ÒZměna či posílení organizační kultury. ÒVzájemné slaďování zájmů. ÒZvyšování výkonnosti. Ò Ò Ò Od registrace Od známkování Od role učitele a žáka Od papírování K rozvoji K řešení problémů K osobní interakci K roli porodníka a rodiče Výstup (výkon) Vstup (předpoklady) = potenciál + způsobilost + praxe Proces: pracovní chování, přístup ÒMěřitelné výsledky práce ÒPoužité metody: ÉPřímé hodnocení výstupu: chybovost, počet obchodních schůzek, náročnost a množství splněných úkolů. ÉNepřímé: hodnocení na slovní nebo číselné stupnici ÒVstup: způsobilosti – dovednosti potřebné k výkonu práce. ÉPříklady dovednosti: ÐZadávat text pomocí klávesnice ÐNabídnout produkt (službu) zákazníkovi ÐŘídit auto ÐNapsat pracovní smlouvu ÒPřístup: ÉKvalita plnění pracovních povinností ÐDodržování postupů a pokynů (porušení – přestupky). ÉMíra iniciativy nad rámec povinností. ÐPodněty na zlepšení pracovních postupů, upozornění na možní problémy,… ÉPřístup k firemním zájmům Ò1. Identifikovat skryté předpoklady pracovníka. Ò2. Vytvářet poklady pro rozhodnutí v oblasti odměňování. Ò3. Poskytnout pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak dobře pracuje. Ò4. Identifikovat potřeby rozvoje – nedostatečné dovednosti pracovníků. Ò ÒDominantní cíl: Zlepšovat výkon v budoucnosti. ÒZákladní funkce: kontrola realitou. ÒPodmínky: otevřenost, oboustranná komunikace. ÒEfektivní ZV: ÉInformujeme o chování. ÉPopisujeme chování ne osobnost. ÉPrezentujeme konkrétní informace ne zobecňující soudy. ÉS krátkým časovým odstupem od události. ÉPísemné poklady ÒCíl: přejetí ZV a změna chování v budoucnosti. ÒCo do ZV nepatří: změkčování pozitivními tvrzeními, otázky. Zaměření H. vstupů H. Procesu H. Výstupu Minulost H. Praxe Metoda klíčové události Záznam výsledků Srovnání výsledků Přítomnost AC, DC Manažerský audit Zkouška Sociogram 360 zpětná vazba Pozorování na místě Mystery shopping Budoucnost Hodnocení potenciálu Supervize Management by objectives ÒObvykle zahrnuje všechny čas. rozměry ÒMůže pokrývat všechny oblasti (vstup, proces, výstup) ÒTypicky dvě části: sebehodnocení a hodnocení nadřízeným pracovníkem ÒZáznam jedné pozitivní a jedné negativní událostí v daném časovém intervalu. ÒLze využít i pro koncipování změn a rozvoje. ÒOrientace na konkrétní situaci – vede hodnotitele, aby poskytovat bezprostřední zpětnou vazbu. Ò ÒVíce zdrojové hodnocení zaměřené na hodnocení přítomnosti a procesu ÒSkupiny hodnotitelů: nadřízení, kolega, podřízený, zákazník… ÒVyužití různé míry anonymity respondentů ÒVýhoda: koncentrovanost a utříděnost informací – užitečný poklad pro rozvojový plán. ÒPozorování na místě zaměřené na hodnocení výstupů – obvykle chování. ÒHodnotitelé vystupují jako zákazníci – jejich identita je utajena. ÒVyužití: především při přímém prodeji ÒNutná součást: pozorovací plán. ÒOmezení: Jedná se pouze o malý výsek chování, na jeho základě nelze generalizovat. ÒNeanalytické ÉMetoda pořadí prací ÉPárové porovnávání ÉKlasifikační metoda (dle katalogu tříd) ÉBenchmarking (porovnávání s modelovou prací sloužící za vzor)(role, výsledky, znalosti, schopnosti) ÒAnalytické ÉBodovací metoda (faktory – důležitost a úroveň naplnění) Ò ÒNávaznost na odměňování ÉDestruktivní: ÐMálo diferencující hodnocení i odměňování. ÐNa základě hodnocení je pouze ubírá z odměn. ÉKonstruktivní: ÐSrozumitelná vazba mezi hodnocením a odměňováním. ÐVazba hodnocení na bonusy i pobídky. ÒNávaznost na rozvoj – výstupem z hodnocení je dohoda o rozvoji. Ò ·1. Koncept motivace ·2. Vztah motivace a výkonu ·3. Vztah motivace a spokojenosti ·4. Loajalita a její význam ·5. Základní teorie motivace ·6. Stimulace pracovního výkonu ·7. Motivační systém organizace Òsoubor motivů orientujících jednání Ò Òmíra ochoty realizovat konkrétní činnosti (motivovanost) Ò Òzáměrné působení na lidi (stimulace) Motiv = elementární