ORGANIZAČNÍ KULTURA Přednáška v předmětu management Ivan Hálek O ČEM BUDE ŘEČ n Co je to organizační kultura (OK) podniku n Jaký je její význam pro podnik n Z čeho se skládá – co ji tvoří, jaké má vlastnosti n Jak vzniká a s čím souvisí n Jaké jsou typy organizačních kultur n Jaké jsou rozdíly OK s ohledem na globalizaci n Jak lze měnit OK v souvislosti se strategií podniku – dynamika OK VYMEZENÍ ORGANIZAČNÍ KULTURY Organizační kulturu lze chápat jako n Soubor společně sdílených představ, který si členové organizace osvojili ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit, n a který se osvědčil natolik, že se mu učí noví pracovníci, jakožto správnému chápání organizačních skutečností, správnému způsobu přemýšlení o těchto faktech a žádoucím citovým vztahům vůči těmto faktům. (Schein,E.H.1992) VYMEZENÍ ORGANIZAČNÍ KULTURY Organizační kulturu lze chápat jako soubor n základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které n jsou sdíleny v rámci organizace a které n se projevují v myšlení, cítění a zejména chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy (Lukášová,R.,Nový,I. a kol. 2004) n OK lze také chápat jako historicky určité prostředí, které lidé vytvářejí a ve kterém provádějí veškeré své činnosti k zachování a rozvoji své existence VÝZNAM POJMŮ n Soubor společně sdílených představ a základních předpokladů – osvojených členy organizací - paradigmata, jako všeobecně uznávaná vysvětlení světa - zvyky, obyčeje, tradice - opakovaná úspěšná řešení problémů - zkušenosti – budování hierarchie hodnot n Ve snaze přizpůsobit se prostředí - zajistit existenci – vlastní přežití (přežití lidského rodu) - efektivnost – využití zdrojů, využití technologií, zhodnocení zdrojů - stabilitu – odolnost proti narušování vnitřní (vnější) soudržnosti - dynamiku – sebeprosazování na trzích (ve společnosti) VÝZNAM POJMŮ n Hodnoty - co je považováno za důležité, co členové organizace považují za „dobré“ nebo „špatné“ n Postoje - vztah zaujímaný ke konkrétním dějům nebo věcem n Normy chování – ustálené vzorce chování, očekávané v určité sociální skupině (organizaci). Chování ve smyslu norem je sankcionované (oceňované nebo postihované) n Myšlení, cítění a zejména chování členů organizace - OK se týká racionální, emotivní i konativní složky jednání n Artefakty (výtvory) materiální a nemateriální povahy - tedy samy produkty činnosti, ale i způsoby pracovní činnosti – technologie a způsoby sociálních vztahů - zvyky, rituály, vzory VLASTNOSTI - PARAMETRY ORGANIZAČNÍ KULTURY n SILNÁ ORGANIZAČNÍ KULTURA Kriteria plnění norem chování členů organizace jsou jasně stanovena, OK je všeobecně přijata a akceptována – plní roli sjednocujícího činitele Shoda mezi formalizovanými a nepsanými normami chování n SLABÁ ORGANIZAČNÍ KULTURA Kriteria plnění norem chování členů organizace jsou nejasná, nejsou jednotně a všemi členy akceptována – OK neplní roli sjednocujícího činitele Rozpory mezi formalizovanými a nepsanými normami chování VLASTNOSTI - PARAMETRY ORGANIZAČNÍ KULTURY n OBSAH ORGANIZAČNÍ KULTURY - je dán obsahem základních předpokladů, hodnot a norem chování v organizaci sdílených a manifestovaných prostřednictvím chování a výsledků činnosti, je to multiaspektový fenomén n ETICKÝ A EKOLOGICKÝ OBSAH ORGANIZAČNÍ KULTURY - je dán mírou respektování obecně sdílených morálních a ekologických hodnot v chování členů organizace n ZAMĚŘENÍ ORGANIZAČNÍ KULTURY - reaktivní – normy chování obsahují rysy závislosti na vnějších podmínkách, preferují přizpůsobivost podmínkám prostředí - proaktivní – normy chování preferují dynamické vlastnosti organizace, aktivní ovlivňování prostředí, iniciaci změny JAK VZNIKÁ ORGANIZAČNÍ KULTURA n ZÁKLADNÍ RYSY OK formují zakladatelé organizace - svojí vizí, osobními vlastnostmi, vzory n NA FORMOVÁNÍ OK se podílejí členové organizace - svými osobními cíli, hodnotovými orientacemi a zkušenostmi n NA UDRŽENÍ OK A JEJÍ REPRODUKCI se podílí organizace - podnik: - personálním výběrem – vlastnostmi osob pro konkrétní místo - hodnocením pracovního i mimopracovního chování – kdo, jak a za co je odměňován - socializací nových pracovníků – podporou procesu osvojování hodnot a norem organizace novými pracovníky (výchovou k loajalitě) TYPY ORGANIZAČNÍCH KULTUR n PODLE OCHOTY NÉST RIZIKO A RYCHLOSTI ZPĚTNÉ VAZBY - kultura frajerů – ochota nést riziko při rychlé zpětné vazbě - kultura tvrdé práce – minimální riziko při rychlé zpětné vazbě - kultura sázky na budoucnost – naděje na dlouhodobý úspěch - kultura postupu – orientace na proces bez zpětné vazby, (Deal,T.,Kennedy,A.1988) n