L. O i ■'t - 34 Kapitola 3 ^ Reakce na klasické období Od třicátých let našeho století začínají být postupně a z různých směrů představy klasické fáze studia organizací zpochybňován;'. Časové prvenství v tomto trendu náleží výzkumům mezilidských vztahů zobecněným do podoby teorie "human relations". Jen o něco později přistupují nové teorie lidské motivace a z jiného směru zároveň analýza byrokratických dysfunkcí. Vzájemné oboliacování těchto a některých dalších přístupů vedlo k podstatným proměnám jak v polúedu na povahu lidského jednání, lak také ke změně pohledu na povahu formálních organizací, a konečně i k novým pohledům na požadavky řízení. 3.1. Výzkum mezilidských vztahů Není náhodné, že důraz na význam neformálních vztahů, které se vytvářejí spontánně v průběhu neřízené mezilidské interakce a které přitom ovlivňují fungování i těch nejformálnčji ustavených sociálních útvarů, proniká do úvah sociologů právě od třicátých let našeho století. Podobné není náhodné, že proniká nejprve do sociologie anglosaské. Sociologie organizace nemohla nereagovat na podněty, které jí zprostředkoval rozvoj celé řady příbuzných společenskovědních disciplín. Třicátá léta jsou obdobím velkého rozvoje americké sociální a kulturní antropologie, tedy disciplíny, která mimo jiné zkoumá nefor-, máíní mechanismy ustavování trvalých vzorců jednání. Právě v tomto období jsou publikovány práce významných poslav Boasovy Školy. Rutli Benedictová vydává v roce 1934 dnes již klasickou práci Patterns of Culture, ve které konfrontuje tři radikálně odlišné způsoby chování, které se spontánně ustavily ve třech předliterárních kulturách. Margaret Meadová na samém počátku třicátých let rozebírá kulturní podmíněnost zdánlivě Čistě biologicky daných rozdílů mezi poldavími a M. J. Herskovits začíná rovněž ve třicátých letech zkoumat interakční mechanismy akulturace. Pozornost je věnována způsobům, jimiž se utvářejí ty formy lidského jednání, které nejsou výslovně kodifikovány, a přesto se v nich projevují nápadné pravidelnosti. Kulturní antropolog Ralph Linton 35 přichází v této souvislosti s koncepcí sociálních rolí., a to v práci The Study of Man z roku 1936. V podobném směru působí i americká sociální psychologie. Roku 1934 vychází soubor posmrtně vydaných přednášek G. H. Meada pod názvem Mind, Self and Society, kde se přiznává rozhodující vliv interakce pro vznik lidské osobnosti. Rovněž Mead studuje interakci v prostředí malých skupin, které nebyly ustaveny formálně. Ještě před Lintoncm formuluje Mead své pojetí sociální role, vznik schopnosti lakové role přejímat umísťuje do spontánně probíhajícího socializačního procesu. V neposlední řadě byl zájem o neformální aspekty lidského soužití podepřen rozvojem komunilních studií. Roku 1935 navazují manželé Lyndovi na svou pionýrskou studii z poloviny dvacátých let a vydávají práci Middletown in Transition, v níž zkoumají účinky velké hospodářské krize na obyvatele průměrného amerického města. Vletech 1930-1934 probíhá mamutí výzkum Lloyda Warnera a jeho kolektivu, který je pak publikován v pčfisvazkovém díle Yankee City. Zhruba ve stejné době, roku 1932, zahajuje Warner s Arcnsbcrgcm výzkum typické rurální obce v Irsku. Jen o málo později zkoumá John Dollard kastovnictví v jižanských městech USA. Konečně W. F. Whyle, má-me-li uvést ^lespoň některé nejvýznamnější komunitní studie třicátých let, zkoumá v práci Street Comer Society gang}' mladistvých na ulicích Bostonu. \; Všechny vzpomenuté komunitní studie zkoumají, jakým způsobem dochází ve společenstvích, která nebyla ustavena formálně, k postupnému ustalování pevnějších sociálních struktur. Zkoumám tohoto typu ukazují, že neexistuje naposto pevná dělící čára mezi takzvanými formálními a neformálními sociálními útvary. Komunitní studie dokládají, jak v typicky neformálních útvarech typu vesnice, předměstí či gangu postupně krystalizují pevnější formy uspořádání. V této situaci zůstalo na sociologu organizace uvědomit si, že prolínání formálních a neformálních prvků prostupuje rovněž útvary, které jsou předmětem jejího zájmu. Prvními sociology, kteří na existenci takového trendu upozornili, byli Elton Mayo a jeho spolupracovníci. 3.1.1. Elton Mayo Elton Mayo stál v čele kolektivu, jenž od roku 1925 prováděl .experimenty v Hawthornskčm závodě společnosti Western Electric Company nedaleko Chicaga. Výzkumy byly vedeny zpočátku zcela podle laylorovských schémat, zkoumaly reakce zaměstnanců na tcclmické úpravy pracovního prostředí, konkrétně vliv intenzity osvětlení na 36 pracovní výkony dělníků. Závažné nesrovnalosti ve výsledcích experimentů obrátily pozornost výzkumníků na sociální kontexty pracovního výkonu. Dospěli ke zjištění, že pracovní výkon skupiny není ovlivňován v prvé řadě změnou technických parametrů pracovního prostředí, nýbrž skutečností, že v průběhu pokusů docházelo uvnitř experimentálních skupin k vytvářeni neformáíních vztahů, které výz-kunuiíci dlouho nedokázali pojmout do svých explikačních schémat. V původně ryze formálně ustavených pracovních skupinách docházelo v průběhu spontánních interakcí ke vzniku nových skupinových norem, které určovaly mimo jiné také výši přijatelného denního pracovního výkonu. Dodržování či naopak porušování takto vzniklých norem se promítalo do výše sociální pozice jednotlivých členů pracovní skupiny. Zájem o udržení či zvýšení této pozice převažoval nad čistě ekonomickou odměnou, kterou by byli mohli pracovně schopní členové skupiny získat, pokud by se rozhodli ignorovat neformální pravidla skupinou vyvinutá. Ekonomicky nevýhodné chování dělníků nebylo v žádném případě nesmyslné, i když se na první pohled jevilo zcela iracionální. Přinášelo jim výhody jiného charakteru. Umožňovalo jim zvýšit kontrolu nad jejich prostředím díky tomu, že se snížila jejich závislost na vedení, jemuž by vyšší produktivita umožnila dále zvyšovat normy. Navíc posílilo skupinovou solidaritu tím, že předcházelo konkurenčnímu soupeření mezi členy skupiny. Elton Mayo při interpretaci zjištěných výsledků zpochybnil klasické ekonomické pojímání společnosti, z něhož vycházel mimo jiné i Taylor, jako prostého součtu jednotlivců sledujících pouze své úzce egoistické materiální zájmy. Podle nového Mayova pojetí základem pro orientaci jednám jsou spontánně rozvíjené vztahy, na které jsou jejich členové citově vázáni. Mayo zasadil svou celkovou koncepci do širších souvislostí (Mayo 1933, 1945, 1947). Kapitalistická výroba rozbila tradiční formy lidských skupin v mnoha oblastech. V oblastí práce namísto nich vytvořila chladný prostor jednostranné racionality a účelovosti. Tím byly hluboce narušeny podmínky přirozeného vývoje integrované osobnosti, vzniklá situace ohrožuje lidský pocit sebeúcty a smysluplnosti konání. Vyvolává pocity osamělosti a vede ke ztrátě schopnosti kooperovat s druhými lidmi. Přirozenou ochranou lidského organismu je snaha rozvíjet původní hodnoty pospolitosti a spolupráce i v nových podmínkách. Tuto snahu je třeba ze strany vedení podporovat, protože vytváří podmínky, ve kterých je zaměstnanec ochoten sledoval společné cíle. Konkrétně to například znamená, že vedoucí pracovníci mají být kvalifikováni nejen technicky, ale také sociálně, aby 37 dokázali vytvářet sociální atmosféru podněcující pracovní výkon. Mayo proto apeloval na manažery, aby si uvědomili, že neřeší čistě ekonomický problém, nýbrž problémy povahy sociální a humánní. Tímto způsobem chtěl smířit v rámci průmyslové společnosti technicky funkční autoritu s liberálním požadavkem individuálního souhlasu. Kritikové vytýkají Mayovi rozpornost jeho požadavků a neschopnost překlenout je ve vyšší syntéze. Požadoval zcela spontánní spolupráci v rámci vysoce komplexní společnosti, v níž kooperace musí být slriktnč organizována. Požadoval jednotu cílu v sifuaci značné růzností parciálních zájmů. Jestliže by se chíčl vystříhat ostrých konfliktů, musel by lidem zabránit hájit jejich zájmy organizovaně. Věřil, že samo včdčiií dokáže v rukou povolané elity vyřešil produktivní cestou všechny problémy společnosti. Hawthornské experimenty popsané Mayovými spolupracovníky F. J. Roetlilisbergerem a W. G. Dicksonem (1939) se staly jedním z hlavních podkladů, jež použil později G. C. Homans pro vypracování své teorie skupinového jednání. 