Osnova výuky – prosinec 2010 PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Kurs : SPP 802 Personální analýza, plánování a strategie C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\2D8T7IT3\MCj04263300000[1].wmf C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\2D8T7IT3\MCj03491210000[1].wmf Řešení projektů Zadání jednotlivých úkolů projektu 1.Výběr zaměření organizace a nástin záměru 2.Vypracování vize, poslání a globálních/strategických cílů zvolené organizace – podklady z nichž budete vycházet při personálním řízení 3.Návrh organizační struktury/architektury organizace- ve formě organizačního schématu 4.Definice nutného technického a sociálního subsystému – popis 5.Vymezení oblastí personální strategie – nosná část projektu 6.Model personálního řízení a formulace etického kodexu personální práce -popis 7.Formulace aspektů psychologické smlouvy 8.Výběr oblastí personální politiky a zpracování 2 vybraných oblastí až do podoby pravidel 9.Příprava personálních plánů , popis použité metody - povinný je 1. plán potřeby zaměstnanců a 2. plán mzdových nákladů zaměstnanců. Ostatní plány jsou volitelné podle charakteru organizace (minimálně 1 další ) o Zadání úkolu na projektu – prosinec 10.Formulace požadavků na kompetence manažerských a klíčových pozic 11.Metodika/způsob výběru zaměstnanců při obsazování jednotlivých pracovních pozic 12. Způsob stabilizace personálu 13.Test týmových rolí v pracovním týmu- zadáno již na listopadové přednášce k tématu personální analýzy 14.Zhodnocení spolupráce na projektu – přínosy, nedostatky práce na projektu o o Připomínky k projektům oDodržet doporučený postup, včetně číslování kapitol(1-14) oDodržet požadovanou formu – písmo, zápatí atd. oPracovat s organizačním schématem – tzv. pavouk oNevkládat zbytečné kapitoly – číslování max. 3-úrovně oVybilancovat používání česko-angličtiny např. v názvech útvarů oKonkretizovat závěry pro danou organizaci – vyhnout se popisu úkonu, ale konkretizovat. Práce nesmí mít popisný, ale řešící charakter o o Úprava projektu – doporučení oPísmo velikost 10 bodů oV zápatí/záhlaví uvést datum zpracování jednotlivých částí , jméno a příjmení členů týmu oDbát na grafickou úpravu- zaujmout oJednotlivé úkoly vypracovat co nejjasněji, nejstručněji a nejsrozumitelněji oZávěrečné prohlášení o týmové práci a podpis jednotlivých členů týmů Způsob odevzdání oProjekt odevzdat nejpozději do 17.12. 2010 dopoledne v písemné podobě i o elektronické podobě –na CD na recepci fakulty oBez odevzdání projektu nemůžete být připuštěni ke zkoušce/testu oPlánovaný předtermín pondělí 20.12.2010 o Zadání úkolu ke zkoušce o o Zkouška probíhá formou písemného testu- ověření získaných znalostí (více forem) : oTest bude bodován oV případě dosažení požadovaného počtu bodů bude zapsána do IS známka, vycházející i z hodnocení práce na projektu oPři nedosažení limitu bodů se test opakuje oPři nesouhlasu se známkou bude následovat ústní zkouška v dalším termínu Prostor na vaše dotazy MCj02378690000[1] G260056 Personální analýzy nezbytný institut pro tvorbu strategií a plánů Tématický celek C. –pokračování C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\G2ZDB51L\MCPE01632_0000[1].wmf Analytická činnost je již příjemnější, častěji prováděná a oblíbenější u pra.pers. útvarů než předcházející činnost plánovací. Proč: dává poměrně exaktní výsledky, na rozdíl od plánování,které je založeno na odhadech . Obecně - lidé v pracovním procesu touží po úspěchu. – viz moje přednášky o stresu Struktura personálních analýz 3.12.2010 11 Téma I. listopad Téma II. prosinec Téma III. prosinec Téma II. Analýzy lidského potenciálu C:\Program Files\Microsoft Office\MEDIA\CAGCAT10\j0149481.wmf Téma II. Analýzy lidského potenciálu v organizaci 1.Analýzy stávajících lidských zdrojů •Počet zaměstnaneců - evidenční počet k určitému datu + průměrný počet za určité období •Struktura - demografické složení , ekonomická struktura = kategorie BCD, BCI, WCD,WCI – THP,D,Provozní a obslužný personál, management apod. •Sociální struktury – vzdělání, rodinný stav, národnost, jazyková vybavenost, počítačová gramotnost, ZPS (Zajímá zahraničního vlastníka) •Prostorová struktura n – vnitřní po útvarech + další členění demografické, sociální , ekonomické n - vnější – dojíždění do zaměstnání, apod. Analýzy počtu zaměstnanců oZákladní pravidlo: oČím větší je organizace, tím jsou intervaly sledování počtu zaměstnanců kratší. oPříklad : ovelké organizace s klasickou funkcionální organizační strukturou sledují počty zaměstnanců v časovém intervalu pracovních směn, případně ve dnech. oPro ostatní organizace je běžně sledovaným obdobím měsíc (v souladu se statistickým vykazováním) oRovněž se zkoumají počty zaměstnanců v meziročním vývoji , případně v sezónním vývoji u sezónních organizací. oAby bylo možno provádět srovnání, je třeba dodržovat zásadu stále stejného vymezení . oMusíme brát v úvahu, že počet zaměstnanců je okamžitá veličina a lze ji tedy zjistit jen k určitému rozhodnému okamžiku. 3.12.2010 14 Analýzy počtu zaměstnanců o V praxi se nejčastěji používají kriteria: 1.Evidenční počet zaměstnanců k určitému datu (např. k 31.10.2009) 2.Průměrný počet zaměstnanců za určité o období (např. Od 1.1.2009 do 31.10.2009) bez ohledu na zkrácený úvazek 3.! Průměrný přepočtený stav vnímá zkrácené úvazky zaměstnanců za určité období (např. za říjen 2009) o 3.12.2010 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 15 Ukázka analýzy věkové struktury Ukázka analýzy vzdělanostní struktury Téma II. Analýzy lidského potenciálu v organizaci o2. Analýzy mobility oIndexy a ukazatele , obdobné v demografických statistikách (Míra odchodů, index stability, míra přežití, analýza délky zaměstnání, míra fluktuace , intenzita odchodů) oAnalýza využívání kvalifikace zaměstnaneců oVyužívání fondu pracovní doby Analýza využívání zaměstnaneců – porovnává skutečnou kvalifikaci zaměstnaneca s požadavkem na jeho pracovní místo . Cíl= hospodaření s kvalifikací , výsledek =redesign pracovního místa-snížení , plán vzdělávání-posílení , plán získávání a výběru –obměna Míra odchodů /intenzita odchodů/ míra fluktuace oTradiční ukazatel měřící ztrátu zaměstnanců oVýpočet: oPočet zaměstnanců , kteří během určitého období odešli o Průměrný počet zaměstnanců v témže období 3.12.2010 19 x 100 Obvykle se užívá období 1 roku Sleduje se trend odchodů v % , čím je tato míra vyšší , tím pro organizaci hůře z hlediska efektivity využívání lidských zdrojů Index stability oUkazuje míru kontinuity zaměstnání a tendence zaměstnanců k setrvávání v organizaci. o oČím je index stability vyšší, tím se např. hůře budou provádět jakékoliv změny. o oVýpočet : o o oPrůměrný počet zaměstnanců zaměstnaných před rokem o 3.12.2010 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 20 Počet zaměstnanců s více než 1 rokem zaměstnání v organizaci x 100 Analýza fluktuace – ukázka Společnost je dlouhodobě zaměstnanecky stabilizována. Míra fluktuace činí v letech 2006-2008 v průměru 13% a index stability 84%, což jsou ukazatele pod standardním průměrem. Využívání fondu pracovní doby oVychází z vymezení pracovní doby , která by měla být lidským opotenciálem organizace odpracována. o oFond pracovní doby je zpravidla charakterizován pojmy: o ØPovinná délka pracovního dne ØPovinná délka pracovního týdne ØNominální fond pracovní doby (roční) ØPoužitelný fond pracovní doby (roční) ØPřesčasový fond pracovní doby ØAbsence z důvodu nemocnosti ØAbsence z důvodu placeného volna dle § ZP Ø o 3.12.2010 22 3.12.2010 23 Ukázka z aktuálního auditu/ analýzy Fondu pracovní doby Téma II. Analýzy lidského potenciálu v organizaci o3. Analýzy potřeb manažerských kompetencí -standardy manažerských kompetencí oprofesních nároků a kvalifikace (technické, ekonomické,marketingové, právní) oosobních dispozic (odpovědnost, energičnost, týmová spolupráce,předvídavost, rozhodnost) oschopnosti a profesní způsobilosti (sektorové know-how, manažerské nástroje a metody, řízení a rozvoj LZ, organizace, jazyk, počítač. gramotnost) ointelektuální nástroje a metody ( strategické