Principy personálního řízení SPP 423 PhDr. Alena Lubasová lubasova@brno-konsens.cz Lekce 3. Výkon personálního managementu Obsah dnešního tématu: • Vývoj strategického řízení • Historické pozadí personálního managementu • Od personálního managementu k řízení lidských zdrojů • Mezinárodní personální management • Řídící pravomoc vedoucích pracovníků v personálním řízení • Činnost moderních personálních útvarů Literatura k lekci 3. & M. Armstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing 2002, & M. Foot, C. Hook: Personalistika. Praha: Computer Press,2002, & E. Bedrnová,I.Nový: Psychologie a sociologie v řízení firmy, Praha: Prospektum 1994 & J. Stýblo : Lidský kapitál v nové ekonomice. Praha: Professional Publishing, 2001 & Z. Dytrt a kol.: Manažerské kompetence v Evropské unii.Praha: C.H.Beck, 2004 @ Přednáška & Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v knihovně @ Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v IS - v elektronické podobě 1. Vývoj strategického řízení Vývoj strategického řízení Myslet strategicky znamená záměrně a vědomě zformulovat a demonstrovat směr, kterým chcete jít . Strategické řízení/ strategický management - jako nástroj řízení zahrnuje aktivity, zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním organizace, jejími strategickými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi organizací a prostředím , které organizaci obklopuje. Schéma strategického řízení Jiná definice strategického řízení Armstrong (1995) : Strategické řízení je proces , jímž organizace a její manažeři určují: • kam míří = strategický záměr • jak se tam chtějí dostat = strategické plánování • jak zajistí, aby se dostali , tam kam chtějí= = řízení organizace a jejích činností ve směru plnění strategických cílů 4 vývojové fáze strategického řízení 70.léta – etapa amerických strategických analýz 80.léta - etapa hledání konkurenčích výhod 90.léta - etapa superkonkurence a hyperkonkurence Konec 90.let – etapa globalizace 1. Vývojové fáze Na prahu sedmdesátých let –etapa strategických analýz, které určovaly strategii firem a Portofoliová analýza - prověření a ocenění toho čím organizace disponuje a roztřídění do známých 4 skupin, známých pod názvem „hvězdy“, „dojné krávy“, „otazníky“, „mrtvé dřevo-propadáky“. a Analýza silných a slabých stránek organizace, příležitostí i rizik trhu , známá pod názvem SWOT. Ukázka portfoliové analýzy výrobků Ukázka portfoliové analýzy služeb hotelu Ukázka reálné SWOT analýzy hotelu 2. vývojové fáze Osmdesátá léta - vnáší do strategického řízení pojem „konkurenční výhoda“ a strategické řízení směřuje především k získávání konkurenčních výhod, které jediné zajišťují silné tržní postavení. Ti, kteří konkurenční výhody nedosáhnou jsou určeni k pouhému vyhledávání tržních mezer. Ukázka analýzy konkurence 3. vývojové fáze Nástup v devadesátých letech - strategické řízení vychází ze sledování vývoje konkurence. a Etapa „superkonkurence“ a „hyperkonkurence“ . Dochází k propojování organizací do velkých korporací , tvořících tzv. „první ligu“. Konkurenční výhody mají jen velmi malou životnost, neboť dochází k novému zrychlenému cyklu změn . a Ty organizace, které nejsou členy první ligy provádí kampaň zeštíhlování . Odepisují se aktiva, propouští zaměstnanci, zbavují se výzkumu, vývoje , schopných lidí . Tím si znemožňují inovaci i získávání nových trhů. 4. vývojová fáze Na konci 20. století – etapa globalizace , která strategii zaměřuje na šíření změn. Důraz se klade na exponované cíle , využívání energií a ambicí lidí s vysokým potenciálem. Dochází k teritoriálnímu propojení organizací i managementu . Nastává období transferů vyspělého know-how propojováním informací, zdrojů, lidí a všeho, co je potřebné pro znásobení hodnoty zákazníka do globálního prostoru – tj. do sítí. Další vývojové fáze Nový směr strategického řízení naznačuje dvě neopominutelné potřeby, které organizace potřebuje : 1. tým schopného lidského potenciálu 2. přenos produktivních zkušeností Tak dochází ke sbližování strategického řízení a lidského potenciálu . Strategie organizace se identifikuje se strategií lidských zdrojů. Mění se požadavky na lidi v čele organizace, prosazuje se tendence „od vedoucích osob k vůdčím osobnostem“ . Vývojové etapy amerického stylu řízení 2. Historické pozadí personálního managementu Historické pozadí personálního managementu Každá organizace byla zakládána a existuje proto, aby naplňovala svoje určité poslání - výrobu či poskytování služeb. Toto poslání koresponduje se základními představami zakladatelů organizace o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci a co svým zákazníkům firma nabídne. Každé dění v organizaci je podmíněno materiálními zdroji, technicko-technologickým zázemím a lidským faktorem. Rozhodující dynamizující silou, se kterou bylo možno cíleně zacházet se stal lidský faktor. 