Principy personálního řízení SPP 423 PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Tématický celek B. Lekce 5. Proces plánování v oblasti lidských zdrojů Obsah dnešního tématu: • Podstata, smysl a charakteristika plánování • Typy plánů • Efektivnost a postup plánování • Metody personálního plánování • Tvorba personálních plánů Zdroje & H. Koontz,H. Weihrich:Management. Praha:Victoria Publishing,1992 & J. Koubek: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001, & B. Wiliam,Werther, Jr.K.Davis: Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, 1992 & M. Amstrong: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, & M. Amstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. & J. Vysušil: Plánování není přežitek. Praha: Profess, 1993 & M. Foot, C. Hook: Personalistika. Praha: Computer Press,2002 & V.Chvalovský: Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať, Praha: ASPI,2005 @ Přednáška & Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v knihovně @ Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v IS - v elektronické podobě Úvod Činnost, označovaná jako plánování je nezbytnou , samozřejmou a neodiskutovatelnou součástí každého řízení. Ten kdo uvažuje do budoucna - ten plánuje. Co neplánuji – nekontroluji. Co nekontroluji – neřídím. Úvod Plány jsou slovním a číselným popisem toho, jak chceme dosáhnout jakéhokoliv cíle. O tom, zda budou plány považovány za solidní a reálné rozhodují 4 základní hodnotící kriteria: • Srozumitelnost • Stručnost • Logika • Pravdivost Plánování lidských zdrojů a veškerých jeho potřeb je strategickou aktivitou personálního řízení. Podstata a smysl plánování Plánování je proces, stavící mosty mezi tím, kde jsme a kam chceme jít , který ovlivňují faktory náhody. Bez plánování ponecháváme věcem pouze náhodný průběh. Objasnění plánování, typů plánů a postupu plánování je východiskem pro pochopení celého komplexu činností, spojených s plánováním v personální oblasti. Charakteristika plánování Plánování je východiskem pro všechny manažerské funkce . Zahrnuje výběr cílů a stanovení úkolů a činností, potřebných pro jejich dosažení. Plánování plní následující úkoly: a Přispívá k dosažení záměrů a cílů a Je prioritní úlohou strategického řízení a Vztahuje se na veškeré aktivity organizace a Umožňuje efektivní provádění činností Charakteristika plánování Neoddělitelnou součástí plánování je kontrolování, pro které vytváří standardy . Není možné odpovědět, zda jdeme tam, kam chceme (smysl kontroly) , pokud si nestanovíme cíl cesty (smysl plánování). Shrnutí úvodu • Plánování tvoří základ manažerské činnosti a je nezbytným předpokladem pro kontrolování. • Chci-li něco kontrolovat, musím mít stanovený plán a kontrolou sleduji odchylky od tohoto plánu a naopak, jestliže něco plánuji , musím mít vytvořenu zpětnou vazbu v podobě kontrolních mechanismů.To se beze zbytku týká řízení lidských zdrojů, ale samozřejmě nejen této činnosti. Typy plánů • Z ČASOVÉHO HLEDISKA • Z časového hlediska rozlišujeme plány dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé-operativní. Ø Čím menší je organizace, tím kratší má plánovací období. Ø V případě vaší imaginární organizace/instituce by plánovací hledisko bylo pravděpodobně, denní, týdenní a maximálně roční. Ø U nadnárodních korporací je zcela běžné plánovací období více než 10-leté. Typy plánů TYPY PLÁNŮ Z ČASOVÉHO HLEDISKA • Dlouhodobé výhledy – scénáře budoucího vývoje organizace na základě prognóz s časovým horizontem více jak 5 let • Strategický (dlouhodobý) plán – nejobtížnější plán, neboť jeho údaje mají rozhodují význam pro úspěch organizace. Časový horizont 3-5 let • Operativní (krátkodobé ) plány – taktický plán na období kratší než 2 roky, zpravidla roční, čtvrtletní, dekádní….. Typy plánů 2. Z HLEDISKA VĚCNÉHO • globální /celkové (plán organizace) • dílčí /speciální plány (investiční, plán práce, plány tržeb, klientské plány apod.) • ostatní typy plánů – akční, reakční, příležitostné • V zahraničních společnostech se nejčastěji využívají akční plány, jejichž metodika je velmi propracovaná a tak usnadňuje realizaci jakékoliv akce v praxi. Efektivnost plánování Efektivnost – účinnost plánování je závislá na tom, jak se nám podařilo exaktně vytýčit záměry či cíle. Sledují