myšlení, komunikace,prezentace, kreativní myšlení, zpracování informací, autorita) Analýza využívání zaměstnanců – porovnává skutečnou kvalifikaci zaměstnance s požadavkem na jeho pracovní místo . Cíl= hospodaření s kvalifikací , výsledek =redesign pracovního místa-snížení , plán vzdělávání-posílení , plán získávání a výběru –obměna Moderní metoda - hodnocení 360° Snímek 001 Zpětná vazba - hodnocení 360° Závěr : Co musíte znát! 3.12.2010 27 Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci C:\Program Files\Microsoft Office\MEDIA\CAGCAT10\j0195384.wmf Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci 3.12.2010 29 Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci 1.Analýza potřeb v programech výcviku, vzdělávání a rozvoje kompetencí o Sleduje dosahování stanovených pracovních kompetencí , analyzuje výstupy a chování zaměstnanců dle zadaného modelu 6 klíčových kompetencí wedge_red wedge_blue wedge_greendk wedge_lime wedge_orange wedge_purple oval_blue Firma… Řešení problémů Sebeřízení Kooperativnost Schopnost myšlení Komunikativnost Tah na bránu Průměrné výsledky za ……… Průměrné výsledky za ….. Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci o2. Analýzy trhu práce a personální marketing o Zavedení marketingových činností do oblasti o personalistiky , využívání swot analýzy, propagace a prezentace organizace , sledování klíčových informací, dělení útvarů /zaměstnanců do portfolia apod. o 3. Analýzy atraktivity organizace – tj. sledování obrazu organizace v očích spoluzaměstnaneců, bližšího a širšího okolí např. v pojmech – historie, značka, název, grafické image , organizační kultura, spokojenost, kvalita zaměstnanců o Př. Českomoravská stavební spořitelna – image na 1. místě, značka dobrá, org. kultura propracovaná – kvalita lidského potenciálu špatná – nedělají výběry!! – příležitost všem Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci o4. Benchmarking – analýza konkurence, metoda srovnávání ve stanovených parametrech, o vnitřní – mezidivizní, meziodborový o vnější - se srovnatelnou organizací Př. Českomoravská stavební spořitelna – image na 1. místě, značka dobrá, org. kultura propracovaná – kvalita lidského potenciálu špatná – nedělají výběry!! – příležitost všem Snímek 008 Od benchmarkingu k benchlearningu oBenchmarking vede k napodobování úspěšného chování. oProces zdokonalování řízení a výcviku vedoucí přes benchmarking se nazývá benchlearning (učit se od nejlepších), který vyžaduje : 1.Mít vůli a odvahu proniknout do podstaty věci 2.Zjistit, co je o dané věci známo a kdo to ví 3.Získat informace a vstřebat poznatky 4.Zkušenosti přenést na interní poznatky a sjednotit je s cílem organizace 5.Kodifikovat úspěšné jednání a změnit pracovní postup 6.Rozpoznat zákonitosti učící se organizace – dosáhnout trvalého stavu soustavného rozvoje než určité úrovně rozvoje 3.12.2010 37 Od benchmarkingu k benchlearningu 3.12.2010 38 BENCHMARKING BENCHLEARNING Efektivnost Odborná dokonalost Zlepšení efektivnosti – likvidace rozdílů Produktivita/kvalita Nižší náklady/vyšší výnosy Změna firemní kultury – směrem k učící se organizaci Pochopení procesů – kodifikace úspěšného chování Změny v chováních a postojích LEPŠÍ VÝSLEDKY Krátkodobé,operativní Dlouhodobé,strategické Kontrolní nástroje oPersonální controlling – jeden z nástrojů strategického řízení oSleduje 5 základních ukazatelů : Øvývoj a struktura personálních nákladů a personální statistika Øpersonální ukazatele kvantitativní = ukazatele pro benchmarking, kvalitativní +strategické aspekty = přidaná hodnota, počet řídících zaměstnaneců , počet dní věnovaný vzdělávání v kompetencích apod. Østandardy PC - definuje hodnoty pro personální ukazatele např. 80% míst obsazeno z vnitřních zdrojů, 2 dny po poradách informovat ostatní zaměstnance Øpersonální audit - hodnotí dosažené výsledky personálních činností (interně, externě, podklady z analýz, benchmarkingu, rozhovory apod.) Øzaměstnanecký audit – posuzování výkonu personálního řízení vlastními zaměstnanci 5 nástrojů personálního controllingu 3.12.2010 40 Kontrolní nástroje personálních analýz oPersonální informační systém oBez PIS jsou personální analýzy jen obtížně vykonavatelné oPIS je v kompetenci personálních útvarů , z hlediska koncepčnosti, provozování a využívání . oVedoucí pracovníci – zdroj informací pro aktualizaci a běžní uživatelé . Personální informační systém 3.12.2010 Blok C - Personální analýzy Lekce 9. 