejvyZSich platoech kategoriich signalizuje rezerzry v t8chto 1idsGchzdrojicb. Ne vgechny vfsledky, ziskan6 kontrolou, byly prezentoviny v t6to zprivE. Nadde budou vyuZivany pi? iegeni strategickiho ljkolu ,,zvySovSmi produktivity prace technicko- administrativnichzamEstnanciYc. Určeno pouze pro studijní účely PBS Holding, as. - P Určeno pouze pro studijní účely Y , I m . I 1Stiborkova IVGra I 52 1 1 ! 34 nhvivgt6vy poCet dnii lekaie OCR hod. Prac.doba Určeno pouze pro studijní účely I lStrapina 1Jin 37 ", kategorie 1 1 3 poiiet dnii poEet dnii nemoci OCR n&v.v8tgvy pocet mEsiEni 0 Q? poEet dnB svice Q? poEet dn6s lCkafev niiv.v8tgv pfesEasojch nei 9 hod. prac. mdnb nei 8 hod. hod. 1Ckafe hodin dobou prac. dobou PBS Holding, a.s. - P Určeno pouze pro studijní účely Určeno pouze pro studijní účely PBS Brno, a.s. - P Určeno pouze pro studijní účely platovii kategorie S leden - kvkten I nivfithy poEet IICkafe v n&v.vStev p hod. 1Ckafe PBS Investorsl<8,a.s.-P Prac. doba Určeno pouze pro studijní účely Určeno pouze pro studijní účely M A N A ~ E R S K ~KOMPETENCE V CESK~CHPODNIC~CH 129 7. KAPITOLA 7.1 Vlivy mana2ersltCliotrhu prhce na formovhni a zdokonalovhni managerb SouEasnou situaci v poptivce naSic11 podnikd po kvalifikovanjch rnanaierech a na trh11 price ilustruje fakt, Ze Pada Eeslj c h iirem je pfesvEdEena o zhislosti prosperity na I~valitnict~lidech. Obecni: je ~noinCFici, Ze vztali ~nezinabidkou a poptivkou ohledni: rnanaierd na trhu price je stile nerovnovGnp. Poptivka po ~nanaiersk$ch,ale i jinych kvalifikovan$ch pracovnich pozicicli je t ~ ~ a l evysolti. Jejirn dorninantnirn znakern je, i e jde o poptivku po osobnostecl~aktivnich, ocl~otnjrcl~a schopnjch se rychle piizpdsobit poiadavkdrn trini ekonomiky. Jejich jrraznou pfednosti je jejich flexibilita, piedevSirn schopnost se rychle uEit a osvojovat si chovini a jednini nezbytnC pro firernni podnikatelske Iclima. NejvjlraznEjSi zmkny se vgak tjllcaji pojeti profesnich nlrolii, Icvalifiliace pr;ice ma- naierii v souladu s poiadavkem pracovniho rnista. Na3i manaieii, jsou-li vhodni: vedeni, se dokEi v tomto s1ni:ru porn6mi: rychle piizpc~sobitnojrm podminkirn a poiadavkdm. Toje takC fakt (mnol~dypodcefiovan);), i e se transformaci a restrukturalizaci podnikb da- ii zvlidat tCn1i:F jrhradni: s na3i1nirnanaiery ajen s lninirnsilnim podile~njejich zahranib nich kolegc~.SpontAnni rekvalifikace manaierd Eeskjch podnikd je bez nadskky ve sv&- tovt~nmi:i.itkujeve~nojedinElpn1. ZkuSenosti ~lkazuji,i e souEasnd zm6ny v profesni orientaci manaierC1, jakkoliv jsou ~~rEujici,nejso~~dostaEujici. Privi: a piedevSim u manaterskjch profesi (a povolini souvisejicich s marketingem) hraji jrznaEnou rilohu osobni vlastnosti - zodpov6clnost, energiEnost, samostatnost, odolnost vdEi stresu, scl~opnostkornunikace, vysoki Grover7 rnotivace. Firmu zajinizi dynan~iEnost,ochota a piipravenost investovat svoje schop- nosti a loajalita. Slabinou stile zdstki, i e nEktePi manaieii nejsou scl~opni,anebo nechtiiji se pPizpiisobit ltultuie firmy. Na dru118 stranE.je dalSi~nvelmi ddleiitjrm kritiriem schopnost pracovat v @mu, chzipat, i e 6spi:ch firmy nezivisi na schopnostech jednotlivce, ale celC skupiny lidi, kterou je tieba efektivni: iidit. Charakteristickjm znaltem v souEasn6 zmCnk manaierskk popthvl~y(nikoliv vSnk nabidky) je pfecliod od tecl1nickjc1~a tecl~nolcratickyorientovanjrch profesi k zarndieni ~narketingovCrnua finanEnirnu i I( oblasti kapitilojrcli tr11O. TOje typicld pro vEts'inu fi- rern, kdy v souEasnCm (jeSt&asi-do rolcu 1997) pfetechnizovanCm obdobi se rnanaierskii . . .. - Určeno pouze pro studijní účely ouEasnj manaiersky pracovni trll je charakterizovan dvEnia tendcncemi. Na jedili [ran? rnezi sebou firmy soutiiii o pPizeii manaierB. To piinili jedineEno11 Sanci zvliSti: ~nladim)pro zaloieni a rozvoj IcariCry a profesni zpbsobilosti. Nelze podcefio- at ani druhou strinku vdci. Manaierskl pozice je ve svEt6 visledkem dlouhodobC naliy, opaIiovanE prokizanych scliopnosli a 6sp5clid. Cast6 1nEn5nimist kvdli mnolldy jen zdinlivC vihodnEjSi nabidce nepiispivi nejen povgsti ~nanaiera,ale konec koncd ni stabilili: manaierslcCho trhu prCe. S tin1 souvisi flulctr~aceEeslcjrch manaierii. Je- ;m lilavnirn cldvode~nje, i e se nevelkC skupini: ~nanaierbnabizi ~nnohozajirnavjcli tileiitosli. ProblCrn ~nanaierslcCfluktuaceje spojen se zprbhlednEnim trliu price. Lze Eekivat zietelnC zmirnEni tohoto jevu (do roku 2000 palc vjrrazni:). iezijcm (menSi neb0 ma19 zijen~)o zvy9ovini profesni zpiisobilosti nianaicrfi sou?asnjrch podminkich Eeskfcli podnikd je zpdsobovin piedevgim: nedostatke~nkonkurence pii ~ ~ z n i v i n ia liodnoceni vzdi:lini ~nanaierd nedostatkern IconlcurenEniIio tlaku pFi vjbEru manaierb, kdy se vesniEs plnE nedo- ceiiuje liodnota absolvovandho manaierskClio vzdElini san1otn);mi postoji 111anaierBke vzdblivdrii jako konkurenEni v);liodi: a piednosti nialjm zajmem nEkter);ch podniki o profesni zdokonalovini a prdpravu jejich ve- doucich sil I.l.1 PotFeby formovhni manaierslns aplikace mana- rskfch Itompetenci, ElenEnfch do tii zdkladnich sloiek: technicltk, Vkajici se technilc a postupd rnanagementu v dank problCmovC oblasti hurnanitni, vztaliujici se lie schopnosti jednat s lidrni a vCstje Iconcepeni, umoifiujici vidEt souvislosti a dopady piijimanich rozhodnuti Technick6 ltompetence 1. Techniky a postupy a plfinovfini: - SWOT analfzy vjchozi situace - kapacitni bilance - dekompozice a seskupovdni pracovnich likolii - stanovovini dilEich cilil pldnu (milnikd kontrolnich etap) - sestavovini Easovjch harrnonogramb (Ganttbv diagram, sitYovCgrafy) - sestavovini rozpoEtd (hodnotovi analjza) -piidtlovini zdrojii pldnovanjm Einnostem - stanoveni lcontrolnich standardd (interni audit) 2. Technilv organizovhna': - vytviieni organizaEnich struktur - piidtlovcini pravomoci a zodpovi.dnosti - centralizace - decentralizace rozhodovdni - ie9eni organizaEnic11 konfliktd - vytviiieni infonnaEnich vazeb a budovini informaEnich systCmd - providtni organizaEnich zm6n I. Techniky a postupy ltontroly a Fizeni: - price s informaEnimi systCmy - definovini problCmu a rozhodovdni situace - individuilni a slcupinovCrozhodov6ni - diagnosticlcC a terapeuticki postupy - Easovt-nikladovC iizeni MANA~ERSKEKOMPETENCE V CESKYCHPODNIC~CH -Pizeni lcvality -finanEni audit a finanhi iizeni - iizeni projektd - PeSeni problCrnd a rozhodovini B. Humanitni lcompetence 1. PFi vedeni pracovniltii: - determinanty (psychick6 a socihlni) pracovnich postupd - faktory piisobeni na sociilni klima uvniti kolektivu (normy, statuty) - sty1vedeni -motivovhni a odmtfiovini pracovnilcd - stanovovkni individuilnich cild osobniho rozvoje 2. PFi interpersonhlni Icomuniltaci: - piekon6vini komunilcaEnich bariCr - mluvEi a predstavitel kolektivu - soudrinost kolelctivu a intemi spoluprdce - Fefeni interpersonrilnich konfliktd C.IConcepEni lcornpetence -koncipovhi podnikatelskfch cild aSrnBrd - zvyBovini konkurenceschopnosti organizace - uplatfiovdni adekvhtnich strategii -progn6zovini budouciho e v o j e - vid6ni systCrno\jch souvislosti (systkmojr piistup k ieSeni prol~ldrnfi) -projektovkni organizace - prhce s prostiedky informaEd technologic 7.2.3Normativni modely manaferskfch Einnosti Porngmi: piesn&byly i u nks definovdny znalosti a dovednosti vedoucich pracovnllr. prdrnyslovC sfCry v Fidicim rozhodovlni. Poiadovdny byly piedevSim ve zvlddbni ir formaEnich systCmd, systCmd na podporu rozhodovhni, expertnich systdmd, v organi ~ r r v i n iFinnnrt; n t r r n l l X i n n n c i i n r n r n ~ r r , ; r l , L n l n l r t i ~ + n ~r n m n n c l m r l n i Far!; 11 n n r l n i l n t n l - -J 7 Určeno pouze pro studijní účely skych aldivitdch Fizeni podnilcu,jalco nap?. v obcliodovdni, finanEnim iizeni apod. Byly vypracoviny standardy specificlc~chFidicich schopnosti, znalosti a dovednosti (experimentilni: potvrzen~)38na vybranjch reprezentativnich vzorcich respondentit z hospodiFskC prase. I ?(vhodnote at2000dolatfi. Fluktuacetech, ktefl setohoto programu -' 'hsmi, sesnIZila na 22 %, zalimco u tech, Merise ho nelit%tni, dosa- huje at 97 %. 1 ~ ) Určeno pouze pro studijní účely B PojiSt'ovacl skupina pro americke bankere pi'edem nablzl dennl p&j pro udrZenlpracujiclch matek, kteretvoi'iqbnamnousou&tpracow slly dane spoleEnosti. 61 AmerickAstatnld j e m n a pojiSt'ovacl spoletnost na Zivot nabM s*-- --- zambtnancfima jejichdetem@ko@program, kteflrodin6mpom6h~ pfizpUsobit sestavu, Zejejich matka pracuje mimo domov. a Podobnejako v Burger ICing i v Americke armlde nablzejl ndtllvaa program. Navfc zavedli i dalSistimulujlcl pmek, a to pi'edbehou moi- nost volby formy vzdel&vlni. sr Northrup's Defencesystem Division uZil vysoce pfisobiveho prostfed- ku, a to broZurky,ve ktere seuvld6jl jhody bydlenl v oblasti Chicaga Urtil ji tem, kdo v tkto oblasti jiZ nekdy bydleli. BroZurka byla zalok- na na mySlence "Northrup DSD m l velw ddvod pro to vrAtit se do- ma". 14) Od poloviny osmdesatfch do poloviny devadeshtfch let bude o 5mi- li6nll m6ne lidi ve veku od 15do 24 let, ktefijsou pfijlmani do univenit, prodejens rychl~obikrstvenlm,vojensk~sluZbya dalSlchorganizaclafi- rem, ktere zambtn6vajf lidi tdto vekove skupiny. ") V nhledujlclch dese- ti letech povede patmi! nedostatekschopnfch techniMl a odbornlkilk za- vedeni n o j c h druhfi stimulll. NEkterBz nich mohou bfl neobvykle; mno- hBvSakbudou mlt formu vySlich plat6 a komplexn~jSichsoci6lnichehod a pro vybranou skupinu zam&tna&telll budejejich povbt jako 'zam&tnhI, kdese dobfe starajl o sv6zam&tnanceW,pflEiou male potfeby novfch za- mblnancfi, protoZe zde bude i mall fluktuace a dlky s q h aktiwim per- sonAlnim metodam budou mit vZdy dostateEny@bSr moZnjrch uchazeE8. 