Nadnárodní podniky Cíle přednášky  Seznámit se s procesem vstupu na zahraniční trh a s formami vstupu na zahraniční trh  Pochopit význam vhodné organizační struktury vzhledem k efektivní implementaci strategie.  Seznámit se s typy organizačních struktur vhodnými pro danou úroveň a rozsah internacionalizace firmy Nadnárodní podniky – proces vstupu na zahraniční trh Nalezení konkurenční výhody podniku Analýza trhů a nalezení lokální výhody (výhody místa) Výběr formy vstupu na zahraniční trh Výběr optimální organizační struktury 1 4 2 3 Nadnárodní podniky – proces vstupu na zahraniční trh  Rozšířená Dunningova teorie  Nemá prediktivní charakter, spíše popisná  Seznam důležitých bodů  Zaměřuje se na tři hlavní otázky: 1. Proč chce podnik expandovat do zahraničí? (konkurenční výhoda) 2. Kam chce podnik expandovat? (výhoda místa) 3. Jak chce podnik expandovat? (forma vstupu, strategie) 1. Proč chce podnik expandovat do zahraničí? (konkurenční výhoda)  monopolní výhody  vlastnictví přírodních zdrojů, patentových práv  technologie, znalosti  úspory z rozsahu, značka  organizační struktura 2. Kam chce podnik expandovat  regionální komparativní výhody  bariéry mezi zeměmi (realizace 4 svobod (EU),…)  vztahy mezi obchodními bloky  politické faktory  sociální  kulturní aspekty  … STRENTHS Labor cost Experienced specialists Infrastructure IT development Growing market Price competition Natural resources WEAKNESSES Political history Competitor s (ALCOA) Sales Infrastructure Low Profit Price competition Current criminal situation OPPORTUNITIES Open a new market Products/services Close with customer Natural resources Geographic location THREATS Cost of gas Political changes every 6 years Complicated tax form Working Method STRENTHS Comparatively cheap electricity Cheap working resources Substantial deposits of bauxite, or aluminum ore Developed technological environment (road network, railways, sea ports) WEAKNESSES Budget gap 9,4% GDP in 2010 Governmental loan 330 billion € (142,5% GDP) OPPORTUNITIES New Investment Law for supporting Private Investment, Feb. 2011 New Fast Track Legislation Investment potential of second sector Possibility of extending the EU credit line for Greece THREATS Possibility of further decrease in economic Planned increase in governmental loan till 348,5 billion € (152,6% GDP) in 2011 Unstable economic situation and high risks •Low-cost manufacturing and vast potential domestic demand are offset by uncertainty in regulatory and infrastructure capacity => a potentially higher-risk, higherreward investment destination Mexico •International money flows to Greece because political risks are lower within it’s established democracy with predictable regulatory and political processes. Greece CHOICE OF GREECE AS THE HOST COUNTRY 3a. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh? Formy vstupu Bezkapitálové způsoby Kapitálové způsoby •Joint ventures Plně vlastněné podniky • Brownfield • Greenfield • Akvizice • Fúze Export • Přímý export • Nepřímý export Smlouvy • Licence • R a D smlouvy • Aliance • Franchising • Ostatní 3b. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh? Strategie vstupu  Minimalizace nákladů  Výhody internalizace Typologie strategií vstupu na trh:  „Home based“  Hledající příležitosti  Zaměřené na hodnotový řetězec Nadnárodní podniky – proces vstupu na zahraniční trh Nalezení konkurenční výhody podniku Analýza trhů a nalezení lokální výhody (výhody místa) Výběr formy vstupu na zahraniční trh Výběr optimální organizační struktury 1 4 2 3 Opening Profile: Samsung Electronics Recognizes to Fight Downturn  Zasažen ekonomickou krizí  Radikální reorganizace 2009  Vytvoření dvou divizí  Změna na postech vedoucích pracovníků – 5 z 8 Organizační struktura nadnárodních podniků  Alcoa  Menší organizační jednotky  Propojila geograficky vzdálené pobočky, ale se stejným zaměřením (Brazílie, Australia) Diferenciace • Specializace na konkrétní trhy Integrace • Koordinace podobných trhů Kritéria rozhodování Organizační struktura nadnárodních podniků Christopher A. Bartlett thinking about new organizational strategies Sumatra Ghoshal after defining transnational organizational strategy Organizační struktura (strategie) nadnárodních podniků  Bartlett – Ghoshall Mezinárodní podniky Mezinárodní podniky  Z počátku divize či oddělení, později pobočky v zahraničí  Centralizace „core competence“  Nevhodné při velkém množství produktů nebo velkému objemu tržeb v zahraničí Mezinárodní podniky  Lepší využívání znalostí a schopností mateřské společnosti  Nižší úspory z rozsahu  Méně reflektují místní poptávku Globální podniky Globální podniky  pobočky v zahraničí koordinované z centrály  centrální nákup, integrace vývoje, …  standardizovaný globální produkt zákazníkům na celém světě Globální podniky  úspory z rozsahu  inovativní  nejsou volné zdroje ani motivace zohledňovat lokální poptávku  „Everywhere everything gets more and more like everything else.“ Multinacionální podniky Multinacionální podniky  relativně více nezávislých poboček ve více zemích  slabá globální integrace  silná lokální odpovědnost Multinacionální podniky Nestlé  Založen 1866  Pobočky v Anglii, Německu, Španělsku, US  18 R&D, 100 IT  230 000 zaměstnanců, pouze 1600 ve Vevey  1998 nové vedení  Snaha o dosažení úspor z rozsahu Multinacionální podniky Nestlé Peter Brabeck (Chief Executive of Nestlé): „Propojení s místními konzumenty je pro nás velmi důležité. Proto náš podnik zůstává fragmentovaný a proto se snažíme zůstat tak blízko k zákazníkovi, jak jen to jde.“ (Financial Times, 13 March 2000) Transnacionální podniky Transnacionální podniky  diverzifikovaná síť poboček s různou strategickou úlohou  toky zboží i znalostní a kapitálové toky v rámci celé sítě  síťová struktura  vysoká vzájemná závislost všech subjektů  vysoký stupeň modifikace výrobků  vysoký stupeň adaptace marketingu Transnacionální podniky ABB  vznik 1988  1300 poboček, v každé front-line operating manager  country manager  business area manager Transnacionální podniky Country manager •Lidé •Zákazníci •Individuální lokální potřeby Business area manager •Product •Technology •Front-line operating manager Transnacionální podniky  11 Executive vice presidents (Executive comittee) Executive Comittee Busines Area manager Country manager Front line operating manager Transnacionální podniky  hledá rovnováhu mezi dříve zmíněnými typy organizačních struktur  kde je to možné – globální produkt (využívá úspory z rozsahu jako globální společnost)  kde je třeba – lokální přizpůsobení, lokální služby Organizační strategie nadnárodních podniků: Lokální odpovědnost a stupeň integrace Děkuji za pozornost