D:\FRONTPAGE THEMES\NATURE\ANABNR2.PNG Marketing a řízení NNO Přednáška pro Nestátní neziskový sektor, FSS podzim 2015 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Úvod do problematiky nCo pro vás v organizaci, nebo osobně znamená marketing? n 2 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketing dnes nVšude kolem nás nVětšinou má negativní konotace: n…prodat za každou cenu… n…obtěžovat nabídkou nepotřebných věcí… n…dělat ze sebe něco, co nejsem… n…ztržnění.. nNeexistuje shoda na jedné jediné definici, přitom jejich podstata je stejná: n 3 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 4 Philip Kotler – Gary Amstrong: n „ Marketing je společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a požadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných výrobků s ostatními.“ jinými slovy: n n „Marketing je hledání a uspokojování potřeb způsobem, který přináší pozitivní hodnoty pro obě zúčastněné strany.“ n n n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Základní předpoklady pro existenci marketingu nExistence trhu nEkonomická síla nabídky a poptávky není v rovnovážném postavení – proto potřeba marketingu nPřítomnost potřeb a přání nPřání jako tužba po určitých konkrétních předmětech či službách, jimiž je uspokojena daná potřeba nExistence směny a transakcí nVede k zisku – hmotný, finanční, morální 5 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 6 MARKETINGOVÝ PROCES zahrnuje: Øzjištění, co zákazník potřebuje, Øvývoj výrobku/služeb k uspokojení těchto potřeb, Østanovení ceny v souladu s požadavky dodavatele a představou zákazníka, Ødistribuci výrobků/služeb k zákazníkovi Ødohodnutí směny = PRODEJ Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 7 Marketing je dnes chápán: nJako základní prvek řízení podniku nproto časté označení: n„Marketing-management“, resp. marketingové řízení: n„Proces plánování a provádění koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, zboží a služeb s cílem vytvářet směny, které upokojují cíle jednotlivce i organizací.“ n (Kotler, 2001) Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Vývoj marketingového myšlení – vývoj podnikatelských koncepcí n nPřevážně dříve: n1. Orientace na výrobu (výrobní koncepce) n2. Orientace na výrobek (výrobková koncepce) n3. Orientace na prodej (prodejní koncepce) n n nPřevážně dnes: n4. Orientace na trh a zákazníka (marketingová koncepce) n5. Orientace na společnost (sociálně marketingová koncepce) n 8 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Sociální marketing (Kotler, Roberto, Lee, 2002:5) n „…znamená využití principů a technik marketingu k ovlivnění členů cílového publika tak, aby dobrovolně přijali, odmítli, pozměnili nebo opustili určité chování ve prospěch jednotlivců, skupin, nebo společnosti jako celku“. nCílem je: nDosáhnout vnímání (energetická hodnota potravin) nZorganizovat jednorázovou akci (očkování) nZměnit chování, hodnoty a postoje (pásy v autě, zaměstnávání zdravotně postižených) 9 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Příklady sociálního marketingu n nSocial Marketing for paying forward – Cleaning water nhttp://www.youtube.com/watch?v=u7HL61J54jI nThe Girls Effect nhttp://www.youtube.com/watch?v=-812uONaAi0 n 10 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketing ve veřejném sektoru ?ANO či NE? n n nŘada rozporuplných názorů, nza kterými hledejte nNÁKLADY Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 12 Marketing v neziskovém/veřejném sektoru – má nějaká specifika? nProdukt = služba, navíc doprovázená externím užitkem. nDíky externím užitkům lze obtížně identifikovat jediného uživatele, tzn. je více cílových skupin. nKlienti často nemají svobodný výběr poskytovatele služeb (veřejná správa). n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 13 Marketing v neziskovém/veřejném sektoru – má nějaká specifika? nManažeři organizací v NS mají menší volnost v rozhodování, ovlivňují je statutárně stanovené standardy. nCena, pokud se užívá, odráží centrálně stanovené společenské hodnoty, nikoliv hodnotu pro klienta. nMarketingové směnné transakce - viz následující 2 obrázky: n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketingové směnné transakce v ziskové organizaci: n n n n n Výrobce Spotřebitel Zboží, služby Peníze Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketingové směnné transakce v neziskové organizaci: n. Dodavatel, resp. poskytovatel služby Donátor, Veřejný rozpočet, Daňový příjem Spotřebitel,klient, Návštěvník, Daňový odvod Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Jinými slovy J nBudeme-li chápat marketingové aktivity jako svého druhu formu sociální komunikace, jejímž cílem je dosáhnout jistého koncensu mezi tím, kdo nabízí určitý produkt, a tím, kdo tento produkt přijímá, musíme konstatovat, že se neziskový marketing od ziskového ve své podstatě lišit nemůže. nOdlišné budou jednotlivé nástroje a techniky, resp. způsob jejich použití, to ale nemění společnou podstatu marketingu. 