0zpfisobechvyhled;lv6ninoj c h zambtnancfi sen61dyhovoffjakoo ca- Idh' nfsezachw5vala pfev&?nbfla sMadba pracovnfsfly. Soud pmhl&il: Ustnfpahworya n8bar pti pfijfrniSnlzarn&mancbna urEitCvedeck.5instituce jsou ZdanliwE ne3kodnt. Adak na dkladP.faktd,vypljvajldchz tohoto pffpaclu, Zde YO rnetody pdsobilyjako 'protivltr', narnffenjiproti Eernokw zamsst- nancfima nelzeje ospravedlnit anijejich neztrytnostrprochod organbce." '" Inzerovanfje dalSi dEinnou metodou pfi hledanl noljch Zambtnancfi. Prvloseinzerav mohou proniknout k Sirsfvei'ejnosti, uezje tomu pn do- zam&tnandl nebo vpflpade ~ o d n y c hp ~ ~ h d d c b ,IIIJIOZ(nlbodfi !?.ach staveji svou Emnost. Určeno pouze pro studijní účely Procovniinzerdfy popisujfprdci a jejiqhody, informujlo zam&tnava. teli, a tdm, kdo by o ni mEli djem, radl, jakou formou se o ni mohou u.. chazet. Jsou nejobvyklejS1 formou inzerAt8, tfkajlcfch se zambtnanl. V pflpadt!vysoce specializovanfch pracovnlka se mohou tyto inzerity ,,. mlst'ovat do odbornfch bsopisfi nebodo novin zjindoblasti, kdejevem koncentrace lid1s potadwanfmi s c h o p n o ~ ~ .NaborAfi v leteckem prilmy. slu vt!ainou inzerujl v h s Angeles, St. Louis, Dallas-Ft. Worth a v no- vindch v Seattlu,protoZe tato mbta jsou hlavnfmi l e t e c w i stfedisky. Pracovnlch inzeretti se@M ndltolik pflsnfch omezenf. MUZesestat,k ~ t ~ i ~ ~ ~ ~ ina jedno populamlmlsto sepfihlAs1stwky u c h a z d o pdci. Nebo na mSJo inzerety]sou zajlmavou prici sejich pfihlAs1jen velice malo. MBlo lid1senapf. pfihl&[ uZttean6 na prAci podomnlho obchodnlka, ItdyZ vf, Ze pfedmttem prodeje budou encyklopedie. Navlcidedlnl prawvnlci jsou obvyklejiZzam&tndnia neza- bjvajlsektbou inzeratfl.Take tajn6inzerovlnlza litelemvfmdny ni?jak& hozambtnancesenemaZe ddlat formou traditnlch inzerstd. Tatoomeze- nf seneqkajf Izv. utajovacicl~inzerdnl. Utajovacf inzerst, to jevlastnt! pra- cavnlinzerAt,ve kter6m seneuvAdljm6no h' n8zevzam&tnavatele. Zajem- ci o prici jsou poZftdSni,aby zaslali sv6 resume na Nslo poStovnl schr&nky B do redakce novin. Resunl6, ktert! obsahuje struhou charakteristh zdjemce, je potom pfedeno zambtnavateli. Dlky tBmto inzerattim jsou volnt! pracovnf pHleZitosti utajeny, nedochazl k nestetnfm telefonickp dotazfim a pfedchdzl se probl6mUm na vefejnosti vyvolanfm nespokoje n m i uchazefi. Charakter inzerPtumB~znamnfvlivna mnotscvluchazeEUo pr5ci.In- zerit,ktejjepflliS podrobnf, mUZev&t k omezenimnotstvluchazeEti. In- zerat, ktejjepffliS obecnf, mtiZepfilakattakvelk6mnotstvi uchazeKl,% ani nenl moZn6je f;ldne ohodnotit. Jak kdosi napsal, "inzersty hledajlcl zambtnance by mdly b p napseny spfSe z pohledu uchazek o praci ajeho Ei jeji motivace neZvjrluhd zpo; hledu organizace." '')ProtoZe cena vBtSinyinzedtti je urbvdna jejich Ve-1 co by ml likostl, nejhsttji se objevuji krfitk.5 reklamy. V tdchto inzedtech jsou ~ r a c ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~obvyklepopsAnypracovnlpovinnosti,jev nichvyrnezenaminimA~nu~i obsnhovnl? kvalifikace a uchazeEUrn je sddleno, j a m zptisobem se majl opdd uchszet. NejobvyklejSlformoujsou kratkt!telegrafick6vEtya souvt!tl, kle-4 rejsou ntkdy napseny ve druhe osobt. Pfiloha 6-2 uvAdl pnklad. ~tklefii odbornicivSak pochybujlo tom, Zetraditnf postupy budoui naddledosta-. Eujlcl, zvlAStt! kdyZje stale merit lid1sespeci5lnimischopnostmia se i trh s pracovnf silou. Jak tvrdl jeden odbornlk, inzeret o zarn&tninfi ...musl obsahovat nejen informaceo dnne prdci, ale informace podat takflf zpilsobem,abyrifinntsdtlovalypotiebne informaceo voinem pramlm mfi'c: i o organizaci. K tomu vSak nedojde, kdyi; inzerat popisuje pouze pavinnmc" niltot provykonAv6nfdau~hozam&tnrinl,kdomdie bftpfijat,kdetojea j a g ) zpdsobem se o dant mlsto +Ad&'4 Na souEasntm trhupracovnlsily,kderostepotfebapa dvafn~~rdci,kvalitt~*, cavnlhotivota a dalSlch faklorech,souvisejlclchs uspokojenlmz prate,je dfilc. fittj5l... podrobnEjSlpopisdant prlcea pracnvnfhoprostfedl,popiszpds~buYC'I denla organuatnlboklima je rake nezbylng. lg1 Jinf auto; doporufoval: -UspotBdBnl, forma a obsab inzeratu by mtly odr5let pfesog obraz organizace aoddzleni,o klerem vypovldl: konzervalivnlvs.progresivni rozrdsrajfclseEi slabilnf a mala,stfedniC/veikB centralizovanaEi decentraliiovand sdynamickgvs. staticka Uksizlra pracovnlho FimnBlakelyEleclronirshledAslrojaFea elektrolcchnilrapro n5Imznlrlnjlclse1fmodbor- inzer'lu nRl.Budelespolupncovalsezkulen@i kolegynn konslrukcincjnovjJRhzaiizenlpro do- mdcnml ipnlmysl. Zpasobilpniucl~nzefijsou inienp. klefiukontisvstudiumna konci lo- hao scmcslru a kletl chltjl okaroiill:nasloupitdo zamEstn3nl.Svt mume skopilzaJlele ~adrau:ChuckNoms.Pfijfmaclstedisko,BlakelyEleclmnils,P.O.Box473,SaltLakeCi- ly.Ulah 84199.UdSlejtedncsnPwpro svou budoucllorieru. BlakdyEleclronilsjcorganhcl,klcniposkytujestcjnoupracovnlpHletilosli piisluink8m meLCin,ien6ma posliienfmpracovnfkflm. KdyZhodnotfiecelkovjdojema formu iruerllu, sarnisebesezeptejte,zdalida- nfinzer6tvzbuzujezAjem -a tojaksdm o sobs,tak ivesrovn6nls ostatnfmi in- zeraty,kterC nabfzejlvolnapramlmlsta. Pamalujtena to,lesesnaFllepfesvdEitkvalifikovantucbazeEe,abysepfihlssi- ii...UrEitEscsnltezdflramitfinanhiiostatnlvjhodydanthozamtstnfinla dro- vefldostateEntplesntvymeztepoZadavkypro danou pracia pramlpovinnos- %abystevyloufilikandidaty,kleilby nebylizcela spravnl..." UmlstEniinzeratu ale21na tom, jestli otek6vite, Ze potencionilni za- mktnanci budou hledat danou prsci, nebo vy budete hledat uchazek. mnohd pram -jako jsou napf. tifednick6-jsou pracovnlinzeraty6Ein- nouvolbou.Pro neobvyklfizamBtnAn1a pro zambtn8n1,pro nttseobtZ- nghledajizamdstnanci, semuslinzeraty poslat tam, kdesevyskytujlprav- de~odobniuchazefi o praci. Pro inzerllty na intenpska mista jsou napf. vhodn@odborn6aobchodnihsopisy. InzerovBnivolnfch prawvnlch mfst prostfednictvimjinfchmedif, jakojsou napf.vjvt!snl tabule, televizea roz- h'as~ nenl tak obvykl6, protote vjrslednf efekt se vttSinou nevyrovna nskladam. 5 1 0 postupy vSak mohou b p uZiteEn6vobdobf, kdyje nlzks "efambtnanost a kdy nenl pravddpodobn6,Zeby Zftdanilid6Eetli pracov- lnzersty. 211 - .. "Orma inzeritu a vjrbdr media se mUZe hodnolit sledovinlm kValiIy ?kvanriIyodpovddl, pfitemZje nutnt! neustale NySovat lcvalitu inzerdlfi ??Inhi misty. 2) Určeno pouze pro studijní účely Vllda v kaZddm stltl! ml stdhlf u'rbd zabezpetujlcf zpro~n'edkovbnfprdc~ Tyto stltnl Cfady,jimZ se hsto flkl dfady pro nezambtnand nebo zpro. stfedkovatelny prlce, hledaji pro volnd pracovni pfilefitosti odpovldajfci uchazeEeo prdci.Tyto chfadynnikly na dklad(!spoleEnd fededhla satnl organizace, zaloZend vroce 1933. Americv chfad pro zprostfedkoMd prdcevytvofil ndrodni sm8rniceplatnd na federdlnf chrovni. V r h c i tech- to spoleEnfchsmernicstltn[ fitady spravujivice neZ24M)mfstnich chfadtl, kterd pomihajl viceneZjednd p8Lin5nezambtnanfch p r a m m a pfi hleda- nl price. Aby tylo zprostfedkovatelny price byly schopnd najft pro urtitdvolnd mlsto odpovldajlcfho kandidlta,vyuZivaji tdmefv katddm stdttcelostatnl ban& volnjch nlirc. Funguje takto: KdyZ se v organizaci objevf volnd StBtnizprostled- kovntelny precs d t o , personfii oddelen1dobrovolnl!informuje zprostfedkovatelnu prAce ,, o dandm zam&tn&nia pobdavdch pro jehovykonlvdni. Potomjsou mto volnd mfstavlotena do pofltaEBa kddd rlnojejejich semamvytistEn.v- to sale upravovand informace pomlhajl pracovniktlm ve zprostfedkova- telnlch najit djemcamvhodndzambtndni. StllehtEji jsou do poHtaM uklldlny idatao djemcicho pr8ci.a taksemfik tentoprocesvyhledMnl adekvltnlch pracovnika a pracovnich pfileZitostl provldet elektronicky. Dvema utitetnjmi vedlejSimi produkty bank vohfch mlst jsou infor- nrattll sb&a o wlnfch &tech a tzv.job-flo. Obajsou zamefeny na hledi- nl adekvltnlch pracovnika pro volnl mista. InformaEnl sluZbaje umlstdM do samoobslutnfch stanic uvnitf oblastnlch zprostfedkovatelen prlce. u. chazeti o praci, ktefl vEdi, jalcou prlci hledaji, si mohou rychle prohled- nout seznamyz bank zambtnlni, anit bysemuseli radit sezambtnanffim zprostfedkovatelny. Potom mohou navstlvit organizaci, kdeje fAdanevol- nd mlsto.Job-flo je m&fEni zprsva o Eastosevyskytujfcicb pracovnfch pH-. letitostech, Eerpajici z bankvolnfch mfst z celd zem8.Job-flo vydlvi am* rick6 ministerstvo prlcea jeho litelem je referovat o praco~ichpffle%te stech v celbmstdtd, pro herd neni snadndnaldzt vhodnd uchazek. Jelam uveden i plat, doba,jakdlouhoje jiZ mistovolnd, adresa a potfebni d..3 filcace.Tyto seznamy vedou ke geografickfm pfesunam uchazeEfl o pdal I coZnapomlhl k dosatenirovnovlhy mezi poptdvkou a nabfdkou na uhu ' pracovnl sny. KdyZ napf. na z4pad8 dojdek obrovskdmu rozmachu sta+ telstvf a nenf zde dostatek tesaffi, zprlvajob-flo upozorni zprostfedkova. telnyprlce na vfchod8, abyvyrozumdly o techto pracovnich pfflefitostd mistnf nezambtnand tesafe. I Mnoho let trpely dfady pro zprostfedkovlnlprlce tim,t e m ~ l y S p a [ ~ ~ ~ povbt. Nlborlfisehstona tvto dfadvdlvaliiako na zdroi neschoon$cha ~patnekvalifikovan~chd81ni~fi.Tyto~osloje~lastnih~za~lfiovlnivoin~~~ mistvedly mnohd kvalifikovanddelnlkyk tomu. t e ~ f ih1ed8nizambln~~ vyutivali jinfch metod. Politici v~akstelezfetelnej; vidEliv dfadech zPro- stfedkujiclch prlci dBleZitou zbrail proti nezambtnanosti. Vedlo to hdjenl a zavedeni novjch programd, jako je napf. job-flo. "1 Tylo zdnY a dkony 0 poskytovdni stejnd pracovni pfileZitosti zpasobily, Ze mnoh6 personlhi oddeleni infomuji o volnfch pracovnich pfileZitostech zpro- slfedkovatelny prlce, aby tim zajistila Sirokou obeznlmenost. Dnes se zprostfedko~atelskdCfadyfIzendvlPdoustl~ajidflletitjmzdrojemno~jch zambtnancfia sluZeb pro p e r s o n l l ~odd8leni. a to zvllSt8 od td doby, cn jsou volne pfistupnd pro zamZstnavatele i pro uchazek a co uvldenl se- znamIivolnfch mist u stltnich zprostfedkovatelen prlce napomAhl k za- jiitBni dobrd pady pro uskuleEilovdn1pozitivnich Einnostl. Soultrornb urnisfovaci agentury Soukromd umfst'ovacl agentury sevy/inuly ;la dklad8 vakua, nnikldho v dkiledkuSpatndpov8stivefejnfch zprosttedkovatelen prdce. 15.10zisko- v6spoletnosti -jetexistujiv kaZd6v~tSimetropolitnIoblasti-vzniklypro- to,abypomohly ostatnimorganizacimnaldztvhodnd zam&tnance. Umis- t'ovaci firmy dostanou od zambtnavatela objedndvku na zam6tnance asnaZfsepotomsehnatuchazeEeoprlciobvykleprostfednicwlminzerlt~ 'Obchodnfcl nebo mezi pflchozlmi. Kandidlti jsou porovndni s pokdavky organizace lidmi' avhodnijsou posllni do dandorganizacena pohovor. Proces hledlnlnej- vhodntjSiho uchazek se u jednotliqch soukromfch agentur velice IiSi. NBkrerd umist'ovacf agentury delaji pro personllni oddeleni petlivd roz- llldenikandidlta. Jind firmydodaji pouze soupis velkdho mnoislvi ucha- WtlavetSinu prdce s jejich roztfid'ovlnlm jit nechaji na personllnlm od- deleni. Ti,kdo vyuZlvajisoukromfch umist'ovacfch agentur, by meli vedet, Ze Za jejich sluZbyseplati dvojim zptlsobem: bud' zambtnavatel,nebo ucha- zefo prdcizaplatfdandumist'ovacIfim8urtitfrpoplatek,kterfsevetSinou mvni 10%platu za prvnl roknebo platu za jeden m b i c Proplacenl ml- S'ajsou la, za kterd agentuie zaplati organizace. Za ostatni musi novi za- mklnanci zaplatit ihned, kdyZjim je prdce doporukna nebo kdyZnastou- Pfdoambtn8ni. Ti. kdovstoupi do spoluprdcesesoukromfmi agenturami, by m5li bft poufeni,abypozornEposoudilivSechnysmlouvy,kterdpo nich budeagen- t u ~ c h ~ i tpodepsat. NBkterbagenturyposl@nou pouzeminimdlni pomoc, Prototemajidjem o pouhdumlstEni uchazek a m6nEsejit zajimajf o to, danf uchazef o prsci pro novdho zarn&lnavatele opravdu vhodnf. VdIisledk~loho mohou i nevhodnl umfst8nfvQt k finanhim dvazkam "OVch zamblnancd, pokud dank misto nebylo proplacend. Profesionalnivyhledhvaci firrny