Principy personálního řízení SPP 423 6. lekce Personální analýza, plánování,strategie Tematický celek B. okračování Zdroje & H. Koontz,H. Weihrich:Management. Praha:Victoria Publishing,1992 & J. Koubek: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001, & B. Wiliam,Werther, Jr.K.Davis: Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, 1992 & M. Amstrong: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, & M. Amstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. & J. Vysušil: Plánování není přežitek. Praha: Profess, 1993 & M. Foot, C. Hook: Personalistika. Praha: Computer Press,2002 & V.Chvalovský: Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať, Praha: ASPI,2005 @ Přednáška @ Edward Cornish, prezident World Future Society, The Futurist, 1, 1966 ( příloha The Cyber Future) & Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v knihovně @ Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v IS - v elektronické podobě Kontrola samostudia 5. lekce Lekce 6. Plánování konkrétních činností v oblasti lidských zdrojů Obsah dnešního tématu: • Plán mobility pracovníků • Vytváření plánů odměňování a produktivity práce • Plánování personálního rozvoje • Plánování ostatních personálních činností • Úspěch plánování Úvod „Prostřednictvím plánování v personální oblasti se vedení připravuje na to, aby mělo ve správné době správné lidi na správných místech a tak mohlo plnit organizační i osobní cíle“ JAMES W. WALKER Cíle personálního plánování Plánování lidských zdrojů je procesem předvídání a realizace opatření v: • pohybu pracovních sil uvnitř organizace, do organizace a z organizace • spojování pracovníků s pracovními úkoly ve správném čase a na správném místě • formování a využívání pracovního potenciálu • formování pracovních týmů • personálním a sociálním rozvoji lidí Plánování konkrétních činností v oblasti řízení lidských zdrojů Rozporuplné přístupy k této aktivitě: a Na straně jedné se nepochybuje o její důležitosti pro plnění cílů organizace a Na straně druhé však bývá v praxi často opomíjena, zejména proto, že vyžaduje řadu kvalifikovaných znalostí Personální plány jsou nástroje k dosažení strategických cílů. Musí být krátkodobé a flexibilní, protože v současném období rychlých změn je obtížné spolehlivě specifikovat potřeby lidských zdrojů v organizacích. Struktura personálních plánů A. Plány mobility pracovníků Zahrnuje všechny aspekty, které se týkají pohybu pracovníků vůči organizaci : • Plán získávání a výběru pracovníků • Plán rozmisťování • Plán stabilizace • Plán snižování počtu Základní pravidlo Struktura personálních plánů A. Plány mobility • Plán získávání a výběru pracovníků Je zaměřen na pokrytí potřeby pracovníků z vnějších zdrojů v případě, že jsou vnitřní zdroje vyčerpány . Při jejich zpracování se zvažují: Ø Počty a typy zaměstnanců, které budou potřeba a čas, kdy budou zapotřebí (KOHO ? –KDY ?) Ø Zdroje, na které se organizace zaměří (zaměstnanci jiných organizací, absolventi škol, ženy z domácností , nezaměstnaní) Ø Forma pracovního zapojení (částečný či dočasný úvazek, domácí práce apod.) Ø Metody zvyšování atraktivity organizace (náborové příspěvky, zaměstnanecké výhody, mzdová a motivační politika) Ø Způsob výběru pracovníků (výběrové řízení, volný nábor) . Ø Instituce, které budou do získávání zaměstnanců zapojeni (úřad práce, vzdělávací instituce, personální agentury) Ø Informace, které budou od kandidátů vyžadovány(reference, doporučení, základní personální informace) 2. Plán rozmisťování Řeší funkční postupy zaměstnanců uvnitř organizace v souladu s jejich schopnostmi, pracovním chováním a zájmy organizace. (KDO? - KAM?) Jeho cílem je obsazení pracovních míst správnými lidmi. 3. Plán stabilizace ¡ Je založen na analýze toho, proč lidé z organizace odcházejí. ¡ Zabývá se každou oblastí, v níž se může objevit nespokojenost a nedostatek angažovanosti či neoddanosti zaměstnavateli. ¡ Opírá se buď o rozhovory s odcházejícími zaměstnanci nebo o pravidelně prováděné výzkumy názorů a postojů zaměstnanců. 