7 etap vývoje personálního řízení Jednotlivé etapy personálního řízení Etapa 1. dvacátá léta - cca od roku 1915 - etapa Péče o zaměstnance - budují se sociální zařízení , kantýny, objevují se první pracovníci, pověření péčí o zaměstnance za 1. sv. války, začíná zájem o problémy zaměstnanců Etapa 2. třicátá léta - etapa Personální administrativy - byla zajišťována péče o zaměstnance, poskytována pomoc ve formě získávání pracovníků, uskutečňoval se jejich základní výcvik a byla zavedena evidence o pracovnících Etapa 3 - čtyřicátá a padesátá léta - etapa Rozvoje personálního řízení - byl poskytován celý rozsah personálních služeb, odborný výcvik mistrů. Pracovníci pověření péčí o zaměstnance se stali manažery, vstupovali do pracovních vztahů, řešili pouze taktické a operativní úkoly. Jednotlivé etapy personálního řízení Etapa 4. - šedesátá až sedmdesátá léta – Dospělost personálního řízení - vedle výše uvedených služeb přistupuje i tvorba organizace, péče o vedoucí pracovníky - manažery , jejich rozvoj, systematické vzdělávání , plánování pracovních sil. • Uplatňují se propracovanější techniky výběru , výcviku, odměňování hodnocení , programy organizačního rozvoje a narůstá vliv psychologů a sociologů. • Nastává období kolektivních pracovních vztahů, vyjednává se o produktivitě. • Důraz je kladen na oblast pracovního práva z důvodu nárůstu legislativy. • Personální manažeři se stávají profesionály. Jednotlivé etapy personálního řízení Etapa 5 - osmdesátá léta - etapa Řízení lidských zdrojů - první fáze • Řeší se problémy organizační kultury a tržní ekonomiky. Rozvíjí se strategický přístup k lidským zdrojům , dochází k prvním pokusům integrace řízení lidských zdrojů se strategií firmy . • Personální řízení se orientuje k podnikání a managementu. Rozvíjí se systémy řízení výkonu a odměňování podle výkonu jako hlavní motivační síly . • Dochází k oslabování vlivu odborů. • Personální ředitelé se stávají společníky podnikatelů. Jednotlivé etapy personálního řízení Etapa 6. - devadesátá léta - etapa Řízení lidských zdrojů - druhá fáze • Do popředí se dostává etika týmové práce, posilují se pravomoci, dochází k nepřetržitému rozvoji v „učících se organizacích“. • Hovoří se o kompetencích, klade se důraz na komplexní řízení kvality, vytvářejí se přístupy na řízení kultury, výkonu, odměňování podle výkonu a rozvoje manažerů . • S nastávající recesí přichází na řadu štíhlejší a horizontální uspořádání organizační struktury, upouští se od pojmu celoživotní zaměstnání. • Personální ředitelé zpracovávají reengineeringové studie, snižující počty zaměstnanců. • Začínají se používat metody benchmarkingu, narůstá počet externě zajišťovaných služeb personálními agenturami. • Personalisté přebírají role konzultantů. Jednotlivé etapy personálního řízení Etapa 7. - na přelomu 20. a 21. století- etapa Globálního řízení lidských zdrojů • Vzniká jako dynamický fenomén v důsledku propojování národních ekonomik a jejich integrací. Uvnitř nadnárodních společností se prosazuje mezikontinentální dělba práce, vznikají mezinárodní pracovní týmy . • Zanikají typické národní řídící styly, objevuje se nový globální styl , přebírající zkušenosti z jednotlivých národních zdrojů . Základním heslem se stává „think global, act local“. Jednotlivé etapy personálního řízení • V řízení lidských zdrojů probíhá řada nových činností - nezvyklý tlak na kvalitu práce - total quality management, rozvíjí se podnikatelská výkonnost formou learning organisations, prosazují se stálé změny vnitřního prostředí reengineering, snižuje se počet řídících úrovní tzv. leanmanagement , probíhá outplacement - uvolňování přebytečných pracovníků v důsledku rušení činností, činnosti, které netvoří podnikatelskou aktivitu organizace se nakupují - outsorcing. • Nositelé know-how a nejlepší pracovníci vytvářejí pracovní týmy - centra excellence. Novým dynamickým prvkem úspěchu se stává multikulturnost t.j. schopnost přijmout kulturu strategického partnera. • Mění se i požadavky na kvalitu manažerů. Za základ manažerského úspěchu je považována schopnost stanovení priorit a cest k jejich postupnému naplnění . Globální manažer 21. století je především vizionářským vůdcem tvůrčího týmu. (Šíp, 1998) 3. Od personálního managementu k řízení lidských zdrojů Od personálního managementu k řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů - nová koncepce personální práce , která vystupuje do popředí v souvislosti s rozvojem podnikatelských a ekonomických aspektů našeho hospodářství . a Představuje moderní strategii organizace, která zaměřuje svoji pozornost na člověka jako klíčový faktor prosperity a řízení lidských zdrojů staví do centra pozornosti řízení organizace. a Významnou roli sehrává organizační kultura, budovaná na takových prvcích jako je týmová spolupráce, spoluúčast při rozhodování, zvyšování pocitu zodpovědnosti, pospolitosti a solidarity s organizací, která přispívá k demokratizaci klimatu organizace a k celkovému přístupu k pracovníkovi jako ke člověku tvůrčímu a dostatečně motivovanému k podávání pracovního výkonu na potřebné úrovni. a V tom je tedy podstatný rozdíl od dřívějšího pojetí člověka jako pouhé pracovní síly. Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů • Nejsložitější částí systému řízení, od kterého se očekává návod jak zajistit stabilitu a rozvoj organizace ve stávajícím turbulentním prostředí, udržení konkurenčních výhod na trhu a dosažení úspěchu na základě využití synergických efektů. • Investice, vkládané do rozvoje lidského potenciálu jsou považovány za strategické, neboť lidé zajišťují přidanou hodnotu a jsou jedním ze zdrojů, zajišťujících konkurenceschopnost organizace Strategické řízení lidských zdrojů Koubek (2001): Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace . Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů, obsažených v personální strategii. • Tím, že strategické řízení lidských zdrojů je determinováno vzájemným vztahem mezi řízením lidských zdrojů a strategickým řízení organizace, lze je považovat za nejvyšší stupeň v řízení lidského potenciálu, kterého může být v organizacích dosaženo. Strategické řízení lidských zdrojů Výzkumu Armstrong a Long (1994) : • „Realitou strategického řízení lidských zdrojů je to, že neexistuje a nemůže existovat, leda jako pojetí : názor na to , jak by měly být dlouhodobě řízeny záležitosti lidských zdrojů, způsob myšlení, úhel pohledu. • Strategické řízení lidských zdrojů je jen tehdy reálné, je-li převedeno do personálních strategií, které jsou uplatňovány.“ Podmínky, ovlivňující řízení lidských zdrojů v organizaci Řízení lidských zdrojů není izolovaným subsystémem řízení organizace. Je závislé na řadě podmínek , které lze zjednodušeně rozdělit do dvou skupin: A. VNĚJŠÍ PODMÍNKY - jsou proměnlivé jevy , na které má organizace pouze malý vliv . Jsou formovány zejména vývojem technologií, ekonomickým cyklem, demografickým vývojem, kulturními změnami a zásahy státu. Vnější podmínky organizace Mezi hlavní vnější podmínky, které významně limitují úvahy při tvorbě personální strategie patří : • Vývoj trhu práce - vývoj vztahů mezi nabídkou a poptávkou pracovních sil jak v množství, tak ve struktuře. Vývoj trhu práce je ovlivňován populačním vývojem, globalizací trhu práce, imigrační politikou státu, mírou otevřenosti národní ekonomiky apod. • Změny v obsahu pracovní činnosti , vznikající v důsledku vědecko-technických či společenských procesů. Zahrnují 4 vývojové tendence, které se v pracovní činnosti střetávají a prolínají . Jedná se o automatizaci (úbytek fyzické práce), informatizaci (zavádění a využívání počítačů do všech sfér), humanizaci práce (zlepšování materiálních a sociálních podmínek práce), ekologizaci práce (řešení rozporů mezi výrobou a životním prostředím) • Změny techniky a technologií, využitelných pro organizaci Vnější podmínky organizace • Změny