PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. lubasova@brno-konsens.cz 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 1 G260052 Personální analýza, plánování, strategie 8. lekce – Analýza lidského potenciálu a moderní nástroje personálních analýz Personální analýzy nezbytný institut pro tvorbu strategií a plánů 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 2 Analytická činnost je již příjemnější, častěji prováděná a oblíbenější u pra.pers. útvarů než předcházející činnost plánovací. Proč: dává poměrně exaktní výsledky, na rozdíl od plánování,které je založeno na odhadech . Obecně - lidé v pracovním procesu touží po úspěchu. – viz moje přednášky o stresu ¡Obsah dnešního tématu: ¡Téma I: Analýzy týmů a týmových rolí ¡Téma II: Analýza stávajících lidských zdrojů ¡Počet a struktura zaměstnanců ¡Analýzy vnější a vnitřní mobility ¡Využívání kvalifikace zaměstnanců a fondu pracovní doby ¡Téma III: Ostatní personální analýzy ¡Analýzy potřeb v programech výcviku, vzdělávání a rozvoje ¡Analýzy atraktivity organizace a personální marketing ¡Benchmarking-analýza konkurence z pohledu řízení lidských zdrojů ¡Principy personálního controllingu, personální audity ¡Personální informační systém 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 3 ¡ &J. Koubek: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press,2001 &B.Wiliam,Werther, Jr.K.Davis: Lidský faktor a personální management. Praha:Victoria Pubishing, 1992 (čítanka) &M.Foot,C.Hook: Personalistika.Praha:Computer Press,2002 & M. Armstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha:Grada Publishing,2002 & M. Amstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002 & J. Stýblo: Moderní personalistika, trendy, inspirace, výzvy. Praha:Grada Publishing, 1998 & J. Stýblo: Lidský kapitál v nové ekonomice. Praha:Profesional Publishing, 2001 & &N. Heyes: Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005, str. 22-24, 69-77 &Z.Dytrt a kol: Manažerské kompetence v Evropské unii.Praha: C.H.Beck, 2004, str. 26-38 &M. Kubeš, D. Spillerová , R. Kurnický : Manažerské kompetence , Praha : Grada Publishing, 2004 &J. Plamínek, R. Fisher : Řízení podle kompetencí , Praha : Grada Publishing, 2005 & ¡ ¡@ Přednáška - naleznete v IS - v elektronické podobě 24.11.2013 4 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡Popsat jednotlivé druhy personálních analýz, týkající se lidí v organizaci v návaznosti na přípravu DP ¡Orientovat se i v jiných , specifických personálních analýzách ¡Popsat proces zjišťování potřeb pro tvorbu vzdělávacích a výcvikových programů ¡Vysvětlit pojem personální marketing ¡Objasnit souvislosti mezi personálním marketingem, analýzou vnějšího trhu a atraktivností organizace ¡Pochopit pojem personální benchmarking - benchlearning a jejich využití pro personální řízení ¡Definovat kontrolní nástroje personálního řízení ¡Popsat efektivní personální informační systém 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 5 ¡ Veškeré analýzy, zaměřující svoji pozornost na lidský potenciál v organizaci mají za úkol odhalit určitá „centra zdrojů“ pracovních sil, tvořených určitými homogenními skupinami, se kterými lze počítat při plnění úkolů organizace nejen aktuálních , ale zejména při vytyčování reálných budoucích . ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 6 ¡Vzhledem k rozsáhlému množství kombinací je nutno dbát na to, aby všechny zadávané požadavky měly konkrétní účel a cíl. ¡V opačném případě hrozí přesycenost informacemi a v konečném důsledku i neefektivnost takto bezcílně a bezúčelně prováděných analýz. ¡O to důležitější je tento přístup v době nasazení a využívání vyspělých informačních systémů, které umožňují díky různým statistickým programům nekonečné množství třídění a vyhodnocování všech zadaných informací . ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 7 24.11.2013 8 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. C:\Program Files\Microsoft Office\MEDIA\CAGCAT10\j0299125.wmf ¡Téma není totožné s názvem práce ¡Nejdůležitější pro volbu tématu jsou cíle práce : ¡ a)Symbolický – Proč? (např. se zajímám o toto téma?) b)Aplikační – Komu ?(Kdo mé poznatky využije?) c)Poznávací – Co? (O co se skutečně budu z tématu zajímat?) 1.Chci zkoumat to, na co znám již předem odpověď →výsledek → směřuji k deskripci =nežádoucí cíl !!!! 2.Chci něco zkoumat a nevím kde - v jaké organizaci!- Předběžný souhlas je zcela nezbytný ! 3.Příliš široký záběr mého zájmu – přesahuje rámec DP (18-22000 slov) 4.Volba 1 organizace = případová studie a ta má svá úskalí 1.Musí být zcela jasné o jaký sociální problém či situaci se jedná 2.Cíl práce musí být uveden jednoznačně a v širším kontextu 3.V práci nesmí být vedle sebe položeno více různých –logicky neprovázaných cílů 4.Hledat a odhalovat otevřenou-dosud nezodpovězenou otázku 5.Diskutovat potenciální přínos výzkumu= aplikační cíl 6.Zdůvodnit vhodnost = legitimitu zvoleného tématu (proč je téma důležité) 1.Musí být zcela jasné o jaký sociální problém či situaci se jedná 2.Cíl práce musí být uveden jednoznačně a v širším kontextu 3.V práci nesmí být vedle sebe položeno více různých –logicky neprovázaných cílů 4.Hledat a odhalovat otevřenou-dosud nezodpovězenou otázku 5.Diskutovat potenciální přínos výzkumu= aplikační cíl 6.Zdůvodnit vhodnost = legitimitu zvoleného tématu (proč je téma