3.1.2. Ch. I. Barnard a pronikání "mezilidských vztahů" do mmt Jizerském fceriitiiry Jednou z významných prací, jež stojí na počátku nové orientace manažerské literatury, jc kniha teoretika správni vědy Ch, I. Santardíl nazvaná The Functions of the Executive (1938). Barnard reaguje na výzvu, kterou představoval pro weberovsko-tay-lorovské pojetí organizace počínající výzkum mezilidských vztahů a neformálních skupin. Ve své snaze o přehodnocení klasického modelu vychází z obecného předpokladu, podle něhož lidé tvoří organizace a kooperují proto, aby překonali omezenost svých individuálních možností. Svou kooperaci rozvíjejí potud, pokud je to nejen vnějškově účinné, nýbrž i pro ně osobně vnitřně uspokojující. Účinnost organizace a její uspokojivosl jsou dvě různé věci. Zatímco účinnost jc dána stupněm, ve kterém se organizací podaří dosálmout cílů, jež byly vytýčeny, míra uspokojivosti je měřitelná počtem lidí, které se orgamzaci podaří mobilizovat, a jejich ochotou přispět ke spolupráci. Proti Weberovu výhradnímu soustředění na mocenské aspekty organizací staví Barnard opačný pohled. Jeho úvahy jsou přesným odrazem anliautoritářského přístupu stoupenců teorie "human relations". Zatímco Weber zdůrazňuje strojový charakter moderních "organizací, Barnard klade důraz na dobrovolnost členství. Zajímá ho zejména, 38 v jakém stupni je organizace schopna uspokojit specifické potřeby svých členů. Zdůrazňuje přitom roli neformálních skupin, tedy těch institucí, které vznikly z iniciativy řadových členů a neopírají se o formální sankce. Jestliže předchozí manažerská literatura byla; oprávněné kritizována za to, že z jejího lícení organizací se "vytrácí člověk, pak Barnardovi byly adresovány výtky, že z jeho líčení organizovaného chování se vytrácí sama organizace. 3.1.3. Ilomansovíi system atiziicc teorie mezilidských vztahů Výsledky, k nimž dospělo bádání o neformálních vztazích rozvíjených v malých skupinách uvnitř komplexních organizací, se pokusil v padesátých letech zobecnit G. C. Homans, sociolog s širším ekonomickým a behaviorálním záběrem. Již v práci The Human Group z roku 1951 Homans rozlišuje tzv. vnější a vnitřní systém skupiny. Prvky vnějšího systému skupiny bývají vytvářeny čistě formálně se záměrem učinit skupinu funkční vzliledem k jejímu prostředí (například vojenskou jednotku vzhledem k armádě, pracovní skupinu vzliledem k podniku a podobně). Jakmile jc vnější systém zřízen a skupina začíná fungovat, rozvíjejí se v ní zároveň spontánní prvky systému vnitřního, tedy systému, který nikdo neplánoval. Tyto prvky se postupně ustalují a standardizují. Standardizace praktik uvnitř skupiny je vždy doprovázena diferenciací navenek, vůči nečlenům. Tím se skupinová soudržnost upevňuje více, než to dovolují opatření tvořící součást vnějšího systému. Vznikají normy specifické pro danou skupinu, koiiformita s nimi je odměňována, nonkonformita naopak trestána. Osoby, jejichž chování se blíží nejvíce normám skupinou uznávaným, mají největší Šanci stát se skupinovými vůdci. Skupina, která původně vznikla jako důsledek vnějších požadavků, vypracovává postupně svůj vlastní program fungování. Vnitřní systém, který vyrostl z podmínek zadaných systémem vnějším, modifikuje nyní reakce skupiny na tlaky prostředí, sám se snaží dokonce na prostředí aktivně působit. Může však dojít také k opačnému případu: skupina věnuje tolik energie vypracovávám vlastních praktik, že to ohrožuje samo její přežití v prostředí. V pozdější práci Social Behaviour (1961) rozvíjí Homans zásady své teorie sociální směny. Opět zřetelně vychází z poznatků formulovaných výzkumy v oblasti mezilidských vztahů. Lidé vždy vysvětlovali své jednání podle toho, co jim přináší v porovnání s tím, co je stojí, konstatuje Homans. Výdaje a zisky, které jim interakce přiná- 39 Sejí, však jejich účastnici neposuzují jen v konvenčních ekonomických kategoriích. Jsou například ochotni investovat mnoho, jen aby získali souíiias druhých se svým jednáním, i to pro ne bývá odměnou. Stejně mnoho jsou ochotni obětoval proto, aby odvrátili jejich nesouhlas. I Homans zkoumá, jakými pravidly se v běžné interakci řídí vzájemná směna jak odměňujících, tak trestajících aktivit. Veřejným tajemstvím sociální směny je umění poskytnout druhým více, než činí mé vlastni náklady, a na oplátku od nich získat více, než kolik činily náklady jejich. Homans zde zobecňuje snahy manažerů období "human relations" dosáhnout zvýšení výkonu podřízených účinným vyu-žitím nemateriálních hodnot, jako například dobré atmosféry v kolektivu, vzájemné důvěry, chápavého porozumění a podobně. Honums učinil v oblasti teorie to. co Elton Mayo, Kurt Lewin a další zkoumali empiricky a co autoři manažerské literatury propagovali ve svých príručkách správného řízeni; zapojil oblast lidských hodnot do úsilí o zvyšování efektivity činnosti organizací nejrůznějšího zaměření. Homansova teorie je návodem, jak vedle rozkazů a pokut využívat pro dosažení stanovených cílů i mravního ocenění, popřípadě obavy ze ztráty sympatií. Jedna z jeho základních tezí - interakce s drufeyflii může být odměnou sama o sobě - vystihuje snad nejpřesněji krédo celé této fáze výzkumu organizovaného chovám. Homansova teorie odráží ovšem zároveň jeden z hlavních nedostatku tohoto směru, a.sice opomíjení faktoru moci, který strukturuje vztahy mezi nadřízenými a podřízenými členy organizací. Podle Homanse, lidé mají vždy volnost nevstupovat do takových vztahů, v nichž se sociální směnil stává pro ně nevýhodnou, V tomto bodě jsou Homansovy vývody také nejsnáze zranitelné kritikou, která byla adresována celému směru "human relations". 3.2. Nové teorie lidské motivace V podstatě se jedná o pokračování kritiky klasické teorie organizace započaté Mayem, Rocthlisbergerem, Dicksonem a dalšími badateli třicátých a Čtyřicátých let. Předpoklady o lidech, jejich jednání a motivaci, které jsou implicitně v této kritice obsaženy, (ypologizoval psycholog E. H. Schein (1965). Jeho klasifikace byla natolik zdařilá, že se jí dodnes přidržuje velká Část manažerské literatury v kapitolách pojednávajících o vývoji teorie řízení. 40 Scheinova typologie: a) Racionálně ekonomický človek (F. W. Taylor). Hlavním, u některých lidí dokonce jediným motivem jednání je maximalizace zisku v počítatelné, tedy finanční podobě. Lidé se dělí na kalkulující masu a siřeji motivovanou morpní elitu, která v zájmu všech tuto masu řídí. b) Sociální Člověk (E. Mayo). Lidé jsou motivováni zejména potřebou uspokojivého kontaktu s druhými. Hledají svou identitu ve vztazích vůči druhým. K těmto sociálním potřebám musí manažer přihlédnout, nemá-li být neúspěšný. Měni se tím jeho role od kontrolora a dolúížitele k rádci a opoře. c) Sebeaktualmijící se člověk (Likert, Argyris aj.). Primárním motivačním faktorem nejsou potřeby sociálních kontaktů, nýbrž potřeby vlastního sebenaplnění. Člověk hledá zodpovědnost a lirdost na svou práci. Preferuje autonomii. d) Komplexní člověk. Člověk je tvor velmi komplikovaný, takže manažer musí být především vnímavý, aby byl schopen diagnostikovat různé motivy a okolnosti, jimiž se ten který člověk právě řídí. Tyto motivy mohou variovat podle typu úkolů, typu skupiny a celkového organizačního klimatu. Koncepce sebeaktiializnjícího se člověka bývá někdy považována za vyšší fázi směru "human" relations". Je