16 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 17 Obsahové složky marketingu: nMarketingový mix nTržní segmentace nSegmentace nTargetingu nPozitioning Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Marketingový mix = 4 P(roduct) = 4 C(lient) n nPRICE – cena nPRODUCT - výrobek/služba nPLACE - místo/distribuce nPROMOTION - propagace n nCUSTOMER COSTS – zákaznické náklady nCUSTOMER VALUE – zákaznická hodnota nCONVENIENCE – pohodní nCOMMUNICATION 18 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Agentura Ogilvy PR hovoří o 4 E: nEXPERIENCE – zkušenost, zážitek z užívání produktu nEXCHANCE – směna, výměna hodnot nEVERYPLACE – „kdekoli“ a nejen na vymezeném místě nEVAGELISM – evangelizace, zvěstování, tj. komunikace s cílem větší emocionální angažovanosti spotřebitele 19 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 20 Rozšíření marketing mixu dle další přístupů: nMarketing služeb: nLIDÉ – zaměstnanci, klienti. nMATERIÁLNÍ PROSTŘEDÍ - zařízení, barevnost, čistota, rozmístění, hlučnost, apod. nPROCESY – politika, postupy, mechanizace, prostor pro rozhodování podřízených, spolupráce se zákazníky, usměrňování zákazníka, průběh poskytnutí služby. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 21 Marketing měst a obcí: nPartnerství, tj. účast veřejného i soukromého sektoru při řízení obce a vytváření sítě vztahů s různými subjekty tvořícími a ovlivňujícími produkt. nTo podporuje i tzv. marketing vztahů nTrh spotřebitelů nTrh zaměstnanců nTrh dodavatelů nTrh potenciálních pracovníků nTrh ovlivňovatelů nTrh referenční n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 22 Marketing neziskových organizací: npodle Johns Hopkins University v Baltimore (USA) se k nim připojuje: ØCÍLOVÁ SKUPINA (public) = zákazníci/klienti, dárci, zaměstnanci, dobrovolníci, aj. ØPRODUKČNÍ KAPACITA = organizace je schopna efektivně uspokojit poptávku po svých službách, produktech nebo programech. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 23 Marketing neziskových organizací: npodle Freiburské školy marketing-managementu (Švýcarsko): ØPOLITIKA (politics) = lobování, nátlakové skupiny neziskových organizací, ØLIDÉ (people) = zaměstnanci, dobrovolníci, členové, dárci, klienti, ostatní veřejnost. n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Ve všech uvedených koncepcích marketing mixu nPEOPLE n v neziskových organizacích zásadní, protože jde nejen o cílové spotřebitele, klienta, ale i o nDárce nČleny nDobrovolníky nZaměstnance nMédia nŠirokou veřejnost nStát a veřejné instituce nReferenční trhy nShoda s marketingem vztahů/relationship marketingem 24 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Tržní segmentace nVětšina organizací poskytujících služby nedokáže vyhovět potřebám všech zákazníků, tzv. nediferencovanému trhu, ani nedokáže konkurovat všem jeho účastníkům. Proto každá organizace, zisková i nezisková, zpravidla přijímá strategii tržní segmentace. nRozdíl cílený marketing (využívá tržní segmentace) x hromadný marketing (oslovuje plošně trh, vysoce nákladné) n 25 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 26 Segment trhu/cílová skupina je n skupina zákazníků se shodnými potřebami, které se ve vztahu ke stejnému výrobku/službě odlišují od potřeb zákazníků jiných skupin. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 27 Cílový segment/target npředstavuje tu část trhu, kterou si organizace vybrala z širšího trhu. Organizace tak činí na základě tzv. segmentačních kritérií: nGeografická (země, kraj, město,…) nDemografická (věk, pohlaví, stav,…) nSocioekonomická (příjem, životní standard, …) nPsychografická (postoje, potřeby, živ.hodnoty,…) nMotivy vedoucí ke koupi (zvyk, loajalita ke značce,…) nČasové (víkendové nákupy, dovolené, …) Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Cílený marketing – 3 kroky n 1.Segmentace – rozdělení trhu dle toho, co, komu nabízím, a to na relativně malé skupiny 2.Targeting (tržní cílení)– vyhodnocení segmentu a výběr těch, které chci oslovovat, s cílem získat co nejvyšší tržní podíl 3.Positioning (tržní umisťování, resp. tržní pozice) – umístnění produktu mezi konkurenční produkty a způsob, jakým organizace tento fakt tlumočí „svým“ cílovým skupinám 28 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 29 Produkt v neziskovém sektoru = SLUŽBA Marketing služeb, tj. nehmotných produktů je složitější než marketing hmotných produktů Proč??? Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 30 Důvod: vlastnosti služeb: nNehmotnost nNeoddělitelnost nHeterogenita, resp. proměnlivost nZničitelnost nNemožnost vlastnictví n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Cyklus marketingového plánování (Kotler) 31 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Analýzy prostředí n nAnalýza vnějšího prostředí organizace, ntzv. MAKROPROSTŘEDÍ n(příležitosti a hrozby do SWOT) n+ nAnalýza vnitřního prostředí organizace, n tzv. MIKROPROSTŘEDÍ n(silné a slabé stránky organizace do SWOT) n 32 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF MAKROPROSTŘEDÍ tvořeno: nProstředí: demografické, ekonomické prostředí, technologické a ekologické, politické a legislativní, kulturní a sociální n nTržní prostředí, resp. blízké okolí podniku, tj. konkurence, zákazníci, dodavatelé. 33 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Analýzy vnějšího prostředí ØSTEP - sociální, technologické, ekonomické a politické vlivy n n nPříklady dále na spolku Kulturárium ØPorterova analýza pěti sil na) pozice mezi konkurenty = „jízdní prostor“ nb) síla zákazníků nc) síla dodavatelů nd) hrozba nově vstupujících na trh ne) hrozba substituce výrobků a služeb n 34 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 35 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Porterova analýza konkurence nPORTER postavil model fungování trhu na těchto 5 faktorech: na) rivalita mezi konkurenty; nb) vyjednávací síla dodavatelů; nc) vyjednávací síla odběratelů; nd) ohrožení ze strany nových konkurentů; ne) ohrožení ze strany nových substitutů. n nLiteratura: Kotler (2000, 10. vydání, str. 219) 36 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Porterova analýza konkurence 37 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Joyceova modifikace Portera do NS nPět složek, které mají vliv na NO, jsou: nDodavatelé (obdoba Portera) nKonkurence (obdoba Portera) - (u níž je vhodné analyzovat konkurenci dle Adriana Sargeanta – viz výše). nVeřejnost (u Portera zákazníci) nDobrovolníci (u Portera zákazníci) nPolitické vlivy, vč. legislativních (místo Substitutů u Portera) n 38 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 39 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Dělení konkurence dle Adriana Sargeanta: 1.Konkurence v oblasti zdrojů 2.Konkurence organizací poskytující stejné služby 3.Konkurence v oblasti poslání n 40 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 41 MIKROPROSTŘEDÍ – tvořeno nNaším trhem •Personál firmy •Financování •Oblast techniky a technologie, •Využívání informačního systému •Marketingový audit/ mix nZákazníky nKonkurencí nNašimi dodavateli Ø n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Analýzy vnitřního prostředí nAnalýza postavení na trhu n(např. porovnání s nejvýznamnějším konkurentem – tj. Poziční strategie/mapa – vymezení svého postavení mezi konkurencí nAnalýza portfolia - produkty a zákazníci nMatice šíře sortimentu nAnalýza zdrojů - lidé, procesy, technologie, know-how, značka, apod. nFinanční analýza (podklad pro fundraising) n n 42 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Postavení na trhu - poziční mapa Př. Buranteatr (1. kritérium) 43 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Postavení na trhu - poziční mapa Př. Buranteatr (2. kritérium) 44 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Analýzy portfolia – Matice šíře sortimentu Př. Buranteatr 45 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Analýza zdrojů nLidé – kdo jsou, co umí… nProcesy – jejich nastavení (prodej, služby, aktivity) nKnow how – odlišnost od jiných nZnačka n 46 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Finanční analýza – stručně (např. náklady,výnosy) 47 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 48 SWOT analýza STRENGHTS Silné stránky WEAKNESSES Slabé stránky OPPORTUNITIES Příležitosti THREATS Hrozby Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Další práce se SWOT