1
Osnova výuky ­ prosinec 2006
PhDr. Alena Lubasová
Kurs : SPP 802
Personální analýza, plánování a
strategie
2
Zadání jednotlivých úkolů projektu
1. Identifikační údaje a zaměření organizace
2. Definujte poslání a globální strategii zvolené
organizace
3. Definujte personální strategii
4. Formulujte aspekty psychologické smlouvy
5. Návrh organizační struktury organizace ve formě
organizačního schématu
6. Vytvoření konceptu personálního útvaru nebo
personálního řízení organizace a formulace jeho
etického kodexu
7. Rozpracování personální strategie do jednotlivých bodů
personální politiky a vypracování 3 bodů
personální politiky až do podoby pravidel
8. Příprava personálních plánů , popis použité metody
Zadání jednotlivých úkolů projektu
9. Formulace požadavků na kompetence manažerských a
klíčových funkcí
10. Příprava personálních plánů , popis použité metody
11. Formulace požadavků na kompetence manažerských a
klíčových funkcí
12. Metodika výběru zaměstnanců při obsazování
jednotlivých pracovních pozic
13. Návrh opatření ke zvyšování pracovního výkonu ve
formě rozpracované personální politiky
14. Vytvoření základního rámce vnitřního komunikačního
systému a formy participace zaměstnanců na řízení
a rozhodování
15. Závěr - co jste si z práce na projektu odnesli, (přínos, problémy,
šance projektu na praktické zrealizování), jak budete
fungovat jako tým - co bude vaší silnou stránkou a co vaší
slabinou na základě testu týmových rolí (test každého člena týmu
bude tvořit přílohu projektu )
3
Připomínky k projektům
o Dodržet doporučený postup, včetně číslování kapitol
o Dodržet požadovanou formu ­ písmo, zápatí atd.
o Pracovat s organizačním schématem ­ tzv. pavouk
o Nevkládat zbytečné kapitoly ­ číslování max. 3-
úrovně
o Vybilancovat používání česko-angličtiny např. v
názvech útvarů
o Konkretizovat závěry pro danou organizaci ­ vyhnout
se popisu úkonu, ale konkretizovat . Práce nesmí mít
popisný, ale řešící charakter
Úprava projektu ­ doporučení
o Písmo velikost 12 bodů
o V zápatí uvést datum zpracování
jednotlivých částí , jméno a příjmení členů
týmu
o Dbát na grafickou úpravu- zaujmout
o Jednotlivé úkoly vypracovat co nejjasněji,
nejstručněji a nejsrozumitelněji
o Závěrečné prohlášení o týmové práci a
podpis jednotlivých členů týmů
4
Způsob odevzdání
o Projekt odevzdat nejpozději do 30.12.
2006 v písemné podobě i
elektronické podobě ­na CD :
1. Na sekretariát k p. Pavlíkové ­ nebo
2. Zaslat poštou na adresu : Alena Lubasová,
Ladova 33, 621 00 Brno ­ doporučeně
o Bez odevzdání projektu nemůžete být
připuštěni ke zkoušce/testu
Konzultace k práci na projektu
V úterý 19. 12.2006 v době
od 14,00 do 16,00 hod.,
učebna U36.
Doporučuji předem se registrovat
e-mailem
5
Zkouškové termíny
Sobota : řádný 6.1. 2007 od 12,00-14,00 hod
.............P52
Sobota: řádný 20.1.2007 od 14,00 hod
....P21
Pátek : řádný + opravný 26.1. 2007 od
10,00- 12,00 hod..........P24
oJiné oficiální termíny nejsou fakultou
stanoveny- případné změny naleznete v IS
oOkruhy otázek k ústní zkoušce naleznete v
IS
Zadání úkolu ke zkoušce
Před samotnou zkouškou bude zadán písemný
test ověření získaných znalostí (více forem) :
o Test bude na místě vyhodnocen
/bodován
o V případě dosažení požadovaného počtu
bodů bude navržena známka s ohledem
na hodnocení práce na projektu
o Při nedosažení limitu bodů nebo
nesouhlasu se známkou bude následovat
ústní zkouška
6
Tématický celek E.
7
Schéma výuky
Strategie a personální
management
Personální plánování
Personální analýzy
Vybrané personální
procesy
Projekt ,,Řízení lidských
zdrojů ve vybrané
organizaci"
Úvod do tématického celku D
o Je důležité pochopit vzájemné vztahy
v personálním řízení ­ strategie (Cíl)
­ plánování (co a kdy) ­ analýzy
(proč) ­ procesy (jak)
o Procesů v personálním řízení je
velmi mnoho - zabýváme se pouze
těmi, které netvoří samostatný
předmět vašeho oboru
8
Téma I.