pohnutka k jednání, motivace jejich interakce (směr, intenzita, energie) Motivační poloha Motivační založení Motivační naladění Òpracovní výkon = množství práce za čas Òzákladní determinanty: Émotivace a schopnosti pracovníka (subjektivní faktory) Épodmínky prostředí (objektivní) Výkon = motivace X schopnosti podmínky X ÒYerkes-Dodsonův zákon Évztah mezi úrovní aktivace a výkonu Éoptimální výkon - střední úroveň aktivace Ðpříliš vysoká – přetížení Ðpříliš nízká – neochota k činnosti Òobtížnost úkolu Éobtížnější a komplexnější úkoly - vhodnější nižší míra aktivace ÒDefinice pracovní spokojenosti : Évnitřní stav je vyjádřením hodnocení všech osobnostně významných faktorů souvisejících s prací ÒUspokojení potřeb pracovníků zvyšuje jejich spokojenost ÒDeterminanty spokojenosti: Éhodnotové soudy Éindividuální zkušenosti Éaktuální společenské postavení Éživotní plány a perspektivy do budoucna Management spokojenosti – řídit a měřit: řešit vznikající problémy (vhodné lidi, vhodná adaptace, zajímavá práce, monitoring) Òněkolik základních typů potřeb Òmohou vznikat a být uspokojovány pouze v určitém pořadí Ònejdříve základní potřeby – fyziologické a bezpečí a až poté se mohou rozvíjet růstové potřeby, jako je např. uznání nebo seberealizace ÒPřínos: zaměření se na psychogenní potřeby - zkvalitnění péče organizace o své zaměstnance seberealizace Užitečná práce Òzaměření se na obsah práce Òrozdělání faktorů na: Émotivátory: zvyšují výkon Ésatisfaktory: prevence nespokojenosti (hygienické) Òzáklad pro personální techniky: Éobohacování a rozšiřování práce Zeptat se studentů na příklady Òhledání užitelných postupů jak: Épozitivně ovlivnit pracovní ochotu lidí Épodnítit nebo omezit určitou aktivitu Òstimulace: Épůsobí „přes“ vnitřní prostředí osobnosti Éstimuluje to, co je v souladu s potřebami a hodnotami pracovníků ÒHodnocení a odměňování Éhmotné odměny, neformální hodnocení, zaměstnanecké výhody ÒOkolnosti práce Éatmosféra pracovní skupiny a firmy Ékvalita pracovního prostředí ÒCharakteristiky pracovní činnosti Épestrost, identita, významnost úkolů Éinformovanost o práci a situace v organizaci ÒVzdělávání a rozvoj Éosobní a profesní rozvoj - kariérní postup Ò1. nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem Ò2. lidé musejí být spokojení alespoň s něčím Ò3. Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty, než vy Ò4. Obavy z nepříjemného mohou motivovat stejně jako touha po příjemném Ò5. Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit Ò6. Při motivování myslete na druhého, ne na sebe Ò ÉZdroj: Plamínek, J. (2007): Tajemství motivace. Praha: Grada motivace1 nástroj systematického ovlivňování pracovního jednání součást personálního sub-systému organizace Òjádro: hodnocení, odměňování a rozvoj Òefektivnost – provázanost těchto činností Ò motivace3 Òpracovníci mající pocit perspektivnosti své práce Òpřijetí organizačních cílů pracovníky Òdosažení žádoucích změn v chování pracovníků Òzvyšování pracovní spokojenosti a vnitřní motivace pracovníků Òcíl - rozdíly v pracovním chování se odrazí v ohodnocení pracovníků Ònástroje: Évariabilní složka mzdy (provize) Écílové finanční i nefinanční odměny Évýkonnostní soutěže Òlimity: potřeba –“změřit“výkon Òproblematické důsledky: nerovnosti Òvzájemné potřeby mezi organizací a jejími členy. Òsnižování rozdílů mezi cíly pracovníků a organizačními ÒCíle: Éstabilizace pracovníků Évytváření a posilování pozitivního vztahu zaměstnanců k organizaci. ÒNástroje: Épodnikové výhody, Épodnikové kulturní a sportovní akce zaměřené na team-building ÒLimity: ÉVýsledek je spíše nárůst spokojenosti zaměstnanců spojený s možným snižováním fluktuace Ò ÒJaké jsou podle Vás důsledky převahy jednoho z přístupů ? Ò ÒNapadají Vás typy organizací, kde by byla uvedená „převaha“ vhodná ? Ò Ò Ò ÒLadislav Koubek Òl.koubek@gmail.com Ò