42 Komplexní informační systém organizace Finanční Manažerský Personální Marketingový Zaměstnanci Pracovní místa Personální činnosti Vnější okolí Informace kmenové Informace kmenové Informace kmenové Informace kmenové Informace průběžné Informace průběžné Informace průběžné Informace průběžné Jednotlivé moduly VYBRANÉ PROCESY PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ Tématický celek D. Literatura o &J. Koubek: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press,2001 &B.Wiliam,Werther, Jr.K.Davis: Lidský faktor a personální management. Praha:Victoria Pubishing, 1992 (čítanka) &M.Foot,C.Hook: Personalistika.Praha:Computer Press,2002 & M. Armstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha:Grada Publishing,2002 &M.Čakrt: typologie osobnosti pro manažery. Praha:Managament Press, 2006 &W.Bridges: Typologie organizace, Praha:Managament Press, 2006 & A. Lubasová: Stín – nezbytná součást životního úspěchu, Brno: 2008 o o@ Přednáška - naleznete v IS - v elektronické podobě 3.12.2010 44 Úvod do tématického celku D oJe důležité pochopit vzájemné vztahy v personálním řízení – strategie (Cíl) – plánování (co a kdy) – analýzy (proč) – procesy (jak) oProcesů v personálním řízení je velmi mnoho - v tomto kursu se zabýváme tím nejdůležitějším – zajištěním zaměstnanců Základní personální procesy ŘLZ SPP 818 Zajištění pracovníků o oZajištění pracovníků je konkrétní personální očinnost, pro kterou musíme mít k dispozici ovšechny potřebné informace, vyplývající oz provedených analýz. oProces zajištění pracovníka pro konkrétní opracovní pozici pak probíhá v těchto krocích : o o Zajištění zaměstnanců oZajištění zaměstnanců je nejdůležitější proces řízení lidských zdrojů. o oProč…………………… o o 1. Nábor uchazečů o oProces, ve kterém je upoutávána pozornost uchazečů na organizaci nebo na pracovní pozici. Nábor může být realizován jak z vlastních – vnitřních zdrojů organizace, tak z vnějších zdrojů pracovního trhu. oNěkdy je nábor pojímán jako kombinovaný , kdy je dávána možnost jak novým uchazečům, tak vlastním zaměstnancům. oNáborem je stanoven vzorek uchazečů, kteří dále projdou procesem výběru. oDo vnějšího náboru pracovníků je efektivně zapojen personální marketing, který prezentuje dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace. 49 Nábor uchazečů oV rámci náboru vnitřních zdrojů dochází k : o Øvertikálnímu pohybu pracovníka, který je spojen s jeho pracovním postupem Øhorizontálnímu pohybu, který se uskutečňuje jednoduchým převodem Ødiagonálnímu pohybu, který je doprovázený přeřazením z jedné oblasti do druhé se současným povýšením o oKombinovaný nábor využívá principy i postupy jak vnitřního, tak vnějšího typu náboru. Zahrnuje přijímání nově příchozích osob, stejně jako vnitřní mobilitu pracovníků. o oNábor napomáhá procesu zajištění pracovníků tím, že podchytí a zaujme nejlepší uchazeče . 50 Základní náborová politika oMusí obsahovat prohlášení organizace k: oCelkovému cíli náboru (proč-koho- s jakými požadavky ) oRovným příležitostem – vyloučení diskriminace v souladu se ZP oVztah k vnitřním uchazečům (může – nemůže obsadit z vnitřních zdrojů) 51 Administrativní požadavky na uchazeče oStrukturovaný životopis (curriculum vitae, CV – někdy s fotografií ) oMotivační dopis (někdy ručně psaný) oTelefonický nebo osobní kontakt oReference 52 Pravidlo na které se často zapomíná : Vždy stanovit časový limit pro podání přihlášek Zdroje náboru oOsobní doporučení oInzerát v místním nebo celostátním tisku (Rovnost – Mladá fronta Dnes) oOdborné časopisy oNoviny a magazíny minoritních skupin oElektronické komerční databáze oDatabáze úřadu práce a burz práce oCílený nábor