se rovněž vynaložené náklady na tvorbu plánů . Efektivní plán Efektivní plán • Identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dosažení cíle • Obsahuje harmonogram úkolů a souvisejících milníků (pozor aby se z milníků nestaly coulníky) • Definuje potřebné zdroje • Obsahuje potřebný rozpočet nákladů na jednotlivé úkoly • Zahrnuje potřebnou rezervu pro nepředvídatelné události (časovou i finanční) Je věrohodný pro všechny zúčastněné Efektivnost a postup plánování Postup plánování má několik závazných kroků : 1. Uvědomění si příležitosti z hlediska trhu, konkurence, silných a slabých stránek organizace není součástí plánovacího procesu , ale jeho začátkem . Definuje nám problémy, které je třeba řešit a zajišťuje realističnost při stanovování cílů • Stanovení cílů – specifikují očekávané výsledky a indikují koncový bod, ukazuje cestu jak jich má být dosaženo a na co má být kladen důraz . Cíle jsou hierarchicky strukturovány. Efektivnost a postup plánování • Vývoj předpokladů- posuzuje vnější i vnitřní prostředí, ve kterém mají být plány realizovány. Při vytváření předpokladů hraje důležitou roli prognozování. • Určování alternativních postupů – jaké jsou nejslibnější alternativy pro dosažení našich cílů. Problémem není hledání alternativ, ale jejich redukce na počet těch nejslibnějších. Efektivnost a postup plánování • Hodnocení alternativních postupů – výběr alternativ z hlediska určených předpokladů a stanovených cílů • Výběr postupu – rozhodnutí o přijetí plánu • Formulace odvozených plánů – jsou podporou hlavního plánu (např. Plán rozvoje zaměstnanců) • Numerizování plánů pomocí rozpočetnictví - převedení plánů do číselné podoby – (Objem mzdových prostředků, objem nákladů na vzdělávání apod) Historický vývoj plánování v ČR • byrokratický (resp. byrokraticko-politický) přístup (70. a 80. léta) Organizace předkládaly návrhy plánů práce a plánu zaměstnanosti. Stát pak na základě těchto návrhů přiděloval limity pracovních sil, limity přijímaných absolventů a limity celkového počtu přijímaných zaměstnaneců. Tento systém platil až do revoluce v roce 1989. • operativní přístup ( na počátku 90. let) státní omezení odstraněna a firmy začínaly postupně rozhodovat o personálních otázkách samostatně. Rozhodnutí firem se však v té době řídilo spíše okamžitou potřebou výroby, než dlouhodobým plánováním. Jednalo se tedy o krátkodobé plánování v oblasti personálního řízení. Toto však přinášelo z dlouhodobého pohledu spíše potíže. Historický vývoj plánování v ČR • strategický přístup (zhruba od roku 1993) spojen s dlouhodobým plánováním veškerých personálních potřeb organizace . Zdroj:Bělohlávek (2001, Management) Závěr kapitoly Proces a metody personálního plánování Plánování v oblasti lidských zdrojů - řídící proces, který stanovuje strategie a postupy, týkající se potřeby lidských zdrojů v organizaci. Cílem personálního plánování je dosáhnout dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovnících a nabídkou pracovních sil, tj. mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovních sil v organizaci. Smysl personálního plánování Personální plánování je odvozeným plánováním z dlouhodobých plánů organizace. Současně však tvoří těžiště všech plánovacích aktivit, neboť je nejdůležitější složkou všech plánovacích procesů. Podceňování personálního plánování, případně špatné plánování degraduje výkon personální práce na nekoncepční a administrativní činnost !!! Smysl personálního plánování Důsledky nedostatečné činnosti v oblasti plánování LZ : • Zhoršuje postavení personálního útvaru - není zapojován do činností strategického charakteru. • Část pracovních míst může zůstat neobsazena, naopak některé pracovní místa jsou neefektivně využívána; • Pohyb pracovníků uvnitř organizace probíhá nahodile • Nejsou využívány vnitřní zdroje pro pokrývání volných míst • Chybí perspektiva pracovníků v jejich osobním rozvoji a kariéře • Finanční zdroje investované do vzdělávání jsou neefektivně a nekoncepčně investovány • Vzniká organizačně-personální chaos, který vyvolává demotivaci a odchod těch nejschopnějších pracovníků z organizace za jasnější perspektivou. Shrnutí Vlastní specifika personálního plánování : • Podceňování plánování v oblasti LZ – degraduje výkon personálních