4. 10. 2014 1 Přeji Vám všem úspěšný start do nového studijního ročníku. Personální analýza, plánování a strategie VPL 802 PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. lubasova@brno-konsens.cz 4. 10. 2014 2 4. 10. 2014 3 VZDĚLÁNÍ :  MU obor sociologie + PR  Doktoranské studium – sociální psychologie PRAXE :  Kurátor mládeže - 6 let  Podnikový sociolog - První brněnská strojírna – 1 rok  Personální ředitelka- První brněnská strojírna – 8 let  Ředitelka poradenské firmy–personální a organizační management , řešení konfliktů, zdravý životní styl, dotační projekty- od roku 2000 - dosud  Interim manažer - ředitelka divize Vzdělávání a rozvoj 2009-dosud 4. 10. 2014 4 Kurz Personální analýza, plánování a strategie tvoří základní rámec personálního řízení. Celý kurz je rozdělen do 3 tematických celků: A. Lidský faktor v systému řízení organizace – převážně teoretická část výuky B. Plánování v oblasti lidských zdrojů C. Personální analýza – důležité prvky pro tvorbu DP 4. 10. 2014 5 A. Strategie a personální management B. Personální plánování C. Personální analýzy Projekt „Personální řízení dané organizace“ Znalostní test 4. 10. 2014 6  Zhodnocení práce na týmovém projektu  Zvládnutí znalostního kontrolního testupodmínka zápočtu  Zkouška v případě nesouhlasu s navrženým hodnocením Známka = aktivita při práci na projektu + výsledek kontrolního testu 4. 10. 2014 7  Sylabus - osnova a literatura/bude aktualizován  Prezentace přednášek – v IS -použité z prezenčního studia)  Povinná literatura – J. Koubek – Řízení lidských zdrojů, ze které lze čerpat maximum informací pro studium  Doplňující literatura – uvedena v lekcích prezenčního studia Werther, Davis – Lidský faktor a personální management, Armstrong – Řízení lidských zdrojů 4. 10. 2014 8  prostřednictvím e-mailu – viz moje adresa lubasova@brno-konsens.cz Odpověď do 3 dnů, jinak telefon  telefonicky – viz telefonní číslo 602702021  na konzultačních hodinách, pokud bude nutné, tak budou stanoveny 4. 10. 2014 9 4. 10. 2014 10 Obsah tématu :  Vysvětlení obecných pojmů pro celkové pochopení souvislostí  Členění jednotlivých strategií  Realizace strategie v praxi 4. 10. 2014Lekce 1. 11 Vize Kde chceme být v budoucnu Poslání Proč jsme jako organizace tady Cíle Čeho chceme dosáhnout Záměr Naše představy Strategie Cesty , kterými půjdeme Strategické operace Kroky vedoucí k dosažení cíle Základní záměr – stojí na samém začátku vzniku organizace . Je to úvaha/idea o samotném smyslu existence firmy, která vychází ze základních otázek : 1. Čím se budeme zabývat – jaké budou naše produkty (výrobky, služby)? 2. Jaký bude trh a kdo budou zákazníci/klienti? 3. Kde budeme geograficky působit? 4. Kdy začneme ? Správný základní záměr je předpoklad každého dobrého plánu organizace. 4. 10. 2014Lekce 1. 12 4. 10. 2014 13  Proč je organizace na trhu , co chce dodávat  Jak se chce vymezovat vůči zaměstnancům  Co chce udělat pro vlastníky  Jak se vymezuje k vnějšímu prostředí/okolí /společnosti 4. 10. 2014 14 Poslání odráží stávající realitu , vychází z konkrétních podmínek , ve kterých se organizace nachází = „současnost“ Vize představuje budoucí chování organizace = „vytváření budoucnosti“ . S – „stimulating“ stimulující k dosažení co nejlepších výsledků M – „measurable“ – měřitelnost A – „acceptable“ – akceptované stranami R – „realistic“ – reálné a dosažitelné T – „timed- termínované Lekce 1. 154. 10. 