důležité) ¡Bez zpracování uceleného dokumentu konceptualizace DP nemá cenu dále v práci pokračovat! ¡Čím více času konceptualizaci věnujete, tím lepší návod ke psaní DP získáte. ¡Krok 1 : Stanovení názvu práce = ten odpovídá hlavní mu výzkumnému cíli/ problému (může být totožný i s hlavní výzkumnou otázkou) ¡ ¡ ¡Krok 2 : Stanovení rozsahu a jednotlivých milníků práce (odkud kam jdete) ¡ ¡Kterých hlavních personálních procesů se bude vaše práce týkat? ¡ ¡Každá oblast výzkumu spadá do některého z hlavních personálních procesů ¡ ¡Možné je dotýkat se 1 hlavního personálního procesu, stejně tak projít v rámci DP všemi - záleží na tom, jak svoji práci budete chtít uchopit a na rozsahu vašeho „bádání“ ¡ ¡ Krok 3 : Metodika neboli nástroje, kterými budu svoji DP vytvářet Výzkumná část práce vyžaduje zvláště u kvalitativního výzkumu triangulaci metod. Pozor! Nástroje kvalitativního výzkumu jsou jednodušší pouze zdánlivě. ¡Krok 4 : Operacionalizace výzkumných otázek ! ¡Hlavní výzkumná otázka musí zřetelně vyjadřovat poznávací cíl ! ¡HVO je třeba rozpracovat do cca 5 dílčích výzkumných otázek. ¡Operacionalizace = převedení vědeckého jazyka do jazyka observatorního , což znamená ujasnit si u každé DVO: a.CO a KOHO (pozorovat) - KDE (to nebo co pozorovat) b.Na CO nebo Na KOHO (se ptát) - KOHO( se na to nebo na něj ptát ) c.CO a V JAKÝCH DOKUMENTECH (hledat-studovat) - z jakých zdrojů dokumenty pocházejí ¡ ¡A to důležité na závěr - Ujasnit si jaké ukazatele budu v jednotlivých DVO sledovat !!!!!!!! 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 20 ¡HVO - musí odpovídat poznávacímu cíli (může a nemusí být s ním totožná) ¡DVO- rozpracovává HVO na logicky provázané části ¡Zvýraznění klíčového slova ! ¡Častá chyba: Několik otázek v jedné ! ¡ ¡Příklad: ¡ ¡Myslíte si, že se k zaměstnancům centrály/poboček dostávají informace včas, a že jsou vždy srozumitelné? ¡ ¡HVO: „Jak zlepšit komunikaci mezi centrálou společnosti a jejími pobočkami?“ ¡DVO: ¡DVO 1) Jaké jsou konkrétní problémy vnitrofiremní komunikace? ¡DVO 2) Jaké jsou dopady těchto problémů na spolupráci mezi centrálou společnosti a jejími pobočkami? ¡DVO 3) Jaký pohled má management společnosti na vnitrofiremní komunikaci? ¡DVO4) Jaké kroky jsou ve společnosti podnikány ke zlepšení vnitrofiremní komunikace? ¡ ¡Krok 5 : Popis výzkumného vzorku /souboru ¡Zdůvodnění: a)Postupu provedeného výběru b)Stanovení jeho rozsahu=velikost c) ¡Kdo zdůvodní – přesvědčí !!!! ¡ ¡Krok 6. Způsob zpracování získaných dat ¡Proto, aby bylo jasné od samého začátku jak se získanými daty chcete naložit a v jaké podobě z nich chcete výstupy předložit . ¡ ¡Tabulky- grafy- verbální zpracování – pozor na daný rozsah práce! ¡ ¡Krok 8 : Osnova teoretické části - slouží k vnoření se do problému ¡Jednotlivé kapitoly teoretické části ¡Výběr zdrojů a literatury, ze které budete čerpat - doporučuji hledat i v cizojazyčných titulech a dalších zdrojích! ¡ ¡Nastudovat teoretické podklady k tématu práce- provést důkladné selektivní ignorování toho, co se konceptualizaci práce vymyká ¡ ¡Provázat a popsat všechny 3 části práce tak, aby byly činěny jen nutné kroky k naplnění jejího cíle. ¡ Zdroje/ „suroviny“ Postup/ „návod“ Výsledek/obrázky, popis Analogie s kuchařkou! C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\6GUJ2B5C\MC900296149[1].wmf C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\6GUJ2B5C\MC900296149[1].wmf ¡Není –li přímá souvislost mezi teoretickou a empirickou částí ¡Není jasné, proč jsou uvedeny jednotlivé teoretické kapitoly – jejich význam pro empirickou část ¡Prezentované poznatky neodpovídají výzkumnému záměru! ¡HVO+ DVO na velký papír a ptát se : ¡ ¡Ke které otázce se tato teoretická /metodologická informace vztahuje? ¡Cílem není prostý přepis získaných poznatků, ale jejich aplikace na cíle práce! ¡Není od věci provést v úvodu/závěru každé teoretické kapitoly zdůvodnění – jak se vztahuje ke konkrétním cílům práce! ¡Cíle práce nám zobrazuje dobře položená HVO + DVO + jejich operacionalizace! ¡Inspirujte se, ale neopisujte z jiných DP! ¡To co je vhodné v jednom typu práce – např. hodnocené jako A, v jiném typu práce je považováno za nedostatečné-nevhodné-neadekvátní, atd. ¡Hodnocení DP záleží především na způsobu vedené obhajoby! ¡Naučte se se u každého učiněného kroku přemýšlet, zdůvodňovat si ho a vidět v širších souvislostech ! ¡Neptejte se mě na každý krok, ale vyžadujte názor na ucelené části Vaší práce – cíle (prof. Musil/zaslat ) – konceptualizace- metodologická část- teoretická část- emprická část – závěrečná redakce DP! ¡ ¡Pozor! ¡U magisterské práce na rozdíl od prací bakalářských je nutno vyhnout se deskriptivnímu charakteru! C:\Users\Alena\Pictures\222.jpg Vymáčkněte ze sebe to nejlepší C:\Users\alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\2D8T7IT3\MCj02380560000[1].wmf 24.11.2013 34 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 24.11.2013 35 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 1.Produkční týmy – samosvorné týmy zapojené do opakované produkce, výroby či služeb. Vyžadují manažera týmu , který je jejich organizátorem a pojítkem mezi týmem a zbytkem organizace. 