formou dne otevřených dveří oPersonální agentury 2. Výběr uchazečů o oVýběr je etapa, ve které se rozhoduje o tom, který z uchazečů nejlépe odpovídá požadavkům organizace a má mu být pracovní místo nabídnuto oJe vždy oboustranně vzájemným procesem , kdy organizace si vybírá pracovníka a pracovník organizaci nebo pracovní pozici. oJedná se o velmi důležitý prvek personálního řízení, protože má návaznost na další řídící procesy na všech úrovních organizace. oVýběru vždy musí předcházet kvalifikovaný nábor oTyp a způsob výběrového řízení závisí na obsazované pozici a finančních možnostech organizace . o 3.12.2010 54 Základní pravidlo výběru o Schopnosti / lze rozvíjet (prověřit znalosti,dovednosti, zkušenosti ) Postoje / nutno usměrňovat (aktivita, motivace, sdílení cílů ) Vlastnosti/poznat , akceptovat – neakceptovat MCj02003890000[1] Typy výběru oPohovor s vedoucím pracovníkem oVýběrové řízení organizovanou formou oAssessment centrum oMěření způsobilosti dle kompetenčních modelů o oTyp a způsob výběrového řízení závisí na oobsazované pozici a finančních možnostech. Výběr uchazečů o oForma výběru je dána pracovní pozicí , na kterou je výběr prováděn : ØDohoda pracovníka s nadřízeným – je forma pro výběr na nejjednodušší pracovní pozice. Šetří náklady organizace a čas pracovníků personálního útvaru. (Intuitivní – zkušenostní výběr) ØVýběrové řízení je forma , která je uplatňována pro běžné pracovní pozice dělnických profesí, administrativně-správního charakteru, příp. pro nižší řídící funkce (více zaměřeno na poznání osobnosti ) ØKonkursní řízení – je forma pro výběr do vyšších řídících funkcí nebo do funkcí specialistů (více zaměřeno na schopnosti a postoje) ØAssessment centra – výběr formou vyhodnocování schopností účastníka při řešení praktického problému z praxe se používá pro náročné řídící funkce nebo funkce specialistů (komplexní prověření) ØMěření způsobilosti dle kompetenčních modelů o 57 Výběr uchazečů oJednotlivé etapy výběru závisí na formě prováděného výběru: o 1. Stanovení kriterií a metod výběru na jejichž základě bude výběr ze souboru uchazečů prováděn a optimalizován 2.Navázání kontaktu s uchazečem zajišťuje získání kvalitních informačních podkladů o uchazeči – písemných i postřehů z osobního kontaktu 3.Ověření profesních, kvalifikačních a osobnostních předpokladů uchazeče – formou strukturovaného životopisu, analýzou rukopisu, dotazováním na referenčních místech, psychologickými testy, předloženými doklady atd. 4.Výběrový pohovor - je nejdůležitější a současně nejobtížnější součástí výběru pracovníka. Je nutné tento rozhovor vést na profesionální úrovni – připravit otázky pro uchazeče, fakta o organizaci a pracovní pozici, informace o stabilizačním programu apod. Významnou částí výběrového pohovoru je vyjasnění si vzájemných očekávání organizace i uchazeče. Průběh výběrového pohovoru by měl být zapsán pro případné další využití. 58 Výběr uchazečů 5.Celkové vyhodnocení výběrového řízení a doporučení všech účastníků výběrové skupiny k přijetí či nepřijetí uchazeče. Poslední rozhodující slovo má příslušný vedoucí pracovník 6.Zaslání odpovědi přijatým i nepřijatým uchazečům - svědčí o úrovni personální práce organizace a přispívá k podpoře snah personálního marketingu. V praxi dosud není zcela běžné a účastníci výběrových řízení, pokud nejsou vybráni zůstávají bez odpovědi. 7.Uložení informací o neúspěšných kandidátech do databanky potenciálních pracovníků – je krokem, kterým se zhodnocují náklady, které byly do výběrového řízení investovány. Je využíváno pro další vyhledávání pracovníků v budoucnu . o 59 Standardní metody výběru oStrukturovaný rozhovor s předem připravenými otázkami a kritérii hodnocení oPosouzení celkového dojmu , kterým účastník působil oOsobní SWOT analýza 60 Ukázka 61 62 Ukázka – osobní SWOT – jednoduchá CO SE MI NA SOBĚ LÍBÍ : (Mé silné stránky) CO BYCH CHTĚL NA SOBĚ ZMĚNIT? (Mé slabé stránky) JAK TOHO MŮŽU V BUDOUCNU VYUŽÍT (Mých silných stránek) CO MI TO MŮŽE ZPŮSOBIT? (Mé slabé stránky) MCj03255660000[1] 63 Ukázka – osobní SWOT – klasická Vaše silné profesionální stránky Rezervy, které Vám brání v kariéře Profesní cíle, kterých byste rád v průběhu roku dosáhl: Co Vaše profesionální zájmy ohrožuje : MCj02992730000[1] Hodnocení uchazeče v rámci VŘ oHodnotící krychle Schopnosti = vstupní potenciál Chování = způsob dosahování cílů Vývojové metody výběru o oAnalýza typologie osobnosti uchazeče s charakteristikou prostředí dle metodiky MBTI o o(Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí vytváří 256 různých variant, na jejichž základě lze predikovat úspěšnost jedince) o o 65 Pergamen MYŠLENÍ – rozum (T) Pergamen HODNOCENÍ – cit (F) VNÍMÁNÍ – smysly (S) INTUICE – tušení (N) Zpracování informací Přijímání informací ze symbolů Růžový ubrousek EXTROVERT (E) Růžový ubrousek INTROVERT (I) Rozhodnutí Jasný úsudek (J) Zpracování informací Pergamen Otevřený úsudek (P) Přijímání informací ze zkušeností images Poznání Poznání Modrý ubrousek Schéma osobnosti v pojetí MBTI USUZUJÍCÍ (J) Modrý ubrousek VNÍMAJÍCÍ (J) ? Obrázek 5: Schéma osobnosti 3.12.2010 67 ISTJ Voják 6% ISFJ Obětavec 5% INFJ Tajemný vlivný 1% INTJ Stratég 1% ISTP Dobrodruh 7% ISFP Idealista 5% INFP Misionář 1% INTP Architekt myšlenek 1% ESTP Praktik 13% ESFP Vrba 13% ENFP Bojovník za dokonalost a svobodu 5% ENTP Inovátor s pomníčky 5% ESTJ Loajální realista 13% ESFJ Laskavý harmonizátor 13% ENFJ Charismatický vůdce 5% ENTJ Maršál méně než 5% Výsledky testu MBTI Pergamen MYSLÍCÍ - rozum Pergamen CÍTÍCÍ – vztahy Modrý ubrousek SMYSLOVĚ VNÍMAJÍCÍ Modrý ubrousek INTUITIVNÍ Neosobní zpracování informací, rozhodování na základě následku, schopnosti, výkonnosti Přijímání informací zaměřených na budoucnost , celkový obraz a možnosti Růžový ubrousek EXTROVERTNÍ Růžový ubrousek INTROVERTNÍ Pergamen Rozhodnutí Pergamen Úsudek Zpracování informací závislé na osobním přístupu,hodnotách,tvořivosti Pergamen Úsudek Přijímání informací, zaměřených na současnost, detaily, realitu Poznání Poznání MCj01981430000[1] Orientace organizace navenek směrem k trhům a konkurenci Orientace organizace dovnitř na vlastní technologie, sny šéfů a vlastní kulturu USUZUJÍCÍ Realizace firemních rozhodnutí, jasné definice věcí, řešení problémů Kytice VNÍMAJÍCÍ Hledání více vstupů, věcem nechává volný průběh, často zůstávají otevřené 3.12.2010 69 Charakteristika prostředí ISTJ (Voják 6%) Zaměstnanec v průmyslu Justice Státní instituce ISFJ (Obětavec 5%) Pedagogická sféra INFJ (Tajemný vlivný 1%) INTJ ( Stratég 1%) Odborné lékařství ISTP (Dobrodruh 7%) Zaměstnanec ve službách Policie Výzkumné ústavy ISFP (Idealista 5%) INFP (Misionář 1%) INTP(Architekt myšlenek 1%) Vývojové organizace Parlamentní a senátní politická sféra ESTP (Praktik 13%) ESFP (Vrba 13%) Umělecká sféra Diplomacie ENFP (Bojovník za dokonalost a svobodu 5%) Podnikání ve službách Sportovní oblast ENTP(Inovátor s pomníčky5%) ESTJ (Loajální realista 13%) ESFJ (Laskavý harmonizátor 13%) Podnikání v obchodní organizaci Státní úřady Všeobecné lékařství Komunální politika ENFJ (Charismatický vůdce 5%) ENTJ (Maršál - méně než 5%) Bankovnictví Podnikání ve výrobní organizaci Organizace se zahraničním kapitálem Význam srovnávání typologií }Rozpoznání typologie prostředí je důležitým prvkem pro efektivní manažerskou činnost , neboť její způsob bude významně determinován podobností a rozdílností osobnosti manažera a typologie organizace. }V případě, že je situace v organizaci stabilizovaná, pak za úspěšného bude považován ten, kdo je jejím reprezentačním vůdcem, tzn., že jeho osobnostní typologie respektuje přirozený charakter organizace. }Výrazná odlišnost mezi osobnostním typem a charakterem organizace může být předpokladem pro tzv. kompenzační vůdce, jejichž činnost bude považována za úspěšnou tehdy, dokážou -li zrealizovat díky svým silným stránkám, zcela odlišným od dosavadního charakteru organizace, požadované změny v organizaci. 