činností na pouhopouhou administrativu a služby a nikoliv na výkon strategických činností. • Dopady pro organizaci – neefektivní využívání nejdražších zdrojů – tj. lidských Metody personálního plánování - úvod Ve zjednodušeném pohledu se plánování rozpadá do tří částí: a plánování potřeby zaměstnaneců - kolik a plánování, jak budou tyto potřeby pokryty a Plánování jednotlivých personálních procesů zaměstnaneců Základním kamenem procesu plánování je prognóza , založená na poznání vývojových zákonitostí a vzájemných vztahů všech činitelů Kvalita prognózy a její reálnost závisí na kvalitě a hloubce provedených analýz dosavadního vývoje a znalostí a zkušeností plánovače. Efektivita personálního plánování Sladění 3 kroků : • Stavět na strategii organizace - konfrontovat s ní všechny postupové kroky • Sladit plány organizace i LZ do stejných časových úseků • Aktivně zapojit do plánování LZ vedoucí zaměstnanec. Personální plánování patří mezi nejméně oblíbené činnosti pro svoji složitost, variabilnost proměnných a také z důvodu neznalosti této činnosti jak personalistů, tak managementu Cíle personálního plánování Plánování lidských zdrojů je procesem předvídání a realizace opatření v: • pohybu pracovních sil uvnitř organizace, do organizace a z organizace • spojování pracovníků s pracovními úkoly ve správném čase a na správném místě • formování a využívání pracovního potenciálů • formování pracovních týmů • personálním a sociálním rozvoji lidí Proces personálního plánování v časovém kontextu Personální plánování je přímým výsledkem strategického plánování organizace a uskutečňuje se v různých časových horizontech: • dlouhodobé – strategické plány zohledňují takové aspekty jako je demografie, ekonomika , technologické trendy, společenské trendy • střednědobé – taktické plány se zabývají kategoriemi jako je mobilita zaměstnanců, úroveň produktivity, absence • krátkodobé – operativní plány, řeší např. výběr zaměstnanců, aktuální potřeby vzdělávání Základ personálního plánování Metody pro: Odhad budoucí potřeby pracovníků • Naráží na řadu neznámých vlivů vnějších i vnitřních, které je nutno odhadnout , např. budoucí technologické změny, chování spotřebitelů, budoucí podoba trhu apod. • Metody pro tento odhad potřeb jsou postaveny na kombinaci intuitivních a kvantitativních metod. R Čím jednodušší a srozumitelnější metodu použijeme , tím reálnějších výsledků dosáhneme) Odhad budoucí potřeby Metody pro: Odhad budoucí potřeby pracovníků • Delfská metoda – poskytuje informace na základě propojení a integraci nezávislých názorů expertů z různých oborů, mající úzký vztah k pracovním silám i plánům organizace a vnějším faktorům, které ji obklopují • Kaskádová metoda – rozepisuje úkoly organizace až do nejnižších řídících článků ve vertikální struktuře, které pak odhadují potřeby pracovních sil a jejich pokrytí z vnitřních zdrojů organizace. Role expertů je nahrazena vedoucími pracovníky na jednotlivých úrovních řízení. • Metoda manažerských odhadů – je obdobou metody delfské a kaskádové a kombinuje přístup odhadu shora-dolů a zdola-nahoru v určitém časovém odstupu. Metody pro: Odhad budoucí potřeby pracovníků • Metoda vývojových trendů – usiluje o výběr jednoho faktoru z řady těch, které potřebu pracovníků ovlivňují. Tento vybraný faktor, který nejvíce ovlivňuje pracovní sílu je zkoumán z hlediska jeho dosavadního vývoje v poměru k počtu pracovníků organizace. Nejobtížnější u této metody je výběr toho nejsprávnějšího faktoru. • Metoda poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem pracovníků – je obdobou výše uvedené metody pro oblast obsluhy lidí (školství, zdravotnictví apod.) Vychází z ideálního počtu nějakých jednotek ….např. žáků, lidí, zaměstnanců , připadajících na jednoho pracovníka. Existují i další – vědečtější metody pro tyto odhady. Stále však platí, že čím všeobecně srozumitelnější a jednodušší metodu použijeme, tím reálnějších výsledků dosáhneme. Odhad pokrytí budoucí potřeby Metody pro : Odhad pokrytí budoucí potřeby • Odhad vnitřních zdrojů pracovních sil 1. Bilanční metoda - pracuje ve 4 krocích Krok 1.: setřiďuje aktuální stav pracovníků do homogenních skupin , vytvářených na základě profesně kvalifikačních (pracovní funkce, apod ) a demografických