2014 Strategie - množina strategických cílů a záměrů organizace, stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. Účelem strategie tedy není určit přesně to, jak organizace dosáhne svých cílů, ale vytvořit rámec pro uvažování a činnost, vedoucí k naplnění vizí a poslání. 4. 10. 2014Lekce 1. 16 4. 10. 2014 17 Cíle určují, čeho chceme dosáhnout Strategie říká, co proto uděláme. Pokud nemáme strategii , nemůžeme dlouhodobě dosahovat svých cílů . 4. 10. 2014 18 strategie organizace globální strategie strategie na úrovni organizační jednotky Provoz A strategie na úrovni organizační jednotky Provoz B strategie na úrovni organizační jednotky Provoz C funkční strategie obchodní strategie funkční strategie investiční strategie funkční strategie marketingová strategie funkční strategie ekonomicko-finanční strategie funkční strategie výrobková strategie funkční strategie personální strategie 19 Firemní globální strategie Business strategie Provoz A Funkční strategie (obchodní) Funkční strategie (ekonomicko- finanční) Funkční strategie (investiční) Funkční strategie (výrobková) Business strategie Provoz B Horizontální strategie (marketingová) Horizontální strategie (personální) Business strategie Provoz C 4. 10. 2014Lekce 1. 4. 10. 2014 20 Chování v nejistotě Zvyšování kvalifikace Motivace PERSONÁLNÍ STRATEGIE Péče o zaměstnance Mzdový vývoj Firemní kultura Produktivita a mzdy Bezpečnost a ochrana zdraví 4. 10. 2014 22 Obsah tématu :  Vztah mezi personálním řízením a organizací jako objektem tohoto řízení.  Proč organizace vnikají, k jakému účelu a jakými subsystémy jsou tvořeny –vysvětlení vztahů mezi těmito dvěma pojmy  Typy organizace, co je to organizační struktura, jak jsou organizační struktury utvářeny, jaká je jejich funkce, výhody a nevýhody Základní části organizace tvoří 5 základních bloků: 1.Strategický vrchol 5. Operační jádro 2. Střední linie ? ? ? ? 4. 10. 2014 24 Hlava firmy Finance Lidé Zákazníci Majetek Čím složitější je organizační struktura, tím komplikovanější je firemní kultura . Umění vytvořit z organizace takový systém vztahů, jednání a chování zaměstnanců, aby to uspokojilo jejich aspirace/potřeby ve společné činnosti s cílem vytvářet zisk nebo plnit určité poslání.  Znamená možnost pružně měnit organizační strukturu podle momentálního stavebního materiálu (kvality zaměstnanců) a přizpůsobit styl řízení používaným technologiím.  Na rozdíl od organizační struktury, která je tvořena hierarchickým rozmístěním jednotlivých pracovních pozic, organizační architektura přizpůsobuje vznik a popis pracovních míst kvalitě personálu.  V řadě případů dochází k záměně organizační architektury za organizační strukturu 4. 10. 2014 27 Image Etika Hodnoty Komunikace Firemní kultura Chování interní a externí /vztahy k práci,cílům,zákazníkům, spolupracovníkům………/ Nejvyšší definované prvky nehmotného charakteru , které jsou v organizaci uznávané,respektované a rozvíjené. Utváření vnitřního pocitu sounáležitosti a odpovědnosti spolupracovníků vůči organizaci a naopak Posiluje vědomí my - naše organizace Co se vyznává? Jak se chováme ? Jak se sdělují informace ? Jak působíme navenek ? Operační jádro Střední linie Firemní hodnoty Firemní etika Firemní komuni kace Firemní image Strategický vrchol 4. 10. 2014 30  Technický subsystém zahrnuje konkrétní materiální - zhmotněnou část organizace , t.j. budovy, zařízení, technické vybavení a nemateriální hodnoty organizace - know-how, licence, pracovní a informační systémy. /Tvrdá kvalita/  Sociální subsystém je souhrnem vztahů, uvědomělého chování a kvality lidského potenciálu v organizaci. Zahrnuje pojmy organizační kultura, organizační politika, ideologie a filozofie. /Měkká kvalita/ 4. 