Zajištění pracovníků
Zajištění pracovníků je konkrétní personální
činnost, pro kterou musíme mít k dispozici
všechny potřebné informace, vyplývající
z provedených analýz.
Proces zajištění pracovníka pro konkrétní
pracovní pozici pak probíhá v těchto krocích :
Zdroje náboru
o Osobní doporučení
o Inzerát v místním nebo celostátním tisku
(Rovnost ­ Mladá fronta Dnes)
o Odborné časopisy
o Noviny a magazíny minoritních skupin
o Elektronické komerční databáze
o Databáze úřadu práce a burz práce
o Cílený nábor formou dne otevřených dveří
o Personální agentury
9
Adaptace
oJe plně v rukách personalistů i ostatních
pracovníků ve firmě. Pokud není tento
krok formálně ošetřen ­ může veškerá
snaha předcházejících kroků vyjít
naprázdno.
oPravidlo prvního dojmu- Jestliže je první
dojem špatný, pak se jen velmi těžko
napravuje .
o Pracovník si vytváří vztah k firmě během
prvního týdne. Ten rozhoduje o vytváření
jeho vztahu k zaměstnavateli
Základní pravidlo výběru
Schopnosti / lze rozvíjet
(prověřit znalosti,dovednosti, zkušenosti )
Postoje / nutno usměrňovat
(aktivita, motivace, sdílení cílů )
Vlastnosti/poznat ,
akceptovat ­ neakceptovat
10
Typy výběru
oPohovor s vedoucím pracovníkem
oVýběrové řízení organizovanou formou
oAssessment centrum
oMěření způsobilosti dle kompetenčních
modelů
Typ a způsob výběrového řízení závisí na
obsazované pozici a finančních možnostech.
Standardní metody výběru
o Strukturovaný rozhovor s předem
připravenými otázkami a kritérii
hodnocení
o Posouzení celkového dojmu , kterým
účastník působil
o Osobní SWOT analýza
11
Hodnocení uchazeče v rámci VŘ
Hodnotící krychle
Schopnosti =
vstupní
potenciál
Chování =
způsob
dosahování cílů
Výkon=
výstupníefekt
Základní pravidlo přijetí
Přijetí pracovníka je měřítkem
úrovně organizační kultury
12
Stabilizace
Kdy stabilizovat ?
oJestliže nám míra mobility překročí 10 %
/viz personální analýzy / pak je nutno
aplikovat radikální stabilizační program
Koho stabilizovat ?
oZpravidla se opíráme o portfolio
zaměstnanců dle schopnosti flexibility
oFlexibilita pracovníka je hlavním
parametrem pro stabilizaci.
Rozdělení zaměstnanců do
portfolia
CHYTRÝ SPÍCÍ
PROSTÝ HLOUPÝ
úroveň znalosti
Ví úroveň sebepoznání
Ví
Neví
Neví
stabilizujeme
nestabilizujemepoučíme ,
pak stabilizujeme
Probudíme,
pak stabilizujeme
13
Adaptační proces
Adaptační proces je získávání a osvojování si
specifických poznatků a dovedností pro převzetí určité
úlohy ve společnosti . Délka adaptačního procesu je
různá dle charakteru organizace a pracovní pozice.
V rámci adaptace je po pracovnících požadováno
zvládnutí :
Pracovní adaptace - pracovní úlohy, procesy a
postupy ­ ,,zaběhnutí" se v nové práci
Sociální adaptace ­ postupné začleňování do
sociálních vztahů v rámci celé skupiny a do systému
organizace (znalost cílů, organizační kultura, předpisy,
normy vyhlášky, tj. vnitřní legislativa organizace)
Pozor na paradoxy personálního
řízení při stabilizaci
o Při zajišťování a stabilizaci pracovníků pro potřeby
organizace dochází někdy k tzv. Paradoxům
personálního řízení , které je možno jednoduše
matematicky vyjádřit takto :
5 + 2 = 5 princip krytí neschopnosti
5 + 1 = 4 nástup rozkladného elementu
5 ­1 = 6 propuštění brzdného elementu
5 - 1 = 3 odchod tvůrce (viz týmové role)
5 +0 = 7 uplatnění motivačního postupu
5 + 0 = 3.........................................................
14
Téma II.