iiispIrována_^sU2wo^utóorjíi hierarchie potřeb, která byla v rané verzi publikována v práci Motivation and Personality roku 1943, v průběhu padesátých a šedesátých letech byla pak modifikována. Maslow zde předpokládá, že lidé naplňují své potřeby směrem od nejnižších potřeb fyziologických, přes potřebu bezpečí a ochrany, k potřebě lásky, tedy kladných afektivních vztahů ke druhým, až po potřeby uznání a respektu, a konečně nejvyšší potřebu sebeaktua-lizace. Maslowova hierarchie potřeb obsahuje kritiku modelu "ekonomického člověka", s nímž operovala klasická fáze vědeckého řízení. Rozšiřuje pojetí člověka do sociologicky relevantnějších oblastí. V tomto směru byla rozvíjena především Douglascm McGrcgorcm, Rensisem Likertem, Chrisem Argyriscm a dalšími sociálními psychology. O tom, nakolik se teoretikové řízení na přelomu padesátých a šedesátých let cílí vzdáleni klasické fázi studia organizací, výmluvně svědčí typologie navržená D. McGregorem (1960). Autor klade proti 41 sobě tzv. Teorii X a Teorii Y jako označení pro dva diametrálně odlišné styly vedení. Manažeři zastávající hledisko Teorie X považují zaměstnance za zahálčívé tvory, vyžadující neustálý tlak a kontrolu a zbavující se jakékoliv zodpovědnosti. Naproti lomu vedoucí pracovníci řídící se Teorií Y se domnívají, že zaměstnanci pracují rádi. že nemusejí být úzkostlivě na každém kroku kontrolováni, že se mohou ztotožnit s cíli organizace naprosto spontánně. Za takových okolností pak nejen akceptují doporučení manažerů, ale jsou ochotni sami přejímat jistou míru zodpovědnosti. Pro samotné manažery to znamená podstatně změnit jejich vlastní taktiku. VyŠŠí potřeby z Maslowovy hierarclúe potřeb mohou být naplněny jedině vlastním úsilím každého člověka. Je tedy zapotřebí vytvořit takové pracovní podmínky, které seberealizaci řadových zaměstnanců umožní. Namísto řízení pomocí kontroly je třeba přejít k řízení pomocí zadávání náročných úkolů, při jejichž samostatném zvládání muže pracovník před sebou i druhými osvědčit své kvality. Ve stejné době Rensis Likert, (1961) zkoumá typ manažerů, kteří dosahují nejvyšší produktivity při nejnižších nákladech. ŽjíšfTije, že to jsou ti, kteří dokáží optimálně motivovat své podřízené,"3odat jim pocit osobní hodnoty a z pracovní skupiny pro ne učinit oporu. Likert proto hovo$ p nutnosti přehodnotit požadavky kladené na manažery. Úspěšnost vedení spočívá ve schopnosti dělat prostředníka mezi zájmy pracovní skupiny a zájmy celé organizace. Manažer má tedy zvláštní, nezakotvenou roli, která mu umožní reprezentovat skupinu a její zájmy ve vedení organizace a zároveň zprostředkovávat požadavky organizace skupině. Naniíslo kontrolora tak nastupuje kompetentní poradce. Nejcitovanějším Likertovým přínosem se stalo, jeho ro4.išj?ní..čtyř stylu manažmentu, kíeré je modifikací schématu McGregoroya. Likert rozlišuje následují styly řízení: /. Styl exploatačné autoritativní. Moc i řízení působí jednosměrně odshora dolů. Je časté používání trestů. Komunikace je chudá, týmová práce neexistuje. Celková produktivita je slabá. 2. Styl benevolentně autoritativní. Dává určitou příležitost podřízeným konzultovat problémy s vedením. Kromě pokut zná i odměny. Produktivita je již vyšší, ovšem za cenu jistého plýtvání. 42 3. Styl konzultativní. Cíle jsou stanovovány a příkazy vydávány po diskusi s podřízenými. Komunikace je již obousměrná. Není odmítána, týmová práce. Zaměstnanci se částečně podílejí na rozhodování. Produktivita je dobrá. 4, Stylparťtcipativní. Umožňuje ztotožnit se s organizací a jejími' cíli. Vedle obousměrné komunikace vertikální existuje i komunikace horizontální. Jsou používány různorodé prostředky motivace. Produktivita je vysoká. Není obtížné postřehnout jak silnou podobnost McGregorovy a Likertovy typologie, tak také jejich úzkou korespondenci s typologií Scheinovou.V jistém smyslu nově a hlouběji se celé problematiky zmocňuje F. Herzberg (1966). Herzberg odlišil ve svém zkoumání uspokojení z práce pozitivní inotrvátořyorllzv. hygienických faktorů. Zatímco motrvátoryj^yšují uspokojení t činnosti, hygiciúckě faktory pouze blokují rozvoj nc-uspqkojenosti. Mezi hlavní motivátory Herzberg řadí úspěch, uznání, pocit ZOdpOV^dnOŠU ä možnost vzestupy Za podstatné hygienické faktory považuje technické a osobní aspekty dohledu, výši mzdy, pracovní podmínky aj. Jestliže absentují.n>Ptivátpry, zaměstnanci budou nespokojeni bez olüeäü'na.to, jsou-li přítomny hygienické faktory. (Autor uvádí analogii s hygienou, která sama nevyvolává dobré zdraví, pouze chrání před nemocí.) Herzbergova teorie vedla k četným výzjoimům y oblasti tzv. obohacení prace'("job enrichment"), tedy takových úprav obsahu 'práce, které by vedly k optimálnímu zastoupení pozitivních mo- * Uvátorů. Koncepce Chrise Argyrise (1975) se zabývá vztahem mezi potřebami člověka a potřebami organi&ice, Pristupuje k problému spft- sobem, který již překračuje horizont druhé fáze studia organizací. Vychází z předpokladu existence bytostného rozporu mezi prioritami formálních struktur určených k dosažení omezených ekonomických cílů a mezi potřebou těch, kdo v nich pracují, nalézt výraz pro své individuální schopnosti. V této situaci bývá technické účinnosti dosahováno zpravidla za cenu zvýšených lidských nákladů v podobě omezeni schopnosti seberealizace. 43 Argyris vychází ve své analýze z polarity "dospělost-nedospčlost" a črtá její hlavní rysy: NEDOSPELOSŤ DOSPĚLOST pasivita aktivita i závislost relativní nezíívisiost malá možnost volby větší možnost volby povrcliní zájmy hlubší zájmy krátkodobá perspektiva dlouhodobá perspektiva podřízená pozice rovná či vyšší pozice nedostatek vědomí o sobě kontrola sebe sama Argyris tvrdí, že apatie zaměstnanců nepramení z jejich údajné lenosti, ale je protestem proti tomu, že se s nimi jedná jako s dětmi. Formální organizace se svými požadavky na specializaci úkolů, hierarchický řclčzcc příkazů a jednotu vedení totiž přímo odporují bytostným potřebám dospělých lidí. Pro dospělá individua je takové prostředí pochopitelně zdrojem stálé frustrace. Proto vytvářejí své vlastní neformální inikroprostřcdí, která často působí proti formálním požadavkům. Jestliže těmto skutečnostem organizaci přizpůsobíme, uzavírá Argyris, jednání zaměstnanců bude spíše kooperativní než obranné či antagonistické, bude nalezena nová rovnováha mezi jejich potřebami a účinností produkce. '" V jistém smyslu na podobný problém ve vztahu k samotným manažerům upozornil McClelland (1975). Zjišťuje, že u manažerů dominuje mezi všemi ostatními potřeba podat výkon. Tato potřeba nem zdčdčna. mňžc být rozvinula vhodnými tréninkovými programy. Problém nyní spočívá v tom, že právě typ lidí, již jsou puzeni potřebou podat výkon, chce zpravidla vidět bezprostředně zcela hmatatelné výsledky svého výkonu, což je právě v případě manažerů působících nikoli na materiál, nýbrž na druhé lidi, obtížně proveditelné. 