10. 2014 31 Logistika Administrativa Marketing/ prodej Vývoj/výzkum Výroba Nákup Finanční management Organizační Pracovní postupy Infosystém Budovy Zařízení Licence Know-how Vybavení Materiální i nemateriální 4. 10. 2014 32 Chování Kvalita lidí Filozofie Kultura Vztahy Politika Vybavení organizace - nemateriální Struktura Kvalifikace Vize Hodnoty Komunikace Styl řízení Symbolika Prvky sociálního subsystému 4. 10. 2014 33  Obnova nebo revitalizace jednotlivých segmentů technického subsystému je tvořivý proces, který je zabezpečován subsystémem sociálním.  Oba subsystémy fungují na zcela odlišných principech a proto je nutné při řízení organizace od sebe striktně odlišovat způsob řízení technického a sociálního subsystému.  Technický subsystém by měl být řízen managementem s technickými a ekonomickými kompetencemi .  Sociální subsystém by měl být řízen manažery s kompetencemi, vyplývající z humanitního vzdělání . 4. 10. 2014 34 Strategie organizace Personální strategie Personální politika Organizační kultura Organizační struktura 4. 10. 2014 35 Obsah tématu:  Člověk v pracovním procesu  Faktory výkonnosti lidského potenciálu  Výkon personálního řízení 4. 10. 2014 Blok A - Lidský faktor v systému řízení organizace Lekce 4. 36 Lidský potenciál je souhrnem všech možností, schopností a sil člověka, včetně jeho sociálních vztahů, způsobu myšlení, zkušeností, životního přesvědčení a osobní morálky. Které lze ovlivňovat pouze okrajově Závislé na personálním řízení 4. 10. 2014 38  Míra požadavků na kvalifikovaný výkon a kompetence  Vývoj pracovního potenciálu člověka v průběhu času  Teorie atribuce – posuzování lidí při práci  Plnění rolí  Posuzování společenských vlivů na jedince – rodina, spolupracovníci, kolektiv, ostatní kontakty 4. 10. 2014 39  Řada vzájemných, nepsaných očekávání, která existují mezi jednotlivými zaměstnanci a jejich zaměstnancem .  Zajišťuje sdílení společného souboru hodnot nebo cílů .  Vytváří postoje a emoce, které formují a ovládají chování v organizaci.  V každém typu organizace vznikají jiné psychologické smlouvy 4. 10. 2014 40  Slušné, spravedlivé a zásadové zacházení  Jistota zaměstnání  Prostor pro uplatnění schopností  Příležitost k rozvoji dovedností a kariéry  Zapojování do rozhodování a řešení, míra vlivu  Důvěra v to, že organizace dodrží sliby  …………………………………………………. 4. 10. 2014 41  Schopnost  Úsilí  Ochota  Oddanost  Loajalita  ……………………………………… Kontrolní otázka : Na co má psychologická smlouva v organizaci největší vliv ? 4. 10. 2014 42  Stav, ve kterém se člověk v průběhu pracovního procesu nachází. /egocentrik – poloplnič – plnič – zlepšovatel – podnikatel. /  Jsou stavy, kterými každý zaměstnanec v průběhu dne prochází a které ovlivňují jeho pracovní výkonnost. Kontrolní otázka : Jak tyto jednotlivé faktory spolu souvisí a ovlivňují odvedený výkon zaměstnance a celé organizace ? 4. 10. 2014 43 1. Stav egocentrický - člověk-egocentrik v tomto stavu se orientuje pouze na sebe. Svůj tvořivý potenciál obrací proti organizaci, porušuje její zákazy a neplní její příkazy. 2. Stav poloplnění - člověk – poloplnič v tomto stavu plní pod dohledem veškeré jednoznačně definované příkazy a zákazy z objektivního donucení, aby si vydělal peníze. V tomto stavu člověk sám organizaci nic neodevzdává ze svého potenciálu. 4. 10. 2014 44 3. Stav plnění - člověk - plnič Plní všechny zákazy a příkazy podle instrukcí . Člověk v tomto stavu rovněž nevyužívá svého tvořivého potenciálu ve prospěch organizace . Zabránění stavům egocentrismu a poloplnění a převod do stavu plnění se pokouší byrokratický model řízení organizace. Vyniká odporem ke změnám. 