Zvyšování výkonnosti
Základní vzorce pro podávání výkonu
VV = f (S x M)
S = f (N x Z )
M= f (O x P)
V= f (N x Z x O x P )
Pozor na to, abychom S , které má trvalou -
dlouhodobě neměnnou charakteristiku
nezaměňovali za M , které se rychle mění a
vyžaduje trvalou pozornost
S motivací souvisí i pojem
uspokojení z práce
Silná preference :
oOdměňování
oSociální výhody
oPracovní vztahy
oMožnost postupu
Nižší preference:
oCharakter práce
oOrganizace práce
oPracovní podmínky
Jak souvisí tyto faktory s motivací ?
15
7,7
6,6
6,2
5,6
4,2
4,2
4
3,5
3,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
plat
zajímavá práce
dobré vztahy
přístup vedoucího
pracovní prostředí, podmínky
uplatnění kvalifikace
pracovní postup
zaměstnanecké výhody
vyhovovující prac. doba
průměr hodnocení na škále 1- 9
(9-nejdůležitější, 1- nejméně důležitý)
Důležitost faktorů spokojenosti
Portfolio zaměstnanců
nízká vysoká
nízkávysoká
motivovanost
!?!
Zaměstnanci, kteří
jsou vysoce
motivováni a
zároveň velmi
spokojeni s
podmínkami ve
firmě .
Zaměstnanci, kteří
nejsou extrémně
motivováni, ale jsou
docela spokojeni s
tím, co jim firma
nabízí. Představují
stabilní základ dané
společnosti.
Nejsou ani
motivovaní k práci,
ani nejsou
spokojeni se svým
zaměstnavatelem.
Zaměstnanci, kteří
jsou obvykle vysoce
motivovaní, ale z
nejrůznějších
důvodů nejsou
příliš spokojeni s
podmínkami ve
firmě .
TahouniUsedlíci
Potížisté Kritici
spokojenost
16
Důsledky uspokojení z práce:
Růst nebo pokles těchto faktorů :
oProduktivita
oFluktuace
oAbsence
Motivace a uspokojení jsou dva
odlišné pojmy !!!
Vnější a vnitřní motivace
Co potřebuje lokomotiva proto, aby
se rozjela , tam kam potřebujeme
?
17
Maslowova pyramida (1943)
FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY
Musím....
JISTOTA ­ BEZPEČÍ
SOCIÁLNÍ POTŘEBY
Měl bych, mohu ....
UZNÁNÍ
Chci ....
SEBEUSPOKOJENÍ
STRACHSTRACH
POVINNOSTPOVINNOST
ZZÁÁJEMJEM
Způsoby motivace
oSystém odměňování je alfou a omegou
účinné motivace
oSociální funkce firmy a sociální
program/program Cafeterie
oHodnocení a kariérový postup - Oba
procesy ­ hodnocení i řízení kariéry
probíhají přirozeně v každé firmě ­ je jen
otázkou, zda formálně či neformálně.
oKomunikační systém
Úkolem personalistů by mělo být mít tyto
procesy formalizované. Je to někdy dosti
tvrdý boj .
18
Ukázka diskuse k tématu
motivace
v Co je to vnvněějjšíší motivace ?
Kdo ji vytváří a kdo je jejím příjemcem
?
v Co je to vnitvnitřřnníí motivace ?
Jak se vytváří a kdo je jejím
příjemcem ?
Adamsův model teorie rovnováhy
B. Vstup = vynaložené úsilí Ip
A .Výstup = vnitřní i vnější
odměna organizace Op= Oi
C. Srovnání s ostatními
na obdobné pozici Ii
SCHÉMA
MOTIVACE
OOpp// IIpp == OOii // IIii
19
Porušení psychologické smlouvy
B. Vstup = vynaložené úsilí
A. Výstup = vnitřní i vnější
odměna organizace
C. Srovnání s ostatními
na obdobné pozici
SCHSCHÉÉMAMA
DEMOTIVACEDEMOTIVACE
Porušení psychologické smlouvy
B. Vstup = vynaložené úsilí
A. Výstup = vnitřní i vnější
odměna organizace
C. Srovnání s ostatními
na obdobné pozici
SCHSCHÉÉMAMA
MOTIVAMOTIVAČČNNÍÍHOHO
KONFLIKTUKONFLIKTU
20
Diskuse : O co se jedná nyní ?
B. Vstup = vynaložené úsilí
A. Výstup = vnitřní i vnější
odměna organizace
C. Srovnání s ostatními
na obdobné pozici
..................................
..................................
..................................
Diskuse : O co se jedná nyní ?
B. Vstup = vynaložené úsilí
A. Výstup = vnitřní i vnější
odměna organizace
C. Srovnání s ostatními
na obdobné pozici
..................................
..................................
..................................