3.2.1. Hlavní body kritiky směru "human relations" Stoupenci školy mezilidských vztahů jsou zpravidla obviňováni z toho, že vypracovávají návody, jak ovlivňovat zaměstnance organizací v zájmu dosahování cílů, které tito zaměstnanci sami nemají možnost spoluurčovat. Do rukou autokracie manažerů se tak dostávají vynalézavější nástroje, které jim usnadňují manipulaci s řadovými pracovníky. Humanizace vztahu v pracovních skupinách je prosazována z ryze finančních důvodů. "Lidskost" používaných metod je pou- 44 ze prostředkem, nikoli vlastním cílem snažení manažerů. Naopak, vzhledem k cílům je tato lidskost velmi pečlivě odměřována. V podstate mají být zaměstnanci manipulováni v cizím zájmu, jenže obratněji, než jak to dokázal taylorovský dril. V důsledku toho se nezmenšuje pocit odcizení u zaměstnanců především velkých organizací, rosíc jen jejich přcsvčdčcní, že z poměrů není žádné východisko. Empirické testování navíc ukázalo, že teelmiky "human relations" nevedou vždy k většímu výkonu ze strany zaměstnanců ani k jejich většímu uspokojeni z práce. Přitom jen výjimečné mohou být zmíněné praktiky využity i řadovými zaměstnanci. V tom případě však jejich možnosti nesahají dále než k radám, jak dosáhnout individuální kariéry pomocí obratného jednání i bez nutnosti zvyšovat pracovni výkon. ^Reinhard Bendix (1970) konstatuje, že úkolem všech manažerských jdeplogií je v podstatě ospravedlnit výkon močí nad zaměstnanci a získat jejich poslušnost, Jejich úkolem je popsal existující autoritu v co nejlepším světle. Dosahují toíio tím, že ukazují, že ti nahoře vlastně nevládnou a ti dole jednají ve svém nejvlastnějším zájmu. Samotný výkon moci je buďto přímo popřen, anebo má být ospravedlněn tvrzením, že nadřízení dosahují takových kvalit, jež jim umožňují účinně prosazovat zájmy všech. Vcelku je však účinnost vypracovaných metod humánního řízení skrovná. Tyto metody nejsou schopny dosáhnout takového stupně zvýšení výkonu, jaký samy slibují, V praxi se brzy stává průhlednou jejich hlavní slabost, která spočívá v lom, že ignorují reálné rozvržení moci mezi vedením a podřízenými. Ani ty nejpromyšlenější techniky vytváření přátelské pracovní atmosféry nedokáží zakrýt reálnou mocenskou kostru organizace. Ta vystoupí vždy velmi zřetelně na povrch, jakmile je třeba řešit podstatné problémy, na něž mají různé vrslvy hierarchie, odlišné názory, Pozdější vývoj psychologie organizace tuto kritiku v podstatě akceptuje (McGregor I960). Uznává se, že priority zaměstnanců se zdaleka nemusejí krýt s prioritami organizace a že vysoká pracovní morálka není vždy spojena s vysokou produktivitou práce (Silverman 1970). Jiní kritikové zpochybňují platnost tvrzeni směru "human relations" poukazem na metodologická omezení jeho výzkumů. Laboratorní výzkumy malých uzavřených skupin podcenily vazby na vnější sociální prostředí. Člověk není redukovatcíný na své profesní role a zaměstnaneckou pozici, jeho sociální život presahuje omezené prostředí pracovní skupiny. Proto je mimo jiné problematické jedno z hlavních 45 doporučení směru "human relations": přesunout těžiště motivace zaměstnanců od finanční odměny k odměnám sociálním (uznání a ocenění ze strany druhých). Přclilíží se, že lidé zpravidla nevstupují do pracovního poměru primárně kvůli vyhledávání nových forem sociability. Tuto svou potřebu mohou lépe uspokojit vp skupinách jiného typu v době mimopracovní. Mayovo zúžení pohledu na člověka jako na pracovníka takovýto postřeh neumožňovalo. 3.2.2. Společné rysy obou fází vývoje sociologie organizace Přes zjevné odlišnosti zůstává řada zásadních předpokladů oběma počátečním etapám vývoje sociologie organizace přece jen společná. Klasická fáze i reakce na ni sdílejí řadu společných rysů: 1. Obě vycházejí ze zamlčeného předpokladu, podle něhož zájmy organizace jako celku a zájmy jejích jednotlivých členů jsou v podstatě totožné. Co prospívá jedné straně, prospívá i druhé. Přitom badatelé obou fází posuzují situaci fakticky ze stanoviska organizace, snaží se stanovit, jak by se měli aktéři chovat, aby to bylo pro cíle organizace co nejvýhodnější. Všechny odchylky od takového chování považují v principu za patologické. Prvé a druhé období se lisí pouze v tom, jakých_prostředků doporučuje použít pro usměrňování členů do rolí, které js^pro organizaci nejvýhodnější, Ve. skutečnosti je právě míra identifikace zaměstnanců s organizací vy(soce problematická. Zatímco někteří se s jejími zájmy z různých důvodů více či méně identifikují, jiní by dali přednost odměnám, které nijak nesouvisí s cíli samotné organizace. 2. Při posuzování činnosti organizace i jejích jednotlivých členů se vychází z předpokladu, který byl později nazván předpokladem úplné racionality. Z tohoto předpokladu plyne pak několik dalších přesvědčení. V prvé řadě přesvědčení o tom, že problém, který má organizace řešit, má jen jediné (či přesněji: jediné optimální) řešeni. Všechna řešení ostatní jsou jen více či méně únosná, více či méně nesprávná. Pokud by lento předpoklad byl pravdivý, byla by každá procedura obsahující možnosti volby iracionální. Proč volit mezi více možnostmi, když správná je jen jedna? Dále podle stejného předpokladu platí, že každé jednání, které je racionální, musí být zároveň předvídatelné ze strany partnerů v interakci. Zejména Max Weber hovoří o tom, jak racionalita správních činností zvyšuje předvídatelnost administrativních rozhodnuti, a tím vytváří jeden z důležitých předpokladů pro rozvoj kapitalismu. Průběh evidentně nerozumného jednání lze oproti lomu předvídat jen stěží. Dalším důsledkem plynoucím z předpokladu 46 úplné racionality lidského jednání je tedy rovnítko mezi racionálností a předvídátelností. Teprve další vývoj teorie jednání tuto rovnici zpochybnil. 3. Jestliže jsou zájmy členů a jejich organizace totožné, jestliže navíc existuje vždy jediné optimální řešení každého problému dosažitelné racionální diskusí variant, pak organizace1 nepotřebuje budovat žádné mocenské instance. Všichni její členové mají přece jistotu, že každý, kdo jednou pozná pravdu, bude ji ve vlastním zájmu svým jednáním sledovat. A skutečně, s výjimkou Maxe Webera se sociologové v průběhu obou fází studia organizace problematikou moci ve vztahu k fungování organizací zabývají jen minimálně. Mechanický taylorismus dvacátých let se chtěl problémům moci, kladeným fungováním moderních organizací, vyhnout poukazem na vědu jako nestrannou dodavatelku účinných receptů na řešení provozních problémů všeho druhu. Interakcionislům třicátých let zase zabránilo zabývat se problémy moci jejich opomíjení formálních systémů organizační hierarchie a výhradní soustředění na studium vztahu neformálních. Podobně Homans zkoumá podmínky integrace a harmonie plynoucí ze vzájemně výhodných směn uvnitř skupin. Problémů moci a mocenských konfliktů se přitom dotýká jen okrajově, v souvislosti s diskusí o možnosti měření míry sociální spravedlnosti. 3.3. Analýza byrokratických dysfunkcí V organizaěmm modelu načrtnutém Maxem Weberem beze zbytku platí, že právě ly principy, na nichž je založena organizace byrokratická, maximalizují racionálnost správního rozhodování a zvyšují administralivní účinnost. Byrokracie představuje nejúčinnější fonnu organizace proto, že odborníci s velkou zkušeností jsou nejlépe kvalifikováni pro činení technicky správných rozhodnutí, a dále proto, že jejich disciplinovaný výkon, řízený abstraktními pravidly a koordinovaný díky hierarchickému uspořádání, podporuje racionální a konzistentní sledování cílů organizace. Jinými slovy, Max Weber vycházel z předpokladu, že každé byrokratické opatření podporuje hladkost chodu organizace a účinnost výkonu jejich funkcí. Jak prostá osobní zkušenost, tak systematické výzkumy fungování byrokraticky řízených organizací však ukazují, že tyto organizace se v praxi nijak nepřibližují ideálně typickému modelu svého fungování. Na druhé straně se nepotvrdila ani druhá část Weberovy diagnózy. Max Weber předpokládal, že převládnutí chladné účelové racionality 47 bude v byrokraciích vykoupeno rostoucím odlidšťováním jejich činnosti. Také pozdější vykladači Maxe Webera respektovali tuto dvojí tvář byrokracie. Na jedné straně je přímo fascinovala domnělá, efektivita čistě technického byrokratického vyřizování záležitostí, na straně druhé se obávali dehumanizujícího vlfym strojově spolehlivé byrokratické mašinérie. Již od třicátých let jsou však oba vzájemně úzce spjaté Weberovy předpoklady podrobeny kritice: a) Bádání v oblasti mezilidských vztahu, jak jsme viděli, přichází se zjištěním, že i ve zcela formálně ustavených organizacích dochází pravidelně k rozvoji neformálních mezilidských kontaktů a vazeb, které nemusejí účinnost fungování