4. Stav zlepšování - je výsledkem působení pozitivní organizační kultury. Člověk - zlepšovatel v tomto stavu nejenže plní příkazy a respektuje zákazy, ale využívá i svého tvořivého potenciálu ke zlepšování své práce, nikoliv však všech procesů. 4. 10. 2014 45 5. Stav podnikání – je nejvyšším stadiem, kdy člověk-podnikatel pracuje ve prospěch organizace. Plní veškeré příkazy, respektuje zákazy a usiluje o zlepšování všeho druhu. Veškerý svůj potenciál dává ve prospěch organizace a přispívá tak maximálně k plnění jejich cílů. Závěr:  Označení stavu není označením pracovníka. Tentýž člověk může projít v průběhu dne všemi pěti stavy.  Stav lidského potenciálu v organizaci, ve kterém se dlouhodobě lidé nacházejí má rozhodující vliv na její výkonnost, efektivitu a stabilizaci. 4. 10. 2014 46 Je tvořen tzv. dvojí odpovědností : 1. Odpovědností personálního útvaru 2. Pravomocemi vedoucích pracovníků Rozdělení těchto pravomocí není dána žádným diktátem , ale záleží na tom, jak která organizace se této úlohy zhostí. Každá organizace má vlastní MODEL PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ 4. 10. 2014 Blok A - Lidský faktor v systému řízení organizace Lekce 3. 47 Personální řízení Personální útvar Vedoucí pracovníci- management V ČR připadá v průměru na 100 zaměstnanců 1 personalista ! 4. 10. 2014 48  Specializovaná pracoviště pro práci s lidským potenciálem .  Pro zaměstnance personálních útvarů platí zvláštní etika, kterou by měli dodržovat.  Definice etiky je základním předpokladem fungování personálního útvaru na profesionální úrovni 4. 10. 2014 49 ODPOVĚDNOST za:  Organizační architekturu firmy  Motivaci zaměstnanců  Schopnost realizace změn  Firemní kultura KLÍČOVÉ NÁROKY :  Kompetence v tvorbě a doprovázení změn  Orientace na přání zákazníka  Sociální kompetence  Schopnost zvládat chaotické a nepředvídatelné situace  Systémové myšlení a přístup  Odhadovat typologii osobností lidí v závislosti na povolání 4. 10. 2014 50 Personalisté či spíše HR manažeři, plní nové specifické role a úlohy:  roli mentora - svoji autoritou a odborností poskytují pomoc , radu , péči o zájmy zaměstnanců a konzultaci jejich problémů  roli auditora - kontroluje dodržování firemních hodnot a pravidel, respektování pravidel personální politiky, kontrolu discipliny, vyhodnocování absencí a nemoci apod.  role business partnera/ konzultanta - poskytuje poradenství ze strategie práce s lidmi , jejich rozvoje , taktiky i praktických postupů . Udržuje těsnou vazbu jak s liniovými vedoucími, tak se zaměstnanci  role partnera vůči odborům - uplatňují pozitivní přístup k odborům v duchu partnerství, zvláště při prosazování změn a tvoří katalyzátor mezi managementem a odbory  garant etiky a hodnot firmy 4. 10. 2014 51 48% 47% Rozvoj managementu 45% 30% Organizační změny a změny FK 38% 68% Zvyšování produktivity 35% 45% Rozvoj a vzdělávání 35% 3% Rozvoj kompetencí 35% 38% Efektivita odměňování 30% 26% Snižování nákladů na zaměstnance 30% 20% Změny v HR IS 28% 52% Udržení zaměstnanců 24% 28% Rozvoj komunikace Svět ČR Zdroj : Pricewaterhouse Coopers, 2006  H. Koontz,H. Weihrich:Management. Praha:Victoria Publishing,1992  J. Koubek: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2001,  B. Wiliam,Werther, Jr.K.Davis: Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, 1992  M. Amstrong: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999,  M. Amstrong: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002.  