Procesy personálního řízení SPP 423 PhDr. Alena Lubasová lubasova@brno-konsens.cz Lekce 9. Zajištění a stabilizace personálu Obsah dnešního tématu: • Postup a jednotlivé kroky při zajišťování zaměstnanců • Zvládání procesu stabilizace • Vertikální a diagonální pohyb zaměstnanců • Metody výběru v závislosti na obsazovaných pozicích Literatura & J. Koubek: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press,2001 & B.Wiliam,Werther, Jr.K.Davis: Lidský faktor a personální management. Praha:Victoria Pubishing, 1992 (čítanka) & M.Foot,C.Hook: Personalistika.Praha:Computer Press,2002 & M. Armstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha:Grada Publishing,2002 & M.Čakrt: typologie osobnosti pro manažery. Praha:Managament Press, 2006 & W.Bridges: Typologie organizace, Praha:Managament Press, 2006 & A. Lubasová: Stín – nezbytná součást životního úspěchu, Brno: 2008 @ Přednáška - naleznete v IS - v elektronické podobě Úvod do tématického celku D ¡ Je důležité pochopit vzájemné vztahy v personálním řízení – strategie (Cíl) – plánování (co a kdy) – analýzy (proč) – procesy (jak) ¡ Procesů v personálním řízení je velmi mnoho - v tomto kursu se zabýváme tím nejdůležitějším – zajištěním zaměstnanců Cíle tématu Po prostudování tohoto tématu byste měli být schopni: • Objasnit proces zajištění pracovníků • Popsat jednotlivé typy náborů • Vysvětlit formy a etapy výběru pracovníků • Pochopit význam adaptačního procesu • Orientovat se v problematice stabilizace pracovníků Základní personální procesy Zajištění zaměstnanců Zajištění zaměstnanců je nejdůležitější proces řízení lidských zdrojů. Proč…………………… Zajištění a stabilizace zaměstnanců Úvod do problematiky: Předpokladem činnosti každé organizace je efektivní využívání zdrojů materiálních, finančních, informačních a lidských. Zabezpečení potřebného počtu, struktury a kvality lidských zdrojů je úkolem personálního řízení. Lidský pracovní potenciál je nabízen na vnitřním i vnějším trhu práce. Je jen otázkou vzájemné komunikace mezi eventuálním pracovníkem a organizací, zda vzájemný vztah poptávky a nabídky bude potvrzen. Zajištění a stabilizace zaměstnanců „Chování zaměstnanců v prvních dnech je velmi důležité , protože takové bude pravděpodobně i v příštích letech. Splnění podmínek a očekávání pracovníka v prvních třech dnech ovlivňuje jeho stabilitu v organizaci “ J. STÝBLO ¡ I při splnění podmínky počtu, struktury a kvality pracovních sil není jisté , že stanovené cíle organizace budou naplněny. ¡ Stále jsou ohrožovány vnějším konkurenčním prostředím , které nastavuje zrcadlo pracovníkům a tím narušuje stabilizaci lidských zdrojů v organizaci. ¡ Vytvořit systém stabilizace je dalším z úkolů, za které nese personální řízení v organizaci zodpovědnost. Zajištění zaměstnanců Zajištění zaměstnanců je konkrétní personální činnost, pro kterou musíme mít k dispozici všechny potřebné informace, vyplývající z provedených analýz. Proces zajištění pro konkrétní pracovní pozici pak probíhá v těchto krocích : 1. Nábor uchazečů ¡ Proces, ve kterém je upoutávána pozornost uchazečů na organizaci nebo na pracovní pozici. Nábor může být realizován jak z vlastních – vnitřních zdrojů organizace, tak z vnějších zdrojů pracovního trhu. ¡ Někdy je nábor pojímán jako kombinovaný , kdy je dávána možnost jak novým uchazečům, tak vlastním zaměstnancům. ¡ Náborem je stanoven vzorek uchazečů, kteří dále projdou procesem výběru. ¡ Do vnějšího náboru pracovníků je efektivně zapojen personální marketing, který prezentuje dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace. Nábor uchazečů V rámci náboru vnitřních zdrojů dochází k : Ø vertikálnímu pohybu pracovníka, který je spojen s jeho pracovním postupem Ø horizontálnímu pohybu, který se uskutečňuje jednoduchým převodem Ø diagonálnímu pohybu, který je doprovázený přeřazením z jedné oblasti do druhé se současným povýšením Kombinovaný nábor využívá principy i postupy jak vnitřního, tak vnějšího typu náboru. Zahrnuje přijímání nově příchozích osob, stejně jako vnitřní mobilitu