organizace nutně snižoval, ale naopak ji mohou i zvýšit. Jakmile uznáme, že kvalita lidského výkonu závisí mimo jiné i na pocitech vyvolaných příslušností ke skupině a na míře uspokojení z mezilidských vztahu, které v ní panují, stává se zřejmým, že Weberovy "racionální" mechanismy (to znamená především kombinace odbornosti, neosobnosti a hierarchie) samy o sobě nezajišťují požadovaný výkon. Jestliže mimo to lze nejúčinnější motivace zaměstnanců dosáhnout za vůdcovství permisivního vedoucího, pak la organizace, která umQžáuje svým členům participovat na řízení, je racionálnější než Weberův ideál organizace s přísně vymezenými kompetencemi a s ostrou hierarchií autority. b) Na straně druhé R. K. Merlon a po něm další, především američtí sociologové zpochybnili samo jádro Weberovy argumentace tím, že si položili otázku, existuje-li opravdu tak úzká vazba mezi racionalizačními záměry vedení organizací a skutečně dosaženou organizační účinností, jak předpokládal Max Weber. V této souvislosti Merlon a jeho následovníci načrtli hned několik verzí teorie dysfunkce, z nichž vyplývá, že často právě ta opatření, která mají za úkol zvýšit účinnost organizací, vedou ve svých důsledcích nikoli ke zvýšení, nýbrž k poklesu efektivity jej ich činností. 3.3.1. R. K. Mcrton a rilualismus byrokracie Robert Merlon uveřejnil svou kritiku Weberova pojetí byrokracie nejpn'e ve stati nazvané Bureaucratic Structure and Personality (1940). Zcela zde souhlasí se znaky, jimiž se podle Webera byrokracie vyznačuje, nedomnívá se však, že by tyto rysy podporovaly účinnost organizace. Má naopak za to, že organizační účinnost brzdí. 48 Merton soulúasí s klasickým Weberovým popisem byrokracie ve všech bodech. I pro něho představuje byrokracie formálně organizovanou sociální strukturu, která se vyznačuje jasně vymezenými vzory činnosti všech svých členů. Tato činnost má přispívat k dosažení stanovených cílů organizace. Každá z hierarchicky uspořádaných pozic je vybavena přesně vymezenou kompetencí aí jednoznačně stanovenou zodpovědností. Autorita a kontrolní pravomoc pramení z úřadu, neváže se na konkrétní osoby, které mohou úřad právě zastávat. Systém předepsaných vztahů mezi jednotlivými pozicemi se vyznačuje vysokým stupněm formálnosti a odděluje držitele jednotlivých pozic zřetelně definovanou sociální distancí. Všechny tyto znaky umožňují dosáhnout značné propočítatelnosti y jednaní druhých a podporují stabilitu vzájemných očekávání. Různé formy sociálního zajištění úředníků mají za cíl dále podpořit svědomitý výkon jejich povinností. Všechny uvedené znaky mají byrokratickému aparátu umožnit precizní, rychlé, vysoce odborné, stálé a diskrétní vyřizování záležitostí, jimiž je pověřen. Tato struktura má na druhé straně vyloučit možnost rozhodování na základě osobních vztahů a neracionálníchúvah. Merton se však domnívá, že Weber přecenil funkčnost znaků, jimiž byrokracii vybavil. Každé jednání lze louž posuzovat v zásadě buď podle toho, čeho skutečně dosáhlo, anebo podle toho, čeho nebylo schopno dosáhnout. Weber se u byrokracie zaměřil pouze na prvý aspekt, který vyzvedával v konfrontaci s nebyrokxaíickýiui formami správy. Tím mu unikly omezenosti, jež jsou s byrokratickou formou organizace vnitřně spjaty a které nepřestávají omezovat její účinnost. Byrokracie podporuje u svých členů rituáhú .chování. Má k lomu samozřejmě své dobré důvody. Má-li celý složitý aparát operovat úspěšně, je zapotřebí, aby jeho členové pečlivě ..dodržovali vydané předpisy a nařízení. Je třeba je vycvičit ke konformitě s pravidly. Máli být tato konformita dostatečně zamčena, je lepší, je-li poněkud předimenzována. (Mertou na loinlo místě uvádí analogii se stavbou mostních konstrukcí.) Toto úzkostlivé dodržování pravidel, které je v souladu se zájmy fungování organizace, může vsak soucasně-hrzdit dosahování cílů organizace. Merton používá v léto souvislosti Vcbíe-nuv termín "trénovaná neschopnost", aby vyjádřil tendenci byrokratů rutinně opakovat jednou osvojené úkony zcela bez ohledu na měnící se situaci. Merton tím rovněž navazuje na myšlenku Kennetha Bur-keho, podle něhož to, co bylo jednou nacvičeno, se může lehce proměnit v neschopnost, změní-li se vnější podmínky. Zájem o stoprocentní konformitu s pravidly může dosáhnout bodu, kdy se dostává do rozporu s realizací vlastních cílů organizace. Výs- 49 ledkem pak je byrokratický virtuos, který' do všech podrobností ovládá pravidla příslušných procedur, nedokáže však pomoci jedinému klientovi, i pro ten nejmenší úkon hledá vždy příslušné předpisy. To může vést až k tomu, že odmítne vyřizovat vše, co nemá precedens. Dochází k situaci, kdy dodržováni pravidel, (které bylo püvodnö zamýšleno jen jako pomocný prostředek, se proměňuje v účel sám o sobě. Tento proces přeměny nástroje jednání v jeho konečný účel nazývá Merton procesem "přemístění cílů". Dodržování norem se mění v nikách úředníků z nástroje v samoúčel, úřední činnost se proměňuje v rituál., který nalézá své ospravedlnění a svůj smysl sám v sobě. Merton popisuje celý proces následujícím způsobem: "Lpění na pravidlech, původně sloužící jako prostředek, se přeměňuje v samoúčel, nastává známý proces přemístění cílu, čímž se instrumentální hodnota stává hodnotou finální, Disciplína, ledy konformita s pravidly bez ohledu na situaci, již není brána jako opatření určené k do-sažení jistých cílu, nýbrž stává se bezprostřední hodnotou v životě byrokrata. Tento důraz vyplývající z přemístění původních cílů přerůstá v neschopnost přizpůsobovat se realitě". Samoúčelné lpění na pravidlech je u byrokrata podporováno institucí penzijního zajištění a úředního postupu, tedy takových opatřeni, která mraaipůvodně za cíl stabilizovat zaměstnance a motivovat výkonný úřednický kádr. Opět se ukazuje že opatření, které sledovalo cíl obecně posílit účinnost byrokracie, produkuje v konkrétních případech neúčinnost. Byrokracie, která dle Weberova pohledu měla sehrát významnou roli v procesu "odkouzlení světa", produkuje namísto zesvětštění naopak novou formu zposváinonl společenských vztahu- Byrokratické normy zavedené původně kvůli čistě technickým potřebám se v důsledku ritualizace úředních činností proměňují v posvátné symboly, s nimiž nemohou přicházet do styku nepovolaní. Úřední ceremonie se mění v obřad, jehož se smí zúčastňovat pouze vyvolení a zasvěcení do kultu. Proběline-li proces přemístění cílů, uspokojí to byrokracii, vede to však ke konfliktům s veřejností. Tyto konflikty mají přitom několik hlavních zdroju. Jedním z nich je düraz na ncosobnost vztahu, jenž hraje svou roli při pěstění trénované neschopnosti úředníku. Obecný charakter pravidel vede úředníky ke stereotypnímu rozhodování při vyřizování konkrétních případů. Klienti mají naopak pochopitelně zájem především na speciálních rysech svého případu, které se jich osobně dotýkají nejvíce. Právě tyto zvláštnosti individuálních případů 50 jsou však ze strany úředníků přímo programově ignorovány. Klienti považují lakové chování za necitlivou aroganci. Další zdroj konfliktů s veřejností vychází z lúcrarclúcké struktury byrokracie. Každý úředník má pochopitelnou tendenci vystupovat jako representant moci a. prestiže celého úřadu bez ohledu na místo, které on sám v úřední hierarchii zastává. Má tak vždy navrch nad klientem, který zastupuje pouze sám sebe, a to i v situacích, kdy klient má objektivně vyšší osobní status než dotyčný úředník. Napětí mezi oběma je zvyšováno tím, že klient nemůže jednoduše jít vyřídit své záležitosti jinam, neboť veřejné organizace mají ve své sféře činnosti monopolní postavení. Z uvedených prvků je složen řetěz dysfunkčního působeni byrokracie. Vedoucí činitelé každé úřední hierarchie mají snahu pevně řídit jednání svých podřízených, protože to prospívá chodu organizace. Potřebují především, aby toto