3. Plán stabilizace Zpravidla se důvody nestability v organizaci dotýkají těchto oblastí : Ø Systému odměňování – nekonkurenceschopné, nespravedlivé či nepřiměřené odměňování Ø Pracovního místa – práce nepřináší uspokojení Ø Výkonu - není-li jasno v povinnostech zaměstnanců, v normách jejich výkonu, v hodnocení Ø Vzdělávání- nedochází-li k řádnému výcviku a vzdělávání pro požadovaný výkon. Pocit, že práci nedokážou zvládnout. Ø Vývoje kariéry – nedostatečný prostor ke kariérovému růstu Ø Oddanosti organizaci – neztotožnění se s organizační kulturou Ø Nedostatečné soudržnosti skupin – nejsou-li vytvářeny funkční pracovní kolektivy, pocit izolovanosti zaměstnance Ø Nespokojenosti a konflikty s nadřízenými Ø Ower-marketingu –nerealistická prezentace podmínek organizace 4. Plán snižování počtu zaměstnanců Je vypracováván v souladu s vývojem situace v organizaci. V souvislosti se snižováním počtu pracovníků hovoříme o pojmech : Ø Downsitzing = snižování počtu pracovních míst Ø Rightsitzing = zachování optimálního počtu pracovních míst a jejich obsazení Ø Outplacement = propouštění zaměstnanců v důsledku rušení činnosti nebo přesunu činností do jiných útvarů Ø Outsourcing = vyčlenění skupiny činností, včetně zaměstnanců mimo organizaci , která si tyto činnosti nakupuje jako službu 4. Plán snižování počtu pracovníků Plán snižování počtu pracovníků stanovuje: Ø Celkový počet lidí, kteří musí odejít , kdy a kde k tomu dojde Ø Jaký je poměr mezi přirozeným odchodem z důvodu možnosti penzionování, předčasného penzionování, outsourcingem a zbytkem propouštěných pracovníků - outplacementem Ø Které činnosti budou v rámci outsourcingu vyčleněny mimo organizaci a s kolika zaměstnanci Ø Jakým způsobem bude jednáno s pracovníky důchodového věku v organizaci Ø Jak budou informovány odbory a samotní zaměstnanci Ø Jaké peněžní či jiné stimuly povzbudí dobrovolné odchody pracovníků Ø Jaké peněžní stimuly budou nabídnuty pracovníkům, které si chce organizace podržet Ø Které kroky budou vykonány pro pomoc propouštěným zaměstnancům při hledání nového místa B. Plány odměňování a produktivity práce Plány odměňování a produktivity práce Mzdové náklady představují pro většinu organizací důležitou část nákladů a proto je jim věnována značná pozornost . Ve většině případů je tato pozornost zaměřena pouze jednostranně - na snižování mzdových nákladů , místo toho , aby se pozornost soustředila na získání co největšího užitku, tj. na podporu růstu produktivity . Ø Produktivita představuje množství práce, které je možné získat od daného souboru zaměstnanců. Sleduje se v nejrůznějších ukazatelích a porovnává se uvnitř organizace i vně organizace pomocí benchmarkingu . Ø Důležitá je volba sledovaných ukazatelů (tržby/zaměstnance; přidaná hodnota/zaměstnance, mzdová produktivita z tržeb ; mzdová produktivita z přidané hodnoty) Ø Nejčastějším porovnávacím kriteriem produktivity jsou celkové náklady, vynaložené na zaměstnávání lidí (osobní náklady) Ø Velký problém, s nímž se musí organizace vyrovnat je sladění systému odměňování s její strategií. 1.Plán mzdových/osobních nákladů Plány práce a mezd Jedna z nejdůležitějších plánovacích činností. ¡ Mzdové/osobní náklady tvoří nejvýznamnější položky, proto plánování v této oblasti zajišťuje jejich efektivní využití ¡ Na pomoc přichází benchmarking - srovnávání údajů nejčastěji s vnějšími zdroji. Nutno srovnávat adekvátní údaje – nejdůležitější složka při provádění benchmarkingu! B. Plány odměňování a produktivity práce Plány odměňování zodpovídají následující otázky: Ø Zda systém odměňování přitahuje, stabilizuje a stimuluje pracovníky k požadovaným výkonům – efekt Ø Jak odměňovat klíčové pracovníky a management Ø Zda vázat odměňování na výkon či kvalitu, zda zohledňovat nedostatek či přebytek profese na trhu práce – kritéria Ø Jak má vývoj mezd odrážet vývoj produktivity práce Ø Jaká je potřeba přesčasových hodin pro splnění úkolů, aby neúměrně nevzrostly náklady Ø Jaká opatření přijmout ke zvýšení produktivity práce (úprava metod, postupů, komputerizace, atd. ) a jaké budou alternativní náklady Ø Jak zabránit přezaměstnanosti na jednotlivých pracovištích Ø Jaké formy a jaké složky mzdy zavést do systému odměňování (výkonnostní bonusy, prémie, kolektivní odměny, nepeněžní