Profesiong~nivyhledfiVac[firmy jsou mnohem vice specializovane net "Wt'ovaci agentury. Vyll[ed&vac[m obvykle hledajf pouze urtity druh '!dl poplatek plawnf zamestnavatelem. NEktert5 vyhledsvaci firmy Sf2 napf's~ecializujfnaSikovndCfedniky,zatimcojindvyutivajf svfch odbor- Určeno pouze pro studijní účely njrch schopnostlna vyhleddvdnl technika a vMc0. Snad nej@znamnc?jilm rozdilem mezivyhleddvaclmi firmamia umfst'ovacfmi agenturamijejejich pflstup.Umfst'ovacl agenturysesnaZlpNdkat uchazeik o zambtn8ni pro. sti'edniclvlminzerdtfl, zaUmmvyhleddvaciagenturyaktivnc?pdtrajfpono. vfch zam&tnancich mezi pracujidmi ostamfch organizacl. Afkoliv y. hleddvacf firmy take mohou vyuZlvat inzerce, jako hlavnlho nhtroje pro vypdtrdnla pfivdbenlperspektivnlchpracovnM~ivyuZIvajltelefonu. zq SpoleEnost Nelson Radar Company potiebovela vedouciho kontrolora pro svou a ~ l ~ l ~ r o n l ~ o v o umontGnfi~nkuPo n6hoRkaQdnech be+lednBhosndenlslper. sonllni manaier nojel vyhleddvaci lirmu Tato flrms iidnd prozkoumala firemnl ielelonnl seznam konlrurentnlch lirem a zevolala zc5stupcivedouciho kontrolora z jednd konkurenlni flrmy spoleGnostl Nelson Radar Vyuill~telefonu k tomu, aby doporuEilltomutoz&stupcipiihlisit se na lunkcivedouciho u Nelson Company Tento struhf pfiklad obsahuje nc?kolikdflleZitf'ch bodfi. Za prv6vy- mLovclmozk,j. hleddvaci firmy mohou mitvelice hlubok6zkuSenosti s urfitfm druhemu- chazeE0o prdci. Za druh6vyhleddvacl firmyjsou hsto ochotne utinit ta- n&bor&idm Icov6 kroky, kter6 by zambtnavatel neufinil -pffkladern je voldnf konku- pomocl renEnl firmc?.Za tfeli ngktefi personelnf odbornfci se domnivajl, Zevy- hledhaclfirmynejednajldostateEnc?eticky,protoZe semezikonkurenhi- mi firmami svjichklientil rJopouZt6jl"zlod6jscvin,"loupenl" a "ukofist'0v;l. nl". Tento poslednl bod doklddd, proE sevyhleddvaclm firmdm bsto HkB "lovcimozkfl". "1 Skolyjsou dalSim bc?Zn$nzdrojem novjrch zambtnancfl.Mnoheuniverd-I ty,collegea odborn~Skolynablzejis~student0ma absolventfimpom~, p h jejich urnfst'ovdni. Jejich pomoc spoflvd v tom, Ze ~~rostfedkovd~il1 setken1 zambtnavatelil a absolventfi, na kteflch se hovofl o praco~fch pffleZitostech a kvaliiikaci uchazeffl. Individudlnf vzdc?ldvaclprogramye studijnl poradci a ufitele z odbomjrch Skol mohou take neborire pfivbt k fidanjrm kandidetflm z mistnich stfednlch Skol. "1 Afkoliv nEkteii uchazefi o prdci, vyhledanl prostfeddctvim vzdc?lda.va;-i cfchinsti~uci,majiurfitou praxi,vc?tSinaznichjinemd.Tito novd&isem@I, hou nechat odradil splSechovdnim a zpflsoby ndbordfe pfi pohovoru net,' obsahem prdce, jenZ se zdd byt rozhodujicim fakrorem pro zkuSen6 P* covniky. UspCch ndbordffl vevzdc?ldvaclchinstituclch a dalSfch zdrojfch nov6 pracovnlslly mflZeznaEnc?laviset na charakteru pracovnlho pOstuPU ndbordfe. " I Ndbordfi zjistili, Ze odbornd sdruZenf mohou bft take u r f i m zdrojemU' chazefflo prdci.MnohdsdruZenisezapojujfdoumht'ovacich f i n n o ~ t l , ~ ~ ~ pomohla nojrm i zkuienjrm odbornfkIlm nalezt prdci, zvldStc?pfi pme' tosti kondnf rflznfch shromdZdc?nla Iconferenci.Nc?kterd z nich dokonce -$svajl publikace, ve kteflch b p d rubrika mal6ho oznamovatele s inze- rdw. Odbornfci,ktefi palfi k urEitBmusdruZeni,jsou mnohem pravdzpo- doin~jiinformovdnio nejnovgj!jsimvjvojivjejich oboru, prototato &ta whleddvdni uchazeEIlo prdci mflievbt k vysoce kvalitnh pracovnikflm. dal~ivjrhodoutoholo zdroje pracovnisily je, Zenapomdhd &bordfiIm za- mi?fitsena IidisezvldStnispecialicl, coZjedIlleZitdzvldSt.5~technicwch oborech, kam se tBZko shent?jS patfifni zambtnanci. Odborov6 o r g a n i z a c e Pokud ndbordfi potrebuji lidi, kteti majl femesLn6 schopnosti, mohou kontaktovatodborov6organizace, ktere udrZujiseznamylidl, ktefl hleda- Pomoo odbord jizambtneni. Napf. u mislnlhosvazu instalater0je neustdleseznam insla- ve stevebnlctvl Iat6r0, kteti jsou bez prdce. Ve stavebniclvi ziskdvaji mnozf poddkatel6 svBkvalifikovanepracovnily v mfstnich delnicwch organizaclch. Protote tito lid6si vc?tSinounajlmajl delniky pouze na uskuteEnc?nljednoho pro- jektu, odborovd najfmacl kanceldf tvofi vhodnou cestu pro pfildkdnl vel- ktho mnotstvi zkuSenychzambtnancfl pro nove projekty. VojenskL zaiizeni Vojenskou sluZbu opouStc?jfkaZd$n dnem kvalifikovani pracovnlci. NB- ktefive~erdni-jako ti, ktefl byli vySkoleni na mechaniky, svdfeteti pilot)' - majl schopnosti, ktere nemd mnoho lidl. Persondlni odd&lenl,kterd Potfebujlschopnosti podobnd tern, ktere maji pflslu8nlci armddy, Easlo Zjiit'ujl, Zenedalekevojensk.5 zaflzenijevhodnjrm zdrojem nojrch zamdst- Mnc8. Mnozl technici, ktefl se staraji o ddrZbu obchodnlch letadel, byli "Pf. poprve v lomto oboru Skoleni na vojnc?.a) 'esnaze SnlZit pokt nezambtnanjrch mezi nekvalifikovanjrmi pracujicf- m'*lederdlnivldda zavedla rBzn6 progamy, ktereslouif IcvySkolovdnine- Zambrnanjrchjedinc8.Tato starostvlddy pramenfz ndzoru,Zenc?kterdne- B ~ ~ n a n ~ s tmd strukturdlni povahu. Smhtrdlnt ~ ~ z o ~ ~ s ~ ~ I ~ o s ~Se I(vyiedenl P!Qlmjetehdy, kdyZjsou lid6pfipraveni, ochotni a schopni pracovat, ale .nedostatelnSch jellchschopnosti senehodi pro dostupndvolnd pracovni mista. Napf. ne- schopnosti' ??"nanjr hornlk zAppalachiansk6 oblasti ve Spojenjrch stdtech nemd ~~femestnanSch "3erfadnf@znam pro firmu na m o b u elektronib, kterd hledA kvalifi- *n6 montdrya techniky. Prostfednictvlmvlddou financovanjrchSkoli- '9 a Pr~kolovacichprogram* je nezametnan* pracovnikam poskyt- n?hmo~ostVzdc?latsevoboru,ve kter6mjev souhn6dobdmoZntnajlt VO1nou pracovnl pfReZitost Určeno pouze pro studijní účely Jeden z probl6mfispojenfch s tBmitoprogramyje, ZebehernvySko10~. nlse nekdy pfipraviliddpro takov;lzambtnilnl, kterjchpotom nenlzap~. tfebf. Napf. nesrovnalosti a pokles v n8kladnl pfeprave vedly na zafalk,, osmdesiltgch let k vytvofenl pfebytku fidiEB ndMadnfch voz8. Pfesto n& kcerASkolid stfediska financovanilvlildou neustAlevySkolovalatytofidik Podobne n6kterA z tkhto stfedisek se zarnehjl na prate, ktere jsou tab malo placenk, ZeposluchaE1Ikhto kursd zjiSt'ujl, Zez eltonomick&hohie. diska je vjrhodnd zhtat zapojen do ILhto vlddnlch socidlnlch programt, Plat1to zejmena pro n8kler6 nejjednodullglprdfcv bankilch, restaumdch I Ei motelech, prolob tyjsou placcnd mCnd ne2 socl4lnl programy. P?QI,, jakmile seneznmblnnnost ~~$41,fcder8lnl vlddn rbmOr vZdycky flnnnmjo GkoUcla rckvallBknfnl progrnmy pro nazdlm0slnnnd. Jcdcn z pflklnd0 leglRln1lqloholo druhu Jc Job 7balnlngPamersh~ Acr (ZAkon o spoluprdcl pP1~kolovAnlpracujlclch) z roku 1983.Tento d k o n steJnOjako ten pf'cdchilzejlcl,kteese noz$val Comprehetuivefi- catiotr and I'kahingAct (VBcobecnydkon o vLdeldvdn1n odbornbpflpra. v&),zajist'uje poskytovilnl federillnlch Bnand oprilvn8nfm vySkolovncLa Leglslotlva podnikam, cotjsou obvyMemPstsk6Ei vlildn1agentuly. Tyto penlzejsou v ~ ~ ~ ~ ~ , " IpouZity na vySkolovlnf lid1v oblasti noqch, pro zambtnilnl poti'ebnfch schopnostl. ZAkono spolupraci pi3~y3kolovdnlpracuilclchseod techdB vEjSIch dkona o v#kolovAnl podporovan~rnvladou lkl, protoZe nafimje Pastej!jSIkonzullau: mezi pdmyslem a podnib, ktere seWkolovAnim za- b*ajL PfedpoWddd se,Zev dasledku Mcbto konzultad b i absolventi mt" li sphlovat potfeby zambtnavatelfi. LepSi pfizphobenl Skoticichpmpmd volnjrm pracovnfm mfst0m bude znamenat, Ze vice t&hto absolventa o- pustlseznam socialnlch pfIpadfl a nezambtnanfch a zapoji sedo smyslu- pine a produktivnf prate. Personalnl oddt!~en~,kteril maji s ~ o upotfebu kvalihkovan~cha ' DGsledky pro nl! Icvalifikovanfch pracujlclch, by mela fizcespolupracovat ses$mi ob-' pozltivni6tnnast lastnlmiSkolicfmi stfedisky. Tato stfediska semohou osvEdrit jako finan: En6 nenAroEnd zdroje novjch zambtnanca, ldeff jsou vySkoleni vespe;',; ciSlnlch oblastech, o kterd ma organizace zljem. ProtoZe mnohAz t&lO 1 Istiedisek pracujfspfisluSnIkymenSina Eastovyhledilvajipro svdkursytle--I, ny chrAn8nfchskupin, jejichabsolventimohou pomocihlAm pfi realiza-- ci plan0 podtivnlch Einnostl. Personahi oddaeni zlrovefi mBie taklq!l splnit jeden ze sqch spoleEenslqch cflfl, a to zapojenf nezambtnanga mezi produktivnl poplatnIky danl. Agentury doEasne pomoci mahajlci zambtnanci vlastnt! ninorganizaclm, kterd o n&po2adajf. Pro d o k n d pram - behem dovol$ $h, chfipkovjch epidemil Ei na vrcholu sez6ny -jsou tyto agentury lep- gla1lernativounet pfijimilnf novjchzambtnancfl na dobu urEitou. NBkte- fiorganizace-jako je napL Motorola,TRW, Merrill Lynch, Control Da- te IBM -v podstate vyuZlvajl dohsnfcli zamEstnancd pro uspokojenl &,,I zambtnanecYch potfeb s@ch flrem. Vyutlvajl doEasn9ch pracov- ,",":pdanci.ntn lakoHdl. ktefim mohou d8lv obdobl, kdyobchody nejdou tak, jnlc by i&:okem2hou hov&d', Elm2uSettl znmbinance n6 pli9 dvazek, ktefl IIV wdnlku buduif svojl kerlbru. Kromdloho, Isse lyloagenmrypostara- io;dkor6 ~innostlao"vlaej1cf s pfljlmAnlmnovfch zamhtnancl (vEetn6 d,!QlnlctVf),)l~~nnvlcschopnOobslarnljen na dkladd struEneho oznilme- nf vdkor6 ndmlnlatratlvnl prncovnlky. Ndkdy Jim to nelrvd ani jeden den.RKdyZnodebnnj nedostelokpfekond, nenl pottebadilvattcmtopra- mvnlk(lrnflpovOd',protoIsoni precujlpro agenturua nepro danou orga- nllael.Mohou bjl ponldnl pry&,an12by mohli na zambtnavateli uplatho- vst ndrok ne podporu v nezsmbtnanosti. Ngkdy jsou d o h n l pracodci pfiJntldofadstAl~chzambtnanc0organizace.AvSakvetSinalid1,kteflpra- cujlpro agentury dofasnd pomoci, zde inadille zfistAvil,protoZe tojsou li- d&,ktefinevyhled~vajldlouhodoboupr6ci na plnq6vazek. PfevilZnoui%st doEasnt5pracovnf slly tvoff studenti, d0chodci a dalSi lid&,ktefl nechtgjl dlouhodobevykonivat nrtitou prlci. ''1 Pfijfmdnlzambtnancfl v cizlch zemich znamena pro nilbordfe Z~lStnf6- koly.VevysptilfchprSmyslovlch zemich mohou nabordfi postupovatvEt- Sin0uloutocestou,jakouvyuZfvajIv SevernlAmerice. NEkdyjemoZnd po- Udato dodatetnou pomoclidi z ambasedy t i konzul8tu. VyuZitI t6to po- m0cifipomoci daltich odbornfkd mfltebp nezbytnbv pHpadEd8leZi~ch PoWlanf, u k t e ~ c hie nezbvtnd pfiznivd spole&nsk&plLijetI, spoleEe~k6 oblefenia dalSl&i;akteris;icke'znemky kptchu, klcid moho; bfi nekdy P w h a n y za daletitei21 neZ minula praxe nebo dalSl tradiEn5j!jrlkritdria, jaWh se p o ~ ~ ~ ~ av d o k c i zemi. V ~Ozvojo@chzemfchmohou b p sluZbypro S O U ~ ~ O ~ &osoby i pro Ve- kjnOst men6obvyklea mdn&rozvinutt5.NAborPfizjistili, Zekromt!dopo- mfenl zambtnanca a pomoci z ambasildysi musl vybudovat svou vlastnl flfkonlakt8, od novinefa po vlfidnlpfedstavitele hostitelskdzem6. Pokud k UrEitjm probldmflm, zvlAJtnf*am majl konnikty kulturnfho 9Mezi jednotliqimi frakcemi vzemi mflie existovat historiclcd ne- f?enlivost, atsu2jde o rozdflndnProdnostnf kliky,prvky fomIfilnlh0la- ?!9Ynfio Sysldmu neb0 o pouhe nepfatele na zlklade dl~uhodobf~hIra- dlr Určeno pouze pro studijní účely Dv8ma. fast0 pfehliZenfmi zdroji novfch zambtnancfi jsou dtlchodci, a dalSi bfiali zambtnanci. Tilo pracujicf by tfeba ridi v organizaci z8s1a- li, kdybysi mohli upravit pracovni dobu a zmgnit po&t pracovnlch hodin. Rodinne povinnosti, zdravi Ei dalSf okolnosti mohou v&t Ic tomu, Ze pra- covnfk podi vjq~ovM'.Pfitom by vSak staCio nabidnout mu zkriceng pra- wvni livazeka organizace by mohla i nadilevyuZivatjeho cenngch schop, nostl a k~alifikace.