jednám bylo předvídatelné a jeho výsledky aby byly kontrolovatelné, Užívají k tomu následujících nástrojů: a) osobní vztahy nahrazuji chováním v předepsaných rolích, b) podrobně předpisují řešení situací, které se mohou vyskytnout, c) usilují o zvnitmění pravidel organizace jejími zaměstnanci. Všechna podobná opatření vedou ke ztrnulému, neohebnému chování úředníků. Vyvíjejí se u nich rituální postoje a silný kastovní duch, vytváří se propast mezi nimi a veřejností. Nespokojení klienti útočí na byrokraty. Tím ovšem jen posilují jejich pocit vzájemné soudržnosti, který se projevuje mimo jiné právě lpěním na "jejich" pravidlech, čímž se zpětně posiluje jednání, které odpor veřejnosti původně vyvolalo a znovu jej rozdmýchává. Vzniklé situaci se snaží čelit vedení, které se nalézá rovněž pod kritikou veřejnosti. Posiluje svou kontrolu nad úředníky, kteří se ve svém kastovním duchu uzavírají stále více do sebe. Kontrolní opatření ze strany vedení mají ovšem formu nových předpisů a zpřísněných nařízení. Podřízení, vedeni strachem ze sankcí svých nadřízených, se snaží tato pravidla úzkostlivě dodržovat. Posiluje se tím pouze trend, kdy dodržování pravidel je důležitější než schopnost uspokojivě vyřizovat záležitosti klientu. To pochopitelně vyvolává další nesouhlas klientů a celý kruh se opakuje. Nezamýšleným důsledkem potřeby kontrolovat jednání úředníků, tedy potřeby, která je sama o sobě pro hladké fungováni organizace nezbytná, se stává neefektivnost a samoúčelnost. To tedy znamená, že jisté rysy ideálního typu byrokracie vedou k neočekávaným důsled- 51 kům, které jsou často protikladné původním cílům organizace. Samotný ideální typ tak v sobě obsahuje zdroj chronické neúčinnosti. 3.3.2. R. K. Merton a nezamýšlené důsledky jednání Morton (1936) zpochybňuje přesvědčení, podře něhož aktér, který jedná účelově racionálně, je schopen, vezrne-li navíc na pomoc poznatky vědy, předvídat výsledky, k nimž jeho jednání povede. Podle Mertona lidé nemívají ve svém každodenním jednání možnost, a konečně ani zájem obeznámit se se všemi důsledky, k nimž jejich jednání může vést. Brání jim v tom omezený Čas i omezená energie, kterými ve svém individuálním životě mohou disponovat. Pokud byJbyli ochotni čas a energii na zkoumání důsledků svých Činů přece jen obětovat, je pravděpodobné, že by jim už nevybylo na vlastní čihýr Ani věda jim v tomto ohledu nemůže příliš pomoci, mimo jiné proto, že veškeré vedení společenských věd má stochastickou povahu, a neumožňuje tedy predikci jednotlivých událostí, o kterou mají právě běžní aktéři pochopitelně největší zájem. Výsledkem je, že člověk se ve svém jednání řídí představami, které jsou vytvořeny zcela jinými způsoby, než s jakými pracuje a jaké uznává věda. Ty kvality, které Max Weber považoval za zdroj smysluplnosti jednotlivých tý|>ů jednání, Merton naopak považuje za hlavni překážky, které brání jednajícímu odhadnout důsledky, ^k nimž jeho jednání povede: a) V případě účelově racionálního jednání vylučuje výhradní zájem o dosažení právě určitého cíle z úvahy všechny ostatní možné důsledky. b) Podobný efekt muže nút v případě hodnotově racionálního jednání výliradní soustředění na určité hodnoty doprovázené odhlédnutím od všeho ostatního, c) Tradiční formy jednání vycházejí z předpokladu, který může být často mylný, a sice, že jednání, které v minulosti vedlo k žádanému výsledku, k němu automaticky povede i nadále. d) Konečně jednám afektivní bývá doprovázeno jakousi obsesí, jež znemožňuje definovat situaci adekvátně, problém možných důsledků přitom není jednajícím vůbec nastolen. Ve všech případecli vede jednání, vedle těch důsledků, &: nimiž jednající počítá, i k důsledkům zcela nezamýšleným, které ovšem mohou svým významem nakonec převážit a chtěné dopady zastínit. Jak vidno, Merton zde přenesl problematiku organizačních dysfunkcí dů- 52 sledně a přitom zcela weberovsky do roviny individuálních základů sociální skutečnosti. Mertonem znovuobjevená problematika nezamýšlených důsledků jednání stojí ha počátku soustavnějšího zpochybnění představ o dalekosáhlé racionalitě projevující se v jistém typu lidského chování. Dalším.významným krokem v nabourávání představ o rozumnosti lidského jednání se stala koncepcejgnVezenélid^ vana teoretikem správní vědf Herbertem SimoneňiJ"' v__—_....._ _.^^'' 3.3.3. P. Selznick a nezamýšlené důsledky vyplývající z existence organizace Phillip Selznick se pokusil skloubit empirická zjištění, k nimž dospěl výzkum mezilidských vztahů ve třicátých a čtyřicátých letech, s obecnou teorií strukturního funkcionalismu. Oba motivy se zcela zřetelně prolínají v jeho stati Foundations of the Theory of Organization (1948). Selznick zde stanoví obecné rysy platné, podle jeho názoru, pro všechny formální organizace. I. Každá formálni organizace (politická strana, odbory, armáda apod.) mobilizuje lidské a technické zdroje jako prostředky pro dosahování svých specifických cílů. Avšak členové organizací zároveň odmítají být pojímáni jako pouhé prostředky. I v organizaci se chovají jako celistvé bytosti, vnášejí do ní své vlastní osobní a skupinové problémy a cíle. Organizace to musí do jisté míry respektovat, navíc se musí neustále přizpůsobovat tlakům přicházejícím z vnějšího prostředí. Výsledkem je, že každá organizace je nucena řešit množství problémů, které plynou jednoduše z toho, že existuje s určitými zaměstnanci a v určitém prostředí. Tylo problémy přitom nemají žádný bezprostřední vztah k cílům, které organizace sleduje. II. V rámci každé organizace se rozvíjí neformální struktura, která odráží spontánní úsilí jednotlivců i celých skupin kontrolovat podmínky své existence. Rozvíjejí se rovněž neformální linie komunikace a kontroly. Pozornost sociologie musí být v prvé řadě zaměřena na tyto neformální vztahy a struktury. Vývoj vztahů formálních je zapotřebí sledovat na základě vývoje vztahů neformálních, a nikoli naopak. III. Neformální struktura je zároveň předpokladem i důsledkem formálního způsobu delegování autority a kontroly. Bez jisté spontánní loajality ze strany kontrolovaných nemůže žádná kontrola lidského chování uspět. V praxi to znamená, že neformální struktury jsou potřebné jako prostředek komunikace s těmi, kdo jsou kontrolovány a 53 jako prostředek jejich přesvědčování. Za to bývá ovšem třeba zaplatil určitým dílem moci a přizpůsobením politiky vedení neformálním strukturám. IV. Organizační struktury je třeba analyzovat pomocí kategorií strukturního funkcionalismu. To znamená, že se sociológie bude vždy snažit vztahovat proměnlivé jednání individuálních aktérů ke stabilnímu systému potřeb. Pozorovatelné organizační chování je nutno vysvětlovat jako odpověď jednajících na specifické potřeby. V. Pozornost je třeba přitom zaměřit především na tlaky organizačních struktur, které ovlivňují chování členů organizace. Alternativy, které jednotlivci pro své jednání nalézají, jsou přísně limitovány organizačním systémem. VI. Důsledkem těchto tlaků systému na chování jednotlivců bývá vznik četných konfliktů. Hlavním přínosem Selznicka ke zkoumám organizací je jeho výzkumná studie publikovná pod názvem TVA and the Grass Roots (1949). Je výsledkem jeho výzkumu činnosti organizace Tennessee Valley Authority, která se zabývala mimo jiné zaváděním zemědělských reforem. Narážela přitom na velmi silný odpor farmářů, který se snažila zdolat nikoli tím, že by se uchýlila pod ochranu vlády, nýbrž tím, ŽR> uzavírala s opozičními silami Četné kompromisy. Tyto Skutečností umožňují pochopil ltlíivní rysy Selzmckovy verze organizačních dysfunkcí. s Selznick opakuje Merlonovu myšlenku, když tvrdí, že hlavním posláním sociologie je systematicky odkrývat zdroje neanticipovaných důsledků účelového jednáni. V prostředí formálních organizací takové důsledky často vyplývají z toho, že pod tlakem organizací vznikají situace, kdy jednající jsou nuceni k určitému jednání, aniž by měli možnost pečlivě zvážit důsledky, které mohou z jejich činů vyplynout. Situace plodící nezamýšlené důsledky mohou být různého druhu: I. Nezamýšlené důsledky plynoucí z respektování organizačních imperativů. Jedná se o to, že každá organizace vznáší řadu požadavků čistě jen z potřeby udržet se jako fungující systém. Jakmile vstoupíme na cestu organizovaného jednání, musíme respektovat požadavky řádu, disciplíny, jednoty, souhlasu a podobně. Tyto organizační imperativy mohou zastínit původní cíle organizace. Například tendence udržet organizační jednotu může vést k tomu, že organizace se omezí na prosazování jen malé části svého programu, a sice té, na které se mohou shodnout všichni její Členové. 