Personální analýza, plánování,strategie PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. lubasova@brno-konsens.cz G260052 PLÁNOVÁNÍ V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\AUKBMZRE\MCj00787450000[1].wmf 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 3 ¡ &H. Koontz,H. Weihrich:Management. Praha:Victoria Publishing,1992 &J. Koubek: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001, &B. Wiliam,Werther, Jr.K.Davis: Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, 1992 &M. Amstrong: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, &M. Amstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. &J. Vysušil: Plánování není přežitek. Praha: Profess, 1993 &M. Foot, C. Hook: Personalistika. Praha: Computer Press,2002 &V.Chvalovský: Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať, Praha: ASPI,2005 ¡ @ Přednáška ¡ @ Edward Cornish, prezident World Future Society, The Futurist, 1, 1966 ( příloha The Cyber Future) ¡ ¡ ¡ & Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v knihovně @ Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v IS - v elektronické podobě Která 4 hodnotící kritéria rozhodují o tom, zda bude plán považován za solidní a reálný? Jaké 4 hlavní úkoly plní plánování ? Které jsou tři etapy historického vývoje plánování v ČR ? Které metody se používají pro odhad budoucí potřeby zaměstanců ? Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 5 ¡Plány jsou slovním a číselným popisem toho, jak chceme ¡dosáhnout jakéhokoliv cíle. ¡ O tom, zda budou plány považovány za solidní a reálné rozhodují 4 základní hodnotící kriteria: ¡ ¡Srozumitelnost ¡Stručnost ¡Logika ¡Pravdivost ¡ ¡Plánování lidských zdrojů a veškerých jeho potřeb je strategickou aktivitou personálního řízení. ¡ 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 6 ¡Plánování je východiskem pro všechny manažerské funkce . ¡Zahrnuje výběr cílů a stanovení úkolů a činností, potřebných pro jejich dosažení. ¡Plánování plní následující úkoly: aPřispívá k dosažení záměrů a cílů aJe prioritní úlohou strategického řízení aVztahuje se na veškeré aktivity organizace aUmožňuje efektivní provádění činností a ¡Byrokratický (resp. byrokraticko-politický) přístup (70. a 80. léta) Organizace předkládaly návrhy plánů práce a plánu zaměstnanosti. Stát pak na základě těchto návrhů přiděloval limity pracovních sil, limity přijímaných absolventů a limity celkového počtu přijímaných zaměstnanců. Tento systém platil až do revoluce v roce 1989. ¡Operativní přístup ( na počátku 90. let) ¡ státní omezení odstraněna a firmy začínaly postupně rozhodovat o personálních otázkách samostatně. Rozhodnutí firem se však v té době řídilo spíše okamžitou potřebou výroby, než dlouhodobým plánováním. Jednalo se tedy o krátkodobé plánování v oblasti personálního řízení. Toto však přinášelo z dlouhodobého pohledu spíše potíže. Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. ¡Strategický přístup (zhruba od roku 1993) spojen s dlouhodobým plánováním veškerých personálních potřeb organizace ¡ ¡Zdroj:Bělohlávek (2001, Management) ¡ Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 9 Metody pro potřeb jsou postaveny na kombinaci intuitivních a kvantitativních metod. Delfská metoda – poskytuje informace o budoucí potřebě pracovních sil na základě propojení a integraci nezávislých názorů expertů z různých oborů, mající úzký vztah k pracovním silám i plánům organizace a vnějším faktorům, které ji obklopují Kaskádová metoda – rozepisuje úkoly organizace až do nejnižších řídících článků ve vertikální struktuře, které pak odhadují potřeby pracovních sil a jejich pokrytí z vnitřních zdrojů organizace. Role expertů je nahrazena vedoucími zaměstnanecy na jednotlivých úrovních řízení. Metoda manažerských odhadů – je obdobou metody delfské a kaskádové a kombinuje přístup odhadu shora-dolů