Kompetence Vzorek chování, který vyrůstá z trsu znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností. Například kompetence Komunikace a vliv obsahuje určitě asertivní dovednosti, dovednosti vyjednávání, znalosti asertivních a vyjednávacích technik, předpokládá určité zkušenosti a získává „odstín“ podle osobnostních kvalit. V roce 1982 publikoval R.Boyastiz práci Manažerské kompetence. Aneb jaké vlastnosti by měl mít manažer. Zde ještě kompetence není pojímána jako vzorek chování. Měřitelný výkon Způsob práce CO JAK a ČÍM „Čísla“, výsledky Kompetence (způsobilosti), kterými dosahuji „čísla“ CO a JAK spolu vzájemně souvisí. Jedno ovlivňuje druhé. Rozvojem JAK činím lepší CO. Nebo zanedbáním JAK a ČÍM zhorším CO (například údržba se projeví na poruchovosti s určitým zpožděním). Výkonnost procesů Učící se organizace vedení řízení „tvrdé“ faktory „měkké“ faktory Kompetence se v kompetenčním modelu překrývají Teorie rysů se snaží pomocí faktorové analýzy vypreparovat takové jednotky, které budou jasně oddělené. Toto je však výsledkem: Extraverze x introverze Emoční stabilita x emoční labilita Dominance x submise Hostilita x afiliance (tvrdost x měkkost) Senzitivita x rozumovost Extraverze, entuziasmus Neuroticismus Altruismus, příjemnost Svědomitost, kontrola Otevřenost Big 5 Klíčové rysy Hoganovy testy, Orfeus, Neo, Gordon Cattelův 16 PF, MBTI Rysy jako „atomy, molekuly“ osobnosti – jaké uspořádání „molekul“ je typické pro komiky? Jaké „molekuly“ pro kriminálníky a jaké pro manažery? Rysová teorie předpokládá, že když zjistíme, jaký člověk je, tak víme, jak se bude chovat. Rys se dříve či později projeví v chování. * Lze však říci, že když mám rys dobrosrdečnosti, budu se tak chovat vždy? * Lze říci, že když jsem „chladný“, „bojácný“ atd., budu se tak chovat vždy? * Lze vytvořit sadu rysů, která identifikuje tak výrazné skupiny, jako jsou komici, kriminálníci a manažeři? vladimír Franc Vladimír Franz A co na to psychoanalytik? Vlasta Buran4 Funés2 Króner Kdo z nich byl veselou kopou ve svém soukromí? Kdo z nich byl extravert? Vlastu Buriana společnost znala jako zábavného společníka, V soukromí byl však melancholický, náladový a měl deprese. Často se uzavíral před druhými lidmi ve své vile v Dejvicích a k laskavosti, vstřícnosti měl hodně daleko. Jaká kritéria výběru bychom zvolili při výběrovém řízení na komika? Jozef Króner Luis de Funés Přes veškerou snahu nemáme po ruce psychologický test, který by dokázal předpovědět s dobrou mírou pravděpodobnosti, že daný člověk bude dobrým komikem, který v horizontu tří let rozesměje milióny lidí nebo bude kriminálníkem, který stráví několik let ve vězení. Kriminální osobnost či rysy se nepodařilo definovat. Výlučnou odlišnost osobnosti pachatele od nekriminální populace je v kriminalistice nefunkční a překonaná. Rozeznáme je podle chování, nikoli podle rysů, aneb biblické: „po ovoci je poznáte“. Lidé, kteří se dopustili úmyslného kriminálního jednání, jsou vyhraněnější než lidé, od kterých se očekává například manažerské jednání. Paleta chování manažera je dle všeho širší než u kriminálního chování. Jak se tedy můžeme domnívat, že se nám podaří určit manažerskou osobnost? …po ovoci je poznáte Odpověď na otázku: Nemožnost je předpovědět klasickým psychologickým testem postaveným na rysech. Vladimír Franz, snad nejpotetovanější člověk v ČR, vystudoval práva, je akademickým malířem, hudebním skladatelem, v současné době působí jako profesor Divadelní fakulty AMU, kde již mnoho let vede Kabinet scénické hudby. Je vskutku renesanční osobností. V letech 1996-2000 stál v čele Akademického senátu AMU. Je čtyřnásobným držitelem ceny Alfreda Radoka (1998, 2000, 2002, 2005) a Ceny Divadelních novin (2001). FBI používá namísto psychologického behaviorální profilování. Koncem 80.let dochází k odklonu od psychologického profilování, protože poměrně často bylo „vedle“ nebo pokrývalo tolik populace, že nepřinášelo efekt. V poslední době