3.12.2010 70 Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí – reprezentační vůdce/pro stabilizaci 3.12.2010 71 Silná čára vymezuje typologii osobnosti zkoumaného manažera prostředí (I[2]N[2]T[3]P[3]), která je typickou charakteristikou prostředí republikové politiky. Charakteristika prostředí, ve kterém hodnocený manažer působí (jedná se o působení v prostředí komunální politiky) je vyjádřena modrou výplní E[2]S[3]F[2]J[3]. Lze tedy usuzovat, že manažer by byl úspěšnější vzhledem ke svým osobnostním vlastnostem v politice senátní (ta má téměř shodné znaky s jeho osobnostními vlastnostmi, tj. I[2]N[3]T[3]P[2]) než v komunální, ve které nyní působí. Pro toto prostředí komunální politiky postrádá hodnocený manažer s typologií osobnosti (I[2]N[2]T[3]P[3]) potřebnou extroverzi (E[2])[ ], smyslové vnímání, zaměřující se na detail (S[3]) , výraznou pocitovou funkci (F[2]) na úkor racionálního myšlení a jasné dotahování věcí do konce (J[3]). Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí – kompenzační vůdce /pro zavedení změn 3.12.2010 72 Silná čára vymezuje typologii osobnosti zkoumaného manažera prostředí (I[2]N[2]T[3]P[3]), která je typickou charakteristikou prostředí republikové politiky. Charakteristika prostředí, ve kterém hodnocený manažer působí (jedná se o působení v prostředí komunální politiky) je vyjádřena modrou výplní E[2]S[3]F[2]J[3]. Lze tedy usuzovat, že manažer by byl úspěšnější vzhledem ke svým osobnostním vlastnostem v politice senátní (ta má téměř shodné znaky s jeho osobnostními vlastnostmi, tj. I[2]N[3]T[3]P[2]) než v komunální, ve které nyní působí. Pro toto prostředí komunální politiky postrádá hodnocený manažer s typologií osobnosti (I[2]N[2]T[3]P[3]) potřebnou extroverzi (E[2])[ ], smyslové vnímání, zaměřující se na detail (S[3]) , výraznou pocitovou funkci (F[2]) na úkor racionálního myšlení a jasné dotahování věcí do konce (J[3]). Vennův diagram Co tvoří charakteristiku prostředí? 3. Charakter útvaru 4. Osobnost manažera 1. Charakter oboru 2. Charakter organizace Množina, kde se charakteristika prostředí může potkat Charakteristika osobnosti individua 3. Přijetí pracovníka o oVyžaduje splnění všech předepsaných administrativních kroků dle personální instrukce např. vyžádání zprávy o zdravotní způsobilosti k zastávané práci, vypsání formuláře (dotazníku) pro informační personální systém, zápočtový list, vstupní instruktáž o organizaci, pravidlech bezpečnosti práce, apod. oDůležitou součástí přijetí pracovníka je předání pracovní smlouvy v den zástupu do zaměstnání, osobní přivítání kompetentním zástupcem organizace a uvedení na pracoviště pracovníkem personálního útvaru 74 Základní pravidlo přijetí o oPřijetí pracovníka je měřítkem úrovně organizační kultury MCj03325040000[1] 4. Adaptační proces oAdaptační proces je získávání a osvojování si ospecifických poznatků a dovedností pro převzetí určité oúlohy ve společnosti . Délka adaptačního procesu je různá dle charakteru organizace a pracovní pozice. o oV rámci adaptace je po pracovnících požadováno ozvládnutí : ØPracovní adaptace - pracovní úlohy, procesy a postupy – „zaběhnutí“ se v nové práci ØSociální adaptace – postupné začleňování do sociálních vztahů v rámci celé skupiny a do systému organizace (znalost cílů, organizační kultura, předpisy, normy vyhlášky, tj. vnitřní legislativa organizace) Adaptační proces oÚčinné prostředky adaptace pracovníka jsou: o oa Vstupní seznamovací program – instruktáž, přednášky, specializační školení oaOdborné a sociální zaškolování – písemná forma organizační kultury, pokyny pro nové pracovníky, seznámení se s potřebnými vedoucími pracovníky i kolektivem , důležité odborné informace oaMotivující práce – zadávání práce, která bude vzhledem k době pobytu na pracovišti pracovníkem reálně splnitelná oaZpětná vazba – předat pracovníkovi zpětné informace o tom, jak jeho zaškolení probíhá např. formou průběžného neformálního hodnocení jeho práce oaNáročný a spravedlivý vedoucí, orientovaný na lidský faktor oaPoradenská a odborná pomoc , zejména od pracovníků personálního útvaru a zkušených spolupracovníků oaProjednání budoucího osobního postupu a přidělení neformálního konzultanta 77 