21
Různé teorie motivací
o Maslowova teorie (1943) :
Hierarchický systém základních
instiktoidních potřeb
o Atkinsonova teorie (1953):
Tendence dosáhnout úspěchu x Tendence
vyhnout se selhání
o Teorie Bűhlerové (1982)
Cíle jako zdroj motivace , které jsou
determinovány potřebami a tendencemi k
jejich uspokojení
Téma III. Zaměstnanecké a
pracovní vztahy
o Jedná se o vztahy zaměstnanec -
zaměstnavatel ať v kolektivní tak
individuální podobě.
22
Komunikace /komunikační
systém
Komunikace z pohledu jedince :
o Účinná a efektivní komunikace z hlediska jedince
je závislá na jeho schopnosti zpracovat informací ­
jedna informace - 70 myšlenek ­ jediný závěr
o Schopnosti logické a přesvědčivé argumentace ­
rétorika , technika dotazování
o Naslouchání ­ 45 % činnosti v komunikaci ­
největší problém v komunikaci
o Analytické a tvůrčí myšlení převést do komunikace
Komunikace /komunikační
systém
Z pohledu organizace:
o Personalisté by měli dbát na vypracování
formálního i neformálního vnitrofiremního
komunikačního systému.
o Dnes se firmy zabývají i rozborem škod, které
vznikly z důvodu nefunkční komunikace, vytváří
se tzv. komunikační audity a vlastní komunikační
systémy , jejichž výstupy mají nejrůznější
podobu - např. Komunikační karty- Kdo ­ jak-
na jaké téma a s kým komunikuje . Zajímavé, ale
zejména užitečné........
23
Participace pracovníků na
řízení
oParticipace na vlastnictví prostřednictví
zaměstnaneckých akcií ­ Př. BVV
oParticipace na zisku ­ vlastníci se dělí o
zisk se zaměstnanci ­ Sklárny Ruckl
oParticipace na řízení organizací ­ ve
správních či dozorčích radách ­ vyplývá
z Obchodního zákoníků
oParticipace na úkolech ­ účast na
pracovních workshopech při tvorbě
rozhodujících faktorů pro firmu např. Nové
organizační uspořádání, mzdový systém
apod. - Výsledek : Rychlejší ztotožnění se
změnami .
Řešení konfliktů a disciplinární
řízení
Vyžaduje od personalistů propracovaný
systém, který tak posouvá jejich role do
pozice mediátorů v konfliktu :
oPokojná koexistence ­ urovnání rozporů
oNalezení kompromisu - oboustranný
ústup z pozic
oŘešení problémů ­ dosažení oboustranně
akceptovaných efektivních výsledků
24
Strategie jednStrategie jednáánníí v konfliktnv konfliktnííchch
situacsituacííchch
zájem spolupracovat
potřebaprosaditse
ANOANO
ANOANO
NENE
NENE
VYHNUTÍ
SOUTĚŽENÍ SPOLUPRÁCE
PŘIZPŮSOBENÍ
KOMPROMIS
Disciplinární opatření
? Co se stane , když se nebudou
dodržovat organizační normy ?...........
oPreventivní ­ jak předcházet porušení -----
----------kontrola
oNápravná -progresivní při opakovaném
porušení pravidel ------trest
oVelmi nutné pro komplexní využití možnosti
zákoníku práce ----žlutá karta
oDoporučení ­ mít disciplinární opatření ve
formalizované podobě -----forma
25
Příklad - Mc. Gregorova teorie
60 % lidí typu x ­ nechtějí pracovat ­
potřebují donucovací prostředky,
příkazy, normy
30 % lidí typu y ­ chtějí pracovat ­
potřebují vypracovat motivační a
pobídkový systém
10% lidí typu z ­ potřebují pracovat
­vyžadují pouze prostor pro
seberealizaci a prostředí důvěry
Vztahy s odborovou organizací
oJednou z nejdůležitějších činností
personalistů ve firmě ­ bohužel
zpravidla nejméně oblíbenou
o Proč? Vyjednávání je platformou
konfliktů ­ lidé obecně nejsou
teoreticky na vyjednávání připraveni
oVyjednávání většina lidí považuje za
přirozený proces a proto si na něm
zpravidla ,,vylámou zuby"
26
Kolektivní vyjednávání
Základní proces ve spolupráci s odbory, který
vyžaduje :
ostanovit pravidla ­ kodex KV , který nesmí
být z žádnou stran porušen
oUzavření Kolektivní smlouvy ­ prvky
dohodnuté nad rámec zákona a vyšší
kolektivní smlouvy.
oZpravidla se nevedou spory o obsah, ale o
formu. Jak obsáhlá bude kolektivní smlouva
­ odbory chtějí hodně, aby si obhájili svoji
důležitost ve firmě.
27
Závěr