zaměstnanců. Nábor napomáhá procesu zajištění pracovníků tím, že podchytí a zaujme nejlepší uchazeče . Základní náborová politika Musí obsahovat prohlášení organizace k : ¡ Celkovému cíli náboru (proč-koho- s jakými požadavky ) ¡ Rovným příležitostem – vyloučení diskriminace v souladu se ZP ¡ Vztah k vnitřním uchazečům (může – nemůže obsadit z vnitřních zdrojů) Zdroje náboru ¡ Osobní doporučení ¡ Inzerát v místním nebo celostátním tisku (Rovnost – Mladá fronta Dnes) ¡ Odborné časopisy ¡ Noviny a magazíny minoritních skupin ¡ Elektronické komerční databáze ¡ Databáze úřadu práce a burz práce ¡ Cílený nábor formou dne otevřených dveří ¡ Personální agentury Administrativní požadavky na uchazeče ¡ Strukturovaný životopis (curriculum vitae, CV – někdy s fotografií ) ¡ Motivační dopis (někdy ručně psaný) ¡ Telefonický nebo osobní kontakt ¡ Reference 2. Výběr uchazečů ¡ Výběr je etapa, ve které se rozhoduje o tom, který z uchazečů nejlépe odpovídá požadavkům organizace a má mu být pracovní místo nabídnuto ¡ Je vždy oboustranně vzájemným procesem , kdy organizace si vybírá zaměstnance a zaměstnanec organizaci nebo pracovní pozici. ¡ Jedná se o velmi důležitý prvek personálního řízení, protože má návaznost na další řídící procesy na všech úrovních organizace. ¡ Výběru vždy musí předcházet kvalifikovaný nábor ¡ Typ a způsob výběrového řízení závisí na obsazované pozici a finančních možnostech organizace . Základní pravidlo výběru Výběr uchazečů Forma výběru je dána pracovní pozicí , na kterou je výběr prováděn : Ø Dohoda s nadřízeným – je forma pro výběr na nejjednodušší pracovní pozice. Šetří náklady organizace a čas zaměstnanců personálního útvaru. (Intuitivní výběr) Ø Výběrové řízení je forma , která je uplatňována pro běžné pracovní pozice dělnických profesí, administrativně-správního charakteru, příp. pro nižší řídící funkce (více zaměřeno na poznání osobnosti ) Ø Konkursní řízení – je forma pro výběr do vyšších řídících funkcí nebo do funkcí specialistů (více zaměřeno na schopnosti a postoje) Ø Assessment centra – výběr formou vyhodnocování schopností účastníka při řešení praktického problému z praxe se používá pro náročné řídící funkce nebo funkce specialistů (komplexní prověření) Ø Měření způsobilosti dle kompetenčních modelů Výběr uchazečů Jednotlivé etapy výběru závisí na formě prováděného výběru: • Stanovení kriterií a metod výběru na jejichž základě bude výběr ze souboru uchazečů prováděn a optimalizován • Navázání kontaktu s uchazečem zajišťuje získání kvalitních informačních podkladů o uchazeči – písemných i postřehů z osobního kontaktu • Ověření profesních, kvalifikačních a osobnostních předpokladů uchazeče – formou strukturovaného životopisu, analýzou rukopisu, dotazováním na referenčních místech, psychologickými testy, předloženými doklady atd. • Výběrový pohovor - je nejdůležitější a současně nejobtížnější součástí výběru pracovníka. Je nutné tento rozhovor vést na profesionální úrovni – připravit otázky pro uchazeče, fakta o organizaci a pracovní pozici, informace o stabilizačním programu apod. Významnou částí výběrového pohovoru je vyjasnění si vzájemných očekávání organizace i uchazeče. Průběh výběrového pohovoru by měl být zapsán pro případné další využití. Výběr uchazečů • Celkové vyhodnocení výběrového řízení a doporučení všech účastníků výběrové skupiny k přijetí či nepřijetí uchazeče. Poslední rozhodující slovo má příslušný vedoucí pracovník • Zaslání odpovědi přijatým i nepřijatým uchazečům - svědčí o úrovni personální práce organizace a přispívá k podpoře snah personálního marketingu. V praxi dosud není zcela běžné a účastníci výběrových řízení, pokud nejsou vybráni zůstávají bez odpovědi. • Uložení informací o neúspěšných kandidátech do databanky potenciálních pracovníků – je krokem, kterým se zhodnocují náklady, které byly do výběrového řízení investovány. Je využíváno pro další vyhledávání pracovníků v budoucnu . Doporučené metody výběru ¡ Strukturovaný rozhovor s předem připravenými otázkami a kritérii hodnocení ¡ Posouzení celkového