54 II. J^ezamýšlené důsledky plynoucí ze sociálního „charakteru personálu. Členy organizací se stávají lidé různých třídních a názorových pozic. Organizace riskuje, že postupně převezme hájení ideologií svých členů na úkor dosažení původně stanovených cílů. ^^y^nJ^^édôdedlqf; vyplívající z institucionalizace. Cíle a procedury organizace jsou postupně institucionalizovány, stávají se Třucff pevně ustavené vzory určující přípustné jednání. Členové organizace však užívají takto kanonizovaných forem pro své vlastní cíle, aniž by zkoumali, jaký byl jejich původní význam. I oficiální doktrína, jejíž termíny jsou zcela operacionalizovaíelné, je takto spontánně "operaclonalizována" podle momentálních potřeb členů organizace. IV. .Nezamýšlenédůsledky vyvolané sociálním a kulturním prostře-jpm. Vznik každé organizace hájící určité cíle vyvolává reakci prostředí. Při obraně svých zájmů bývá organizace vtahována do již dříve existujících konfliktů a musí v nich hledat své vlastní stanovisko. Toto úsilí může zastínit sledování původních cílů. V. Nezamýšlené důsledky plynoucí ze vzniku nových zájmových center. Organizace^je cašíb' nucena v zajmir svého TungovanTdele'go-vat Část moci ve prospčch členů svých jednotlivých podskupin. Tím vznikají nová mocenská centra hájící své dílčí zájmy, ovšem zpravidla ve jménu celo organizace. Soupeřeni s nimi může opět zastínit sledování vlastního programu organizace. Je zřejmé, že všechny případy Selznickem stanovenýcjijnezamýš-Jených.důsledků sledují tutéž logiku: Organizace, která se vytvoří, aby sledovala jisté cíle, již pouhou svou existencí navozuje problémy, jejichž řešení ji systematicky odvádí od sledování cílů. kvůli nimž původně vznikla. Žádná organizace nemůže totiž existovat bez jistých imperativů, bez určitého členstva, bez institucionalizace ssých procedur, bez delegování moci na nižší složky. Konečně, organizace nemůže existovat mimo určité vnější prostředí. Všechny tyto faktory ji vsak zároveň odvádějí od plnění poslání, kvůli němuž byla původně ustavena. 3.3.4. A. W. Gouldncr a nezamýšlené důsledky neosobní kontroly Alvin Gouldner se snaží podobně jako Merton a Selznick ukázat, jak určitá technická opatření, určená původně k zajištění kontroly chodu organizace, ve svých důsledcích deformují fungování celého systému a snižují jeho účinnost. Gouldnerův rozbor byrokratické dysfunkce je obsažen v práci Patterns of Industrial Bureaucracy (1954). 55 Gouldner zkoumá důsledky plynoucí z jednoho z charakteristických znaků byrokratických organizací, a sice z užívání neosobních pravidel. Užívání těchto pravidel v procesu řízení má za cíl mimo jiné zakrýt vztahy moci. V demokratizovaných společnostech je pro podřízené přijatelnější podřizovat se příkazům neosobních pravidel, než aby byli podrobeni rozkazům konkrétních osob. Snižuje se tím mezi-osobní napětí mezi řídícími a podřízenými cleny organizace, a to přispívá k plnění organizačních cílů. Na druhé straně však má používání obecných, neosobních pravidel i své vedlejší nechtěné účinky. Z takových pravidel lze snadno vyčíst, co lze považoval za krajní. jcštČ ncposlížitclné, akceptovatelné chovám (například nejnižší možný výkon, nejnižší možná disciplína apod.). Jestliže této možnosti podřízení využijí, působí to proti cílům organizace. Odpovědí vedení v lakových případech bývá zavedeni zpřísněné inspekce a dohledu, a to zpravidla přímo na pracovišti. Tím se ovšem osobní charakter mocenských vztahů stává opět zřejmější. To zpětně zvyšuje napětí v pracovní skupině a ztrácejí se výhody, které organizaci plynuly z použití neosobních pravidel. Pokud se tomu zamýšlí vedeni vyhnout tím, že sáhne k zavedení dalších neosobních pravidel, vede to jei^ke komplikaci situace, Čehož opět dokáží podřízení iniciativně využít. Kontrola výkonu prováděná skrze neosobní pravidla lak v jistém smyslu umožňuje výkon minimalizovat, místo aby ho zvyšovala. V případě neosobních pravidel tak máme opci před sebou organizační opatřeni, které vyvolává přímý opak toho, než k Čemu bylo použito. Gouldner poukázal rovněž na další rozpor skrytý uvnitř Weberova idealmho typu byrokracie. Weberův model byrokracie je založen jednak na expertíze, jednak na disciplíně. Weber přitom obojí rozměr automaticky ztotožňuje. V jeho modelu nemůže dost dobře nastat konflikt mezi úsudky odborníků založenými na technickém vědění a požadavky disciplíny odvolávajícími se na nezpochybnilclnost moci plynoucí z funkční nadřízenosti. Weber proslč předpokládá, že při každé neshodě mezi nadřízeným a podřízeným je úsudek nadřízeného již v principu lépe fundován. Ve skutečnosti bývají v komplexních organizacích nadřízení zpravidla méně technicky kvalifikovaní než jejich podřízení, mimo jiné již proto, že nemohou být odborníky ve všech dílčích oblastech spadajících do jejich úřední kompetence. V podobných konfliktech nadřízený zpravidla sleduje zájmy organizace, zatímco podřízený spíše technické aspekty vyřizované věci. 56 V jejich organizační nerovnosti je již založena silná pravděpodobnost, že právě ty prvé zájmy převáží. Gouldner proto rozlisuje byrokracii expertní a byrokracii punitivní, přičemž se zabývá zejména praktikami druhé z nich. V této souvislosti formuluje řadu myšlenek, které jsou inspirativní jak pro paradigma teorie konfliktu, tak pro paradigma interpretativní. Zároveň již předznamenal některé teze koncepce Michela Croziera. 3.3.5, Vnitřní rozpory Weberova ideálního typu byrokracie Výzkum mezilidských vztahů přispěl svými výsledky především ke kritice taylorovských praktik používaných při řízení pracovních kolektivů výrobních organizací. Weberova koncepce je těmito výzkumy zpochybněna jen nepřímo. Teprve rozbory provedené R, K, Mertonem a jeho kolegy se dotkly samého jádra Weberova pojetí byrokracie. Obecná struktura úvah Mertona, Selznicka i Gouldnera je velmi podobná. Všichni vycházejí z rozboru organizačních procedur určených ke kontrole činnosti členů organizace. Tyto procedury jsou založeny na mechanickém pojímání lidského jednáni, líčí řadového pracovníka analogicky se součástkou mechanického stroje a předpokládají, Že vhodně zvolenými opatřeními lze jednáni zaměstnanců bezezbytku přizpůsobil potřebám organizace. Merton a po něm i Selznick a Gouldner však ukazují, že tyto procedury vedou pouze Částečně k důsledkům, kvůli kterým jsou zaváděny, vedle toho vedou však k důšlsd&ům, které Sledovány a předvídány nebyly. Tyto druhé, nezamýšlené důsledky přitom navíc posilují zpravidla právě ty tendence, které měly být odstraněny, a oslabují ty prvky efektivní činnosti, které jimi měly být naopak posíleny. Již výzkum mezilidských vztahů poukázal na jeden z aspektů, které Weber nedocenil, když formuloval své závěry o povaze byrokracie. Obrátil pozornost na neformální vztahy, které se spontánně ustavují a rozvíjejí v rámci formálně zřízených skupin a které mohou podstatně ovlivňoval jejich fungování i výsledky jejich činnosti. Jcslliže ideální typ je brán jako perfektně fungující organizace, pak každá odchylka od něho by měla účinnost blokovat. Ale právě například neformální vztahy často přispívají k efektivnímu chodu skupiny. I když jejich účinek bývá někdy opačný a nedá se tedy obecně stanovit, v jakém směru neformální vazby působí, již sama jejich existence donutila teoretiky řízení v nejednom ohledu podstatně pozměnit požadavky kladené na řídící práci. 