a zdola-nahoru v určitém časovém odstupu. Analýza vývojových trendů – usiluje o výběr jednoho faktoru z řady těch, které potřebu zaměstnaneců ovlivňují. Tento vybraný faktor, který nejvíce ovlivňuje pracovní sílu je zkoumán z hlediska jeho dosavadního vývoje v poměru k počtu zaměstnaneců organizace. Extrapolace vývoje tohoto poměru je pak základem pro odhad potřebného počtu zaměstnaneců v budoucnosti. Nejobtížnější u této metody je výběr toho nejsprávnějšího faktoru. Analýza poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem zaměstnaneců – je obdobou výše uvedené metody pro oblast obsluhy lidí (školství, zdravotnictví apod.) Vychází z ideálního počtu nějakých jednotek ….např. žáků, lidí, zaměstnanců , připadajících na jednoho zaměstnaneca. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 10 1.Plán mobility pracovníků 2.Vytváření plánů odměňování a produktivity práce 3.Plánování personálního rozvoje 4.Plánování ostatních personálních činností 5.Úspěch plánování 6. 6. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 11 ¡ „Prostřednictvím plánování v personální oblasti se vedení připravuje na to, aby mělo ve správné době správné lidi na správných místech a tak mohlo plnit organizační i osobní cíle“ ¡ JAMES W. WALKER ¡ ¡ 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 12 ¡ Plánování lidských zdrojů je procesem předvídání a realizace opatření v: 1.pohybu pracovních sil uvnitř organizace, do organizace a z organizace 2.spojování pracovníků s pracovními úkoly ve správném čase a na správném místě 3.formování a využívání pracovního potenciálu 4.formování pracovních týmů 5.personálním a sociálním rozvoji lidí 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 13 ¡Rozporuplné přístupy k této aktivitě: a Na straně jedné se nepochybuje o její důležitosti pro plnění cílů organizace a Na straně druhé však bývá v praxi často opomíjena, zejména proto, že vyžaduje řadu kvalifikovaných znalostí a ¡Personální plány jsou nástroje k dosažení strategických cílů. ¡ ¡Musí být krátkodobé a flexibilní, protože v současném období rychlých změn je obtížné spolehlivě specifikovat potřeby lidských zdrojů v organizacích. Zpracování plánů personálních činností má v systému řízení organizace nezastupitelné místo. Rozpracovávají plány lidských zdrojů do specificky zaměřených plánů na konkrétní personální činnosti a dávají obraz o jejím současném i budoucím stavu . Poskytují návod jak pro vedoucí pracovníky, tak pro personální útvar, jak v dané problematice postupovat. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 14 Organizační diagram Personální strategie Počet a struktura zaměstnanců Plány mobility Plány odměňování a produktivity Plány rozvoje Ostatní personální plány Plán potřeby Plány pokrytí potřeb Plán získávání a výběru Plán rozmisťování Plán stabilizace Plán snižování Plány mzdových nákladů Plány produktivity Plány vzdělávání Plány kariéry Plány následnictví Plány hodnocení Plány sociálních výhod Plány bezpečnosti práce 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 15 ¡ Zahrnuje všechny aspekty, které se týkají pohybu pracovníků vůči organizaci : 1.Plán získávání a výběru pracovníků 2.Plán rozmisťování 3.Plán stabilizace 4.Plán snižování počtu ¡ Čím je metoda plánování jednodušší, tím reálnějších výsledků dosáhneme. C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\ZVPT8YHK\MCj03224010000[1].wmf C:\Program Files\Microsoft Office\MEDIA\CAGCAT10\j0149481.wmf 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 19 ¡Je zaměřen na pokrytí potřeby pracovníků z vnějších zdrojů v případě, že jsou vnitřní zdroje vyčerpány . ¡ ¡Při jejich zpracování se zvažují: ØPočty a typy zaměstnanců, které budou potřeba a čas, kdy budou zapotřebí (KOHO ? –KDY ?) ØZdroje, na které se organizace zaměří (zaměstnanci jiných organizací, absolventi škol, ženy