hodnotových orientací lidí, zahrnující změny v profesně-kvalifikační struktuře, v úrovni vzdělání, v modelu rodiny, v životním stylu apod. • Prostorová mobilita obyvatelstva - schopnost stěhování se či dojíždění za prací • Politika zaměstnanosti státu, pracovní a sociální legislativa , politická stabilita • Průběh průmyslového cyklu - t.j. střídání období konkurence a deprese • Změny v poptávce po výrobcích či službách • Postupující globalizace organizací a internacionalizace ekonomických procesů Vnitřní podmínky organizace B. VNITŘNÍ PODMÍNKY - jsou takové, které vycházejí přímo z organizace samotné. Řízení lidských zdrojů v organizaci probíhá za zcela jedinečných, konkrétních podmínek , které jsou pro danou organizaci charakteristické . Vnitřní podmínky organizace Nejvýrazněji řízení lidských zdrojů ovlivňuje : • finanční situace organizace - závisí na úspěšnosti organizace a je jedním z hlavních faktorů při tvorbě personální strategie, neboť finanční situace rozhoduje o nejdůležitějších personálních činnostech (počet zaměstnanců, odměňování, vzdělávání, sociální program a pod. ) • strategie organizace - determinuje, jaká koncepce řízení lidského potenciálu bude v organizaci uplatněna • technologické vybavení - vymezuje podmínky pro pracovní činnost, pro vytváření pracovních míst a nových úkolů. Současně ovlivňuje i kvalifikační strukturu zaměstnanců, jejich vzdělávání, rekvalifikaci , případně propouštění Vnitřní podmínky organizace • organizační uspořádání - vymezuje konkrétní podmínky pro řízení lidských zdrojů. Soustřeďuje pozornost na efektivní využívání celkového potenciálu pracovníků, určuje výběr pracovníků do jednotlivých pracovních pozic a řízení jejich dalšího rozvoje • organizační kultura a filozofie - je úzce spjata s personální politikou organizace. Řízení lidských zdrojů se orientuje na trvalé posilování a prosazování organizační kultury u všech pracovníků, odměňování těch , kteří přijali organizační kulturu za svou. • způsob a styl řízení a vedení lidí - je přímo jednou ze složek řízení lidských zdrojů , kterou personální politika aktivně ovlivňuje Vnitřní podmínky organizace • vztah k odborové organizaci - personální manažer je hlavním komunikátorem s odborovou organizací, je přímo odpovědný za uzavírání kolektivních smluv, které musí zajišťovat nároky zaměstnanců v souladu s cíli a možnostmi organizace • informační systém - pro kvalitní řízení lidských zdrojů je zapotřebí značné množství informací. Jejich získávání, uchovávání , aktualizace a užívání je bezprostředně závislé na kvalitě personálního informačního systému, který mají personální útvary k dispozici 4. Mezinárodní personální management Více k této kapitole naleznete v Armstrong, M. : Řízení lidských zdrojů (2002) Definice MŘLZ Mezinárodní řízení lidských zdrojů (MŘLZ) je proces zaměstnávání a rozvíjení lidí v globálích organizacích. Je náročnější než řízení lidských zdrojů uvnitř jedné země z důvodů: • Národnostně-kulturní rozdíly • Rozmanité požadavky legislativy • Komunikační bariéry • Zajištění vhodného managementu pro mezinárodní operace Důležité pojmy MŘLZ EXPATRIANT - občan mateřské země, dlouhodobě působící v cizině – místě organizace nebo její organizační jednotky MÍSTNÍ ZAMĚSTNANEC – domorodec ZAMĚSTNANEC TŘETÍ ZEMĚ - cizinec, pracující pro společnost v cizí zemi (např. Ind , pracující v ČR pro Belgickou společnost) Charakteristické rysy MŘLZ Torrington (1994) definuje model „7 K“(7 C), charakteristický pro MŘLZ: • Kosmopolitismus – inklinace lidí v organizaci k mnohojazyčné elitě • Kultura – akceptace velkých kulturních rozdílů • Kompenzace – zvláštní požadavky na odměny a další výhody expatriantům • Komunikace – stanovení firemního jazyka • Konzultace – potřeba odbornosti pro místní potřeby • Kompetence – definice potřeb schopností různé škály lidí • Koordinace – různé formální i neformální metody těsnější spolupráce 7K model 5. Řídící pravomoc vedoucích pracovníků v personálním řízení Dvojí odpovědnost personálního řízení • Účelem personálního řízení je vést lidi k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity organizace. • Svůj účel naplňuje prostřednictvím výkonu jednotlivých personálních činností. • Za plnění úkolů a činností , vyplývajících