selhaly psychologické portréty teroristů. Behaviorální profilování se široce uplatnilo v marketingu a bylo východiskem pro koncipování kompetenčních modelů. * Máme čin, ale nemáme jeho autora (při výběru je tomu naopak – chceme předpovídat činy a konkrétního člověka) * Jak se FBI dostala do leteckých škol při vyšetřování 11.září? * Co je klíčovým na bezpečnostní prověrce osob? * Umožňují popsat rozdíly v rámci skupiny „dobrých“ manažerů nebo v rámci skupiny „špatných“ manažerů. * Umožňují nám ex post pochopit jednání (umožňují pohledu do minulosti dát strukturu) * Umožňují individuální přístup Individuální kompetence Kompetence organizace Každý jedinec potřebuje mít určité kompetence, aby ve svém životě obstál Každá firma potřebuje mít určité kompetence, aby obstála v konkurenčním prostředí Přístup od jedince k organizaci Přístup od organizace k jednotlivcům Klasifikace kompetencí - východiska Sociálně psychologický model Organizační model Kompetence řešení problému Interpersonální kompetence Kompetence sebeřízení Produktové vůdcovství Zákaznická orientace Provozní dokonalost Dle teorie pozitioningu. V obou východiscích je opuštěn rysový přístup a jsou definovány činnosti „jak a čím“. Popis práce Hodnoty Business strategie Personální strategie Kompetenční model je uspořádáním kompetencí v určité organizaci a pro určitý typ pracovních pozic Business strategie Personální strategie Personální strategie vždy musí vycházet z business strategie. KM nám říká jakým chováním nejspíše dosáhneme cílů, které vyplývají z obchodní strategie. Pro personální strategii pak znamená vodítka pro výběr, hodnocení atd. Business strategy Organizační struktura Organizační kultura Personální strategie HR Manažeři Organizace Základní nástroj HRM propojující výběr, hodnocení a rozvoj Účinný a jednoduchý nástroj řízení výkonnosti (hodnocení) Návaznost na strategii firmy Cílenější komunikace s klienty (manažery) Jasný obsah zpětné vazby Jednota řízení a společný jazyk Vyšší profesionalita a propojení s businessem Zvýšení výkonnosti přirozenou cestou Benchmarking Funguje napříč společností, může mít 2-3 varianty odvozené od stejného základu. Propojující Jednotný Široce využitelný Vytvoření jednoho výkladového schématu pro výběr, hodnocení, odměňování a rozvoj pracovníků. Sdílený Ideální kompetenční model je: Uživatelé mají možnost KM dostat „pod kůži“, protože jsou jeho spoluatory, nebo si ho zažijí na sobě. KM vytváří most mezi vizí, posláním a „core values“ na jedné straně a job description na straně druhé. User friendly Je především určen pro uživatele – manažery, nikoli specialisty HR. Proto počet kompetencí nepřesahuje 12. Kompetenční model Výběry Rozvoj Hodnocení pracovníků Development Centre 360° feedback E-learning, e-development Hodnotící pohovory Rozvojový plán Kompetenční profil kandidáta Odměňování pracovníků Behaviorální interview Behaviorální interview Behaviorální interview Assessment Centre Kompetence Odpovědnost Otevřenost změně Atd. Atd. CO JAK Job description Typologie kompetenčních modelů Měkké faktory Kombinace měkkých a tvrdých faktorů Plošný model Hierarchický model Pozorovatelné chování Pozorovatelné chování a potenciál Zaměření na výsledky Zaměření na zákazníka Kreativní myšlení Analytické myšlení Interpersonální citlivost Integrita Týmová práce Koučování a vedení Komunikace a vliv Vize a strategie Měkké faktory Kombinace měkkých a tvrdých faktorů Plošný model Hierarchický model Pozorovatelné chování Pozorovatelné chování a potenciál Odvozeno od modelu poradenské společnosti McBer Výstup Proces Vstup Commitment Zákaznická orientace Orientace na růst Sdílení a spolupráce logo-logoped KM_LOGO Kompetenční model LSR Organizačně marketingové východisko Transparentnost Efektivita Korektnost Podnikatelské myšlení Orientace na výsledky Vliv Produktové vůdcovství Odborná způsobilost Provozní dokonalost Organizační chování Řízení informací Spolupráce Zákaznická orientace Identifikace