z domácností , nezaměstnaní) ØForma pracovního zapojení (částečný či dočasný úvazek, domácí práce apod.) ØMetody zvyšování atraktivity organizace (náborové příspěvky, zaměstnanecké výhody, mzdová a motivační politika) ØZpůsob výběru pracovníků (výběrové řízení, volný nábor) . ØInstituce, které budou do získávání zaměstnanců zapojeni (úřad práce, vzdělávací instituce, personální agentury) ØInformace, které budou od kandidátů vyžadovány(reference, doporučení, základní personální informace) 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 20 ¡ Řeší funkční postupy zaměstnanců uvnitř organizace v souladu s jejich schopnostmi, pracovním chováním a zájmy organizace. (KDO? - KAM?) ¡ ¡ Jeho cílem je obsazení pracovních míst správnými lidmi. ¡ 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 21 ¡Je založen na analýze toho, proč lidé z organizace odcházejí. ¡Zabývá se každou oblastí, v níž se může objevit nespokojenost a nedostatek angažovanosti či neoddanosti zaměstnavateli. ¡ Opírá se buď o rozhovory s odcházejícími ¡ zaměstnanci nebo o pravidelně prováděné ¡ výzkumy názorů a postojů zaměstnanců. ¡ 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 22 ¡ Zpravidla se důvody nestability v organizaci dotýkají těchto oblastí : ¡ ØSystému odměňování – nekonkurenceschopné, nespravedlivé či nepřiměřené odměňování ØPracovního místa – práce nepřináší uspokojení ØVýkonu - není-li jasno v povinnostech zaměstnanců, v normách jejich výkonu, v hodnocení ØVzdělávání- nedochází-li k řádnému výcviku a vzdělávání pro požadovaný výkon. Pocit, že práci nedokážou zvládnout. ØVývoje kariéry – nedostatečný prostor ke kariérovému růstu ØOddanosti organizaci – neztotožnění se s organizační kulturou ØNedostatečné soudržnosti skupin – nejsou-li vytvářeny funkční pracovní kolektivy, pocit izolovanosti zaměstnance ØNespokojenosti a konflikty s nadřízenými ØOwer-marketingu –nerealistická prezentace podmínek organizace ¡ ¡ ¡ Nestabilita = nespokojenost 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 23 ¡ ¡Je vypracováván v souladu s vývojem situace v organizaci. ¡V souvislosti se snižováním počtu pracovníků hovoříme o pojmech : ¡ ØDownsitzing = snižování počtu pracovních míst ¡ ØRightsitzing = zachování optimálního počtu pracovních míst a jejich obsazení Ø ØOutplacement = propouštění zaměstnanců v důsledku rušení činnosti nebo přesunu činností do jiných útvarů Ø ØOutsourcing = vyčlenění skupiny činností, včetně zaměstnanců mimo organizaci , která si tyto činnosti nakupuje jako službu ¡ Je vypracováván v souladu s vývojem situace v organizaci, nastane-li potřeba snížení nepřijatelných mzdových nákladů nebo vypořádání se s přebytkem pracovníků , vzhledem k výkonu a produktivitě organizace. Vychází z časového plánu přirozeného odchodu pracovníků z důvodu penzionování, z odhadů stimulování dobrovolných odchodů nadbytečných pracovníků a z postupu propouštění nadbytečných pracovníků. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 24 ¡ ¡Plán snižování počtu pracovníků stanovuje: ¡ ØCelkový počet lidí, kteří musí odejít , kdy a kde k tomu dojde ØJaký je poměr mezi přirozeným odchodem z důvodu možnosti penzionování, předčasného penzionování, outsourcingem a zbytkem propouštěných pracovníků - outplacementem ØKteré činnosti budou v rámci outsourcingu vyčleněny mimo organizaci a s kolika zaměstnanci ØJakým způsobem bude jednáno s pracovníky důchodového věku v organizaci ØJak budou informovány odbory a samotní zaměstnanci ØJaké peněžní či jiné stimuly povzbudí dobrovolné odchody pracovníků ØJaké peněžní stimuly budou nabídnuty pracovníkům, které si chce organizace podržet ØKteré kroky budou vykonány pro pomoc propouštěným zaměstnancům při hledání nového místa ¡ C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\2D8T7IT3\MCj04413140000[1].png 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 