2.Realizační/vyjednávací týmy – tým vysoce specializovaných jedinců , vznikající za účelem splnění jasného společného úkolu , v nichž je role každého člena jasně definována. Manažer týmu musí jasně definovat misi, kterou má tým splnit a koordinovat činnost týmu zejména z hlediska správného načasování jednotlivých kroků 3.Projektové a výzkumné týmy – sestaveny z vysoce odborně specializovaných jedinců z různých oborů a pracují na zcela nových věcech v rámci dané organizace . Jsou relativně nezávislé na zbytku organizace 4.Poradní týmy – se zabývají otázkami řešení konkrétních problémů a rozhodováním. Bývají složeny z odborníků - managementu, personalistů, finančníků nebo dalších specialistů (IT) . Jejich cílem je přicházet s nápady, doporučením a návrhy na konkrétní řešení. Výsledkem jejich dobré práce je měřitelný a dlouhodobý nárůst produktivity. 5. Typy týmů 24.11.2013 36 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. Typ týmu Diferenciace Integrace Pracovní cyklus Typické výstupy Produkční Nízká Vysoká Opakované nebo průběžné procesy Výroba, prodej, péče o klienty, opravy , Realizační/Akční Vysoká Vysoká Krátkodobý úkol, který se často opakuje za nových podmínek Ochrana zájmů, expedice, chirurgická operace, certifikace Projektový Vysoká Nízká Jediný cyklus, souvisí s životností týmu Plány, návrhy, výzkumy, prototypy, zavedení IS Poradní Nízká Nízká Proměnlivý – krátký nebo dlouhý Rozhodnutí, výběr, návrh, doporučení Diferenciace = Výraznost odlišení členů týmu od zbytku organizace (mimořádnost členů) Integrace = Míra spolupráce týmu s ostatními členy organizace (závislost týmu ) * Studie typů týmu - Sundstrom, de Meuse a Futrel (1990) 24.11.2013 37 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡Rozličné výzkumy skupinových procesů se mimojiné zabývají i rolemi jednotlivých ve skupině . ¡Benne a Sheats : Výzkum organizace práce (1948) – definovali rozličné skupinové role, jimiž se jednotlivci podílejí na činnostech skupiny . ¡Jejich typologie rolí a dovedností byla poměrně složitá a zahrnovala 3 hlavní skupiny . 24.11.2013 38 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. Role zaměřené na úkol Role zaměřené na skupinu Role zaměřené na sebe Iniciátor Nové nápady Povzbuzovač Podpora ostatním Agresor Sebeproasení útokem Hledač infomací Fakta a informace Mediátor Řeší konflikty Brzdič Nespolupráce Hledač názorů Postoje a pocity Hledač kompromisů Oboustrannou akceptovatelnost Hledač uznání Vlastní úspěchy Zpracovatel Rozpracovává názory Strážný Prostor k vyjádření všech Zpovědník Řeší osobní problémy Koordinátor Integruje informace Normovač Standardy a termíny skupiny Playboy Vtipy, odvádí pozornost Kormidelník Směřuje k cíli Pozorovatel Hlídá atmosféru skupiny Vládce Ovládnutí skupiny Hodnotící kritik Hodnotící standardy Stoupenec Přijímá myšlenky Hledač pomoci Vyžaduje soucit Hybatel Povzbuzování k jednání Obhájce svých zájmů Prosazuje své přání Proceduální technik Materiál, zásoby Zapisovatel Zápisy, poznámky 24.11.2013 39 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡Další posun v ohnisku výzkumu ¡organizace práce – od skupinových rolí ¡k rolím týmovým ¡ ¡ R.M. Belbin (1981) – Teorie týmových rolí tvoří základ pro identifikaci jednotlivých rolí v týmu a je dalšími autory dále rozpracovávána. 24.11.2013 40 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡Jsou plněny nezávisle na formálním postavení člověka, vychází z podstaty jeho osobnosti ¡V praxi dokážeme zastávat 2-3 týmové role. ¡Nejde o to, aby byly všechny role v týmu obsazeny, ale aby se dokázalo efektivně využít veškerého potenciálu lidí vhodným skloubením činnosti . 24.11.2013 41 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. role tým1 role tým 2 role tým1 role tým1 role tým 2 role tým 2 role tým1 role tým 2 Chrlič Koordinátor Sháněl Formovač Badatel Nosič vody Realizátor Dotahovač 24.11.2013 42 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡IN – CHRLIČ/INICIÁTOR- role zaměřena jednoznačně na plnění úkolů a to přínosem nápadů při řešení obtížných a neobvyklých úkolů ¡VZ- SHÁNĚL/ZDROJAŘ - role, která preferuje plnění úkolu tím, že dokáže vyhledat a zajistit potřebné zdroje pro splnění – např. nové příležitosti, informace, finance, pracovní pomůcky apod. Chybí-li v týmu, tým je oslaben ¡KO- KOORDINÁTOR – role koordinátora, který je neformální autoritou v týmu. Lidé v týmu ho berou, protože preferuje spíše podporu vztahů v týmu než plnění úkolů ¡FO- FORMOVAČ – tato týmová role přebírá často odpovědnost za dosažené výsledky pracovního týmu, vykonává nátlak na ostatní, vztahy ho příliš nezajímají, jde mu o splnění úkolů ¡VY - BADATEL – analyticky myslící člověk , který vyhodnocuje jednotlivé úkoly, rozvíjí je a přispívá tak ke kvalitě jejich plnění ¡TP- NOSIČ VODY - velmi potřebná role v týmu – vyváženost na mezilidské vztahy a plnění úkolu – v kolektivu oblíbení, protože nikoho neohrožují . V méně náročných týmech se často stávají formálními vedoucími týmu ¡RE- REALIZÁTOR - role, vyžadující dostatečné organizační předpoklady a vysokou sebemotivaci k úspěšnému splnění úkolů, proměňuje slova a myšlenky v činy, často i na úkor dobrých vztahů v týmu ¡DO-DOTAHOVAČ – v této roli se soustředí zaměstnanec na faktické a kvalitní dotažení úkolů . Odmítá nahodilé iniciativní nápady , občas je narušitelem mezilidských vztahů v kolektivu pro svoje puntičkářství. ¡SP – SPECIALISTA – jednostranná zaměřenost na svůj úkol – iniciativa pouze k plnění vlastních úkolů , o ostatní věci i lidi v týmu nemá zájem – výrazný individualista, k týmové spolupráci rozhodně nepřispívá 24.11.2013 43 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. Ukázka z praxe – vyhodnocení týmových rolí podle Belbina 24.11.2013 44 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. C:\Program Files\Microsoft Office\MEDIA\CAGCAT10\j0149481.wmf 24.11.2013 45 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡ Analýzy existujícího stavu zaměstnanců v organizaci podávají aktuální informace o stavu lidského potenciálu, zejména o jeho počtu a struktuře z nejrůznějších hledisek. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 46 ¡Základní pravidlo: ¡Čím větší je organizace, tím jsou intervaly sledování počtu zaměstnanců kratší. ¡Příklad : ¡velké organizace s klasickou funkcionální organizační strukturou sledují počty zaměstnanců v časovém intervalu pracovních směn, případně ve dnech. ¡Pro ostatní organizace je běžně sledovaným obdobím měsíc (v souladu se statistickým vykazováním) ¡Rovněž se zkoumají počty zaměstnanců v meziročním vývoji , případně v sezónním vývoji u sezónních organizací. ¡Aby bylo možno provádět srovnání, je třeba dodržovat zásadu stále stejného vymezení . ¡Musíme brát v úvahu, že počet zaměstnanců je okamžitá veličina a lze ji tedy zjistit jen k určitému rozhodnému okamžiku. 24.11.2013 47 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡ V praxi se nejčastěji používají kriteria: 1.Evidenční počet zaměstnanců k určitému datu (např. k 31.10.2009) 2.Průměrný počet zaměstnanců za určité ¡ období (např. Od 1.1.2009 do 31.10.2009) bez ohledu na zkrácený úvazek 3.! Průměrný přepočtený stav vnímá zkrácené úvazky zaměstnanců za určité období (např. za říjen 2009) ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 48 ¡Struktura pracovníků je nejčastěji analyzována ¡z hlediska demografického, ekonomického, ¡sociálního a prostorového. ¡ 1. Demografická struktura pracovníků – je složení pracovníků organizace dle pohlaví a věku . ¡ ¡ Významnou roli sehrává při plánování náboru zaměstnanců, při tvorbě plánu personálních rezerv i při plánování změn řízení organizace. ¡ Obvyklou prezentací demografické struktury jsou grafy v časovém horizontu jednoho roku. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 49 24.11.2013 50 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡ ¡2. Analýza ekonomické struktury – zahrnuje strukturu ¡pracovníků podle kategorií – THP, dělníci, provozní a ¡obslužný personál, management, klíčová zaměstnanci atd. ¡U zahraničních výrobních organizací se často používá dělení pracovníků na: ØBCD (Blue colors direct) –„modré límečky přímé“ – jsou dělníci výrobní, nositelé know-how , kteří se svoji prací přímo podílejí na produktu nebo realizačním výstupu ØBCI (Blue colors indirect) – „modré límečky nepřímé“- jsou dělníci zajišťující provozní a obslužné práce 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 51 ØWCD – (White colors direct) – „bílé límečky přímé“ – jsou TH pracovníci, kteří se svoji prací přímo podílejí na produktu nebo realizačním výstupu. ¡ Project manažeři , konstruktéři, projektanti , technologové, mistři ØWCI - (White colors indirect) – „bílé límečky nepřímé“ ¡ TH pracovníci , vykonávající obslužné, pomocné , zajišťovací a kontrolní činnosti ¡ Manažeři, obchodníci, správci informačních systémů, administrativa, personalisté, finančníci apod. ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 52 ¡ 3. Analýza sociální struktury – věnuje pozornost těm znakům, které mají význam pro chod organizace, protože mohou diferencovat výkonnost pracovníků, jejich vztah k práci a zaměstnavateli i jejich mobilitu. ¡ Jsou to především : Øznaky vzdělání Ø rodinný stav Ø národnost Ø změna pracovní schopnosti Ø jazyková vybavenost Ø počítačová gramotnost apod. ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 53 24.11.2013 54 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡ 4. Prostorová struktura pracovníků Øvnitřní – sleduje rozmístění pracovníků uvnitř organizace , na jednotlivých pracovištích či v územních celcích. Současně s počty pracovníků porovnává jejich odlišnosti z hledisek demografických , sociálních i ekonomických Øvnější – sleduje místo trvalého bydliště zaměstnanců a s tím spojené způsoby dojíždění do zaměstnání . Souvisí rovněž s problematikou lokálního trhu práce, ze kterého území se pracovníci rekrutují. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 55 ¡Mobilita pracovníků je sledovaná proto, ¡abychom dokázali předpovědět budoucí ¡ztráty pracovníků a rozpoznat příčiny , které ¡k odchodům vedou. ¡ ¡Nejedná se však pouze o sledování fluktuace – ¡tj. příchodů a odchodů u organizace , ale také ¡vnitřní proměny struktury pracovníků. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 56 ¡Analýzy vnější mobility využívají různých ukazatelů a indexů, obdobných jaké jsou využívány v demografické statistice. ¡Provádí se z hlediska pohlaví a věku poskytují dostatečné ¡informace pro tvorbu personálních plánů. ¡ ¡Nejčastější indexy : aMíra odchodů aIndex stability a aAnalýza délky zaměstnání aMíra přežití aUkazatel střední délky zaměstnání Ø 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 57 ¡Tradiční ukazatel měřící ztrátu zaměstnanců : ¡ ¡Výpočet: ¡Počet zaměstnanců , kteří během určitého období odešli ¡ Průměrný počet pracovníků v témže období 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 58 x 100 Obvykle se užívá období 1 roku Sleduje se trend odchodů v % , čím je tato míra vyšší , tím pro organizaci hůře z hlediska efektivity využívání lidských zdrojů ¡Ukazuje míru kontinuity zaměstnání a tendence zaměstnanců k setrvávání v organizaci. ¡ ¡Čím je index stability vyšší, tím se např. hůře budou provádět jakékoliv změny. ¡ ¡Výpočet : ¡ ¡Počet zaměstnanců s více než 1 rokem zaměstnání v organizaci ¡ Průměrný počet pracovníků zaměstnaných před rokem ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 59 x 100 Společnost je dlouhodobě zaměstnanecky stabilizována. Míra fluktuace činí v letech 2006-2008 v průměru 13% a index stability 84%, což jsou ukazatele pod standardním průměrem. 