PODLE SOUVISLOSTI S ORGANIZAČNÍMI STRUKTURAMI (OS) - Kultura moci – na autoritě strachu –„pavučinová“ OS - kultura rolí – řetězová struktura navazujících rolí – hierarchická OS - kultura výkonu – orientace na úkoly – spontánní rozhodování - kultura podpory – orientace na vztahy, pocit sounáležitosti (Handy, CH.1985) TYPY ORGANIZAČNÍCH KULTUR ORGANIZAČNÍ KULTURA PODLE MÍRY SOCIABILITY A MÍRY SOLIDARITY (Goffee, R., Jones, G., 1998) n Sociabilita je charakterizována přátelskými vztahy, prací i nad rámec formálních požadavků pracovního zařazení a nezištnou výpomocí členům organizace n Solidarita je ve smyslu daného modelu charakterizována jako soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu. Kombinací uvedených dvou dimenzí vznikají čtyři typy kultury, a to kultura byrokracie („námezdní), rodiny („síťová), týmu („pospolitá“) a jednotlivců („fragmentální“). TYPY ORGANIZAČNÍCH KULTUR Model organizační kultury (dle Goffee, R., Jones, G., 1998) KULTURNÍ ROZDÍLY OK s ohledem na globalizaci Geert Hofstede (1984) zkoumal chování mnohonárodnostní firmy HERMES ve 40 zemích světa. Všechny filiálky byly řízené stejným způsobem – rozdíly mohly být připisovány národnostním rozdílům ve sledovaných dimenzích: n Odstup nadřízených od podřízených (vysoká mocenská vzdálenost na základě bohatství a moci vs. rovnost příležitostí, vývoj má evoluční charakter) n Odstup preference jistoty od ochoty nést riziko (pravidla, kontrola vs. ochota vstupovat do neznámých situací – např. organizačních změn) KULTURNÍ ROZDÍLY OK s ohledem na globalizaci - Hofstede n Odstup individualismu od kolektivismu (volné sociální vazby, odpovědnost jednotlivce za sebe vs.pevné sociální skupiny a výchova k loajalitě) n Odstup maskulinních a femininních hodnot (materiální úspěch a pokrok, peníze a hmotné statky vs. kvalita života, tolerance, ústupky, ochrana a mezilidské vztahy) n Odstup vysokého podílu tradičního myšlení od jejich nízkého podílu na úspěchu (dlouhodobé odměny jako výsledek současné tradiční snahy a pracovní etiky vs. rychlá změna jako důsledek nerespektování tradičních zábran) KULTURNÍ ROZDÍLY OK s ohledem na globalizaci Po provedení mnohofaktorové analýzy vznikl následující přehled (Bělohlávek, F. 1996) 1. Kolumbie, Mexiko, Venezuela 2. Japonsko 3. Belgie, Francie 4. Španělsko, Argentina, Brazílie, Turecko, Irán, Řecko … 7. Singapur, Hong Kong, Indie, Filipíny 8. Izrael, Rakousko, 9. USA, Austrálie, Kanada,V.Británie, Irsko, Nový Zéland 10. Itálie, Švýcarsko, Německo,J.Afrika, 11. Dánsko, Švédsko, Norsko, Nizozemí, Finsko JAK LZE TRANSFORMOVAT OK v souvislosti se změnou strategie podniku MANAGEMENT MÁ TŘI MOŽNOSTI PŘI PLÁNOVÁNÍ ZMĚNY (nové podnikové strategie) n Plánovat změnu strategie v souladu s dosavadní kulturou organizace – ustoupit od kontroverzních prvků změny n Současně se změnou strategie přistoupit k systematické transformaci organizační kultury, která začala být bariérou rozvoje n Pokud je dosavadní kultura příliš silná a svým obsahem neodpovídá plánované změně, nezbude než přistoupit k tvrdým opatřením (jako např. výměna značné části osazenstva) (Schein,E.H. 1990). JAK LZE TRANSFORMOVAT OK v souvislosti se změnou strategie podniku JAK MÁ MANAGEMENT PŘISTOUPIT K SYSTEMATICKÉ TRANSFORMACI ORGANIZAČNÍ KULTURY? (Schein, E.H.1990) n Přesvědčí členy organizace o nutnosti změny poukazem na hrozby n Vytýčí nový směr a model fungování n Klíčové pozice obsadí lidmi zvenku, kteří přinesou nové myšlenky n Povzbuzuje členy organizace k přijetí nových vzorů chování n Připraví skandály, které zprofanují všechny dotknutelné symboly starých časů n Management se stane tvůrcem nových rituálů a symbolů s emocionálním obsahem POUŽITÁ LITERATURA n BĚLOHLÁVEK,F.Organizační chování. 1.vyd.Olomouc: Rubico,1996. ISBN 80-85839-09-1 n BLAŽEK, L. Management změn v organizacích. Specifika českého prostředí. Podklady k přednášce. Brno:MU. 2005 n DEAL,T.,KENNEDY,A. Corporate cultures. The rites and Rituals of Corporate Life. London: Penguin.1988. n GOFFEE, R., JONES, G. The Charakter of a Corporation. New York : Harper Business, 1998. ISBN 0-887309-02-X. n HANDY,CH. Understanding Organizations. London: Penguin.1985 n HOFSTEDE, G. Culture´s Consequences. International Differences in Work –related Values.Newsbury Park:SAGE. 1984. n LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura. Praha : Grada, 2004. ISBN 80-247-0648-2. n SCHEIN,E. H.Organizational Culture. American Psychologist. N 45,1990. str. 109-119. n SCHEIN,E. H.Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey – Bass.1992