J. Vysušil: Plánování není přežitek. Praha: Profess, 1993  M. Foot, C. Hook: Personalistika. Praha: Computer Press,2002  V.Chvalovský: Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať, Praha: ASPI,2005 @ Přednáška  Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v knihovně @ Pozn. : Takto označenou literaturu naleznete v IS - v elektronické podobě 4. 10. 2014 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 53  Plánování - základ manažerské činnosti a nezbytný předpoklad pro kontrolování.  Chci-li něco kontrolovat, musím mít stanovený plán a kontrolou sleduji odchylky od tohoto plánu  Jestliže něco plánuji , musím mít vytvořenu zpětnou vazbu v podobě kontrolních mechanismů.  To se beze zbytku týká řízení lidských zdrojů, ale samozřejmě nejen této činnosti. 1. Z ČASOVÉHO HLEDISKA  Z časového hlediska rozlišujeme plány dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé- operativní.  Čím menší je organizace, tím kratší má plánovací období.  Nejčastější plánovací období 1nebo 3 rok  U nadnárodních korporací je zcela běžné plánovací období více než 10-leté. 2. Z HLEDISKA VĚCNÉHO  globální /celkové (plán organizace)  dílčí /speciální plány (investiční, plán práce, plány tržeb, klientské plány apod.)  ostatní typy plánů – akční, reakční, příležitostné  V zahraničních společnostech se nejčastěji využívají akční plány, jejichž metodika je velmi propracovaná a tak usnadňuje realizaci jakékoliv akce v praxi. 1. Identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dosažení cíle 2. Obsahuje harmonogram úkolů a souvisejících milníků (pozor, aby se z milníků nestaly coulníky) 3. Definuje potřebné zdroje 4. Obsahuje potřebný rozpočet nákladů na jednotlivé úkoly 5. Zahrnuje potřebnou rezervu pro nepředvídatelné události (časovou i finanční) Je věrohodný pro všechny zúčastněné  Nejprve musíme zcela přesně naplánovat CO se má v daném milníku udělat.  Vycházíme přitom z definice cíle  Je třeba jasně a jednoznačně zformulovat, co bude následovat po ukončení plánu a které činnosti budou ještě dodatečně vykonány  Druhý krok je KDY  Třetí krok jsou zdroje - KOLIK Vlastní specifika personálního plánování :  Podceňování plánování v oblasti LZ – degraduje výkon personálních činností na pouhopouhou administrativu a služby a nikoliv na výkon strategických činností.  Dopady pro organizaci – neefektivní využívání nejdražších, tj. lidských zdrojů. Plánování lidských zdrojů je procesem předvídání a realizace opatření v: 1. pohybu pracovních sil uvnitř organizace, do organizace a z organizace 2. spojování zaměstnanců s pracovními úkoly ve správném čase a na správném místě 3. formování a využívání pracovního potenciálu 4. formování pracovních týmů 5. personálním a sociálním rozvoji lidí 4. 10. 2014 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 60 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Personální plánování Předpoklad personálních potřeb Porovnání potřeb se skutečnou personální situací Předpoklad využitelnosti stávajících zaměstnanců Poptávka = Nabídka Nadbytek zaměstnanců Nedostatek zaměstnanců Nepodnikat žádnou akci Zkrácení pracovní doby Předčasné odchody do důchodu Neobsazovat volná míst Propouštění Nábor zaměstnanců 1 2 3 4a 4b 5 6 7 8 9 10 Sladění 3 kroků : 1. Stavět na strategii organizace - konfrontovat s ní všechny postupové kroky 2. Sladit plány organizace i LZ do stejných časových úseků 3. Aktivně zapojit do plánování LZ vedoucí zaměstnance. Personální plánování patří mezi nejméně oblíbené činnosti