~~)Polmdmotnfm feSenImnenf zkrficenf pracovniliva- zek, kespokojenosti zam&mavatele i kvyfeSeni budoucich potfeb za- mbtnavatele v oblasti pfijfmlni novfch zamestnancfi mate pomoci do- &n8 uvoln8nf pracovnika z price. "Zp8tna koup8" je mo2nou cestou, lctera stojl za fivahu, atkoliv per: sonilnf odbornfci ipracovnici sejiobvyklesnatlvyhnout. Id?? igO'NO~~~/ZE ZDRAVOTN~HOHLEDISKA - 5. KROI< &%L Proces mtife zahmovat pfed vynesenlm dveru i hodnocenl u- zambtnQnlze zdravotnlho hlediska. Obvykle poslaEl pro toto M f ~ ~ u l ~ f , v ekterem uchazetuvede idkladniinformaceosvem PEnych nehoddch. Dotaznlkje ngkdy doplntn ldkahkou pro- erou ProvedeoSetfovatelkaneboIekafzdaneorganizace. Hod- mvotniho hlediska m d k Zambtnavalelek poskytovini nirSlsazhy na zdravotnl CiZivot- dovgn~stdtnlmi nebo mlstnlmi zdravotnlky -zvlSte v provo- Určeno pouze pro studijní účely - --- ao'If zech, kdese pracujes potravinamia kdejsou obzvlSt'nebezpe(ln.4 naM. live choroby, 81 bfl potfebn.4 pro rozhodnutl, zda je uchazeEo zambtndnlschopen vy. rowat ses fyzickou B psychickou dtBZi pH prdci. Mnohe organizace tento krok zruSily z dilvodu nepfimefenych ndkla. Pozor dB. Vlldnl kontrahenti seobzvlStl! zdrdhajl pouZfvathodnocenl zezdm. na diskriminacl votnfho hlediska pfed rozhodnutlm o pfijetl. Pokud nenf u c h a z .pfijac m W dojfl ke vmesenf obrinlJnl na -add Rehabilitawozlkona z rah 1973.Na ~kladl!zdravotnihostavumilk bfikandiddt orohlSenza oosti. Zeneho. KdyZnenf pfijat, mUZeto bfl pov&vdno za drojevdiskri&& d E i postZenemu ElovEku. Pokud o~anizacet r d na hodnocenf ze zdra. votnIho hlediska, je dobreje provbt 2po vynesenIZavBruo pfijetlti ne pfijetl. Jednou vj-znamnou ~ i m k o uv tendenci upodtgnlod zdravotnlch hod- nocenf jsou testy na drogovou dvislost. SGIe ve1SI mno2sh.f podnikd a vldd zavddl do sqch vfberoqch procesil drogovou prohlldku, a to bud' pfed pfijetlmneboihned po pfijetl.Tyto organizacesesnaiivyhnoutmot- njm ekonomicl@n a prhvnh dopadurn, jeZ by Eimost tbhto uZivatelil drogmohla mlt. Na hnnostizambtnancez ekonomick.4ho hlediska seod- rk2m$ujicl selimrtnosl,nehody, WdeZea Spatny pracovnlekon. Kdyf; md pracovnlvfkon uiivatele drog negativnl dflsledly pro zlkaznlky nebo ostatnlzambtnance, je pravdCpodobn8,Ze dojdei k soudnlmustlhin1.q POHOVOR S VEDOUC~M- 6. KROK V neposlednl fadeje lizeny. ProtoZe tato do lvorby koneheho j e k t o schopenldpe milk bezprostfednl oldzkyo danem povol KdyZmaji tito vedoucf prAvo na vynesenl koneEn6ho rozhodnutf, hou persondlnfho oddelen1je p W v b t jim sestavu nejlepSlch kandial Vedoucl rozhodne, kted z tbhto dvou nebo ti7 kandiddtU bude pfija V ndkte@ch organizacicilsekoneEnerozhodnutl ponechsvfi na nlm oddelenl, zvlPtE tehdy, kdyZseiednd o uchazek o ~ R i e t ldo urEi SkolMch kursUa neo novi zankstnance. ~ o k u dvedouci n&sGl jl pflslulnfky urEitfch skupin uchazetil, jakou jsou napf. piYsld gin Ei Zeny, persondlnlmu odddlenl milk bfl udeleno prsvo n Zapojsnl rozhodnutf, aby se pfeddlo ohvindnl z dislcriminatnlch p r o j d . budouclho Nelllede na to, kdo md p r h o na koneEn.4 rozhodnutl, osob nadiksn6ho nadtfzeneho md v&tSinouvdtSlvdhu, polud senadffienf fiEastni "~hoprocesu. Jeho fi?a?t je nejlepe zajiStena pfi pohovoru. Prostfednic- d m pfipravenjch i nepfipravenfch otbek se vedoud snaZf odhaclnout -~hnickoupfipravenost, potencihlni i celkovou pfijatelnost dan.4hokan- did&. Pohovor s vedoucfm tak.4 umoZiiuje uchazeh' o zambtndnl PO- klidat odborne olBzhy,kterBsedank prdce $kajf. KdyZvedoucl doporuEl pfijetlkandidala, 7. psychologick6ho hlediska se tlm zavazuje, Zebude no- dmuzamblnanci pomdhat. Pokud seuMZe,Zedan9 pracavnfkjenevyho- vujlcf,jeho nadflrcnq musl pak spice tolerovat nektere nedostatky. Pohovor s nadiizen-h je Easto doplilovdn pfedvedenim prdce v rdlnd padobe (realistic job previews - RJP). PiedvedenCpr&cev redlne'podobP umoZlIuje ucha7eEIlm o zambtndnl porozumBt prdci a pracovnlm pod- rnlnkdrnjete pTed ttm, neZje vyneseno rozhodnutl o pfijetl SpoElvA to obvyldev tom, Ze se kandiddt semdml s charakterem prdce, pracovnfmi nbtroji a podmlnkam~,za kteqch se prdce uskuteEiluje. Nesplnen6 oZek6v2nl od prdce s nejvegi pravdgpodobnosti pfispfvajl kpoEateEnf nespokojenosti. Pfedvedenlm prdce v rdlne podobl! se od- bornicisnau pfedejlr teto nespokojenosti tim, 2snechaji kandidAtahlou- 0 Mjipron~knoutdo podslatyprdce 61)NovepfijatIzambtnanci,ktejmby- la re5lnd podoba prsce pfedvedena, nebudou pravdepodobnd prvnf den, tdysedostavido zambtnlnf, tak pfekvapeni pracl ti pramvnfm prostfe- d h . Jedni odbornic~o tom napsali: RIP fungujevelmlpodobnejak0 dkovsnl Ph obytejnem dkovdnlse do Itd- E~steEn9'I&' skkhotllavs[f~knemalB,zfedEnddBvkabaktertl,takie ltds~organtsmusstmlPfe protiflulduaci Wofilprott tdtonemoctprottl8tky. RIP fungujepodobne,prolo2ekandtddliPm "u& mdla devka z "rdlnt podoby organlzace". Podobne jak0 je tomu SOEkwfinlm,I RTPje palrntmnohemmdnt Bflnntpold,kdy utnoqzamtstna- organtzacenastoupl V@um dillnnost~teto metody uMzal, Ze fluktuace zambtnancU je YyEf,kdfi se piedbdindho pfedvedenl prdce nevyuHvd. Prllmdrnd mlra nnhuacev devitiz deseti studilbylavySllneZ28,8 '36. 63)Pfedvedenlre41ne Podob~~rdcejejistl!beinn* zpdsobem,jak tuto hodnolusnibt")RlF' je *hodngj3i tehdy,kdyZuchazeto zambtndnlnemd s danou pracl zkuSe- %a nejmenevhodnf, IcddyZvi,m md od danepdce okkdvat. Jak k to- Qnodborninpoznamenali: _r fhRdvra Prspekltvnimzamestnancdm fekne o nevyhwujlclch pramlch pod- I qmhMchPfcdem,NyJuje se Ifm podle vkho pravdtpodobnost, Ze na dandm / ;&?"ydm- na rozdfl od tkh, jlmfse o danlchpadmlnk5ch nefekne. AvSak potud maJl11,jlmi se o hodlch podmlnMch fekne, s danou praclzkuJenwtl,{ I.rbhudouslOUl0realtlou spokojenl-na rmdfl od Itch,jlmi se o nich nefekne. &$zirnIeCh aSpkhSpramfchpcdminrk,s nlmanejmu zamlstnam spoko- Určeno pouze pro studijní účely - ROZHODNUT~0 PRIJET~- 8. KROK At'uZ je koneEn6rozhodnutIo pfijetl di?llnovedoucimnebo personllnfm, oddi5lenh, v kaM6m pHpadGznameni konecvjbErov6ho procesu za pfed. pokladu, Ze kandidlt danou prlci pfijme. Aby nedoSIo k narden1wtahfl s vefejnostf, organizace by mEly uchaxik, kteH nebyli pfijati, o t6to sku- t&osti uvedomit Odbornfci na pfijfmlnlzambtnanct? nEkdychtEjlvp. Zlt odmftnut6 kandidlty pfi vfberovkm procesu na jin6 mfsto, protok ti. to lid6 uZ mnoha krokyvjb8rov6ho procesu pro3li. I kdfl zrovna nejsoo voln6pracovnfpfneElosti,~dostiopfijetf ne&p@nfch kandidlttlby rn& ly bfrt zaregistrovlny a pffpadnEvyufity v budoucnosti. Ponechat si ryta' sdostije dobr6 i pro pHpad obvin8nlz projeva diskriminacepfi pfijha. nl noqch zambtnancd. h d o s t i o pfijell t&h kandidltfi, ktefl byli pfijati, by si organizace take may ponechat. Formullf 1610Bdosti s osobnlmi ddaji obsahuje uZiteEnd informace pro prlizkum, Mew maZepersonAIn1oddelenf uskutelhit ke zjii q,arov6ho tenl urfilfch charakteristicuch informacf o uchazeNch -jako napf. vlk, procesu pohIavI, rasa Ei dalSIskutehosti. Pokud se napt nektefi novt! pfijatf za- mbtnanciv prlci neosvMEl,personllnl odbornlci jsou schopnf pomhil charakter \jbCrov6ho p r o w u a tuto finnost zaEnoustudiem tPrhto %do-,/ stl. Pfitom mohou objevit neplatn6testy,nedostatky pfi vedenf pohovod1 nebo dal3dvady ve eb6rov6m procesu. KoneEnN v);sledkem vjberovdho procesu jsou lid6, kteff jsou do*': mbtnlnf pfijati. Pokud se pef1ivE posoudf vstupnl infomace a spra dodrZlhlavnl krokytohotoprocesu, novf zambtnanci jsou s nejvi?rSfpm dBpodobnostf produktivnimi pracavnfky. Produktivnf zamBtnanci jso tlm nej1epSim ddkazem efektivityvjbErov6bo procesu. Aby bylo moin6zhodnotit nov6 zambtnance ivyLbErovjpr zbyInBvyutitl zpetn6vazby. ZpetnAvazba na &pan6 pra Kontrola-kvalii nou tEZkodokazatelnl, protok jejich nadffzenf obvyklep rpetnou jich dspEchyjsou zodpovMni oni. Zpetnii vazba na nedos vezi,ou hatl. Maie obsahovat soudnl ialoby, nespokojenk nad fluktuaci a absentdrswf, Spatnypracovnfvjkon,malou sp cia ngkdy i Einnost odbord. KonstruktivnEj!jSfzpdtnk vazbyje mo2nk doslhniut poutitfm urCi o a z e k Jak se no@ zambtnanec adaptuje na naSi organizaci? Na pr Na celkovjcharakterpovollnl?~a~jepraca~i~kontohotozam8~~arf.j vjbero\j procesje velmi ovlivnenvstupnlmi informacemi, kter.5 poskytu- ie oracovnl anal*, person&lnlplAn a nlborovd tinnost Kromi!. t&hto ;sbpnlch info&aclskprojevujlc~a~fvlivydmkomezen~mizdrojipracov- "Isfly,ctickjmi ohledy, pfekroucenjki Cdaji, politikou or~anizace,dko- ny uitejn6 pracovnl pf~letitosti,nafizenI& imigrabI ko-dse a da1SLmi pdvnimi probldmy, kler6 musl organizaoe fdit. Hlavnf Ckoly, kter6tvoHjldro ce16hovjbErov6ho prowu, jsou zajistit kvalifikovanou pracavni sllu a poskytnout stejnou pramvnf pffletitost. Vedech flzfch \jbErovkho procesu musl &vat personllnf odbornlci po- zor na neadoucf dopadjednotlivjch krokdvjb8rov6ho procesu. I kdy2se ffebavevjbBrov6mprocesu jako celkuneprojevujenesdoucf vIiv na Ille- ny chrinenjrch skupin, niznak diskriminahlch projevti pff kterdmkoli kmku procesu by me1bjrt prozkoumln a popflpadg odstranen. Na dkladd tkhto informad a vliva kandidlti projdou pfl vjberovdm procesu fadou krokd, pfi kteech seposuzujf jejich schopnosti. W o kro- kyjsou jin6v kaZd6organizacia takepro kaZdouprlci. ObecnE p r o myf.. vchM ofi ~ f i i h e n lzambtnancd pro hodinovEolacenou odci z testa a pro i6mE.f keihiydruhypractz pohdv6rti. ~ o ~ o k t e n l azdiavotnf pro- hudkyjsou blfnfmi kroky, kter6 do HberovBho promu zafazuievEtSina I Organizaci. Nadffzeny budoucfho nov6ho zamPstnance by me1 bfrtdo v@Erovkho Procesu zapojen, obvykle formou pohovoru s kandidaty na vohk mkt0. Vfiledkemtohoto zapojenlje, ZenadfIzen9jevlcezainteresodn na &pi?