dojmu , kterým účastník působil ¡ Osobní SWOT analýza Ukázka Ukázka – osobní SWOT – jednoduchá Ukázka – osobní SWOT – klasická Ukázka - hodnocení uchazeče v rámci VŘ Hodnotící krychle Vývojové metody výběru Komparace typologie osobnosti uchazeče s charakteristikou prostředí dle metodiky MBTI (Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí vytváří 256 různých variant, na jejichž základě lze predikovat úspěšnost jedince) Charakteristika prostředí Význam srovnávání typologií } Rozpoznání typologie prostředí je důležitým prvkem pro efektivní manažerskou činnost , neboť její způsob bude významně determinován podobností a rozdílností osobnosti manažera a typologie organizace. } V případě, že je situace v organizaci stabilizovaná, pak za úspěšného bude považován ten, kdo je jejím reprezentačním vůdcem, tzn., že jeho osobnostní typologie respektuje přirozený charakter organizace. } Výrazná odlišnost mezi osobnostním typem a charakterem organizace může být předpokladem pro tzv. kompenzační vůdce, jejichž činnost bude považována za úspěšnou tehdy, dokážou -li zrealizovat díky svým silným stránkám, zcela odlišným od dosavadního charakteru organizace, požadované změny v organizaci. Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí – reprezentační vůdce/pro stabilizaci Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí – kompenzační vůdce /pro zavedení změn Co tvoří charakteristiku prostředí? 3. Přijetí pracovníka ¡ Vyžaduje splnění všech předepsaných administrativních kroků dle personální instrukce např. vyžádání zprávy o zdravotní způsobilosti k zastávané práci, vypsání formuláře (dotazníku) pro informační personální systém, zápočtový list, vstupní instruktáž o organizaci, pravidlech bezpečnosti práce, apod. ¡ Důležitou součástí přijetí pracovníka je předání pracovní smlouvy v den zástupu do zaměstnání, osobní přivítání kompetentním zástupcem organizace a uvedení na pracoviště pracovníkem personálního personálního útvaru Základní pravidlo Přijetí pracovníka je měřítkem úrovně organizační kultury 4. Adaptační proces Adaptační proces je získávání a osvojování si specifických poznatků a dovedností pro převzetí určité úlohy ve společnosti . Délka adaptačního procesu je různá dle charakteru organizace a pracovní pozice. V rámci adaptace je po pracovnících požadováno zvládnutí : Ø Pracovní adaptace - pracovní úlohy, procesy a postupy – „zaběhnutí“ se v nové práci Ø Sociální adaptace – postupné začleňování do sociálních vztahů v rámci celé skupiny a do systému organizace (znalost cílů, organizační kultura, předpisy, normy vyhlášky, tj. vnitřní legislativa organizace) Adaptační proces Účinné prostředky adaptace pracovníka jsou: a Vstupní seznamovací program – instruktáž, přednášky, specializační školení aOdborné a sociální zaškolování – písemná forma organizační kultury, pokyny pro nové pracovníky, seznámení se s potřebnými vedoucími pracovníky i kolektivem , důležité odborné informace aMotivující práce – zadávání práce, která bude vzhledem k době pobytu na pracovišti pracovníkem reálně splnitelná aZpětná vazba – předat pracovníkovi zpětné informace o tom, jak jeho zaškolení probíhá např. formou průběžného neformálního hodnocení jeho práce aNáročný a spravedlivý vedoucí, orientovaný na lidský faktor aPoradenská a odborná pomoc , zejména od pracovníků personálního útvaru a zkušených spolupracovníků aProjednání budoucího osobního postupu a přidělení neformálního konzultanta Adaptace ¡ Je plně v rukách personalistů i ostatních pracovníků ve firmě. Pokud není tento krok formálně ošetřen – může veškerá snaha předcházejících kroků vyjít naprázdno. ¡ Pravidlo prvního dojmu- Jestliže je první dojem špatný, pak se jen velmi těžko napravuje . ¡ Pracovník si vytváří vztah k firmě během prvního týdne. Ten rozhoduje o vytváření jeho vztahu k zaměstnavateli 5. Proces stabilizace O procesu stabilizace zaměstnanců hovoříme v souvislosti s efektivním hospodařením s lidskými zdroji. Každá změna pracovníka na pracovní pozici ať v rámci vnitřní či vnější mobility je spojena s