24.11.2013 60 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡ ¡Vnitřní pohyb pracovníků v organizaci je analyzován ¡z hlediska vertikální i horizontální mobility. ¡ ¡Nejvíce je sledovaná mobilita vertikální, která podává zpětné informace o realizaci plánů personálních rezerv, zpravidla v kalendářním roce. ¡ ¡Základní sledované ukazatele horizontální mobility : Kdo Odkud Kam Důvody Kdo Stávající pozice Úroveň managementu Důvody 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 61 Základní sledované ukazatele vertikální mobility : ¡Porovnává skutečnou kvalifikaci pracovníka s požadavkem na jeho ¡pracovní místo. Vlastní analýza se může provádět agregovaně ¡– za skupiny pracovních míst nebo individuálně – pro jednotlivé ¡pracovníky. ¡ ¡Cílem těchto analýz je zjistit , jak organizace hospodaří ¡s kvalifikací zaměstnanců , zda ji dostatečně či nedostatečně ¡využívá nebo dochází-li k plnění úkolů organizace ¡nekvalifikovanými zaměstnanci . ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 62 ¡ ¡Výsledky této analýzy se promítají do 1.Redesignu pracovního místa – v případě, že lze úkoly v požadované kvalitě plnit i méně kvalifikovanými pracovníky než dosud 2.Plánu vzdělávání – je-li potřeba kvalifikaci pracovníků posílit 3.Plánů získávání a výběru a následně plánu snižování pracovníků, bude-li se jevit nutnost kvalifikační strukturu pracovníků obměnit . ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 63 ¡Vychází z vymezení pracovní doby , která by měla být lidským ¡potenciálem organizace odpracována. ¡ ¡Fond pracovní doby je zpravidla charakterizován pojmy: ¡ ØPovinná délka pracovního dne ØPovinná délka pracovního týdne ØNominální fond pracovní doby (roční) ØPoužitelný fond pracovní doby (roční) ØPřesčasový fond pracovní doby ØAbsence z důvodu nemocnosti ØAbsence z důvodu placeného volna dle § ZP Ø ¡Praktická ukázka zpracované analýzy fondu pracovní doby je uvedena ¡v čítance pod názvem Využití fondu pracovní doby za období leden – ¡květen 1998. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 64 ¡Analýzy potřeb manažerských kompetencí vychází ze požadovaných standardů na manažerskou pozici, tj: ¡profesních nároků a kvalifikace (technické, ekonomické,marketingové, právní) ¡osobních dispozic (odpovědnost, energičnost, týmová spolupráce,předvídavost, rozhodnost) ¡schopnosti a profesní způsobilosti (sektorové know-how, manažerské nástroje a metody, řízení a rozvoj LZ, organizace, jazyk, počítač. gramotnost) ¡intelektuální nástroje a metody ( strategické myšlení, komunikace,prezentace, kreativní myšlení, zpracování informací, autorita) 24.11.2013 65 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. Analýza využívání zaměstnanců – porovnává skutečnou kvalifikaci zaměstnance s požadavkem na jeho pracovní místo . Cíl= hospodaření s kvalifikací , výsledek =redesign pracovního místa-snížení , plán vzdělávání-posílení , plán získávání a výběru –obměna 24.11.2013 66 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 24.11.2013 67 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. C:\Program Files\Microsoft Office\MEDIA\CAGCAT10\j0195384.wmf 24.11.2013 68 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. ¡ ¡Moderní trendy personálního řízení zavádí do své analytické činnosti i porovnávání vybraných ukazatelů s konkurencí na trhu a obdobnou kontrolní činnost, která je běžná ve finančním řízení – personální controling. ¡Marketingový přístup organizace k problematice lidských zdrojů zvyšuje její úroveň atraktivity, která je monitorována vnitřním prostředím organizace i jejím vnějším okolím. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 69 24.11.2013 70 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 71 C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\ZVPT8YHK\MCBD06630_0000[1].wmf ¡ Tento typ analýzy je charakterizován řadou plánovaných činností, jejichž smyslem je přezkoumání dovedností, znalostí, systémových charakteristik a charakteristik vnitřního a vnějšího prostředí . ¡ Jejich cílem je provést identifikaci rozdílu mezi tím „co je“ a „tím co je žádoucí“, stanovit jak to provést a vyžádat si informace od všech, kterých se proces vzdělávání dotýká. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 72 ¡ Na základě shromažďování informací od klíčových pracovníků, o pracovních místech a zaměstnancích jsou stanoveny povahy nedostatků: ¡ Zjednodušeně lze výsledky analytického procesu vyjádřit následovně : ¡ ¡POŽADOVANÉ VÝSLEDKY – SOUČASNÉ VÝSLEDKY = POTŘEBA ¡ ¡ Diagnostický proces zjišťování potřeb probíhá v celé struktuře zaměstnanců, včetně potřeb v rozvoji kompetencí managementu. ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 73 ¡Důvody , které vedou organizaci k diagnostikování potřeb: ¡ ØDefinují základy pro požadovanou výkonnost ØStanovují současnou úroveň ve znalostech a dovednostech pracovníků ØUpozorňují a dohlíží na plnění právní zodpovědnosti zaměstnavatele ze zákona zajišťovat oficiální přezkoušení pracovníků pro určité druhy práce ØPlní morální závazek zaměstnavatele na trvalém rozvoji svých zaměstnanců , kterým předchází zapomínání a zastarávání jejich znalostí a dovedností Ø ¡Tvoří jeden ze zdrojů motivace nikoliv stabilizace zaměstnanců 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 74 ¡Identifikace musí probíhat souběžně ve třech kritériích : 1.Podle individuálních potřeb zaměstnance 2.Podle aktuálních potřeb organizace 3.Podle budoucnosti (zaměstnance i organizace) ¡ ! Kritéria nejsou zpravidla identická. ¡Základem musí být kompetence + hodnocení výkonu zaměstnance na dané pozici + strategie organizace 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 75 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 76 C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\76NOB30R\MCj00787290000[1].wmf ¡Analýza atraktivnosti organizace zkoumá faktory jako je: ØHistorie a vývoj organizace ØNázev, značka a celkové image organizace –good will ØÚroveň organizační kultury ØSoučasný stav v organizaci, co je přitažlivé a co odpudivé v její současné praxi ØSpokojenost pracovníků s pracovními podmínkami ØPerspektiva organizace na základě prognóz, strategie, programů a plánů ØVliv atraktivity organizace na pracovní výkonnost, tvořivost a pracovní spokojenost 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 77 ¡Provádí vyspělé organizace v souvislosti se zavedeným přístupem personálního marketingu v pravidelném časovém horizontu, zpravidla jedenkrát ročně ¡Zaměřuje svoji pozornost na získání poznatků, jaký je obraz organizace v očích jejich zaměstnanců, bližšího i širšího okolí. ¡To ovlivňuje jak zájem vnějšího pracovního trhu o práci v organizaci, tak i vyšší pracovní výkonnost a spokojenost s prací stávajících zaměstnanců – firemní hrdost 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 78 ¡Personální marketing využívá marketingového přístupu v personální oblasti, zejména při formování a udržení potřebné pracovní síly v organizaci, které se opírá o vytváření dobré ¡zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkum trhu práce. ¡ Koubek (2001) ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 79 ¡ ¡Usiluje o vytvoření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace, s cílem dosáhnout upoutání pozornosti trhu pracovních sil na tuto organizaci . ¡Přispívá k vyhledávání a získávání kvalitních lidí, jejich stabilizaci a posilování sounáležitosti s organizací. ¡Potřebuje informace, které lze získat z analýzy trhu práce, resp. vnějších podmínek, determinujících formování a fungování pracovní síly organizace. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 80 ¡ČR : ¡Anketa TOP 100 http://www.ct100.cz ¡Manažer-manažerka roku ; Podnikatel roku , Živnostník roku , Lady Prof , apod. ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 81 ¡Soutěž 99 TOP UNTERNEHMEN podle následujících kritérií: 1.Organizační struktura 2.Organizační kultura, styl řízení, spolupráce managementu při rozhodování 3.Image, postavení na trhu , konkurenční podmínky 4.Personální vývoj , soustava vzdělávání, plánování profesního růstu zaměstnanců 5.Sociální zabezpečení zaměstnanců (mzdy, prémie, podíl na zisku, služební vozy 6.Fluktuace zaměstnanců a nemocnost 7.Možnost rozvoje –strategie 8.Zisk, výše daní, odvody 9.Investice v zahraničí a export 10.Uplatňování moderní technologie 11.Pojištění 12.Výrobní inovace, výzkum a vývoj 13.Servis a zajištění kvality 14. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 82 ¡Hodnocení 1* (nejméně) až 5* (výborně) ¡Předchozí Kritéria jsou syntetizována do 5 oblastí : a)Organizační struktura b)Strategie organizace c)Pozice na trhu a inovační síla d)Personalistika e)Perspektiva ¡Výsledky : : Průměrné hodnocení 19,5 bodu ¡Pásmo podprůměru (15-18 bodů je 28,3 %/28 firem) ¡Pásmo průměru (19,5 bodů je 38,4 %/38 firem) ¡Pásmo nadprůměru (nad 20 je 33,3%/33firem ) 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 83 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 84 C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\ZVPT8YHK\MCj02382380000[1].wmf ¡Benchmarking je metoda, která porovnává jednotlivé stanovené faktory uvnitř nebo vně organizace. ¡Slouží jako nástroj k měření konkurenceschopnosti organizace, k překonávání konkurence, prosazení se na trhu nalezením vlastních předností před konkurencí. ¡Předpokladem úspěšného benchmarkingu je jasná firemní strategie. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 85 ¡Jeho realizace vychází z těchto základních ¡marketingových pravidel: 1.Poznej sám sebe – provedením SWOT analýzy jsou odhaleny slabé a silné stránky organizace 2.Najdi své skutečné konkurenty 3.Analyzuj jejich výkony 4.Zaveď jejich přednosti do svých strategických cílů 5.Přizpůsob organizaci a lidský potenciál v ní 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 86 ¡Personální benchmarking lze aplikovat do jednotlivých oblastí ¡personálního řízení. Jako příklad je uvedeno uplatnění této metody na měření ¡efektivnosti výběru pracovníka , kde se porovnávají následující kriteria : ¡ ¡Průměrný čas k vyplnění dotazníku ¡počet žadatelů na inzerát ¡ počet uchazečů pozvaných na pohovor ¡počet rozhovorů ¡ počet učiněných nabídek ¡ počet učiněných nabídek ¡ počet akceptovaných nabídek ¡počet nově přijatých ¡ počet posuzovaných pracovníků ¡náklady na výběr a nábor ¡ počet nově přijatých pracovníků ¡ 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 87 ¡ Velmi často se používá metody benchmarkingu při stanovování finančních nákladů na pracovní sílu v následujícím rozsahu : ¡Mzda za práci ¡Jednotlivé složky a formy mzdy ¡Příplatky ¡Celkové mzdové náklady ¡Náhrada mzdy při neodpracovaném čase ¡Sociální požitky ¡Příspěvky na sociální zabezpečení ¡Jiné personální náklady a výdaje. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 88 ¡Benchmarking vede k napodobování úspěšného chování. ¡Proces zdokonalování řízení a výcviku vedoucí přes benchmarking se nazývá benchlearning (učit se od nejlepších), který vyžaduje : 1.Mít vůli a odvahu proniknout do podstaty věci 2.Zjistit, co je o dané věci známo a kdo to ví 3.Získat informace a vstřebat poznatky 4.Zkušenosti přenést na interní poznatky a sjednotit je s cílem organizace 5.Kodifikovat úspěšné jednání a změnit pracovní postup 6.Rozpoznat zákonitosti učící se organizace – dosáhnout trvalého stavu soustavného rozvoje než určité úrovně rozvoje 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 89 24.11.2013 90 BENCHMARKING BENCHLEARNING Efektivnost Odborná dokonalost Zlepšení efektivnosti – likvidace rozdílů Produktivita/kvalita Nižší náklady/vyšší výnosy Změna firemní kultury – směrem k „Učící se organizaci“ Pochopení procesů – kodifikace úspěšného chování Změny v chováních a postojích LEPŠÍ VÝSLEDKY Krátkodobé,operativní Dlouhodobé,strategické Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 91 C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\76NOB30R\MCj02972610000[1].wmf ¡Podobně jako jiné oblasti řízení se ani řízení lidských ¡zdrojů sledování plnění strategických cílů a ¡odchylek od plánů, tedy bez kontrolních mechanismů, které ¡jsou obecně nazývány jako controlling. ¡ ¡Význam řízení lidských zdrojů pro výkonnost firmy učinil ¡z personálního controllingu jeden ze strategických ¡nástrojů řízení. ¡ ¡Controlling lze považovat za nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základny, umožňující analýzu odchylek podle příčin vzniku a odpovědnosti . 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 92 ¡Charakteristickým rysem pro personální ¡controlling je pozornost věnovaná nejen ¡ kvantitativním , ale i kvalitativním strategickým ¡ prvkům řízení lidských zdrojů. ¡ ¡Právě tyto měkké prvky řízení jsou v řízení lidí často ¡rozhodující a bývají na úkor tvrdých ukazatelů ¡opomíjeny. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 93 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 94 ¡Praktický personální controlling pracuje s pěti základními typy nástrojů : 1.Personální statistika – údaje o vývoji a struktuře personálních nákladů jsou tvrdá data operativního charakteru. Většina organizací je má k dispozici. Problém spočívá v jejich nesourodosti, způsobující potíže při porovnávání s údaji z jiných organizací 2. 2.Personální ukazatele – vedle údajů kvantitativního charakteru, které v rámci benchmarkingu umožňují srovnání s jinými organizacemi mohou obsahovat i některé kvalitativní a strategické aspekty. ¡ Mezi tyto typy personálních ukazatelů patří např.: ¡ ØPočet řídících pracovníků ve vztahu k celkovému počtu zaměstnanců ØPočet pracovníků personálního útvaru k celkovému počtu zaměstnanců ØPodíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů ØPočet odcházejících pracovníků během prvního roku ØPodíl dní věnovaných rozvoji manažerských kompetencí za kalendářní rok ØPodíl pracovních míst, obsazovaných dle plánu personálních rezerv 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 95 3.Standardy personálního controllingu stanoví cíle pro personální ukazatele a definují jejich hodnoty či intervalová pásma . Tyto cíle vychází z cílů organizace nebo jsou stanoveny na základě srovnání s nejlepšími zahraničními organizacemi. ¡ ¡Příklady těchto standard jsou následující: např. ¡ ØKaždý manažer věnuje 2 dny v roce školení k rozvoji kompetencí, Ø80 % pracovních míst se obsazuje z vnitřních zdrojů ØDva dny po poradách vedení budou všichni zaměstnanci informováni ØKaždý pracovník musí znát organizační cíle ¡ ¡Na těchto příkladech je patrné uplatnění měkkých/ kvalitativních ¡aspektů u sledovaných ukazatelů a standard. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 96 4.Audit řízení lidských zdrojů/ personální audit * - je kontrolou účinnosti a dosažených výsledků personálních činností. Bývá realizován buď interní formou - tzn. na základě vlastního hodnocení nebo vnější formou za pomoci externího poradce, který v mnohých případech odstraňuje tzv. organizační slepotu. ¡ Většinou probíhá ve více částech : ØRozhovor s personálním manažerem se zaměřuje na hodnocení systému řízení lidských zdrojů , posuzování podkladů pro toto řízení a hodnocení nástrojů personálního controllingu ØDotazování vybraných „zákazníků“ personálního řízení, tj. managementu a zaměstnanců. Posuzuje se kvalita personální práce i řídícího procesu , plnění cílů v oblasti lidských zdrojů , posuzování personálních nástrojů ØVyhodnocení podkladů z analýz, benchmarkingu