- Chu novBo pracovnlka. V$zkum pfinsl scilevfcedakazd o tom, Zejedo- ) Icandidltdm pfedvbt prlci v reAlnd podobe. ce? Odpovedina ty~obta~zaji~t'ujizj~!tnouvazbuna zambtnaneaq! bErovj prow. NAsledujfcf kapitoly se zab*aii tdmito otazkami VedS1{ Určeno pouze pro studijní účely I zevedanl DoJlo .I 43% sniieni absanci a 70% sniienl p o l t ~ prac~\~nicr~nat - 2 =,\.jslodhem cdocu i*rmnC Osrory nlkledj V rii05dL' eni- Takove programy jsou potiebnea jsou dnessoutAstisluieb poskytova- njch mnoha persondlnhi odd6lenimi. KaZdy z n& musl obi% Eelit pro- bl&ndm, dugevnhu zmatku a velmi &to n5m mohou ostatnl pomoci se s tlm vyrovnat. PotfZe se mohou objevit jak v zam&tn&nJ, tak mimo nE. V obou pfipadech mohou ovliviIovat n P pracovni vjkon a dtilat staroati vedeni organizace. Poradenskk programy Poradenskdprogramy obvykle fidipersondlni odd8lenl. kter6vyu2lvA nej- rdznEjSfchinternlch i extemlch poradenswch sluZeb.301 Velkd firmyvEtSi- nou zambtndvajf vlastnf poradce, at'uZoa pInf neb0 Eastehfpracovni 6- vazek.Poradci zamPstnanina &t&n$fivazekjsou k dispozici urEit8hodi- podnik nyv tfdnu. Jin6 podniky pteddvajf problemy profesiondlnim organizacinl, .a fJrofesionfiini alemohou zamPstn6vat jednoho poradce, Me$ celjprogram koordinuje. ~ ~ ~ , " ~ i ' B NachM-lisepodnikvevelk&mm&te,bfvajrk dispoziciodbomeporaden- sk~5sluZby,kteech sesna2fvyutfvatjak male, takvelkk firmy. Jsou utile6 ne ptedevSfm pro medi firmy, ktere si nemohou dovolit zam&tndvat vlastnf poradce. Piikiadem komplexniho poradenstvi pro zamdslnance j. program EAR Control Data. Jednim z heseltohofo programu je: 'ZamEstnaci jsou natolik inteligenlni a do- bis piipreveni. i e s1dovedou poradit s jak$mlkoli problkmy -kromi &oh vlest nich." Celt programje k dispozici vdemzamidnancdm ijejich rodinAma pokrfv6 Pii~tupflrmy cL.lestosobnich ipracovnichprob16md. 24 hodin denndfunguje linhaddvsty, kde Control Data rrecuii isir podnikovi, tak exlerni poradci. Tato sluiba ie piisnd ddvirnb. Keid? m&sicji vyuiivi! prdmdrni750 zsmdatnancd. Ikdyilento progremneni ~shopen\yie6itveiker6probikmy,lzehovoiilojehodobdch\jsledcich. Konkrit- nistudieiirmy ,Vkajici seiamlstnancit- alkohoiikd, dodlak zivsru, iese dctyhod- nS - o 65 9: - sniiiiy zeme5kani. pracovni hodiny, o 47 ?b nemocenskC absence, o 72 Pb niklady na nemocenshCa drazov6 dfivky. Jinq prbzhum ukizai, i e 93 72 ram6stnancd povaiuje tento program za uiiteinou sluibu. Charakteristickkrysy poradenstvi Poradenstvi md celou tadu charakteristicqch rys6, kter6 ho h d i k pro- sp=n$b oblastem finnosti persondlnfho odtlenl. Jakvidimev pflloze 17- 4,poradenstvivyZadujepl?itomnostdvou osob -18,kterd radi, a 16,ktereje rada poskytovdna. Jedni se od j e m n o u $menu n5zorIl, tedy vytvofenl poradenskb vztahu, zEehoi plyne, i e poradenstvi je komunikahim Nadiizeni v roil aktem. Poradenstvi mbZe zlepSit celkov.5eledky firmy, protote zambt- poradcd nanci lCpespolupracujf, men6 sestarajf o osobnlproblemy, nebo sejinak zdokonalujf. Poradenshdsezabfvd l i d s w problemya isamotnd organi- zaci pomzlhll,aby hyla IidStejSf a chspav6jSi. Poradenstvi vtiKiou vykondvajf jak odborn6 Skolenf poradci, tak ne- profesiondIov6. Tak se napt mohou poradensrvi v6novat profesiondlnf odbornfci i jednotlivl nadTizenI. Studie pokFjr*ajicinii'li vedouci pracovniky ze sedmi podnikd ukkala, ietito Určeno pouze pro studijní účely lid6 tr8vi prdm6rn6 dv6 a pdl hodinyVdn6 rozhovory se e r n 1zam3stnanci ole- jlch v8fnfch osobnich probl6rnech. NejEastlji ss jednalo o pracovni problOmy (polite s kolegy), ale hovoiilo se I o osobnljEich probl6mech (rnanfelslc8 nesho- dy).Vhkum dosp6l Ir zhvdru, i e v&lIinanadiirenpch 'm6la dobr); pocit, i e m E s plnndiohu pornocnlka, a povaiovalato z a yirnarnnou souE4st sv6 pr8ce'. - N&kter6h yvSak nabBdajisv6manaZery,abysevyhfbali poskytovBnl rad v osobnich zllefitostech, protoZe k tomu nejsou dostaten&odbornE pfipraveni. MilZe sestat, Zeneporadl dobfe, m 2 danf problfim jen zkom- pIikuje. V nektejrch pfipadech milie dokoncezambtnanecpodnik 5310- vatv souladuse&adamip&obnosti, kterk~zamktna~telezodpoved- nfm za Cinysvfch manakrii a vSecb vedoucich pramvnik8. Poradenstvi je p&nE dUv&mfmvztahem a nem&lby do nEj mahovat nikdojinjr neiosoba piYmozapojend do fdenidanbho problemu. Jetone- zbvtnd iak oro ochranu zambtnancova soukroml, tak i pro ochranu za- mktnavatie pfed mobou Zalobou za narui'enf soukro& nebo ddajnou urBZkuna cti.NElcterdfirmyposflajfsvdzambtnances v d k e w r o d b f - mi a man2elsQhi prob16kj k profesionBlnfm poradensm agenturBm. Domnlvajise,i eby sepr&v&kvalisoukromizambtnancenemelydo t&h- to problemil vm8ovat. Zam&stnavatelesimusejf b p rovn&Zjisti, Zejejich poradensljprogram odpovfdBpfedpisilm EED (2akon o stejnep r a c d pmefitosti), tj. Ze jsou shodn6 poradenske sluiby poskylovBny vSem za- mbtnancilm bez rozdilu. PAILOHA 17-4 Charalderlslick6 rysy poradsnstvi a Vytnduje dvEosoby,jednu, kted radl, ajednu, kIer4je rada urkna. rnLkomunikafnlmaklem. a PomAh6 zamfslnanciim. m Zmtniuje p b l e m y n dulwnlmatekzam&lnanc8. a Zle$ujc*kon a l e organizacr a Pomih6 organiwclsl6r re lld81EjllachdpavSjll. a Jcvykonivino pmfesionily ineprolesiondly. a TkAsc prawvnlch iarobnlcBpmbldm8. a Je ddvernf a tnjne. F u n l t c e poradenslvi Podfirnkcentiporadensrvi rozumime typy poradenswch tinnosti, nap?.: QRada.Poradcebsto poskytujezamEstnanci radus cflemv&thok 2ddOu- cimu jednBnS. UjiTfitl.PR setkBnlje zambtnanecujiSt30vBn,ZejednB sprBvne,a je mu dodBvBnasebedilvtra, aby tak jednal i nadBle. Konrurtikace.Poradenstvi je typem komunikace. Zahajuje komunikaci zdola sm&remkvedeni organizace. Poradce mB i moinost interpretOvat problemy vedeni a vysv&tlitje zambtnancfim. Uvoln8nl emocionblttlhonapkrL Lid6 se obqkle emocionBln&uvolnl, kdy2 majf moZnostsi s nEk@ o svjichproblemech pohovofit UspoidddnlmySlenek.VaZnf rozhovoro probldmus jinou osobouElovE- kupomfikuvaZovatjasn&ji, Pieorienrovdnl. JednBseo zSsadnf m&nuv mfllenf zamktnance, ktere . lze dosehnout zmenou v pofadl osobnfch cUfi a ZebfiEke hodnot Profe- Piedstava sionBlnlporadensMpsychologaa psychiatrtl bstolidem pomAhBtakovfi- s a m h hopfehodnocenfvlastnrho postojedosBhnout Napf. lepSf pfedstava o so- b&samdm vede k lepi'lm vfkonflm. &&A se: "Budete tlm Elov&kem,kter6- ho v sob&vidfte." Typy poradenstvi PodivBme-lisena poradensMpodlemlryvedenf zambtnance poradcem, zjistime, Ze sejednB o kontinuitnf stupnici od plnCho vedenl (direktimf poradenstvf) aZk vedenf nulovdmu (nedirektivnf poradenstvf) -viz pfflo- ha 17-5.Mezi t&mitodvEma extremy sepohybuje tzv. participativnl pora- denstvf. ZmInlme se o xfech tfech typech poradenstvf, abychom uh;lzali, jak mfik poradce s d jvliv a vedenf modi~ikovat.~~ rvPF0Wmsrvf ndim~vnr partlslp&l d b h l Typy poradenstvl podle miry MIRA VEDENI nl* I rtladnl I VywU I vedenl zam6stnanca Direktivnf porndenshi. Duekti~~nlporadenstvfje proces, pfi n&mZporad- cenaslouchBprobldmfimzambtnance,spolu s nlmrozhodne,m bysem&- lo udelat, a nakonec zamktnance motiwje, aby to ud8lat. Direktivd po- Direlfivnf pora- radensM plnl vElSiou funkci rady, ale milk i ujst'ovat, komunilcovat, denstvirn6 svh poskytnout emociondlnl uvolntni i (do meni'l miry) ujasnit mySlenI. Pfe- omezeni orientovinl pomocl direktivnIho poradensM bpB dosaZeno jen dfdka. Skoro W d f s obiibou radl, v&tnE poradce, nenf to nic t&Zkt?ho.Aleje to riL%nd? Cheve ~oradceo~ravdunrohl6m zambtnance? MB poradcer - - - - - dostate~ntf&lostii schopdostipro to nprav6nrozhodnulf?Ikdytiozhod- nesprBvn&,budeseiehoradouzam&tnanecrIdit? Odpoved'na tytootiidty obvykle znf"nen,6 2je i pfftinou, proE nenf rada tou nejvhodn&jSimeto- dou Vjinfch pfipadech alezambtnanecjistou mlru vedenf uvfta z dfivo- du poradmech IepSich znalostl a pfimt5ho kontaktu v dand situaci. Nedirektivniporadenshi. NedireIaivnfporudensrv~jemuZse LakdHkB po- radensM zam&fendna klienta,je p r a m opakem poradenstvi direktivnf- Poraden*l ho. Je to proces taktnlho naslouchBnl a podporovini zambtnance, aby Zam!iens sBms d jproblem rozebral, pochopil a ndelvhodnd fdenl. Tento typpo- radensM sevicezam8fujena klienta neZna poradcemby soudcea vSev.5- Určeno pouze pro studijní účely da. Nektert konkrttnf postupy tohoto typu poradenstvl Vyuvvajf pfe- devSlm profesiondlovd. Profesiondlnf poradci vl!tSinou d o M splnita2 Ctyi3 zeSesti funkclpo- . . radenstvl. Komunikace problhd shora i zdola pravl! prostfednichrim po- Ddr, na =,,gnu radce. Doch5zi k emociondlnlmu uvolnl!nf ve v&aimffe ne2 u direktivnf- osobnosti hoporadenstvia tot6Zplatiio utHd8nlmySlenek. JedieEnou~hodoune- direktivnfho poradenstvl je jeho schopnost pfeorientovdvat. Zdiiradiuje m e n u osobnosti, a nejen fdenf okam2iVch probltmti, ktert je typickt pro direktivnl poradenstvl. Nedirektivni poradenstvi funguje pfibliinE IakIo: f i e ~ n l m ~ ,f e k poradkyni Janisi Pet~rsonovCpiiciiki o radu ilarold Pece. Janis ......a::c. se s n e i VyTJoiIt silbng mzh, ikler? by pornohi Hzroidovi miuvit :c~la ctes:ien&. V tornto bedu definujeJznic poradsns* irEte.h,\ysvSili. ia cnzmun e ~ d l =iicl,jal: problCmielit. alePe munidfe pomcci problem pochcpit a uar;olicjivGseJimrib?- vat Herold pelc hovoii o svjmh pocitech, Jenis projevujezijem e veSker.4v).svStie nipiiiimi beziekehokoii Iciedn6honebozicorn6ho hodnocani.I.lakonaczrnizine-. . - .- . iidoucl emoce a Heroid zaline opztrnl hovoiit c jednom dvou kl-dn)'ch p ~ c i - tech, cot sv6dEi o jeho ~rnocionilnimrdatu. Janls tylo kiedai poclty podpc,ii,ale opSt nijak nehodnoti, sfejni jeko piedtim u pocitd negativnich. Jde-li vSechno dobie, mlI by se v tornto okarn:ilru Harold zaiit doati\*athlou- bZji do sv4ho prol;iimu a zatit vytviiet aalterna!lvni ieeenl. S dzllim \$vujem tj. rnZib$tschcpenzvolit po~itivnit~,pjednBniarozhodncuise,ie se pokusitnL+cjec- nat.Jelio ascil, ie pc!iebvje pcroc. iefin5 slibno~.:.2 on pochcpl. 21 ie nz ,?i.se poradens1~)i: ~ , z hukonlil. Pnrticipntivniporadenstvi. VyuZitinedirektivnfho poradensMje omeze- no, protoZevytadujeprofesionalnl poradce a je dost ndkladnt. Ani direk- tivnl poradensml uZ dnes vZtSina modernfch ne&visljich zamhtnacfi ne- pfijimd Z coho plyne, Ze nejvice sev praxi vyuiivd typu poradenstvi, kte- r t stojlnekde mezi direktivnlm a nedireklivnlm. I h d semu participativ- Vz*emnd nl(nebo kooperativnl) poradenstvi,protoZeobP.zdbstn~n6osobysepodl- diskuse lejlna diskusi o probldmu i na hledinl moheho fdeni. Participativnfpo- radenrfvfje djernnfm ntahem poradce a zamhtnance, k t e j pi%dSl vzAjemnou w e n u ndzord, pfisplvajlcl k vyfeSenl probl6mu. Nejedni se o poradenstvi zamBent pouzena klienta ani pouze na poradce. Oba spl- Sespolehl!diikutuji, uplatfiuji svt malosti, pfedsravy a hodnocenf probl& mu. Participativni poradensM integmje mySlenkyobou d h t n M do po- radensktho ntahu. Jednd se tedy o rovnova2nf kompromis, spojujkf q- hody direktivniho inedirektivmo poradenstvia vyhybajlclsejejich neq- hod5m.Vl!Sinou talc6 nejltpe odpovida kvalifikaci vl!Kiy lidi, ktefi se v organizaci poradenstvlm zabjkajf. 