náklady pro organizaci. Do těchto nákladů se promítá: Ø nízká produktivita pracovníka v rámci průběhu adaptačního procesu Ø zvýšení nákladů při přidělení práce jinému pracovníkovi Ø náklady na nábor a výběr nového pracovníka Ø náklady na zácvik a trénink Proces stabilizace ¡ Na stabilizaci pracovníků v organizaci mají vliv uplatněné motivační faktory a jejich jednotlivé aspekty jako je systém odměňování, sociální programy a služby , úroveň organizační kultury, kvalita pracovních vztahů , komunikační systém , přístup k personálnímu rozvoji zaměstnanců, uplatněný styl řízení, možnost participace apod. ¡ V současné době je přístup ke stabilizaci zaměstnanců ovlivněn snahou o zavedení pružné a flexibilní organizace, ve které se personální řízení mění v duchu „od stability k flexibilitě“. ¡ Zavádí se pracovní místa, sdílená více pracovníky a fixní popisy práce se mění na pružné modifikace rolí. Proces stabilizace Stabilita pracovníků se v tomto pojetí chápe jako stabilní míra potřebného lidského potenciálu, kterým organizace disponuje pro plnění svých cílů. Prioritou se stává trvalé zvyšování kvalifikace pracovníků ve formě : Ø job shaving - sdílení práce při spolupráci na cílech strategie Ø job enlargment – rozšiřování práce – víceprofesní rozvoj Každý zaměstnanec si osvojuje další 1-2 pracovní činnosti pro své efektivní využití v rámci organizace Stabilizace Kdy stabilizovat ? ¡ Jestliže nám míra mobility překročí 10 % /viz personální analýzy / pak je nutno aplikovat radikální stabilizační program Koho stabilizovat ? ¡ Zpravidla se opíráme o portfolio zaměstnanců dle schopnosti flexibility ¡ Flexibilita pracovníka je hlavním parametrem pro stabilizaci. Přístup ke stabilizaci V přístupu ke stabilizaci nabývá na důležitosti rozdělení pracovníků do portfolia použitelnosti v rámci flexibilní organizace dle následující schématu . Rozdělení zaměstnanců do portfolia Pozor na paradoxy personálního řízení ¡ Při zajišťování a stabilizaci pracovníků pro potřeby organizace dochází někdy k tzv. Paradoxům personálního řízení , které je možno jednoduše matematicky vyjádřit takto : 5 + 2 = 5 princip krytí neschopnosti 5 + 1 = 4 nástup rozkladného elementu 5 – 1 = 6 odchod brzdného elementu 5 – 1 = 3 odchod tvůrce 5 + 0 = 7 uplatnění motivačního přístupu Čím stabilizujeme ? • Spokojenost • Komunikace • Zařazením do týmové spolupráce • Spoluúčastí na rozhodování • …………………………………. • …………………………………. Prostor pro dotazy Praktická část výuky – 10. lekce • Definujte způsob obsazování jednotlivých pracovních pozic a metody výběru • Uveďte způsoby stabilizace personálu vaší organizace Připomínky k projektům ¡ Dodržet doporučený postup, včetně číslování kapitol ¡ Dodržet požadovanou formu – písmo, zápatí atd. ¡ Pracovat s organizačním schématem – tzv. pavouk ¡ Nevkládat zbytečné kapitoly – číslování max. 3-úrovně ¡ Vybilancovat používání česko-angličtiny např. v názvech útvarů ¡ Konkretizovat závěry pro danou organizaci – vyhnout se popisu úkonu, ale konkretizovat . Práce nesmí mít popisný, ale řešící charakter Úprava projektu – doporučení ¡ Písmo velikost 10 bodů ¡ V zápatí uvést datum zpracování jednotlivých částí , jméno a příjmení členů týmu ¡ Dbát na grafickou úpravu- zaujmout ¡ Jednotlivé úkoly vypracovat co nejjasněji, nejstručněji a nejsrozumitelněji ¡ Závěrečné prohlášení o týmové práci a podpis jednotlivých členů týmů Způsob odevzdání ¡ Projekt odevzdat nejpozději do 21.12. 2009 v písemné podobě i na CD: • Na recepci nebo přinést na předtermín • Zaslat poštou na adresu : Alena Lubasová, Ladova 33, 621 00 Brno /telefonicky ověřit doručení ¡ Bez odevzdání projektu nemůžete splnit nároky zkoušky z předmětu Zadání úkolu ke zkoušce Zkouška probíhá formou písemného testu- ověření získaných znalostí (více forem) : ¡ Test bude bodován ¡ V případě dosažení požadovaného počtu bodů bude zapsána do IS známka, vycházející i z hodnocení práce na projektu ¡ Při nedosažení limitu bodů se test opakuje ¡ Při nesouhlasu se známkou bude následovat ústní zkouška v dalším termínu Prostor pro dotazy