26 ¡ ¡Mzdové náklady představují pro většinu organizací důležitou část nákladů a proto je jim věnována značná pozornost . ¡Ve většině případů je tato pozornost zaměřena pouze jednostranně - na snižování mzdových nákladů , místo toho , aby se pozornost soustředila na získání co největšího užitku, tj. na podporu růstu produktivity . ¡ ØProduktivita představuje množství práce, které je možné získat od daného souboru zaměstnanců. Sleduje se v nejrůznějších ukazatelích a porovnává se uvnitř organizace i vně organizace pomocí benchmarkingu . ØDůležitá je volba sledovaných ukazatelů (tržby/zaměstnance; přidaná hodnota/zaměstnance, mzdová produktivita z tržeb ; mzdová produktivita z přidané hodnoty) ØNejčastějším porovnávacím kriteriem produktivity jsou celkové náklady, vynaložené na zaměstnávání lidí (osobní náklady) ØVelký problém, s nímž se musí organizace vyrovnat je sladění systému odměňování s její strategií. Dobře promyšlený a zavedený systém mezd a odměn významně přispívá k efektivnosti organizace. Odvodová povinnost na sociální + zdravotní pojištění = 35 % ze mzdových nákladů Nutné je sledování míry inflace dle ČSÚ V prvním pololetí roku 2010 dosáhla průměrná hrubá nominální měsíční mzda hodnoty 23 135,- Kč. Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12-ti předchozích měsíců. Tato míra inflace je vhodná při úpravách nebo posuzování průměrných veličin. Bere se v úvahu zejména při plánování reálných mezd, důchodů a pod. 2003 – 0,1 % 2004- 2,8 % 2005- 1,9 % 2006- 2,5% 2007 – 2,8 % 2008 – 6,3% 2009 - 1% Září 2010- 1,1% Informace: Průměrná hrubá měsíční mzda - na přepočtené počty (podnikatelská, nepodnikatelská sféra) Zdroj : www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr ¡Jedna z nejdůležitějších plánovacích činností. ¡Mzdové/osobní náklady tvoří nejvýznamnější položky, proto plánování v této oblasti zajišťuje jejich efektivní využití ¡ ¡Na pomoc přichází benchmarking - srovnávání údajů nejčastěji s vnějšími zdroji. Nutno srovnávat adekvátní údaje – nejdůležitější složka při provádění benchmarkingu! 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 31 ¡ Plány odměňování zodpovídají následující otázky: ¡ ØZda systém odměňování přitahuje, stabilizuje a stimuluje pracovníky k požadovaným výkonům – efekt ØJak odměňovat klíčové pracovníky a management ØZda vázat odměňování na výkon či kvalitu, zda zohledňovat nedostatek či přebytek profese na trhu práce – kritéria ØJak má vývoj mezd odrážet vývoj produktivity práce ØJaká je potřeba přesčasových hodin pro splnění úkolů, aby neúměrně nevzrostly náklady ØJaká opatření přijmout ke zvýšení produktivity práce (úprava metod, postupů, komputerizace, atd. ) a jaké budou alternativní náklady ØJak zabránit přezaměstnanosti na jednotlivých pracovištích ØJaké formy a jaké složky mzdy zavést do systému odměňování (výkonnostní bonusy, prémie, kolektivní odměny, nepeněžní formy stimulace ) ¡Základní/zaručená složka ¡Nadstavbová / individuální složka ¡Výkonnostní složka /za dosažení/překročení cílů ¡Příplatková/zákonné + sjednané složka ¡Ostatní osobní náklady /OON-pro jiné formy pracovních úvazků ¡ ¡ ¡ Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12-ti předchozích měsíců. Tato míra inflace je vhodná při úpravách nebo posuzování průměrných veličin. Bere se v úvahu zejména při plánování reálných mezd, důchodů a pod. 2003 – 0,1 % 2004- 2,8 % 2005- 1,9 % 2006- 2,5% 2007 – 2,8 % 9/2008 – 6,4% ¡Tržby/ počet zaměstnanců = produktivita práce z tržeb (kolik tržeb vyprodukuje 1 zaměstnanec) ¡ ¡Přidaná hodnota/počet zaměstnanců= produktivita práce s vyloučením materiálových vlivů ¡ ¡Tržby/ mzdové náklady = mzdová produktivita z tržeb (kolik Kč tržeb vyprodukuje 1,-Kč mezd) ¡ ¡Počet technických jednotek (úkonů, klientů, žáků, času) / mzdové náklady = mzdová produktivita poskytovaných