D:\FRONTPAGE THEMES\NATURE\ANABNR2.PNG Management NNO a strategické plánování Nestátní neziskový sektor, FSS podzim 2013 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Řízení n uvědomělá lidská činnost, pomocí níž jsou: •poznávány a stanovovány cíle, kterých má být dosaženo; •stanovovány a realizovány postupy vedoucí k dosažení těchto cílů; •poznávány cíle další. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Management nkonkrétní aplikace obecných poznatků při praktickém řízení; nsoustřeďuje se tedy spíše na konkrétní činnost řídícího pracovníka, tzn. na řídící práce. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Management means to have things done by other people. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 2 dimenze managementu: nVšeobecná - formálně přesahující. nObsahová - materiálně operativní. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Všeobecná dimenze ntzv. formálně přesahující - jde vlastně o nauku o úlohách a funkcích managementu, jako je: nrozhodování nplánování norganizace/organizační struktury nkoordinace nmotivování, aj. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obsahová dimenze ntzv. materiálně operativní - jde vlastně o nauku o funkcích podniku jako je: nzásobování, nadministrativa, ninformatika, nmarketing, núčetnictví, apod. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Formální prvky pojmu management Úkoly Cíle Lidé Nástroje Vedení lidí (leadership) Efektivita (dělat správné věci) Profesionálové Plánování Řízení (management) Efektivnost (dělat věci správně) Nadřízení/ podřízení Regulace Organizace Výkon Členové Motivace Inovace Spokojenost Dobrovolníci Controlling Rozhodování Existence a rozvoj organizace Dělba práce Připravenost Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obsahové prvky pojmu managemet Potenciály Produkty Projekty Procesy Výrobní faktory Vytváření Plánování Utváření Jejich zapojování Realizace produkce Organizování Organizace Jejich správa Rozvoj Vytyčování nových úkolů Koordinace průběhu produkce, práce a informací Zásobování výrobními faktory Inovace Komunikace Předání výsledků produkce Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Specifika řízení NNO nI přes různost organizací lze stanovit společné vlastnosti ziskového a neziskového podnikání, resp. aktivit , které jsou důvodem pro uplatňování managementu. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Společné vlastnosti a problémy ziskového i neziskového podnikání Na cíl orientované systémy Produktivní systémy Sociální systémy Cíl Zdroje Dělba práce Orientace na budoucnost Procesy Spolupráce Efektivita Struktury Motivace Efektivnost Produkce výkonu Schopnost výkonu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Zvláštní strukturální aspekty NNO núčelově orientovaná produkce výkonu, resp. služby – důležitost komunikace nčlenská struktura a systém dobrovolníků - mohou plnit roli poskytovatelů, klientů, plátců, dodavatelů, spolupracovníku, vedoucích i podřízených nprofesionálové jako dokončení, resp. pokračování systémů dobrovolníků - odbornost versus nedostatek času, zkušeností a informací nkomplexnost struktur - jednotnost vystupování, jednání i působení navenek. nchybějící trhy – tržní rozhodování nahrazeno politickým n n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Nedostatky managementu NNO nse konkretizují v : nchtění managementu (mng. je pro ziskové firmy) nznalosti managementu (proto ho neznáme) nvykonávání managementu (odvání nás od hlavní činnosti, poslání) D:\FRONTPAGE THEMES\NATURE\ANABNR2.PNG Strategické plánování Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Co to je strategické plánování Kam se chceme dostat? Jak se tam dostaneme? Kde jsme? 1. 2. 3. Smyslem strategického plánování není pěkně vypadající dokument (ozdoba stolů jeho tvůrců), ale sdílená vize budoucnosti organizace a jasná představa o tom, jakými konkrétními kroky se k ní organizace může přiblížit. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Doporučená literatura nStrategické plánování pro neziskové organizace (Jiří Bárta, NROS 1997) nČítanka pre nezikové organizácie I. (kolektiv, Partners for democratic change Slovakia – www.pdcs.sk) n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Kroky strategického plánování nPříprava procesu nAnalýza prostředí nTvorba strategie nZpracování strategického plánu nRealizace strategického plánu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Příprava procesu nZda a kdy strategické plánování provést; očekávané přínosy a rizika nPotřeba konzultantů nDohodnutí plánovacího procesu nVytvoření plánovacího týmu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Přínosy, obavy a omezení strategického plánování 0čekávané přínosy Obavy a omezení Jak překonat obavy a omezení Způsob, jakým chcete postupovat: qzahájit proces strategického plánování qpočkat se strategickým plánováním a začít s ním za příhodnějších podmínek qustoupit od myšlenky strategického plánování Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Potřeba odborné pomoci nsamostudium - články a publikace nzkušenosti jiných organizací nodborný poradce nnávrh postupu nvyškolení vlastního týmu nvedení procesu v organizaci nvyvedení z krize nvypracování dílčích analýz nkonzultace v průběhu SP ...výsledný plán by měl být vaším plánem, ne plánem vašeho poradce... Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Věcný a časový postup nkolik času chcete a můžete SP věnovat ns kým a kolikrát se sejdete, co budete na schůzkách řešit n nPříslušné Murphyho zákony: n n„Prvních 80% práce na projektu vám zabere 80% času a posledních 20% práce vám zabere dalších 80% času“ n* n„Práce vyplní veškerý čas, který na ni máte k dispozici“ n n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Vytvoření plánovacího týmu nalespoň 3 lidé, optimum do 5-8 ndůležité skupiny lidí nrozhodující členové správní rady nvýkonný ředitel/ka nklíčoví pracovníci nlidé mimo organizaci – klienti, významní dárci, odborníci z oboru apod. nodborní poradci (procesní) n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Analýza prostředí nZhodnotit minulost a současnost organizace nDefinovat či redefinovat poslání nProvést SWOT analýzu nProvést další analýzy Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Definování/redefinování poslání 1.současné poslání 2.charakteristiky organizace no co usiluje? nkdo jsou klienti? njaké programy, produkty nabízí njaká je působnost (územní či oborová)? nna jakých hodnotách staví svoji činnost? njaká je její filosofie? njaké jsou její přednosti? 3.navržení nového znění poslání Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Možné analýzy nSoučasní a potenciální klienti njejich potřeby njak je organizace uspokojuje njak je organizace chce uspokojovat nKonkurenti a spolupracující organizace (současní/potenciální) nv čem je konkurence nrelativní výhody/nevýhody organizace noblasti spolupráce noblasti možné spolupráce nAnalýza finančních zdrojů (struktura příjmů, výdajů; srovnání za více let – procentní) Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Tvorba strategie nStanovení kritických faktorů nStanovení dlouhodobých cílů n nVyužití TOWS matice nVyužití QSPM (quantitative strategic planning matrix) matice n a další metody výběru strategie Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF TOWS Silné stránky 1. 2. Slabé stránky 1. 2. Příležitosti 1. 2. SO strategie WO strategie Hrozby 1. 2. ST strategie WT strategie Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Zpracování strategického plánu nMise (poslání) a strategie nPlán zaměstnanců a dobrovolníků (lidské zdroje) nFinanční plán nImplementační plán nPlán PR a marketingu na jiné podle potřeby [USEMAP] Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obecný vzor strategického plánu Dlouhodobé cíle Strategie pro jejich dosažení Krátkodobé cíle pro rok 2003 Klíčové akce vedoucí k dosažení krátkodobých cílů akce zodpovídá termín náklady zdroje Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Naplňování strategického plánu nAkční plány nMonitorování a vyhodnocování nKorekce nAktualizace [USEMAP] Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Dobře míněné rady nChápejte SP jako nekončící proces. nNeexistuje obecně platný postup. nPracujte tvořivě. nUsilujte o jednoduchost a přímočarost plánování. nZapojte do plánování všechny rozhodující pracovníky organizace. nPlánování se nerovná růst. I útlum aktivit může být výsledkem plánu. nVšichni mají mít možnost se vyjádřit, ale ne všechny názory se musí promítnout v plánu. nPokud plánování nemá podporu celé organizace, má malou šanci na úspěch.