z personálního řízení je v organizaci zodpovědný nejen personální útvar , ale také vedoucí pracovníci/management všech řídících úrovní. Jedná se tedy o dvojí odpovědnost v personálním řízení. K rozdělení kompetencí a současně zodpovědností mezi personální útvary a management organizace v rámci personálního řízení byla vypracována řada teoretických modelů. • Nelze však přijmout žádný diktát toho, který je považován v dané chvíli za nejlepší. Ideální je prozkoumat několik modelů odlišných a pak vytvořit model vlastní. • Vždy je třeba vycházet zejména z typu organizační struktury, míry decentralizace , dosaženého stupně organizační kultury a úrovně znalostí managementu. Modely v personálním řízení Řídící pravomoc vedoucích pracovníků v personálním řízení Role vedoucího pracovníka v jednotlivých činnostech personálního řízení vychází z jeho řídící pravomoci : • spolutvůrce personální strategie a personální politiky • rozhodující činitel při plánování a analýze pracovních míst • rozhoduje o využití vnitřních personálních rezerv organizace a plánuje personální rozvoje svých stávajících spolupracovníků • iniciátor při získávání pracovníků, definují požadavky na nové pracovníky a na informace, které je o nich potřeba zjistit • plní rozhodující roli při výběru pracovníků a rozhodují o přijetí konkrétního pracovníka Řídící pravomoc vedoucích pracovníků v personálním řízení • vede vyjednávací řízení o podmínkách pracovní smlouvy • orientuje nové zaměstnance a uvádí je do kolektivu • provádí hodnocení pracovníků a svým přístupem rozhodují o efektivnosti hodnocení • navrhuje spolupracovníky k povýšení, převedení na jinou práci, přeřazení na nižší funkci , propuštění či k penzionování a sami s nimi tyto návrhy projednává • identifikuje potřebu vzdělávání u svých spolupracovníků, často se aktivně do vzdělávání zapojuje. Vypracovává plány individuálního rozvoje spolupracovníků, umožňuje jejich plnění a podílí se na jejich kontrole Řídící pravomoc vedoucích pracovníků v personálním řízení • spolupodílí se na vytváření systému odměňování a politiku odměňování realizuje dle stanovených zásad. Rozhoduje o proměnlivé složce mezd a platů jednotlivých pracovníků • spoluvytváří pracovní vztahy - zaměstnanecké , mezilidské , k veřejnosti a sehrává důležitou roli v prevenci konfliktů. • zodpovídá za úroveň komunikace s pracovníky • dohlíží a zodpovídá za dodržování zákonů, pravidel a norem na úseku pracovního prostředí a navrhují opatření a formy péče o pracovníky • užívá a doplňuje personální informační systém Chyby vedoucích pracovníků Protože řízení lidských zdrojů, tj. práce s lidmi patří mezi nejobtížnější činnosti v rámci řízení, dochází často ze strany vedoucích pracovníků k chybám, jejichž zdroje lze charakterizovat následovně: • nedostatečná znalost a orientace v problematice řízení lidských zdrojů bývá zpravidla u technokraticky zaměřených vedoucích pracovníků, kteří upřednostňují odborné znalosti a problematiku řízení lidí vidí jako podružnou záležitost, které se nevěnují Chyby vedoucích pracovníků • nezájem a neochota věnovat se personálnímu řízení vyplývá ze strachu z konfliktních situací, ze zaměření vedoucího pracovníka více na plnění zadaných úkolů než na řízení lidí, podceňování schopností svých podřízených • neochota respektovat pravidla personální politiky a organizační kultury, která „omezuje“ jejich rozhodovací pravomoci o podřízených • pasivní přístup k personálnímu řízení – neochota se jakkoliv podílet na aktivním řízení – zbavování se odpovědnosti a její přenos na personální útvary 6. Činnost moderních personálních útvarů Personální útvary Personální útvar je specializované pracoviště organizace, poskytující odbornou pomoc vedoucím pracovníkům a zajišťující koncepční, metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní stránku personální práce. Personální útvary mají v rámci organizace svěřenu pravomoc poradní a v některých případech i pravomoc výkonnou při zajišťování personálních činností . Etika v personální práci Pracovníci personálních útvarů jsou vázáni souborem etických norem , jejichž dodržování je základním předpokladem pro výkon této činnosti. Jedná se zejména o : • přesnost poskytovaných informací • zajištění důvěrnosti všech personálních