charakteristik. (věk). Krok 2.: Odhadují se ztráty, ke kterým dojde v každé uvažované funkci v průběhu plánovaného období. Krok 3.: Odhadují se zisky pracovníků v každé uvažované funkci, vyplývající z vnitropodnikového pohybu (z kariérových plánů, informace o vývoji způsobilosti, růstu pracovního výkonu apod.) Krok 4.: Konfrontace výsledků předchozích kroků s odhady budoucí potřeby pracovníků v dané funkci, ze které vyplyne buď dodatečná potřeba či přebytek pracovníků v dané funkci . Schéma personálního plánování Metody pro : Odhad pokrytí budoucí potřeby zaměstnanců 2. Markovovská analýza- se používá v organizacích, kde jde z pracovních funkcí vytvořit určitou hierarchii, kterou pracovníci v průběhu své kariéry procházejí. Pokrytí budoucí potřeby pracovníků se opírá o kariérní plány. (Vhodná pro instituce, vedoucí pracovníky a nedělnická zaměstnání). Metody pro : Odhad pokrytí budoucí potřeby pracovníků B. Odhad vnějších zdrojů pracovních sil Je pro organizaci méně komplikovaný a přitom spolehlivější. Při těchto odhadech organizace vychází z nejrůznějších statistik- např. obyvatelstva a pracovních sil, školské statistiky i statistiky zaměstnanosti. Užitečné zdroje informací poskytují úřady práce a resort práce a sociálních věcí . Jedná se o analýzy a prognózy obyvatelstva, pracovních zdrojů a pracovních sil ve spádovém území organizace , průzkum lokálního trhu práce apod. Z konfrontace perspektivních odhadů potřeby pracovních sil na jedné straně a perspektivních odhadů vnitřních a vnějších zdrojů pracovních sil na straně druhé vzniká materiál , který je podkladem pro sestavování personální strategie , realistických personálních plánů a plánů jednotlivých personálních činností . Plánování konkrétních činností v oblasti řízení lidských zdrojů • Proč? Správné lidi na správná místa • To co plánuji-kontroluji a tím držím pevně v rukách. • Vzhledem k turbulentnosti vnějšího prostředí jsou zpracovávány pro krátkodobé či střednědobé časové horizonty . Základní pravidlo Struktura personálních plánů Plány mobility Plánují pohyby zaměstnaneců vůči organizaci . •Plán rozmisťování - funkční postupy uvnitř organizace (souvisí s kariérovým plánem •Plán stabilizace – jak zabezpečit, aby pracovníci z firmy neodcházeli •Plán snižování počtu zaměstnanců Ø downsitzing – snižování počtu pracovních míst – rušení bez náhrady Ø rightsitzing – zefektivnění pracovních míst novým obsazení lidí v potřebné kvalitě Ø outplacentment – rušení činností nebo efektivní přesun do jiných útvarů – bez nároku uplatnit zaměstnaneca Ø outsourcing – vyčlenění skupiny činností mimo organizací a pak tato činnost nakupovaná jako služba (údržba, stravování zejména oblast služeb) Plány práce a mezd Jedna z nejdůležitějších plánovacích činností. • Mzdové/osobní náklady tvoří nejvýznamnější položky, proto plánování v této oblasti zajišťuje jejich efektivní využití • Na pomoc přichází benchmarking - srovnávání údajů nejčastěji z vnějšími zdroji . Nutno srovnávat adekvátní údaje – nejdůležitější složka benchmarkingu Plán osobních nákladů Míra inflace dle ČSÚ Ukazatele mzdových nákladů • Základní/zaručená složka • Nadstavbová / individuální složka • Výkonnostní složka /za dosažení/překročení cílů • Příplatková/zákonné + sjednané složka • Ostatní osobní náklady /OON-pro jiné formy pracovních úvazků Ukazatele produktivity • Tržby/ počet zaměstnanců = produktivita práce z tržeb (kolik tržeb vyprodukuje 1 zaměstnanec) • Přidaná hodnota/počet zaměstnanců= produktivita práce s vyloučením materiálových vlivů • Tržby/ mzdové náklady = mzdová produktivita z tržeb (kolik Kč tržeb vyprodukuje 1,-Kč mezd) • Počet technických jednotek (úkonů, klientů, žáků, času) / mzdové náklady = mzdová produktivita poskytovaných služeb (kolik úkonů vyprodukuje 1,-Kč mezd) • Náklady / mzdové náklady = nákladová produktivita (kolik nákladů spotřebujeme na 1,- Kč mezd- čím méně, tím lépe ) 3. Plány personálního rozvoje Plánování efektivního využití pracovní síly uvnitř organizace • Plány vzdělávání - nedílná součást koncepce personální práce , co je potřeba zajistit pro jednotlivé profesní skupiny , jaké metody a formy, jak bude zajišťována zpětná vazba • Plány kariéry - individuální plán pro konkrétní zaměstnanecy . Ukazuje na cestu jeho funkčního postupu. Odráží vyspělost personální práce v organizaci. • Plány personálních rezerv / následnictví Efektivní využívání lidského potenciálu = vysoce specializovaná personální činnost. 