služeb (kolik úkonů vyprodukuje 1,-Kč mezd) ¡ ¡Náklady / mzdové náklady = nákladová produktivita (kolik nákladů spotřebujeme na 1,- Kč mezd- čím méně, tím lépe ) ¡Vychází z plánovaných pracovních dnů = čistého fondu pracovních dnů v roce (251) x průměrný počet pracovních hodin v organizaci (8 hod. maximálně) ¡K tomu je třeba přičíst přesčasovou práci / max. 400 hodin ročně /1 zaměstnance ¡Od toho je třeba odečíst průměrnou dobu dovolené (minimální výměra 4 týdny) ¡Průměrnou nemocnost – obvyklá do 10 % ¡Ostatní absenci (3-4%) C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\2D8T7IT3\MCj04404380000[1].wmf 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 37 ¡Plány personálního rozvoje zajišťují , aby každý zaměstnanec organizace byl vybaven všemi potřebnými znalostmi pro řádné zastávání svého pracovního místa . ¡Úzce souvisí s plány mobility pracovníků i s plány odměňování a produktivity. ¡Formují vazby pracovníka k organizaci, k vykonávané práci a přispívají ke zvýšení jeho uspokojení v pracovním procesu. ¡Zahrnují 3 hlavní sféry činnosti. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 38 ¡ 1.Plány vzdělávání jsou nedílnou součástí koncepce personální práce. ¡Na jejich sestavení se vedle personálních útvarů, ¡které evidují a zajišťují tzv. povinné vzdělávání, ¡vyplývající ze zákona musí podílet i vedoucí ¡pracovníci, kteří jsou v bezprostředním přímém ¡kontaktu s pracovníky a potřeby jejich rozvoje ¡formou vzdělávání dokážou lépe identifikovat. ¡Plány vzdělávání vyžadují dnes projekty EU – např. Školení je šance/ESF nebo Školící střediska 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 39 ¡ ¡ 2. Plán kariéry /plán osobního rozvoje je individuálním plánem, zpracovávaným na konkrétního pracovníka . Určuje možný sled jeho pracovních míst a příležitosti funkčního postupu. ¡ ¡ Kariérové plány jsou významným motivačním činitelem pracovníků , které probíhají ve 4 etapách: ØVedoucí pracovník posoudí individuální schopnosti a rozvojový potenciál pracovníka. ØPersonální útvar společně s vedoucím pracovníkem zpracuje záměry a možnosti , které organizace pracovníkovi může nabídnout ØPracovník posoudí v souladu se svými schopnostmi svoje zájmy a pracovní cíle, kterých chce v organizaci dosáhnout ØSpolečně pak pracovník, vedoucí a personalista stanoví realistické cíle kariéry pracovníka a zpracují plány , směřující k jeho rozvoji. Tyto kariérové plány obsahují sekvence jednotlivých rozvojových aktivit v časové ose – formální i neformální vzdělávání, absolvování stáží, praxí na jiných pracovištích pod. ¡ ¡ Tvorba kariérových plánů vypovídá o vyspělém stupni prováděné personální práce v organizaci . 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 40 ¡ 3. Plány personálních rezerv / plány následnictví - představují „zásoby“ osob, s potřebnými kvalitami a dovednostmi z vlastních vnitřních zdrojů , které zajistí naplňování strategických cílů organizace. ¡ ¡Na rozdíl od kariérových plánů nejsou zpracovávány na člověka, ale na jednotlivé pracovní funkce . Tyto plány patří mezi důvěrné dokumenty organizace a slouží výhradně pro potřeby organizace. ¡ Zpravidla není žádoucí jejich prezentace mezi pracovníky organizace, protože na některé pracovní funkce může být i několik adeptů. ¡Zdánlivě by tato znalost mohla přispívat k větší motivaci jednotlivých kandidátů, budou-li znát své konkurenty, ale protože se většinou jedná o blízké spolupracovníky, někdy i současný vztah nadřízený-podřízený, hrozí zde narušení vzájemných vztahů a vznik konfliktů, které mohou ohrozit nejen plán personálních rezerv, ale mezilidské vztahy v organizaci vůbec. C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\0IB8FFNK\MCj02307880000[1].wmf 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 42 ¡ Vedle výše uvedených plánů existují v organizacích s vyspělou úrovní personální