informací • schopnost a ochota poradit • slušné zacházení a nediskriminující přístupy k lidem • trvalý seberozvoj i snaha o rozvoj jiných lidí v organizaci Etický kodex personalistů- materiál podporující důvěru managementu, zaměstnanců, odborů v personální práci Portfolio personálních manažerů Struktura personálních útvarů Organizační členění a hierarchické postavení personálního útvaru závisí na mnoha faktorech, z nichž mezi nejvýznamnější patří: a velikost a typ organizace a škála personálních činností, které útvar zajišťuje a přístup k personálnímu řízení v hierarchii řízení organizace a kvalifikace a kvalita nejvyššího personálního manažera Budoucnost personálních útvarů Budoucnost personálních útvarů je závislá na budoucím vývoji organizace jako celku Předpokládá se, že stále více budou nabývat v personální práci na významu takové činnosti , které pojetí personálního útvaru a personalistů přesunou z roviny administrátorů, byrokratů a kontrolorů do roviny spolutvůrců strategie, profesionálních konzultantů a dodavatelů služeb. Činnosti takto koncipovaného personálního útvaru budou transformovány dle následujícího schématu: Personální / HR programy a služby Transformace personálních útvarů Grafické znázornění transformace personálních útvarů do personálních servisních center s podílem činnosti Současné požadavky na HR management 1. ODPOVĚDNOST za: • Organizační architekturu firmy • Motivaci zaměstnanců • Schopnost realizace změn 2. KLÍČOVÉ NÁROKY : • Kompetence v tvorbě a doprovázení změn • Orientace na přání zákazníka • Sociální kompetence • Schopnost zvládat chaotické a nepředvídatelné situace • Systémové myšlení a přístup • Odhadovat typologii osobností lidí v závislosti na povolání Nové role HR manažerů Personalisté či spíše HR manažeři, plní nové specifické role a úlohy: J roli mentora - svoji autoritou a odborností poskytují pomoc , radu , péči o zájmy zaměstnanců a konzultaci jejich problémů J roli auditora - kontroluje dodržování firemních hodnot a pravidel, respektování pravidel personální politiky, kontrolu discipliny, vyhodnocování absencí a nemoci apod. J role konzultanta - poskytuje poradenství ze strategie práce s lidmi , jejich rozvoje , taktiky i praktických postupů . Udržuje těsnou vazbu jak s liniovými vedoucími, tak se zaměstnanci J role partnera vůči odborům - uplatňují pozitivní přístup k odborům v duchu partnerství, zvláště při prosazování změn a tvoří katalyzátor mezi managementem a odbory J garant etiky a hodnoty firmy Závěr tématu I Strategické řízení prochází svým vývojem. Od jednodušších forem, stavěných na výsledcích prováděných analýz, přes získávání konkurenčních výhod , spojování organizací do velkých korporací, vytvářejících superkonkurence se posléze prioritou strategického řízení v období globalizace stává řízení lidského potenciálu neboli strategické řízení lidských zdrojů. I S bouřlivým rozvojem podnikatelských a ekonomických aktivit se do popředí zájmu dostává Řízení lidských zdrojů jako nová koncepce personální práce, která je závislá jak na vnitřních podmínkách organizace, tak na vnějším podmínkách , které ji obklopují. I Spojením strategického řízení s řízením lidských zdrojů vzniklo pojetí strategické řízení lidských zdrojů, které je realizováno v podobě personálních strategií, které jsou v tomto duchu koncipovány. I Zodpovědnost za výkon personálních činností, které z těchto strategií vyplývají je jednoznačně na vedoucích pracovnících/managementu organizací.Účinnou pomoc jim poskytují personální útvary jejichž budoucí podoba směřuje od administrativních útvarů do profesionálních servisních center. Prostor pro dotazy Praktická část výuky Kontrola 2. lekce • Kontrola práce na zadání v 2. lekci – jak se Vám podařilo? 2.1 Návrh organizační struktury (útvary?) 2.2 Definice požadavků na technický a sociální subsystém? Technický subsystém Sociální subsystém Praktická část výuky – 3. lekce Dle návodu a vlastní úvahy : 3.1 Vyberte si a proveďte některou strategickou analýzu Vaší organizace 3.2 Vymezte oblasti personální strategie 3.3 Navrhněte model personálního řízení/ útvaru, odpovídající Vaší organizaci 3.4 Zpracujte etický kodex personálního řízení. • Použijte přednášek a doporučené literatury (Armstrong)