57 Mertou a li, kdo ho následovali, zpochybnili Weberův ideální typ byrokracie jcštč mnohem radikálně ji. Weber se domníval, že všechny prvky ideálního typu byrokracie jednoznačně přispívají ke zvýšení účinnosti fungování organizace. Pozdější kritika však ukázala, že prakticky každý z těchto prvků může sice v Hstém ohledu účinnost zvyšovat, zároveň ji však v jiném ohledu brzdí. Má tedy zároveň funkční i dysfunkční účinky, přičemž právě ty druhé mohou s pokračující byrokratizací organizace převážit a vytvořit jakýsi bludný knih byrokratické neadaptovatelnosti. Mertou ukázal, že strnulé dodržování pravidel zavádí sice uniformitu do rozhodování a může bránit rozvoji favoritism», vede však na druhé straně k "trénované neschopnosti" byrokratů, k neschopnosti aplikovat pravidla v závislosti na měnící se situaci. Gouldncr ukn&il, že kontrola prováděná pomocí neosobních pravidel může sice snížit napětí mezi nadřízenými a kontrolovanými, muže však zároveň snižovat výhon podřízených. Podobně hierarchické členění zvyšuje sice disciplínu a umožňuje koordinovat činnosti, zmenšuje však zároveň možnost podřízených přejímat zodpovědnost za vlastní rozhodnuli. Ke stejně rozporným důsledkům vede centralizace autority. Postup tpodle délky odsloužených let brání sice nadřízeným libovolně trestat podřízené podle svých osobních „sympatií, může rovněž přispívat k vyšší míře identifikace zaměstnanců se svou organizací, zároveň však vede k tomu, že zaměstnanci spatřují ve svém postavení formu prcbcndáiniho zajištění, což snižuje jejich motivaci podávat výkon. 3.3.6. Empiricky založená kritika Weberova ztotožnění byrokracie a racionality Odhalení vážných dysfunkcí ve fungování byrokracie vedlo ke zpochybnění Weberovy představy o míře racionality této formy správy. Od konce padesátých let se projevuje snaha rozlišit přímo v empirické rovině byrokratické a racionální prvky ve fungováni formálních organizací. ., A, L.„Simc|iconibcJ1959) porovnává různé typy výrobních organizaci v americkém průmyslu podle početnosti úřednického aparátu řídícího výrobu, podle četnosti nařízení adresovaných dčlnlkum? podle kritérií ovlivňujících možnosti kariéry a podle míry profesionalizace pracovníků ve výrobě. 58 Zjišťuje přitom významně nižší stupeň byrokratizace v těch organizacích, jejichž řadoví zaměstnanci se vyznačovali vyšší mírou profesní specializace, byli schopni vykonávat úkoly bez přímého dohledu a řídili se iiiternalizovanými profesními normami. Podle Sünchcpmba představuje profesionalizovanň pracovní síla alternativu byrokratické organizace práce. í Jeho hypotézy v tomto oíúedu byly zpochybněny poukazem na vysoce byrokratizovana pracoviště, jejichž zaměstnanci přitom byli profesně kvalifikovanější než Stinchcombem zkoumaný případ stavebních firem. Jím uváděné příklady málo byrokratizovaných organizací se vyznačovaly sezónností práce. Pro tyto firmy bylo tedy nehospodárne vydržovat stabilní správní aparát. Větší.význam si podrželo Slinchcombovo tvrzení, podle něhož We-_ber„.směšuje obecné prvky racionální organizace práce s prvky specifickými pouze pro byrokratickou administrativu. Podle Stinchcomba každá racionálno fungující organizace vyžaduje; a) specializaci pracovni síly, b) odměnu, jejíž výše je dána hodnotou výkonu, c) existenci smlouvy, která vymezuje cíle organizace a odpovědnost zúčastněných. Byrokratizované organizace k těmto znakům navíc přidávají: rápvlerarchii autority založenou na jiných než odborných kritériích, ale přesto závaznou pro výkon kontroly, ( b)]sidininislrativni štáb určující Unie komunikace, (c) Jtálost zaměstnání a kontinuitu ve výkonu operací, a to i v době, koytibjekuvnč neexistují pracovní úkoly, které je treba plnit, Byrokratické prvky jsou tedy do racionálni organizace práce vnášeny nutností udržovat aparát organizace v chodu i v těch obdobích, kdy neexistují úkoly k řešení. Proto je nejvíce byrokratických prvků právě v organizacích, které musejí zajistit kontinuitu fungováni za každou cenu (státní správa, armáda apod.)- Ve stejné době došel při kritice Weberova ztotožnění byrokracie a racionality k podobným závěrům také sociolog a antropolog JLÜ-JJáy_{l959X. Referuje o výsledcích analýzy srovnávacího materiálu pocházejícího z průzkumu několika desítek průmyslových společností. Za racionální znaky organizace považuje: - profesní specializaci členů, - odměnu odpovídající skutečně odvedenému výkonu, - smlouvu vymezující úkoly jednotlivých členů, 59 - závislost odměny na rozhodnutí nadřízeného. Jako byrokratické rysy oproti tomu uvádí: - hierarchickou autoritu probíhající niinimálňe na třech úrovních, - existenci administrativního štábu, - odmčnu v závislosti na výši zastávaného úřadii. Stinchcombe a Udy se shodují rovněž v tom, že proti sobě kladou principy byrokratické organizace a pravidla, jiniiž se řídí odborníci výrobních i nevýrobních profesí. Ve skutečnosti jsou však tito odbornici stále více zařazováni do komplexních organizací řízených byrokraticky. To problematizuje tezi, podle níž profesionalizace a byrokratizace představují alternativní způsoby řízení. Naopak se tím otevírá prostor pro konfliktní konfrontaci obou typů činnosti v rámci téže organizace. 60 Kap^íola 4 Nove pohledy na organizované chování Vývoj sociologie organizace od třicátých lei v mnohém zpochybnil Weberovo pojetrbyrokracie. Jestliže se podařilo přesvědčivě ukázat, že byrokratická organizace zdaleka není ztělesnětiínvčisté racionality, muselo se toto zjištění nutně promítnout i ve změněném pohledu na povahu lidského jednání. Jak známc% Weber se/Ve svém sociologickém systému důslednk snaží odvozovat veškeré sociální skutečnosti bezprostředně z jistých forem lidského jednání. Tento postup je jádrem jeho koncepce chápající sociologie. / Z hlediska typologie forem panství lže byrokratickou organizaci chápal jako sociální útvar, jehož čistá/podoba spočívá na převládnutí účelově racionálního typu jednání. Jestliže bylo ledy zjištěno, že byrokratická organizace se nechová zppla racionálně, musely na řadu přijít pochybnosti o samotné racionaliř&jednání, které stojí v jejím základu. KÄa Weberova pojetí byrotócie^e tak nutno spojila s. revizí pohle-_du_na skutečnou míru racionality lidského jednání, a to na jeho individuální.i "skupMové úrovnjŕ V prvénrpřípadČ to vedlo ke zdůraznění omezené racionality individuálního jednání, v případě druhém k vyzvednutí mechanismů nezamýšlených důsledků lidského jednám. Soudíme-li podle dafšího vývoje teorie jeUjiání, lze omezenost Weberovy koncepce účelově racionálního jednání spatřovat zejména ve dyqu ohledech: / (_jj Weber přecenil lidskou schopnost odhadnout možný dopad vlastního jednání. Jeho účelově racionálně jednající aktér se vyznačuje v principu vyspkou informovaností, která mu dovoluje přiřazovat ke zvoleným cílům adekvátní prostředky, takže jeho jednání bývá korunováno měnitelným úspěchem. Případné vedlejší důsledky stojí spíše ve stínu tohoto úspěchu. (Tím se lisí například od hodnotově racionálně jednající osoby, v jejímž jednání případný úspěch nehraje velkou roly rozhodující je věrnost hodnotám, jež jsou sledovaný.) Aktér jednající účelově racionálně, zejména je-li vyzbrojen prostředky moderní vědy, může usilovat o jakékoliv cíle, věda ho, spole-hliv&informuje o všech důsledcích, k nimž jeho jednání povede; Proti tomuto aspektu Weberova pojetí racionality staví R. K. Morton od poloviny třicátých let koncepci nezamýšlených důsledků jednání. / 61