4. Ostatní plány Zahrnují plány všech činností v personálních oblastech, které vyžadují dokonalou přípravu. Mají zpravidla formu akčních plánů : • Plány hodnocení • Plán sociálních výhod a služeb, jak budou čerpány sociální náklady • Plán zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci Plánování ostatních personálních činností Vedle výše uvedených plánů existují v organizacích s vyspělou úrovní personální práce i další neméně významné plány personálních činností . 1. Plán hodnocení Ø Hodnocení patří mezi základní činnosti personálního řízení. Jeho zavedení až do konečných důsledků přináší nevyhnutelně některé nepříjemnosti. Přestože je obecně považováno za důležité, často se k němu přistupuje s nedůvěrou a stává se pouze administrativní formalitou . Ø Plány hodnocení, které zavádí řád a systém do této činnosti jsou vypracovávány nejčastěji v podobě akčních plánů, které pevně stanoví postup, použité metody, kriteria hodnocení, časový rozvrh jednotlivých kroků a odpovědnosti. Plánování ostatních personálních činností 2. Plán sociálních výhod a služeb Ø Poskytování sociálních výhod a služeb pracovníkům organizace přispívá k rozvoji konkurenceschopnosti organizace, posiluje vztah pracovníků k organizaci a zvyšuje jejich spokojenost v pracovním procesu. Ø Vzhledem k tomu, že sociální výhody tvoří nákladovou položku organizace, bývají zpravidla 1 x ročně zpracovávány do podoby plánů , které stanoví přístup organizace k této problematice v daném období. Ø Výstupem těchto plánů bývá sociální program organizace , který je v některých případech součástí kolektivních smluv a jindy tvoří samostatný dokument organizace. Ø Odbory, pokud jsou v organizaci přítomny, se při sestavování plánu sociálních výhod a služeb maximálně angažují. Plánování ostatních personálních činností Ø Plán sociálních výhod stanoví náklady, které organizace do sociální oblasti investuje, jejich rozdělení do jednotlivých oblastí a limity čerpání pro jednotlivá období. Ø Nejvyspělejším systémem sociálních výhod je zavedení systému Cafeterie, ve kterém je na každého pracovníka organizace vyčleněn limit prostředků, který pracovník čerpá na zajištění a úhradu sociálních výhod, vybraných a nabízených organizací, dle vlastního výběru. Ø Potíže, které se jevily při zavádění systému cafeterie jako jsou zvýšené nároky na administrativu a kontrolní systém byly odstraněny zapojením personálního informačního systému. Námitky odborů na to, že systém cafeterie potlačuje princip solidarity v organizaci se ukázaly rovněž jako bezdůvodné a v praxi zavedení tohoto systému poskytování sociálních výhod silně posílilo konkurenceschopnost organizace. Plánování ostatních personálních činností 3. Plán zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Tento typ plánů nabývá na důležitosti u organizací s rizikovými pracovišti, kde pracovní úrazy, částečné nebo trvalé poškození zdraví zaměstnanců, spojené s absencí/ nemocností. Ta trvale ohrožuje plnění úkolů organizace. Plány jsou zpracovávány jako střednědobé a zahrnují plánování: Ø Počet pracovníků na rizikových pracovištích Ø Počet pracovních úrazů Ø Počtu zameškaných směn z důvodu pracovních úrazů Ø Nemocnost pracovníků Ø Náklady na zlepšení pracovního prostředí, pracovních podmínek a vytváření hygienického prostředí Ø Náklady na zdravotní prevence Trojúhelník úspěchu plánování – Akční plány Plán má smysl jedině tehdy, označíte-li reálný cíl. Praktická část výuky – 5. lekce • Příprava personálních plánů , odhad budoucí potřeby počtu a struktury zaměstnanců ve zvolené organizaci a popis metody • Sestavení plánů práce a mezd • Vypracujte akční/projektový plán pro zavedení navržených a rozpracovaných pravidel personální politiky (z lekce 4) do praxe ve vaší organizaci Prezentace výsledků práce Úprava projektu – doporučení • Písmo velikost 10 bodů - WORD • V každé části práce uvést datum zpracování • V zápatí uvést jméno a příjmení všech členů týmu • Jednotlivé úkoly vypracovat co nejjasněji, nejstručněji a nejsrozumitelněji Závěrem: KISS – polibek úspěchu „keep it short and simple „ Prostor pro dotazy