34) Participativnl poradenstvi zaEind opet naslouch5nIm, ktert mdme jiZ z poradenstvi nedirektivniho. JaksevSaIcrozhovor rozbihd, hrajeporadce stdlealttivn6jSi roli.Nabfzi~teEnl!svtinformaceas d jn&or.MMeo da- n t situaci hovofir z pozice lepS1 znalosti organizace, a tak zambuland poslytnoul jin); dhel pohledu. Obecnl! feteno, participativnf poradensM p h l funkceujiSt'ovdn1, komunikace, emociondlnlhouvoh8nl a ujasngnt- ho mySleni. IC t6rnatu :D. VYBRAN&PROCESY P E R S O N ~ & O k h ~ ~ f TBma 111. ZamkstnanecltBa pracovni vztahy ICapitola 3. ReSeni IconflikN a disciplinfimiopatfeni 1519 Poradenstvi nefunguje ve Seth pfipadech. Ntfkdy se zambtnanec chov5 nevhodnl!, nebo je nepfijatehf jeho pracovnf qkon. V takojch prfpa- Derinice dechje nutnt sdhnout k disciplindrnim opaffenfm. Dircipfindnzfopatienf disciplin8rnich jsou opatfenf vedenf podniku, ktera maji podnftit dodrZovdnf podniko- Opa'isn' e c h pfedpisil a norem. SnaZlse opravovat a tflbit znalosti zamhtnand, jejich postoje a chovdni tak, aby prawvnlci ochotnl! usilovali o IepSlspo- luprhci i jkon. Existujl dva typy disciplindrnfch opatfenf - preventivnl a ndpravnd. Freventivnidisciplindrniopatieni Preventivnidircipfindmfoparien~jsouopatfenf:kterd bvml!la zambtnance podnltit k dodriov5nlnorema pfedpisil,a takpl'edch&et jejichpodov5- nf. Hlavnim jeho cllem je podnEcovat sebekizefi zambtnancd. Tako* zpfisobem pracovnfci dodrtujlsvtvlastd principy MznP.a nenl tfeba, aby vedeni podniku pfijfmalo disciplinirnl opatieni. Persondlnl oddelen1 md za preventivni disciplindml opatfenf velkou zodpovEdnost. Napf. zpracovAvd postupy kontroly absencl nebo st&nostl. Informuje zambtnance o pfedpisech a podnkuje je k jejich dodrZovdni. Organizuje programy odborne pffpravy s cnem objasnit dfivody tkhto pfedpisfi a vybudovat pozitivnl atmosftm sebeWl!. V jinych pffpadech zapojuje zambtnance do jejich vytv;lfenl, protok ie mdmo. Ze nracoval- Oloha cisebudoultpestavEtk pfedpisfim, kterdsami pomdhalisest&dat. Klad- pers0n8[niho nEjSf postoj budou mft pravdtipodobnl! i k pozitivns formulovanh nfed- Odd'leni pisfimtypu "Bezpetnostna pMlimmbt~nnkzk negativnim form&a& IY- pu "Nebublajddkn.Pracovnlciobvyklechtl!jlvldtdtivodypro tvorbu nfed- pisfi, protoie tfm se pro n(! tyto p~edpi&ystAvajl ~ c h ~ ~ i t e l n ~ ~ ~ f m i . U E i Sdisciplindrni opatfenf jsou sytemo* vztahem, z feho2 plvne, Ze personhlnf oddeleni by se me10 zabjvatvSemi prvky tohoto syst.5%u. $) Napravna disciplindrniopatieni Ndpravnd dirciplindmfoparienfjsou opatfenl, kterg nhledujl po p o d e - ni pfedpisfi. SnaZiseodradit zamhtnance od dalSIho podovdnf pravidel a zajistit, Zejev budoucnu budou dodrtovat. Obvyklejen8pravnf.m disci- plindrnfm opatfenlm postih.varov5ni nebo zproStEnifunkcebez nahrady. N5pravn5disciplindmiopatfeniobvyMefidfpodnikovd hierarchie.Za- Eln5u pflmtho nadflzentho, ale nekdy si takovt opatfenl vyZaddsouhlas q%epostavendho vedouciho pracovnika neb0 persondlnfho oddeleni. U- telem tohoto postupu jezabrhit nl1ednf.m realcclmodborBnebo prdvnlch organa a zajistit jednotnt uplatfiov5nl pfedpisfi v r5mci celtho podniku. Určeno pouze pro studijní účely Jakekoli rozhodnutf se tedy pohybuje po podnikov6 hierarchii smErem nhilru. Cne ndpravnfch disciplinirnfch opatfed k protestfim a stivkam. Disciplinirnf o w se pravdEpodobnE objevf pfi n e j b W m vyjednddnf organizace s vedenlm odborfl. flkolem per- sondlnlhooddElenfje rninimalizovat moZnostvzniku konfliktuvedoucfch pramvn(k8 a pfedstavitelil odbor8. hsezabezpdf spravedlivost pfija- Vch ndpravnfxh disciplinirnfch opatfenl a jednota postupu ve dech pff- padech. (Pro zambtnaneckkvztahyjekvalitavztahuzambtnavatelea od- borfl skuteEnE dkladni o-ou, proto seji budeme podrobneji zabfwat v ndsleduilclch dvou kaoitoldch.) Napravit zambtnance, kterj poruSil pfedpisy. m Odradit ostatnl od podobneho pordenl pfedpisfi. rn UdrZet pevne a litinn6 skupinovc!normy. Cnendprawjchdisciplindrnlchopaffenljsoupozitid. Jsou tospiSeo- paffenl nipravnd a vfrchovndneZnejake peskovinl za to, m zambtnanec neudEla1dobfe. CflemjespiSe zlepSitbudouclvfrkon, nikoli trestat za mi- nulk tiny. Negativnl, rrestajfcipffstup s sebou nesefaduvedlejSfch lirinMl -apatii, absenci a strach z nadHzzndho. Rozhovor, VkajM senipravnthodisciplindmiho opaffenl, seobyrkle ffdl tzv. "sendvib* modelem", mZ mameni, Ze nipravnd pomdmka je 'SendvIao* vloZena mezi dva pozitivnl postfehy, protoZe tak je kritika pfijatelnEj!jll. model' Napf. "Royi, dochizku miS bezvadnou (pozitivnl) ale NB pozdni ndvraty z pfestavek Skodf naSim opravim (negativnl). Ale jinak pat= k tEm nej- lepglm v oddElenf (pozitid)." Nadflzenjr sepak zameff na zpilsob, jak by sedal tento nedostatek napravit. 'qddasta1ezvy~uje~6kt~fed'pisfl,~kajlcichsedisciplinirnlchopatfe- nl, laere komplikuil ieiich odfivodnEnf. Historick6 privo zambtnavatele kdykoli ukoniit p~a&&if porn& zamestnacebez udilni dfivodu je memo jako tzv.do~azamPsmdv6nipodIe&Ie Tato doktrfna tvrdl, Ze majite- ,"B$~~~vQnl 16(neb0 jejich h t u p c i - vedenl) maji prdvo, d a d vlastnicrvim majetku, podlo "jle kterepfevySujeprilvo zambtnancfl na jejich zambtnilnf. Jednoddefek- no, zambtnanec mfifebfi propdtgn z libovolntho ddvodu, aledrovefi i "bezuddnfddvodu". V ~oslednlchletechvSalcsoudyzaEalystudovat pffrut-- ky pro zambtnance, zkoumat sliby vedeni i ostatnf pamenys cflem najit impIiiovanC smlouw o zambtndnl. Soudnf rozhodnutf se liSf podle typu zakonne lipray, ale irend omezeni pbobnosti zmtnEn6 doktrfhyjev;l&i silnf. Na tato rostoucf omezenlmilZe personilnf oddelenlodpovfdat nEkoli- kazp8soby. StaleEastEji posuzujf personilnf odbornfcidisciplinAm(opat- feni i rozhodnutf o propdtenl pfijatd vedenlm podniku, aby byla zajiStE- na existence patfitneho odUvodnEnf a pfisldne dokumentace. V mnoha velkfch organizacich musejl vedoucl pracovnlci niirlch stupiifi dostat pro propuStEnI zambtnance souhlas od personilnlho oddEIenl. Napf. u firmyMotorolamuslviceprezident firm~soublasitspropuStEnim ktere- hokoli zambmance, kterjje u Enny alespoi3 deset let I pffrutky pro za- mbtnancese zaEInajipfepracovilvat. Odstrafiujl sez nichvdker&pasii!e, ktere by mohly bfi vyklidAnyjako vytvlfenl dohod o zambtnanosti. 37 KromEprivnlhopfehodnocenldoktrlny a zambtnavatelskt politibe- xistujfjeStEdalSI omezenf. ZambtnancenelzedisciplindrnEpostihnoutze adnbho nisledujfcfho dfivodu: ICondnfm disciplinlrnlm opatfenim jepropuStPnl, tj. dfivodne odloutenl zambtnanceod zambtnavatele. Obvykledochttzi k peElivEpfipravenemu Pohovor phd P ~ h o v ~ r u ,abysezarutilo, Z e p r ~ p d t e n i j e ~ p r d ~ ~ n % akoit&ktivnf. B ~ - propungnlm lojiZ fekno,ZekaZd6propdtEnijen dokazujeselhinlpersonihfho odd& lenf a vedenipodniku, aletentoiohled neGzcela reaktickjr ~ n izambt- navateld anijejich rnanaZefinejsou dokonall, tuda ur3it6 probldmy nelze Wit, i kdyZseo to zXastnEnt osoby slmteEn8snaZI. NEkdyje propdtEnl nejlepSim f d e n h pro podnik i pro zambtnance. Zambtnanec si maZe zatit hledat nove zarnbtninl, vnEmi se ltpe uplatnf jeho schopnosti a vlastnosti. Mnoho propuStEnfch pramvnkfi zablo pramvat u jind tir- my, jsou 6spSnf a postupuji navySPimkta. II Pfltiny zahrnute vZlkonE o stejne pracovnf pffleZitosti - barva pleti, nAboZensk6yznSnf, nirodnost, pohlavf, vEk (nad 40 let). ") m cinnost v odborech -v souladu seAkonem. "9, ar Oznimeni poraenf Zakona o bezpetnosti a zdravotni neztvadnosti price. m Odmltnuti~konuneobvykldprice,~nIZjezambtnanecpfesvtdten, Ze je riskantnf nebo dokonce Zivotu nebezpetns. 5 Odmltnutfvfrkonu Bnnostf, kter8jsou jasn8v rozporusedkonem, napf. lii!ast pfi futovdnf cen. Ornezeni nipravnbch disciplinirnich opatieni ObecnEnato, disciplindrnl opatfenl jsou omezena zakony, pfedpisy a u- stanovenhi 0dbol-Ba vlidy. Nipravnd disciplidrnlopatfenf a odbory-to je velmi citlivi otdzka. Odbory je totii chdpou jako piYIeZitostchrinit za- mbtnance pfed nesmyslnfm rozhodnutfmvedenf podniku a moZnost d0- Mzat zambtnancfim, Zesestarajio jejich djmy. Zambtnanci jsou na dis- ciplinAdotazky citlivf iproto, ZemfiZebfiohroZena jejich mzdanebo do- Podle okolnoslf a mfstnich zikonfi mohou b p stanovena jeStP.dalSf o- mezeni. ObecnE se dA fici, Ze propuStEnf Ize Zalovat, nenf-li oprivndne a spravedlive. Nesml bft ziroveil vjasnem rozporu sespol&nskfmi zijmy. ltoncemlsto. ~estliiej e d ~ c i p l i o i r n l o p a ~ e ~ j e ntrochunesprav~liv~,ve- de k neltoneEnfm ndkladnfm sporflm a pfipadna i pfed soud. MfiZe dojft Určeno pouze pro studijní účely Určeno pouze pro studijní účely Progresivnf disciplinArnI opatfeni poskytuje vedenl Eas pracovat se za- mbtnanci na nAprav&, napf. neomluvenjrch absencl. Iilalo,lA!uaucym~grrq3halyau$souu!g~pnyod'jqopqooloqolmjl -nuLldn!puoyE(jsouu!apaqadza[njQshya_s~asolsep)euaiAezneanolurs elLqplyeu'!qopqomawpm!u,udeu!pezhnolms!un!lyaloy~souu!pg .nuoqoq[ung~doqgnoyelhlu!wpodeueqsqqunnlmsaznoupa[hnolws !un!ulaloy!uazpodhjsouzourjnoupoqopazlahnolws!un!jyaIoyA .(!"a2 -Aeznoq![a[po)30.11eueueupa[sefLqEAnolws!uA!gya[oyaz'eyu~uluop!u -~pd!uygupa[hw!uA!pyaloyomauoy~euaAouelsa['euap~n~unols/(nan -nolius!ur\!gyaloyAeqopole1!uaupnyOd.(9661'9'06OPLyoienpzu-?dm) euapJnaunols?t\111Aa[uagy'nqopcueJ!Aeznasennolws!uA!jyalo>I'eu -azamoyefiu!uXu!uau'![e~!~ezni(nnolms!u,\!lyaloqasnoiaqeu'eqoa 'Z'19''L81all -eqseuuaurozeuz&ge~Zarhnolws!uA!lyaloy!ugi!Aezn!iddnjsod .hnolms!uA!lyaloy!ue+iezn!idm~~oqpoyoidgaleneugsam -ez[oiqseuoye~(walajeneulspmza3pd!uanclsezauld?oqau?upalse;l)tnl -nl;h!asel!uoypn.Aqnglsnqopodnq!u~oaeidQoip!u~y~dguno~eid 'Ly -Ag)sjsouuoypau'Lyngjs!uaselqrC\eu?lurazoua~e~dnapzafyuengupa[h u~!un!lyaloqouoya!ueAoyAF\els!iddnlsod~!~eidnXla?~o),Qoij.tnI,wjjs euasglqhhnolws!un!lyaloyjuaineznomods!uasaiyapagso~d!u[e~y oye[Gqaznw'aapoqzolniods!uasa!o![epzodau~UEJ~S!ui\nltusemalalen -oypa.poidzpadd!11az!!od!uehnolms!un!lyaloy!uainezny!I-ap[opal\t .eua.pzznennolmsole3a[hnolms!un!lyaloy!uajAmno niodsaAa3poqzoim!)napoqzo~m4uooruoneld.porn!ungidAuqjaCa3poq -zoi!$nupoqzoJauapmoa.hnolws!un!gyaloy!uaJneznoniodsaAn!loy!u 'npnosqyapajgso~dBune~doppodazlhnolurs!un!Jyaloy!uauldoniods aAaapoqzo~jlnupotlzoJgoiduafwadswagampaidsI!mguzasasLpy'aup apopup~1op!Inupoqzoimgueqsw!uAnlws!lapsaumasjdaapoqzox 'ASjfi"ellsqa!uAnlursazn!goyaJapl LIJAgUeuaapoqzoi!pJn'(Lnnolws!uA!jyaloyz~yze~p!uau[do~odso oqau)lenoynysou%yezalapy'!ls!no3eideu4ly!uzhhnolms!uh!lyaloq !ua:nezno~odso!I-ap[e!3poqzo~euLucilsjunnlmsas!I-noupoqopa~ .oua[@qezura3poqzoipaid!uaz!ia[!3poq -201!~sopzrujuapnioamodsm!un!gyaloqaztualAma3po~po1ewalalen -oypa.gsoidzGqysauB~OSOeurajsAS^quapan~opoqzo~nmeuzasA uesdaafpnyod'wnuoyym!ungidy/([!qoscdzucpqo&alouldgqaznw ma3poqzoxwadsan!jnupoqzoJoaapoqzoi~ep~odaumas!dapoqopod noqomLueils!uanlmstualalenoypagsoldzpaddjuaz!,!!)sousads~au!id '(!opo~poie!lajcnoypa!gsoidzauampoo"q~166[/PIIp ~3&qeysgjqh)ns!dpaidoqpaperlo~dalpodeu~mponiujzalgu 'auaurpoomalalenoypa~jsoidzasLue~gs!unnlmsas!I-noupoqopa~.euampo oqa[euamraza[ala)enoypa~]soldznpelygu!)sF?noS.nou!aolodnouparuc~)~ L~!UA~[LIISazgppy!pelt[ma[ale~oypagso~dzpald!uaz!,!Lpelyel\t.aqop ?u![eu6ueljs!unnlmsas11-noupoqopau'modsmalampaidsI!mguzas[ajeh -oypaasoidzasLp,l'aupapo!up05opuasa&!uau~odsaylgsa['ausadsq -auaacnzenodasurala)snoypagsoidzpajdjuaz!yeu!