a shrnutí výsledků. ØPoskytnutí zpětněvazebních informací pro personální řízení. Diskuse nad výsledky, sledování odchylek a stanovení dalšího postupu 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 97 5.Zaměstnanecký audit je posuzování úrovně personálního řízení organizace vlastními pracovníky . Získáme tak reprezentativní informace o problémech, očekáváních a potřebách i směrech, kterým bude nutno věnovat v budoucnu pozornost. ¡ Tyto zaměstnanecké audity nastavují zrcadlo řídícímu stylu managementu, pokud splňují tyto základní předpoklady: ØDotazy jsou koncipovány na konkrétní potřeby organizace ØDotazování je provedeno na předem připravené profesionální úrovni ØExistuje jasně deklarovaná vůle pracovníků se těchto auditů zúčastnit 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 98 ¡Pro efektivní zavedení personálního controllingu platí čtyři základní pravidla: ØNechtějme obsáhnout všechny problémy současně ØPostupně přidávat jednotlivé požadavky a nenechat se otrávit případným počátečním neúspěchem ØNevykonávat controllingovou činnost pouze za jedno časové období, ale v časové ose ØNespoléhat se jen na statická šetření 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 99 ¡Při dodržování těchto pravidel personální ¡controlling slouží jako nástroj kvantifikování ¡personálních jevů, jehož cílem nejsou pouze ¡čísla, ale informace pro management a pro ¡personální rozhodování. ¡Současně však poskytuje adekvátní podklady ¡k provádění personálního benchmarkingu. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 100 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 101 C:\Users\Alena\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\AUKBMZRE\MCj04125640000[1].wmf ¡Personální informační systém zajišťuje podklady pro řízení ¡lidských zdrojů v potřebném obsahu, rozsahu, kvalitě a čase. V jeho ¡rámci dochází k propojení informací o sociální a organizační struktuře ¡organizace . ¡ ¡Při budování informačního systému vycházíme z nezbytných ¡požadavků na získávané informace zaměřených na : ¡ ØObsah nezbytných informací – co se chceme dozvědět ØNástroje a zdroje, kterými budou informace získávány – čím a kým budou poskytovány ØProces shromažďování a distribuci informací – jakým způsobem budou získávány a předávány dál ØOčekávaný přínos získaných informací – proč budou požadovány 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 102 ¡Nároky na efektivní informační systém se liší v různých organizacích ¡v závislosti na předmětu jejich činnosti, velikosti, organizační struktuře apod. ¡ ¡Struktura personálních informací je spoluurčována povinností ¡organizace poskytovat ze zákona informace různým veřejným ¡institucím a na straně druhé je omezována tlakem ze strany pracovníků ¡a odborů, s ohledem na zákonem stanovenou ochranu osobních ¡údajů. ¡ ¡Proto je budování personálního informačního systému otevřenou ¡záležitostí, která závisí jak na dvou výše uvedených aspektech, tak na ¡vyvíjející se úrovni personálního řízení v organizaci 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 103 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 104 Komplexní informační systém organizace Finanční Manažerský Personální Marketingový Zaměstnanci Pracovní místa Personální činnosti Vnější okolí Informace kmenové Informace kmenové Informace kmenové Informace kmenové Informace průběžné Informace průběžné Informace průběžné Informace průběžné Jednotlivé moduly ¡Personální informační systém ¡Bez PIS jsou personální analýzy jen obtížně vykonavatelné ¡PIS je v kompetenci personálních útvarů , z hlediska koncepčnosti, provozování a využívání . ¡Vedoucí pracovníci – zdroj informací pro aktualizaci a běžní uživatelé . 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 105 ¡Efektivní fungování personálního informačního systému bezpodmínečně ¡vyžaduje: ØJednoznačné vymezení pracovní pozice, kde se příslušné personální informace budou shromažďovat a evidovat. ØJednoznačné vymezení pracovníků, kterým je možné personální informace poskytovat pro potřeby rozhodování ØUrčení způsobu a prostředků předávání personálních informací (ústní sdělení, písemné zprávy, tiskopisy, počítačová síť) ØUchovávání personálních informací (kartotéky osobních spisů zaměstnanců, personální banka) ØStanovení způsobů a forem ochrany personálních informací před možnostmi jejich zneužití ØUplatnění etiky personální práce / etického kodexu pracovníka personálního útvaru v nakládání informacemi ØSprávné začlenění do komplexního informačního systému organizace 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 106 ¡Personální informační systém je plně ¡v kompetenci personálních útvarů, jak ¡z hlediska koncepční práce, tak z hlediska ¡provozování a využívání. ¡Vedoucí pracovníci jsou pro informační ¡systém uživatelem a současně zdrojem, ¡poskytujícím informace pro jeho aktualizaci . 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 107 1.Proveďte Analýzu týmových rolí a zhodnoťte její dopady na týmovou spolupráci 2.Navrhněte panel /leták (formát A4) prezentace Vaší organizace v souladu se zásadami personálního marketingu, určený pro veletrh pracovních příležitostí. 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 108 MCj03843920000[1] MCj03355680000[1] Děkuji za pozornost 24.11.2013 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 109 MCj02869300000[1]