práce i další neméně významné plány personálních činností . ¡ ¡ 1. Plán hodnocení ØHodnocení patří mezi základní činnosti personálního řízení. Jeho zavedení až do konečných důsledků přináší nevyhnutelně některé nepříjemnosti. Přestože je obecně považováno za důležité, často se k němu přistupuje s nedůvěrou a stává se pouze administrativní formalitou . Ø ØPlány hodnocení, které zavádí řád a systém do této činnosti jsou vypracovávány nejčastěji v podobě akčních plánů, které pevně stanoví postup, použité metody, kriteria hodnocení, časový rozvrh jednotlivých kroků a odpovědnosti. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 43 § 2. Plán sociálních výhod a služeb § ØPoskytování sociálních výhod a služeb pracovníkům organizace přispívá k rozvoji konkurenceschopnosti organizace, posiluje vztah pracovníků k organizaci a zvyšuje jejich spokojenost v pracovním procesu. Ø ØVzhledem k tomu, že sociální výhody tvoří nákladovou položku organizace, bývají zpravidla 1 x ročně zpracovávány do podoby plánů , které stanoví přístup organizace k této problematice v daném období. ØVýstupem těchto plánů bývá sociální program organizace , který je v některých případech součástí kolektivních smluv a jindy tvoří samostatný dokument organizace. ØOdbory, pokud jsou v organizaci přítomny, se při sestavování plánu sociálních výhod a služeb maximálně angažují. 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 44 ØPlán sociálních výhod stanoví náklady, které organizace do sociální oblasti investuje, jejich rozdělení do jednotlivých oblastí a limity čerpání pro jednotlivá období. ØNejvyspělejším systémem sociálních výhod je zavedení systému Cafeterie, ve kterém je na každého pracovníka organizace vyčleněn limit prostředků, který pracovník čerpá na zajištění a úhradu sociálních výhod, vybraných a nabízených organizací, dle vlastního výběru. ØPotíže, které se jevily při zavádění systému cafeterie jako jsou zvýšené nároky na administrativu a kontrolní systém byly odstraněny zapojením personálního informačního systému. ØNámitky odborů na to, že systém cafeterie potlačuje princip solidarity v organizaci se ukázaly rovněž jako bezdůvodné a v praxi zavedení tohoto systému poskytování sociálních výhod silně posílilo konkurenceschopnost organizace. ¡ 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 46 § 3. Plán zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. ¡ Tento typ plánů nabývá na důležitosti u velkých výrobních podniků, které mají riziková pracoviště a kde pracovní úrazy, částečné nebo trvalé poškození zdraví pracovníků , spojené s absencí ohrožuje plnění úkolů organizace. ¡ Plány jsou zpracovávány jako střednědobé a zahrnují plánování: ¡ ØPočet zaměstnanců na rizikových pracovištích ØPočet pracovních úrazů ØPočet zameškaných směn z důvodu pracovních úrazů ØNemocnost zaměstnanců ØNáklady na zlepšení pracovního prostředí, pracovních podmínek a vytváření hygienického prostředí ØNáklady na zdravotní prevenci 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 47 ¡ Plán má smysl jedině tehdy, označíte-li reálný cíl. Plán personálních činností Cíl : Co – kdo Čas : kdy Náklady: za kolik C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\2D8T7IT3\MCj04413220000[1].png 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 6. 48 aPlány jsou simulací každého projektu nebo činnosti , protože obsahují písemný popis toho , jak budou splněny parametry trojúhelníku úspěchu aProto ve skutečnosti vytváříme plány tři : 1.Pro dimenzi provedení – hierarchická struktura činností (CO- JAK) 2.Pro dimenzi času – kontrolních termínů, seznam milníků – od kdy do kdy, konečných termínů (KDY) 3.Pro dimenzi nákladů – finanční rozpočet (ZA KOLIK) a rozpočet dalších zdrojů (S KÝM) Děkuji za pozornost 5.11.2010 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 49 MCj02869300000[1]