~Luoi:s!uAnps as!I-noupoqopau'n~odsmajampaids[!mguzasas?pi'aupapoyp51op mods!uasaiauIpAgumgueljswjunnlms!lapsaumas!dla)e~oypa.gso~dz '~sdpqmauapahyale~oypadjsoidznmeuzasAoqauesda alajenoypagso~dzoz[!snlu'!3~ejspour!zoqapa~dAauapannLpedgdo 11-apc.aayunjojymauoy&is!se[qnospnyod'cqosoeyo!unydoqaumpl -4~w!ungidyI(l!qos~dzuepqohalouldGqagusruala)enoypa,!lso~d~ Určenopouzeprostudijníúčely zprostiedkovatelern dohodnut) rozhodre razliodce mlnisterstvem 1i I I UZAVRENA KOLEKTIVN~SMLOUVA Obr. 2.Postup pi1 uzavirani kolektivni smlouvy JmBnem smluvni shanyjednat a uzavirat kolektivni smlouvu mfiie a) zistupce piisluSnCho odborovCho orglnu, jehoi oprivnEni vyplfii ze stanov odborove organizace, piipadn; z vnitiniho predpisu piisluznd- ho odborovChoorginu, b) vedouci nebo jinjr oprivnEnjrzjstupce zamEstnavatelsltBorganizace, c) obEan, ktejpii podnikini zamEstnhi zami!stnance, d) dstupce piisluj;nBorganizace zamEstnavatelfi,jehoi oprivn8ni k uza- virini kolektivni smlouvy vyplfii z vniliniho piedpisu tBto organiza- ce. Subjektfi na odborovC i zamistnavatelski strani miiie bj4 vice neijeden. Pluralita vPak neni moini na strani!zamBstnavatelfiu oodnikov6 kolektivni smlouvy. Ta musi bjrlvidy uzaviena jen projednoho jm&stnavatele. 12.3.3 Charakter zfivazkd v kolektivni smlouvG V kolektivni smlouv5rozemiviime dva hlavni druhy dvazka: a) zivazlcy normativni povahy, tj. ustanoveni, kterljsou obecni a kte- r i reguluii ~Avami:celou skupinu privnich vztahfi (steinBho dmhu a neirlieniho politu),jde zejnkna bobecni ustanoven~kolektivnich smluv, tjrkajici se mzdovfch podminek (nap?. konlaBtni vfSe mzdov6- ho MhodnEni pracovniE zaprici o sobotich a necIElich);tyto G- vazlcyjsou pramenem priva, privE takjako &on a providEci piedpi- sy k n5mu. Z tEchto zivazki~vmikaji nkokyjednotlivjrm zami!stnancfim, kterB se uplatiiuji a nspokojujijako ostatni niroky zambirrancfi z pracovnfho pomi!ru (5 20 odst. 3 ZP). 6) z;ivazlcy smluvnE przivniho charakteru, kter6 maji povahu privnich skutelinosti, dohody mezi obEma smluvnimi stranami ohledni!urEitB- ho piedem dohodnut6110itkolu -napi. vybudovini socidlniho zaiizeni na urEitBm pracoviBti nebo uspoMdini rekvalifikaEnihok u m pro 10 pracovn~xve velkoobchodnim skladu v ZY. Ze dvazkfi smluvn.5privniho charakteru vyplfiaji zpravidla niroky pracovnim kolektivfim,jejich splnEnivyrnihi smluvni shana kolek- tivni smlouvy (odborov); orgin). Spory z t5chto smluvni:privnich d- vazkfi, z nichi nevmikaji nhokyjednotli* pracovniEm, se ieSi jako kolektivni spory podle 8 10zikona o kolektivnim vyjednivhi prostiednictvim zprostiedkovatele a rozliodce. Zivazky v kolektivni smlouvZby mEly bft konkr6tni, kontrolovateln6, terminovand, piipadni: s omalienim funkiininebo imenovite odpovi!dnosti. Podle p o v a h 3 ~ ' d ~ ~r n z e zde bj4 urEen zdroj fi:nancovini. ' Kromi! dvazkfi mohou b p v kolektivni smlouvi!i nimi ustanoveni infor- mativni povahy (nap?. irdaje o plinovanjch &.5rech v Einnosti zamEstna- vatelski organizace). Určeno pouze pro studijní účely Zivmky v Itolelctivni smlouvt nesmi b$t v rozporu s privnimi piedpi- sy. Mzdovd a ostami pracovn8privni niroky Ize v kolektivnich smlouvich upravovatjen v rimci dan6m pracovntprbnimi piedpisy. V oblasti mzdo- e c h a dalSich pracovnEprivnicl~nirokii tedy plati dsada, i e j e moin6 dohodnoutjen to, coje povoleno, nikoliv vlechno co nenizakizino. Je tedy moZn6 falcultativni (dobrovolni) pplnEni, vypl9ajici napi. ze mzdovdho piedpisu, zm6nit kolektivni smlouvu na obligatomi (povinnk), pii dodrieni podminek uvedenjrch ve mzdov6m piedpisu. PiipadnE stanovit pevnou Edst- ku mzdov6h0 niroku tehdy, jestliie mzdov); piedpis stanovi tuto Edstku v rozpEti (od-do, minimum-maximum). Pracovni.privni a mzdov6 niroky mohou bj.t v kolektivni smlouvt upraveny, anii by ji uveden6 piedpisy k tomu @slovni. zmociiovaly. V ostatnicli oblastech kolektivni smlouvy -mimo Edst mzdoech a pra- covnEprivnich nirokd (napi. v oblasti p6Ee o pracovniky), plati jii zjsada, i eje dovoleno vSe, co neni zakidno. Podle 5 4 odst. 2 zjkona o kolektivnim vyjednivini jsou neplatn6 i zi- vazky, kter6 upravuji niroky zamEstnancfi v menlim rozsahu nei kolektivni s~nlouvavygliho stupnE. RovnEi vSakjsou neplatn6 dvazky kolektivni smlouvy, kter6 zaruEuji zamitstnancdm mzdovk niroky ve vttlim rozsahu, neije rozsah stanovenjr kolektivni smlouvou vylliho stupnEjako nejele piipustnj. Neplatn6 jsou vIak jen v Eisti piesahujici tento nejv$e piipustnq rozsah. Jii ~iynivSak bylo umoini.no j.iimeEnE sjednat vylBi nebo SirSi niroky nad rimec obecnk irpravy v ZP. Pro tyto iEely vlak rozliSuje ZP (viz 620 "odst. 2) zami.stnavatelski organizace, ktcr6 provozuji podnilcatels- lcou clnnost a kterijsou nepodnikatelsk6, tj. piedevlim rozpoEtov6 orga- nizace. ZP stanoven61no51ostirozliieni ndrokd pracovnikir se vztahuji plnE jen na podnikatelski organizace. Nepodnikatelsk6 tak mohou utiniljen v piipadi., kdy ZP vjslovnE uvidi, i e se tato moinost vztahuje i na nt. Pod- nikatelskou Einnosti se rozumi trvali provozovini +roby, obchodu nebo poskytovini sluieb a praci nebojin6 Einnosti za ~iEelemziskivini tn:alClio zdroje pentinich piijmd a vytvoieni zisku. Novi dkonni iprava v dsadE pii vymezeni obsahu kolelctivnich smluv vychizi z tEclito dvou principd: 1. Pokud privni piedpis odkazuje nebo umoiiiuje ipravu nirokd v ko- lektivni smlouvE, mysli se tim jalc Icolelctivuismlouva organizace (qodnikovi), tak Itoleldivni sn~louvavySSiho stupn8. Pokud je GEel- ne odliSeni obou druhd smluv, musi to bfi v privnim piedpisu v)islov- ni: uvedeno (nap:. v 5 112 ZP). 2. Je-li v kolektivni smlouvE dina moinost zajistit nebo rodiiovat pra- covnEprivni niroky pracovnikd, t);ki se tojen podnilcatelskfc11 organizaci. Pokud se tat0 moinost t9ki i nepodnikatelskjch organi- zaci, tj. piedevSim rozpoEtoech organizaci, musi to bljt \jslovnE v zjkonnim piedpise uvedeno (napi. v 5 124 odst. 5 ZP). 12.3.4 Obsah kolektivnich smluv Zikonik price, zikon o kolektivnim vyjednivini ani dallijin6 piedpisy jii nestanovi Zidn); povinny obsah kolektivnich smluv. Z hlediska IconIcretizacc ngroki mmLstnancl"r,pracovnich lrolelttivfi i podniltojrch odborovfch orgjnii, tedy normativnich i srnluvn8privnich zrivazkh, maji rozhodujici ljlohu podnikov6 kolelctivnismlouvy. Z hledislca souEasn6 platnfch privnich piedpisir he doporutit ilpravu v podniltovfch IoIektivnich smIouv5ch zejm6na v t8chto piipadech: 1. Zivazek na zv);leni mezd a rozdEleni oEekivan6ho objemu mzdojch prostfedkb (na pracovni kategorie, okruhy Einnosti, vnitropodnikov6 jednotky, pracoviSt6 apod.) a dalSipodminky pro pouiiti mzdov)ich prostiedkb. 2. V podnikatelsljch organizacich, na lcterd se vztahuje zilcon o mzdi.: a) m z d o j system pouiivan); v organizaci a pravidla projeho pouii- ti, tarifni stupnE, zpbsob zaiazovdni do tarifnich stupiib, j S e mzdojch tariffi, katalog praci a funkci, zpfisob stanoveni j $ e mzdy mimo tarifni system (smluvni mzdy, manaierslci smlouvy apod.1, b) mzdov6 formy, ktere se budou pouiivat (dlcolovd, Easovd, aalcordni, podilovk, smiSen6 apod.), c) pravidla pro poskytovini primii, odmEn ajinjch nadtarifi~ichslo- 2ek mzdy, vEetnE odmEn pii jznamn);ch iivotnich a pracovnich v);roEich, d) minimilni mzda (vySli nei stanovi naiizeni vlidy), e) M8eni mzdy zaprici piesEas (piiplatky) ajeji piipadn6 diferen- covini (ve vs'edni den a ve dnech nepietriiteho odpoEinkuv Vd- nu, podle pracovnich mist Ei kategorii apod.) v piipadech, kdy se wmEstnavatel se zamEstnancem nedohodnou na poslcytnuti ndhradnilio volna, f) j E e t pracovnich mist zaiazenfch ve vySSim tarifnim stupni, kde je mzda sjednina s piihltdnutim k piipadnd prici piesEas, g) z e l e n i mzdy za prici ve svitek, pokud se zamtstnavatel se za- rnestnancem nedollodnou na poskytnuti nihradniho volna, h) mzdovi njhodnzni za prdci ve ztiienim a zdravi lkodliv6m prostiedi, ch)mzdovd njhodnlni za prici v noci, i) dalli piiplatky Ei mzdovi ehodnEni (napi. za pr6ci o sobotich a nedzlich, v odpolednich smsnich, za vedeni Eety), j) stanoveni dlivodfi, kdy piisluli pracovnikovi piiplatelc pii pieve- deni na m6n6 placenou prhci, k) podminlcy pro poskytovini a j l e odmEn za pracovni pohotovost, Určeno pouze pro studijní účely 1) rimcov6 vymezeni podminek, za nichi bude pracovnikdm v piipadEjejich souhlasu poskytnuta naturilni mzda. 3. V nepodnikatelsljch organizacich, na kter6 se vztahuje zikon o platu: a) pravidla pro piiznini osobnilio piiplatku (popi. i projeho odnimi- zabezpezeni plynu16 dopravy zarnPstnanclido a ze zamkstnini, hledis- ku bezpeEn.5a zdravi price i podminkim pracujicich Zen, veetnl! pice o dEti umistkn6v pFedSkolnich a Bkolnich zarizenich. 14.Nerovnomkrn6 rozvrieni pracovni doby najednotlivt tfdny (podle pracovn6privniho piedpisu vydandho listiednim orginem neb0 podle kolektivni smlouvy vySSiho stupnE), piip. odchyln6urEeni nepietrii- tCho odpoEinku v tjdnu (za podrninek stanovenfch naiizenim vlidy podle 5 92 odst. 3 pism. b) ZP), a to v pnibkhu ureitdho obdobi, zpra- vidla Ety?l$denniho neb0 v pribkhu celdho kalendihiho roku ((i 85 ZP). nil, b) blizi konkretizace podminek pro piiznini piiplatku za vedeni a odstupiiovinijeho vfge, c) konkretizace vf9e piiplatku zazastupovini, d) konkretizace podminek pro poskytovini a urEeni vfSe zvliitniho piiplatku, e) konkretizace druhii odmen, stanoveni podminek projejich posky- tovini ajejich vfSi, f) pravidla pro postup zamEstnanciido vy9giho platovdho stupnE 15.Rozdgleni srn6n na dvk Eisti, piipadnE vice Eisti (podle 5 87 odst. 3 ZP). v zivislosti na hodnoceni jejich pracovnich vfsledkh, zpiisob a podminky tohoto hodnoceni. 4. Podminlq pro poskytovhni nihrady mzdy (vEetnEjeji 9Se) pii pieru- Seni prhe pro prostoj a pro piemleni price zpCsoben6nepiiznivfmi povEtmostnimivlivy. 5. Splatnost mzdy (platu) a .jplatni tenniny. 16.Zavedeni pminC pracovni doby a urtenijejnio systimu ;I bliis'ich podminek. I 17. Stanoveni piirnEienkdlouhfch piestivek najidlo (5 89 odst. 2 ZP) a stanoveni zaEitku a konce piestivek najidlo a oddech (5 89 odst. 3 ZP). 6. Blizi podminky pro normovini spotieby price, piip. k u k u norem. 7. BliZi lipnva zjiSSovini pnirnkmdho vj'dklku pro pracovn6privni i~Eely(zejmina vymezeni sloiek mzdy, kter6 se promitaji do pnimEr- nCho v);dklkuza vice neijedno rozhodn6 obdobi, piip. jednotliv6 sloiky rnzdy, zapoEitivan6 do hmbd mzdy, podrobnEjSi zpiisobzjigfo- vini pravdEpodobndhovj'dglku, kdy bude pouiivin hodino\j a kdy denni vfdElek, pouiivini pnimErn6ho jd6lku z roEniho obdobi pii odSkodiiovinipracovnich f i r h a nernoci z povolini). 8. Stanoveni doby potiebn6 k oEistk po slronEeni price, kteri se zapoEi- tivi do pracovni doby (5 88 odst. 2 ZP). 9. Podminky pro naiizovini a rozsall pracovni pohotovosti ((i95 odst. I a 3 ZP), a to i jhodnZjSi, nei stanovi pracovnEprhvnipiedpis neb0 lcolektivni srnlouvavySHiho stupnE. 