formy stimulace ) Ukazatele mzdových nákladů ¡ Základní/zaručená složka ¡ Nadstavbová / individuální složka ¡ Výkonnostní složka /za dosažení/překročení cílů ¡ Příplatková/zákonné + sjednané složka ¡ Ostatní osobní náklady /OON-pro jiné formy pracovních úvazků Míra inflace dle ČSÚ Ukazatele produktivity ¡ Tržby/ počet zaměstnanců = produktivita práce z tržeb (kolik tržeb vyprodukuje 1 zaměstnanec) ¡ Přidaná hodnota/počet zaměstnanců= produktivita práce s vyloučením materiálových vlivů ¡ Tržby/ mzdové náklady = mzdová produktivita z tržeb (kolik Kč tržeb vyprodukuje 1,-Kč mezd) ¡ Počet technických jednotek (úkonů, klientů, žáků, času) / mzdové náklady = mzdová produktivita poskytovaných služeb (kolik úkonů vyprodukuje 1,-Kč mezd) ¡ Náklady / mzdové náklady = nákladová produktivita (kolik nákladů spotřebujeme na 1,- Kč mezd- čím méně, tím lépe ) Plán využití fondu pracovní doby ¡ Vychází z plánovaných pracovních dnů = čistého fondu pracovních dnů v roce (251) x průměrný počet pracovních hodin v organizaci (8 hod. maximálně) ¡ K tomu je třeba přičíst přesčasovou práci / max. 400 hodin ročně /1 zaměstnance ¡ Od toho je třeba odečíst průměrnou dobu dovolené (minimální výměra 4 týdny) ¡ Průměrnou nemocnost – obvyklá do 10 % ¡ Ostatní absenci (3-4%) C. Plány personálního rozvoje C. Plánování personálního rozvoje Plány personálního rozvoje zajišťují , aby každý zaměstnanec organizace byl vybaven všemi potřebnými znalostmi pro řádné zastávání svého pracovního místa . Úzce souvisí s plány mobility pracovníků i s plány odměňování a produktivity. Formují vazby pracovníka k organizaci, k vykonávané práci a přispívají ke zvýšení jeho uspokojení v pracovním procesu. Zahrnují 3 hlavní sféry činnosti. C.Plánování personálního rozvoje • Plány vzdělávání jsou nedílnou součástí koncepce personální práce. ¡ Na jejich sestavení se vedle personálních útvarů, které evidují a zajišťují tzv. povinné vzdělávání, vyplývající ze zákona musí podílet i vedoucí pracovníci, kteří jsou v bezprostředním přímém kontaktu s pracovníky a potřeby jejich rozvoje formou vzdělávání dokážou lépe identifikovat. ¡ Plány vzdělávání vyžadují dnes projekty EU – např. Školení je šance/ESF nebo Školící střediska Plánování personálního rozvoje 2. Plán kariéry /plán osobního rozvoje je individuálním plánem, zpracovávaným na konkrétního pracovníka . Určuje možný sled jeho pracovních míst a příležitosti funkčního postupu. Kariérové plány jsou významným motivačním činitelem pracovníků , které probíhají ve 4 etapách: Ø Vedoucí pracovník posoudí individuální schopnosti a rozvojový potenciál pracovníka. Ø Personální útvar společně s vedoucím pracovníkem zpracuje záměry a možnosti , které organizace pracovníkovi může nabídnout Ø Pracovník posoudí v souladu se svými schopnostmi svoje zájmy a pracovní cíle, kterých chce v organizaci dosáhnout Ø Společně pak pracovník, vedoucí a personalista stanoví realistické cíle kariéry pracovníka a zpracují plány , směřující k jeho rozvoji. Tyto kariérové plány obsahují sekvence jednotlivých rozvojových aktivit v časové ose – formální i neformální vzdělávání, absolvování stáží, praxí na jiných pracovištích pod. Tvorba kariérových plánů vypovídá o vyspělém stupni prováděné personální práce v organizaci . Plánování personálního rozvoje 3. Plány personálních rezerv / plány následnictví - představují „zásoby“ osob, s potřebnými kvalitami a dovednostmi z vlastních vnitřních zdrojů , které zajistí naplňování strategických cílů organizace. ¡ Na rozdíl od kariérových plánů nejsou zpracovávány na člověka, ale na jednotlivé pracovní funkce . Tyto plány patří mezi důvěrné dokumenty organizace a slouží výhradně pro potřeby organizace. ¡ Zpravidla není žádoucí jejich prezentace mezi pracovníky organizace, protože na některé pracovní funkce může být i několik adeptů. ¡ Zdánlivě by tato znalost mohla přispívat k větší motivaci jednotlivých kandidátů, budou-li znát své konkurenty, ale protože se většinou jedná o blízké spolupracovníky, někdy i současný vztah nadřízený-podřízený, hrozí zde narušení vzájemných vztahů a vznik konfliktů, které mohou ohrozit nejen plán personálních rezerv, ale mezilidské vztahy v organizaci vůbec. D. Ostatní personální plány D. Plánování ostatních personálních činností Vedle výše uvedených plánů existují v organizacích s vyspělou úrovní personální práce i další neméně významné plány personálních činností . 