příležitostí a potřeb zákazníků Orientace na kvalitu Budování důvěry Kompetenzfelder Dimensionen Integrita osobnosti Iniciativa Flexibilita Podnikatelské myšlení Procesní orientace Orientace na zákazníka Využívání diverzity Spolupráce Vedení týmu Řízení výkonnosti Ausmaß Způsobilost Chování * Myslí a jedná se zohledněním nákladové efektivnosti, identifikace a řízení možných rizik * Prokazuje kreativitu a ochotu experimentovat v případě, kdy nejsou k dispozici konvenční řešení, nebo kdy je to vhodné pro dosažení optimálního výsledku * Činí odpovídající rozhodnutí, a to i v případě nekompletních informací či nejasností Podnikatelské myšlení • Přejímá nové přístupy, které přinášejí organizaci nové hodnoty a jsou zaměřené na zisk / náklady a odpovídající řízení rizika. Popis práce Hodnoty Business strategie Personální strategie * Vize společnosti (kým chceme být) * Poslání, mise společnosti (pro koho tu chceme být a co chceme přinést * Kultura společnosti Příliš mnoho kompetencí Stanovení standardu Kompetence jako vlastnost Obsahuje: Model, který obsahuje sadu 20-50 kompetencí, které jsou u každé pozice v různé kombinaci je určen pro užívání specialisty, nikoli manažery. Složitou strukturu může vnést i bodování, které u každé kompetence je vymezeno samostatným popisem. Příliš složitá struktura Vede k unifikaci profilu manažera a přibližuje kompetence rysové teorii. Zaměření na vlastnosti nerespektují realitu, neboť manažer méně dotahující věci do konce to může zabezpečit jinak než sebou. Kompetence Odpovědnost Otevřenost změně Atd. Atd. CO JAK Job description Competency Development Framework /Managers Translating Strategy into Action Generating Enthusiasm and Effort Inspiring Innovation and Change Managing to the SABMiller Way Empowering Others Assuming Personal Responsibility Creating Positive Relationships Demonstrating Determination to Succeed Brand Knowledge & Development Data Processing Resources Management BEHAVIOURAL COMPETENCIES FUNCTIONAL COMPETENCIES Processes Evaluation & Development Strategy, Planning & Analysis IT Literacy Operating Efficiency & Knowledge of Processes Language Literacy Balance Project & Change Management Insight into Market (Knowledge of Market) Information Management Pětidílné Šestidílné 0 Nedostatečná, „ohrožující“ úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpory s kompetenčním modelem. 1 Podprůměrná, limitující úroveň. V dané kompetenci lze formulovat systematický rozvoj s cílem umenšení slabých stránek. 2 Postačující minimální úroveň. S dílčími výhradami odpovídá Kompetenčnímu modelu. Rozvoj se zaměřuje na umenšení slabých stránek a posílení silných. 3 Optimální úroveň. Přesně odpovídá kompetenčnímu modelu. Lze formulovat dílčí oblasti zlepšení. Rozvoj se zaměřuje na posílení silných stránek. 4 Excelentní úroveň. Nelze formulovat žádnou oblast ke zlepšení. E Excelentní kvalita (excellent) G Velmi dobrá kvalita (growing) A+ Lepší průměr (average+) A Průměrná, odpovídající kvalita (average) A- Podprůměrná kvalita (average-) P Nízká kvalita (poor) Volba varianty 1.fáze 2.fáze Získání podkladů (job description, hodnoty a vize společnosti apod.), tvorba pracovního KM a jeho připomínkování na úrovni top managementu. 3.fáze Tvorba pracovního modelu Skupinové řešení Při jakékoliv variantě je pracovní model řešen ve skupině (top manažeři nebo zástupci vybraných funkcí) a schválení definitivní podoby. Roll-out Proces přijetí všemi pracovníky, pro které je KM určen. 4.fáze Sociálně psychologické či organizačně marketingové východisko. Prezentace top managementu, první volba. Výcvik interních facilitátorů Workshop „Rolování“ KM Pravidelné hodnocení Rozvoj dle KM Standardní procedura Výběrové a doplňkové aktivity Výcvik „Poznej své kompetence“ Development centre Vytvoření roll out příručky, umístění na intranetu, seznámení ostatních s KM formou interakce WS za účasti interních a externích facilitátorů Používání KM jako kritérií při hodnocení pracovníka Hodnocení pracovníka je zaměřeno nejen do minulosti, ale i do budoucnosti – jaké kompetence rozvíjet Výcvik facilitátorů v tvorbě KM „od spoda“. Výcvik v hodnocení dle KM 1.Zaměření na činnost 2.