nMarketingové memorandum (Kotler, 2001) nslučuje všechny společné slabé stránky a hrozby uvedené v celkové SWOT analýze do tematicky rozdělených oblastí činností. nTy vyhodnocuje dle závažnosti , nejlépe přidělením bodů. Pro hodnocení lze užít např. tří hodnot: 1.nejnižší stupeň závažnosti, je dobré tyto potíže řešit, ale neohrožují nijak akutně stabilitu a existenci organizace 2.střední závažnost – je potřebně je řešit více, ale jejich neřešení v současné době nemusí být pro organizace fatální 3.nejvyšší závažnost – je potřebné je řešit velice aktuálně n n 49 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 50 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Definice cílů nS pecific nM easureable nA chievable nR elevant nT imebound nBuranteatr chce být oblíbeným a navštěvovaným divadlem….. nBuranteatr odehraje měsíčně cca 10 představení, přičemž do konce roku zvedne jejich návštěvnost z nynějších 50 % na 90 %. 51 Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Management means to have things done by other people. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF 2 dimenze managementu: nVšeobecná - formálně přesahující. nObsahová - materiálně operativní. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Všeobecná dimenze ntzv. formálně přesahující - jde vlastně o nauku o úlohách a funkcích managementu, jako je: nrozhodování nplánování norganizace/organizační struktury nkoordinace nmotivování, aj. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Formální prvky pojmu management Úkoly Cíle Lidé Nástroje Vedení lidí (leadership) Efektivita (dělat správné věci) Profesionálové Plánování Řízení (management) Efektivnost (dělat věci správně) Nadřízení/ podřízení Regulace Organizace Výkon Členové Motivace Inovace Spokojenost Dobrovolníci Controlling Rozhodování Existence a rozvoj organizace Dělba práce Připravenost Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obsahová dimenze ntzv. materiálně operativní - jde vlastně o nauku o funkcích podniku jako je: nzásobování, nadministrativa, ninformatika, nmarketing, núčetnictví, apod. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obsahové prvky pojmu managemet Potenciály Produkty Projekty Procesy Výrobní faktory Vytváření Plánování Utváření Jejich zapojování Realizace produkce Organizování Organizace Jejich správa Rozvoj Vytyčování nových úkolů Koordinace průběhu produkce, práce a informací Zásobování výrobními faktory Inovace Komunikace Předání výsledků produkce Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Řízení v podmínkách veřejného sektoru nobecná teorie řízení, resp. poznatky praktického management v prostředí veřejného sektoru n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Rozdíl je jen ve: nvymezení cílů nschopnosti brát v potaz specifika řízeného subjektu, tj. veřejného sektoru Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Specifika řízení NNO nI přes různost organizací lze stanovit společné vlastnosti ziskového a neziskového podnikání, resp. aktivit , které jsou důvodem pro uplatňování managementu. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Společné vlastnosti a problémy ziskového i neziskového podnikání Na cíl orientované systémy Produktivní systémy Sociální systémy Cíl Zdroje Dělba práce Orientace na budoucnost Procesy Spolupráce Efektivita Struktury Motivace Efektivnost Produkce výkonu Schopnost výkonu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Nedostatky managementu NNO nse konkretizují v : nchtění managementu (mng. je pro ziskové firmy) nznalosti managementu (proto ho neznáme) nvykonávání managementu (odvání nás od hlavní činnosti, poslání) Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Organizační struktury v NS nFunkcionální nMaticová nProjektová n obr. viz učebnice Rektořík, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: Ekopress, 2004 n D:\FRONTPAGE THEMES\NATURE\ANABNR2.PNG Strategické plánování Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Co to je strategické plánování Kam se chceme dostat? Jak se tam dostaneme? Kde jsme? 1. 2. 3. Smyslem strategického plánování není pěkně vypadající dokument (ozdoba stolů jeho tvůrců), ale sdílená vize budoucnosti organizace a jasná představa o tom, jakými konkrétními kroky se k ní organizace může přiblížit. Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Doporučená literatura nStrategické plánování pro neziskové organizace (Jiří Bárta, NROS 1997) nČítanka pre nezikové organizácie I. (kolektiv, Partners for democratic change Slovakia – www.pdcs.sk) n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Kroky strategického plánování nPříprava procesu nAnalýza prostředí nTvorba strategie nZpracování strategického plánu nRealizace strategického plánu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Příprava procesu nZda a kdy strategické plánování provést; očekávané přínosy a rizika nPotřeba konzultantů nDohodnutí plánovacího procesu nVytvoření plánovacího týmu Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Přínosy, obavy a omezení strategického plánování 0čekávané přínosy Obavy a omezení Jak překonat obavy a omezení Způsob, jakým chcete postupovat: qzahájit proces strategického plánování qpočkat se strategickým plánováním a začít s ním za příhodnějších podmínek qustoupit od myšlenky strategického plánování Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Potřeba odborné pomoci nsamostudium - články a publikace nzkušenosti jiných organizací nodborný poradce nnávrh postupu nvyškolení vlastního týmu nvedení procesu v organizaci nvyvedení z krize nvypracování dílčích analýz nkonzultace v průběhu SP ...výsledný plán by měl být vaším plánem, ne plánem vašeho poradce... Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Věcný a časový postup nkolik času chcete a můžete SP věnovat ns kým a kolikrát se sejdete, co budete na schůzkách řešit n nPříslušné Murphyho zákony: n n„Prvních 80% práce na projektu vám zabere 80% času a posledních 20% práce vám zabere dalších 80% času“ n* n„Práce vyplní veškerý čas, který na ni máte k dispozici“ n n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Vytvoření plánovacího týmu nalespoň 3 lidé, optimum do 5-8 ndůležité skupiny lidí nrozhodující členové správní rady nvýkonný ředitel/ka nklíčoví pracovníci nlidé mimo organizaci – klienti, významní dárci, odborníci z oboru apod. nodborní poradci (procesní) n Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Analýza prostředí nZhodnotit minulost a současnost organizace nDefinovat či redefinovat poslání nProvést SWOT analýzu nProvést další analýzy Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Definování/redefinování poslání 1.současné poslání 2.charakteristiky organizace no co usiluje? nkdo jsou klienti? njaké programy, produkty nabízí njaká je působnost (územní či oborová)? nna jakých hodnotách staví svoji činnost? njaká je její filosofie? njaké jsou její přednosti? 3.navržení nového znění poslání Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Možné analýzy nSoučasní a potenciální klienti njejich potřeby njak je organizace uspokojuje njak je organizace chce uspokojovat nKonkurenti a spolupracující organizace (současní/potenciální) nv čem je konkurence nrelativní výhody/nevýhody organizace noblasti spolupráce noblasti možné spolupráce nAnalýza finančních zdrojů (struktura příjmů, výdajů; srovnání za více let – procentní) Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Tvorba strategie nStanovení kritických faktorů nStanovení dlouhodobých cílů n nVyužití TOWS matice nVyužití QSPM (quantitative strategic planning matrix) matice n a další metody výběru strategie Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF TOWS Silné stránky 1. 2. Slabé stránky 1. 2. Příležitosti 1. 2. SO strategie WO strategie Hrozby 1. 2. ST strategie WT strategie Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Zpracování strategického plánu nMise (poslání) a strategie nPlán zaměstnanců a dobrovolníků (lidské zdroje) nFinanční plán nImplementační plán nPlán PR a marketingu na jiné podle potřeby [USEMAP] Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Obecný vzor strategického plánu Dlouhodobé cíle Strategie pro jejich dosažení Krátkodobé cíle pro rok 2003 Klíčové akce vedoucí k dosažení krátkodobých cílů akce zodpovídá termín náklady zdroje Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Naplňování strategického plánu nAkční plány nMonitorování a vyhodnocování nKorekce nAktualizace [USEMAP] Stationery C:\Wendy\anabnr2.GIF Dobře míněné rady nChápejte SP jako nekončící proces. nNeexistuje obecně platný postup. nPracujte tvořivě. nUsilujte o jednoduchost a přímočarost plánování. nZapojte do plánování všechny rozhodující pracovníky organizace. nPlánování se nerovná růst. I útlum aktivit může být výsledkem plánu. nVšichni mají mít možnost se vyjádřit, ale ne všechny názory se musí promítnout v plánu. nPokud plánování nemá podporu celé organizace, má malou šanci na úspěch.