1. Plán hodnocení Ø Hodnocení patří mezi základní činnosti personálního řízení. Jeho zavedení až do konečných důsledků přináší nevyhnutelně některé nepříjemnosti. Přestože je obecně považováno za důležité, často se k němu přistupuje s nedůvěrou a stává se pouze administrativní formalitou . Ø Plány hodnocení, které zavádí řád a systém do této činnosti jsou vypracovávány nejčastěji v podobě akčních plánů, které pevně stanoví postup, použité metody, kriteria hodnocení, časový rozvrh jednotlivých kroků a odpovědnosti. Plánování ostatních personálních činností 2. Plán sociálních výhod a služeb Ø Poskytování sociálních výhod a služeb pracovníkům organizace přispívá k rozvoji konkurenceschopnosti organizace, posiluje vztah pracovníků k organizaci a zvyšuje jejich spokojenost v pracovním procesu. Ø Vzhledem k tomu, že sociální výhody tvoří nákladovou položku organizace, bývají zpravidla 1 x ročně zpracovávány do podoby plánů , které stanoví přístup organizace k této problematice v daném období. Ø Výstupem těchto plánů bývá sociální program organizace , který je v některých případech součástí kolektivních smluv a jindy tvoří samostatný dokument organizace. Ø Odbory, pokud jsou v organizaci přítomny, se při sestavování plánu sociálních výhod a služeb maximálně angažují. Plánování ostatních personálních činností Ø Plán sociálních výhod stanoví náklady, které organizace do sociální oblasti investuje, jejich rozdělení do jednotlivých oblastí a limity čerpání pro jednotlivá období. Ø Nejvyspělejším systémem sociálních výhod je zavedení systému Cafeterie, ve kterém je na každého pracovníka organizace vyčleněn limit prostředků, který pracovník čerpá na zajištění a úhradu sociálních výhod, vybraných a nabízených organizací, dle vlastního výběru. Ø Potíže, které se jevily při zavádění systému cafeterie jako jsou zvýšené nároky na administrativu a kontrolní systém byly odstraněny zapojením personálního informačního systému. Ø Námitky odborů na to, že systém cafeterie potlačuje princip solidarity v organizaci se ukázaly rovněž jako bezdůvodné a v praxi zavedení tohoto systému poskytování sociálních výhod silně posílilo konkurenceschopnost organizace. Přístup k plánu sociálních výhod Plánování ostatních personálních činností 3. Plán zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Tento typ plánů nabývá na důležitosti u velkých výrobních podniků, které mají riziková pracoviště a kde pracovní úrazy, částečné nebo trvalé poškození zdraví pracovníků , spojené s absencí ohrožuje plnění úkolů organizace. Plány jsou zpracovávány jako střednědobé a zahrnují plánování: Ø Počet zaměstnanců na rizikových pracovištích Ø Počet pracovních úrazů Ø Počet zameškaných směn z důvodu pracovních úrazů Ø Nemocnost zaměstnanců Ø Náklady na zlepšení pracovního prostředí, pracovních podmínek a vytváření hygienického prostředí Ø Náklady na zdravotní prevenci Trojúhelník úspěchu plánování Plán má smysl jedině tehdy, označíte-li reálný cíl. Proč a jak plánovat a Plány jsou simulací každého projektu nebo činnosti , protože obsahují písemný popis toho , jak budou splněny parametry trojúhelníku úspěchu a Proto ve skutečnosti vytváříme plány tři : • Pro dimenzi provedení – hierarchická struktura činností (CO- JAK) • Pro dimenzi času – kontrolních termínů, seznam milníků – od kdy do kdy, konečných termínů (KDY) • Pro dimenzi nákladů – finanční rozpočet (ZA KOLIK) a rozpočet dalších zdrojů (S KÝM) Praktická část výuky – 6. lekce • Příprava personálních plánů, odpovídající charakteru organizace (povinný je plán mzdových nákladů + minimálně 1 další plán) Úprava projektu – doporučení ¡ Písmo velikost 10 bodů - WORD ¡ V každé části práce uvést datum zpracování ¡ V zápatí uvést jméno a příjmení všech členů týmu ¡ Jednotlivé úkoly vypracovat co nejjasněji, nejstručněji a nejsrozumitelněji Závěrem: KISS – polibek úspěchu „keep it short and simple „ Prostor pro dotazy