10. Stanoveni nkoku pracovnika na nzlhradu mzdy za delgi dobu, nei sta- novi ZP, piip. s nihmdou mzdy pii vj'konu sluiby v ozbrojenfch si- Iich nebo pii civilni sluibk (viz (i 125 ZP - netfki se nepodnikatels- lj c h organizaci). 11. Organizace a financovini stravovini zamZstnanci (5 140 odst. 2 ZP). 12. Zkriceni pracovni doby bez sniieni mzdy (viz (i 83 odst. 5 ZP -netj- Ici se nepodnikatelsljch organizaci). 13. Podminky a zpiisob rozvrieni Vdenni pracovni doby (viz (i 84 ZP) a stanoveni zaEitku a konce pracovni doby a rozvrhu pracovnich sniBn (viz (i 87 odst. 2 ZP), zejmdna s piihltdnutim k motnostem @ j ] 18.ZapoEitivini dalSich 15 minut piestivky v prici do pracovni doby pii smkni:piesahujici 10,5 hodiny (viz 5 89 odst. 5 ZP). 19. Stanoveni blizich podminek pro naiizovini price ve dnech pracovni- ho klidu (viz (i 91 odst. 2 ZP). 20. Stanoveni blizich podrninek pro naiizovini a jlcon piesEasov6 price 1 ajeji rozsah pro organizaci, jednotliv6 fitvary a pracoviltEa postup piijeho piipadn6m piekroEeni (viz 5 97 odst. 4 a 5 98 ZP). 21. Prodlouieni dovolen6 o dalSitfdny (viz (i 102 odst. 3 ZP - tfki se jen podnikatelsljch organizaci). 22. Stanoveni podminek pii poskytovini pracovniho volna pi5 piekZlcich v prici z diivodu obecn6ho Gjmu (veiejn6 funkce, obEansltBpovin- nosti ajin6 likony ve veiejn6m zijmu) ~ h o d n k j ineE stanovi pracov- nEprivni piedpis, tj. M S i t nkoky pracovnikii na pracovni volno, popi. nihradu mzdy vEetn5rodiienijejich okruhu o dal9i piipady, ktert organizace bude posuzovatjakojint 6kony v obecn6m zijmu; v nepodnikatelsljch organizacich Ize takto stanovit pouze nirolcy na dalSi pracovni volno bez n5hrady mzdy, popi. stanovit piiznivEjSi podminky proJeho poskytovdni (viz 5 124odst. 5 ZP). 23. StanovenivfliodnEjlich podminek pii poskytovini volna pii ddleii- Qch osobnich piekriikicli v prici, tzn. d S i t niroky pracovnikd na pracovni volno, popi. nzihradu mzdy nad rozsah stanovenf v pracov- nkprivnim piedpisu (pFiloha k naiizeni vlidy E. 10811994 Sb.), vEetnE rogiienijejich okruhu o dalSi piipadv. kdv vznikne nirok na. . - -pracovni volno placend Ei neplacend; v nepodnikatelskjch organiza- cich Ize stanovit takto pouze niroky na neplacen6 pracovni volno (viz 5 128 odst.3 ZP). 24. Stanoveni dalSich piipadii, kdy nevzniki pracovnikovi povinnost k lihradE nikladii na njSeni ieho kvalifikace pii nedodrieni smlouvlr a umoinkni njSeni kvalifikice (viz 5 143odst. 8 ZP). Určeno pouze pro studijní účely 25. Stanoveni vysiich EistelcodSlcodninipozfistaljrm nei stanovi privni piedpis (5 200 odst. 1 ZP). 26. Zivazky Wkajici se poskytovini cestovnich nihrad (podle Acona E. 11911992 Sb.), zejmdna sjednini zptisobu urEovini daliicll podmi- nek pracovni cesty, pop?. vymezeni tichto podminek, poskytovini nihrady jizdnich v);dajd za cesty k nivBtivt rodiny, podminky pro poskytovini stravndho pii cesti kralSi nei 5 hod., podminky pro po- skytovini stravndho a denni sazby stravndho pro zambtnance, u nichi vyplfil East5mEna pracovisti ze zvliStni povahy povolini, bliEi oravidla oro kriceni stravndho oii zabezoeEeniEisteEniho stravovjni na pracovrli cestE, poskytovinijin)ich a vySSich nihrad oproti zikonnC tiprave, blizi podnlinky pat15ali7;lce niltrad. Od obsahu kolektivni smlouvy odvisi zpirsob uplatiiovini pravomoci od- boroljch orginii v prdbghu Sinnosti kolektivni smlouvy, resp. obsah dal- iich vnitropodnikovjch dokumentti normativni povahy (napi. vnithiho pla- tov6lio piedpisu) i povahy aktti iizeni (napi. vnitinich smErnic pro urEovini oracovni dobv). ZeimCna v oblasti odmBiiovini ie tento vliv evidentni.+, -Jestliiejii v kolektivni smlouvGje upraveno (dohodnuto) uplatnini urEi$ch forem mzdv. mzdow svstdm vEetni: stanoveni konkrdtnich oodminek pro- , - - poslcytovini piislulnjrch mzdo@cli sloiek (nap?. prCmii), neuplatfiuje sejii pii realizaci mzdoech opatieni podle lcolektivni srnlouvy souEinnostodbo- rov)ich orgind. Tim, i eve v);Se uvedenjrch oblastech dochizi k ujednini v kolektivni smlouvi, vlastn6 nadHle odbory spolurozl~odujio tichto podminkich, nebot' k uzavieni kolektivni smlouvy divaji svtlj soulilas. Zm6ny takoljchto pod- minek (dvazkh v kolektivni smlouvi)je tedy rnoho provid&tjen zminou kolektivni smlouvy nebo pouze zpiisobem, do11odnul);mv kolektivni smlou- vi, tedy i nadile v dohodi: s piisluinjr~nodboroljm orginem (pokud se na tom odbory se zamBstnavatelem v kolektivni smlouvi doltodnou). Je rovnii moino dohodnout mezi obima partnery dalSi piipady, kdy bude odborov); orgin konzultovin nebo informovin, ale i to, i e otizky, o nichi, podle ziko- oa musi bfi tento orgin pouze informovin, s nim budou piedem projedniny. V Icolektivni smlouvi Ize dohodnout i nikterd malerihlni podminky Einnosti odborovd organizace (podrobnosti 5 19 odst. 2 ZP), rovnii tak dalBi pra- vidla vzijemndho vztaliu mezi zarnEstnavatelem a odborovou organizaci. Tam, kde se dosud povinni vytviii FKSP,je tiebajelro tvorbu a pouiiti i nadile dohodnout v kolektivni srnlouvC. Tam, kde tato povinnost neni (napi. akcioljclt spoleEnostech a u soukromjrch podnikatelti),je moind vytviieni a pouiivini sociilnich a obdobnjth fondd sjednat v kolektivni smlouvi:. V lcolektivnismlouvi Ize sjednal tdi smluvni sankce za neplntni sjedna- nich zivazkti (nap?. finandni), coije qznamni i pro piipad rozhodovini sporti o plnini zivazkii kolektivni smlouvy pied rozliodcem. Stejni tak Ize sjednat zpdsob kontroly plni:ni kolektivni smlouvy. Zrikon neomezuje poEet a obsah piiloh kolektiv~~iclismluv, z lrlediska piehlednosti byjich vSak milo bjrt co nejmdni. 12.3.5 Spory o pln6ni kolektivni smlouvy Neplnini zivazkd v kolektivni smlouvk, z nichi vznikaji nirokyjednot- livcdm (normativni dvazky), je nutno - pokud Ic plnbni nevede vyjednivini -ialovat u soudu, stejngjako vBechny ostatni niroky, vypljrvajiciz pracov- niho pomEm. Spory o plni:nizivazkd kolektivni smlouvy, ze kteejch nevznikaji nirolgr jednotlivjm pracovnikfim(smluvnE privni dvazky), patii mezi kolektivni spory,jejichi ieieni upravuje $ 10 a nisl. dkona o kolektivnim vyjednivi- ni. Za sporje tieba povaiovat situaci, kdy vzhjemni neshoda obou stran nenijii ieiitelni bEin);m vyjednivinim. Smluvni strany si po dohodi mo- hou zvolit zprostiedkovatele, nebo ho najejich nivrh urEi Ministersfvopri- ce a sociilnich vici. Zpros@edkovatelpisemni sdili smluvnim stranirn nivrh na ieieni spom o plnEni dvazku nebo zhvazk8 v kolektivni smlouvi: uvedeniclr zpravidla do 15 dnti. Je potom na smluvnich stranich, zda se budou iiditjeho nivrhem, Ei nikoliv. Jestliie spor nebyl vyielen do 30 dn8 (pokud se smluvni strany nedohodnou najind Ihdti), je iizeni nefispBHti6 a smluvni strany se mohou po dohodi obritit na rozhodce o rozhodnuti ve spom, piipadni navrltnout (to mtiie ijen jedna smluvni strana) Ministerstvu price a sociilnich vi:ci, aby tohoto rozhodce ve spom o plnini dvazlcu ko- lektivni smlouvy urEilo. Rodiodce pisemnE:sdi:li smluvnim stranim rozhod- nuti do 15dnd od zahijeni iizeni. Rozhodce rozhodne o tom, zda ajalc je povinna smluvni strana spornjr dvazek plnit. Je-li plnini nemoind, rozhod- ce vyslovi, i e povinnost splnitzivazek smluvni strana nemd M8ie rozhod- nout o EisteEndm plnbni, novi lhtiti k plnini apod. Bylo-li plnEnizivazku sjednino pod smluvni sankci, mirie rozhodce rozhodnout o povinnosti splnit sankEni ujednini. Zikon o kolektivnimvyjednivini umoiiiuje ve sporech o plnini kolelc- tivni smlouvy podat proti rozhodnuti rozhodce opravn); prostiedek. Poddvi se do 15 dnd od domEenirozhodnuti krajskCnlu soudu, vjehoi obvodu m i sidlo smluvni strana. Jestliie krajslj soud n&whzamitne nebo iizeni zastavi, je dorutend roz- hodnuti rozhodce v privni moci. Krajslj soud mdie rovnei rozhodnuti roz- hodce o plnini dvazkfi zkolektivni smlouvy m l i f jestliieje v rozpom s privnimi piedpisy nebo kolektivnimi smlouvami. Bylo-li rozhodnuti roz- hodce soudem zruSeno, rozhodne o sporu t)iirozhodce. Nesoulrlasi-li vSak alespoiijedna smluvni strana s ti~n,aby rozhodoval vtrozhodce, zazle toto svi stanovisko se Zdosti o ureenijinkho rozhodce MPSV, kter6 urEi roz- hodce novdlio. Jestliie rozliodnuti rozhodce ve spom o pln6ni ~Avazkirlcolektivni smlou- vy nabude privni moci, je soudn6 vykonavateln8. PiisloSnym k iizeni o vy- konatelnostije obecn); soud povinnCho, ti. okresni nebojemu na roveii po- stavenf soud. PlnBni srnluvnicl~zivazkd kolektivni smlouvy v praxi bude nejEast8ji vynucovino uklidinim pokut neplnici smluvni strani podle 5351 ObEanskdhosoudniho iidu, 6jimeEnE:provedenim praci a vflcon~i Určeno pouze pro studijní účely pnoslusa~yo=~pn!floupa!hymgu (a~qeneulsauez)4~(eypz"zqaluz oq?uu!nodpnosJu3aqo'Lyzengzpngeuuou .annolms!un!qaloyAene~dnjsoupaddem'1Lqmod -201A6qpnyod.nlodzolw?uuafpaA!ue(4uesdo)huzojojfiq[?luau?s!d -paidtpjunolsa3!p(q3fioleld)qrrfiopzmq3!1uj!unojrl3ajrlesqoehnollus jua!qaloy[psqoyepLq(qumafm'qoejsa3yajuqaznls!jdpelqeujuag&o aw!pa:pnupoyzo.!'uampo!uynolhsodolda3!ulams'py;@o!w?~d!en -nopus!un!yya[oy]cnols!xaaqasalpahLpa~aznm,aocz!ue&oyaw9)yaup -podalpod'![oqonneldqapesyzAa[n~ounpaq'(q3epelqyuqajunojsaso uoyp'apzurouoy~'rqeldouoyy)rpas!dpaidqo!unc~dtlo?(u~njs!~dA yuapanneneldn!jeld'~EJLWUqo!unoisa:,e?yoleurla&iopzm!ueuz!?dold .uas!dpaidw!un~~dauno3n~dur!u~j!un paidhnolms!un!qa[oy]soupaidaupeuzoupafLpai!~cld.a3ez!ue%o$!A -01oqpo!qosndzoq-aun'ma[aieneuls~mnuoph16qpnyodoqau(ennolus !uh!qaloyoye[au[a?s)Ls!dpadd!rn!unydsmodzo~Aafpnyod'?(ujeldaua[ Tauno8.?(qnldaua[yeu!['autuas!duephdq!snms!dpadd!UJ)!UA.annolurs i !un!)yaloyAeuapsqoe~e~dn!jeld'a3m!ueZ~oano~oqpomay!uzApaidm& -eph'masldpaidm!q!un!nonnolurs!ua!lyajoyLuane~dn6yo~yu!une~d -auno~wdnosrpnyod.(a(a~eneujsallmuqnuporlzollul(uueqsoupa[Lpaj) ns!dpa:drn!unt.~dauno3e~dUI!IQ~!UAan!~!AOUE~'(!3ydAya~yajd!ua.r!szoJ 'aualomp!uaznoipo~d.~deu)ennolms!un!lyaloyaznod$cno~e~dnelqom aqpyaq'Lyo~eu!uneldau~ooe~do~ow!uLua[ure~.(Lua[:,!lLqpueu -jsamcz!!a?qauLq?lawan'a3m!ueZ~oano~oqpo!ujs!lu.ideu)jjihzznnn -nopus!un!lya[oyelqourLqTJaIy'~~~!uE~Jo ano~oqpoaaoyejpuaIs!xaau! ale'~c~cz!ueZ~o?ys[ajeneujsauaAeuanejsn!uauylajq'!orrr!ue&onono1 -0qp0ouarapra~-j!gnrrrnLue~jsjunnlms?q~p!ouajs!xaauoldouzomjuau nAnolus!un!lyaloyz!pn)ea3ez!ueZ~oenoloqpojqosndau?lajeneulsamez r[3&ajyaunLpy'!XEJ~3~41s~as!qqoL~.(dpe~qeu!uAojsaaeuEqafiopzw !yoleunoym![fis)nyo1q.uqo!ur\g~dauao3eld!ueneuz!id!jd(alajeneu -jsauezjznupoqzol'o!~uauisq3&ioy!upod.jdeu)ns!dpatdorl!uzj!urluLA -nolms!un!jilaloqye~z~anouel!nc~dn(125z!~)b,561'9'1yd~e[anoN 'E.~qoeuaueJ)S!3![npalsq.u euouapannafhnolurs!un!qaloyluauidopods!oauoquzay3ge~~ 'Kqn~&i.dsa.t'Kqnejs)cn!znlt\ouGyaa[nnlusqqun!yyal -OXz~ymnqz!uauld!ueqguh'npy!oqupnosoq?qsue~qoOSE5alpod Určenopouzeprostudijníúčely