Adaptační proces oJe plně v rukách personalistů i ostatních pracovníků ve firmě. Pokud není tento krok formálně ošetřen – může veškerá snaha předcházejících kroků vyjít naprázdno. oPravidlo prvního dojmu- Jestliže je první dojem špatný, pak se jen velmi těžko napravuje . o Pracovník si vytváří vztah k firmě během prvního týdne. Ten rozhoduje o vytváření jeho vztahu k zaměstnavateli 5. Proces stabilizace oStabilita pracovníků se v tomto pojetí chápe jako ostabilní míra potřebného lidského potenciálu, kterým organizace disponuje pro plnění svých cílů. o oPrioritou se stává trvalé zvyšování kvalifikace pracovníků ve formě : Øjob shaving - sdílení práce při spolupráci na cílech strategie Øjob enlargment – rozšiřování práce – víceprofesní rozvoj. Každý zaměstnanec si osvojuje další 1-2 pracovní činnosti pro své efektivní využití v rámci organizace 79 80 Multifunkční zaměstnanec Untitled15 Proces stabilizace oNa stabilizaci pracovníků v organizaci mají vliv uplatněné motivační faktory a jejich jednotlivé aspekty jako je systém odměňování, sociální programy a služby , úroveň organizační kultury, kvalita pracovních vztahů , komunikační systém , přístup k personálnímu rozvoji zaměstnanců, uplatněný styl řízení, možnost participace apod. oV současné době je přístup ke stabilizaci zaměstnanců ovlivněn snahou o zavedení pružné a flexibilní organizace, ve které se personální řízení mění v duchu „od stability k flexibilitě“. oZavádí se pracovní místa, sdílená více pracovníky a fixní popisy práce se mění na pružné modifikace rolí. 81 Proces stabilizace oO procesu stabilizace zaměstnanců hovoříme v souvislosti s efektivním hospodařením s lidskými zdroji. Každá změna pracovníka na pracovní pozici ať v rámci vnitřní či vnější mobility je spojena s náklady pro organizaci. oDo těchto nákladů se promítá: Ønízká produktivita pracovníka v rámci průběhu adaptačního procesu Øzvýšení nákladů při přidělení práce jinému pracovníkovi Ønáklady na nábor a výběr nového pracovníka Ønáklady na zácvik a trénink 82 Stabilizace oKdy stabilizovat ? oJestliže nám míra mobility překročí 10 % /viz personální analýzy / pak je nutno aplikovat radikální stabilizační program oKoho stabilizovat ? oZpravidla se opíráme o portfolio zaměstnanců dle schopnosti flexibility oFlexibilita pracovníka je hlavním parametrem pro stabilizaci. Není nám nic platné, když budeme mít „velmi dobrého pracovníka „ v oboru, který však bude rigidní a nepřízpůsobivý jiným požadavkům . Pak nám jeho kvalita není nic moc platná, procházíme-li současným podnikatelským prostředím neustálých změn. Rozdělení zaměstnanců do portfolia CHYTRÝ SPÍCÍ PROSTÝ HLOUPÝ úroveň znalosti Ví úroveň sebepoznání Ví Neví Neví stabilizujeme nestabilizujeme poučíme , pak stabilizujeme Probudíme, pak stabilizujeme Pozor na paradoxy personálního řízení při stabilizaci o oPři zajišťování a stabilizaci pracovníků pro potřeby organizace dochází někdy k tzv. Paradoxům personálního řízení , které je možno jednoduše matematicky vyjádřit takto : o 5 + 2 = 5 princip krytí neschopnosti 5 + 1 = 4 nástup rozkladného elementu 5 –1 = 6 propuštění brzdného elementu 5 - 1 = 3 odchod tvůrce (viz týmové role) 5 + 0 = 7 …………………………………………. 5 + 0 = 3 ….……………………………………… Čím stabilizujeme ? 1. Spokojenost 2. Motivace 3. Komunikace 4. Zařazením do týmové spolupráce 5. Spoluúčastí na rozhodování 6.…………………………………. 7.…………………………………. o 3.12.2010 Blok D - Vybrané procesy personálního řízení Lekce 11. 86 Důsledky z uspokojení z práce: aProduktivita aFluktuace aAbsence o o Čím více jsou lidé svoji prací uspokojováni, tím vyšší je jejich produktivita, méně inklinují k absencím a snižuje se fluktuace. 3.12.2010 87 Zadání úkolu z dnešní přednášky oFormulace požadavků na kompetence manažerských a klíčových funkcí oZávěr - co jste si z práce na projektu odnesli, (přínos, problémy, šance projektu na praktické zrealizování o o Prostor na vaše dotazy MCj02378690000[1] G260056 Krásného Vánoce a úspěšné složení všech zkoušek Závěr MMj02837290000[1] MCj02809180000[1] Děkuji Vám za pozornost