Řešení dvojznačnosti 3.Přístupnost 4.Vztahy k nadřízenému 5.Schopnosti podnikat 6.Úsilí o kariéru 7.Zájem o přímé zprávy 8.Komfort pro vyšší management 9.Velitelské (řídící) dovednosti 10.Soucit 11.Vyrovnanost 12.Řízení konfliktů 13.Konfrontace s přímými zprávami 14.Tvořivost 15.Zaměření na zákazníka 16.Včasné rozhodování 17.Kvalita rozhodování 18.Přenášení pravomocí (delegování pravomocí) 19.Vypracování přímých zpráv a ostatní 20.Vydávání pokynů ostatním 21.Řízení rozmanitosti (diverzita) 22.Etika a hodnoty 23.Nestrannost vůči přímým zprávám 24.Funkční/technické dovednosti 25.Najímání a obsazení personálem 26. 26.Humor 27.Informování 28.Řízení inovací 29.Čestnost a důvěra 30.Intelektuální síla 31.Mezilidské porozumění 32.Učení se „za pochodu“ 33.Naslouchání 34.Manažerská odvaha 35.Řízení a odměřování práce 36.Motivace druhých 37.Vyjednávání 38.Organizační agilita 39.Organizování 40.Zvládání paradoxů 41.Trpělivost 42.Vztahy s vrstevníky 43.Vytrvalost 44.Osobní sdělení 45.Osobní učení se 46.Perspektiva 47.Plánování 48.Politické porozumění 49.Prezentační dovednosti 50.Stanovení priorit 26. 51. 51.Řešení problémů 52.Řízení procesů 53.Tah na výsledky (tah na branku) 54.Rozvoj sebe sama 55.Sebepoznání 56.Hodnocení lidí 57.Stát osamoceně (samostatnost) 58.Strategická agilita 59.Řízení pomocí systémů 60.Budování efektivních týmů 61.Technické učení se 62.Řízení času 63.Úplné pracovní systémy (např. TQM/ISO/Six Sigma) 64.Porozumění druhým 65.Řízení vize a cílů 66.Pracovní/životní bilance 67.Písemná sdělení 51. Napříč kompetenčními modely Pod každou kompetencí a pod všemi behaviorálními kompetencemi lze identifikovat univerzální kritéria, jejichž nízká hodnota je obtížně kompenzovatelná – oproti behaviorálním kompetencím. Potenciál a univerzální kritéria Zjišťovaná nezávisle na AC či interview Potenciál Univerzální kritéria Proč potřebujeme univerzální kritéria Zkracují nám výběrové řízení a nejen to… „Nejsnadnější způsob, jak přimět lidi, aby sdíleli vaše hodnoty, je přijímat ty, kteří je již sdílí. Takže uvidíme, jak stále více organizací bude přijímat lidi kvůli správnému chování a pak je školit, aby měli kvalifikaci.“ K.Nordström, J.Riddestrale: Karaoke kapitalismus. Grada 2005. Postoje Zaujetí Myšlení v příležitostech Důvěryhodnost Cílesměrnost Jak identifikovat Zaujetí Uveďte mi příklad, kdy jste byl nějakou činností tak pohlcen, že jste úplně zapomněl na čas. Na které pozici jste byl nejspokojenější a co bylo zdrojem této spokojenosti? Nasazení se během BI Přístup ve všech modelových situacích – nevypuštění, nasazení i v situacích, které nejsou „blízké“ Pozitivní reference oceňující přístup V-test, T-test, C-test v souladu. Jak identifikovat Myšlení v příležitostech? Uveďte mi příklad, kdy několik lidí kolem Vás říkalo, že to nejde a Vy jste přeci jenom do toho šel. Přijali druzí Váš postoj? Podle čeho jste to poznal? Všechny modelové situace náročné na řešení, vyvolávající dojem, že nemají řešení. Identifikace problému k řešení – nalezení kritického momentu. Projektivní testy (T-test) Jak identifikovat Důvěryhodnost Rozporuplné údaje, „díry“ v CV. Bez konkrétního vyjádření, mlží nebo naopak má v souladu slova a činy. Uveďte mi situaci, kdy jste se ocitl mezi mlýnskými kameny nebo jste musel prosadit rozhodnutí, které jste nesdílel. Můj nejcennější neúspěch Situace se sebereflexí Potvrzují nebo jsou v rozporu s údaji v CV Jednotlivé testy do sebe „zapadají“. Vzniká „plastický“ profil. Jak identifikovat Schopnost učit se Co jste se během posledního roku naučil nového? Jak k tomu došlo? Co bylo pro Vás podnětem k učení? „… uveďte nakolik jsou problém a jeho řešení pro vás nové.“ Výkonové testy Zrcadlové kreslení Otevřenost novému Rozdíl v chování u dvou typově stejných situacích.