pro svoji složitost, variabilnost proměnných a také z důvodu neznalosti této činnosti jak personalistů, tak managementu. Ve zjednodušeném pohledu se personání plánování rozpadá do tří hlavních částí:  plánování potřeby zaměstnaneců - kolik  plánování, jak budou tyto potřeby pokryty  Plánování jednotlivých personálních procesů Základním kamenem procesu plánování je prognóza , založená na poznání vývojových zákonitostí a vzájemných vztahů všech činitelů. Kvalita prognózy a její reálnost závisí na kvalitě a hloubce provedených analýz dosavadního vývoje a znalostí a zkušeností plánovače. 4. 10. 2014 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 63 Plánování počtu zaměstnanců A. Odhad budoucí potřeby=kolik? B. Odhad pokrytí budoucí potřeby= odkud? 4. 10. 2014 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 64 Staví na procesu předvídání : 1. Odhad budoucí potřeby zaměstnanců -naráží na vnější i vnitřní vlivy, které lze jen těžko odhadovat. Pro tento účel jsou metody postaveny na kombinaci intuitivních a kvantitativních metod  (Delfská metoda, Kaskádová, Manažerských odhadů, Vývojových trendů , Poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem zaměstnanců )  Čím jednodušší a srozumitelnější metodu použijeme , tím reálnějších výsledků dosáhneme) Odhad pokrytí potřeby Z vnitřních zdrojů Bilanční metoda Markovovská analýza Z vnějších zdrojů Statistiky Prognózy (ÚP, MPSV) 4. 10. 2014 Blok B - Plánování v oblasti lidských zdrojů Lekce 5. 66 2. Odhad pokrytí budoucí potřeby zaměstnanců – jak z vnitřních, tak vnějších zdrojů  Vnitřní zdroje – tzv. bilanční metoda – setřídění LZ dle jednotlivých charakteristik – kvalifikačních, demografických  Jiná metoda pro vnitřní odhad – Markovovská analýza tam, kde jsou místa hierarchicky uspořádaná – instituce, vedoucí funkce – dřívější práce tzv. kádrováků.  Vnější zdroje – využití nejrůznějších analýz, statistik apod. externích institucí  V současné době se musí plánování přizpůsobit turbulentnímu prostředí , musí být pružné a pokrývat a zahrnovat veškeré odchylky a změny .  Proč? Správné lidi na správná místa Potřebné věci ve správném čase  To co plánuji-kontroluji a tím držím pevně v rukách, tj. řídím.  Vzhledem k turbulentnosti vnějšího prostředí jsou zpracovávány pro krátkodobé či střednědobé časové horizonty . Personální plány Počet a struktura zaměstnanců Plán potřeby Plány pokrytí potřeb Plány mobility Plán získávání a výběru Plán rozmisťování Plán stabilizace Plán snižování Plány práce a mezd Plány mzdových nákladů Plány produktivity Plán využití FPD Plány rozvoje Plány vzdělávání Plány kariéry Plány následnictví Ostatní personální plány Plány hodnocení Plány sociálních výhod Plány bezpečnosti práce Plánují pohyby zaměstnanců vůči organizaci . Plán rozmisťování - funkční postupy uvnitř organizace (souvisí s kariérovým plánem) Plán stabilizace – jak zabezpečit, aby pracovníci z firmy neodcházeli Plán snižování počtu zaměstnanců  downsitzing – snižování počtu pracovních míst – rušení bez náhrady se zachováním činností  rightsitzing – zefektivnění pracovních míst novým obsazení lidí v potřebné kvalitě  outplacement – rušení činností nebo efektivní přesun činností do jiných útvarů – bez nároku uplatnění stávajících zaměstnanců  outsourcing – vyčlenění skupiny činností mimo organizací a pak tato činnost nakupovaná jako služba (údržba, stravování zejména oblast služeb) Jedna z nejdůležitějších plánovacích činností.  Mzdové/osobní náklady tvoří nejvýznamnější položky, proto plánování v této oblasti zajišťuje jejich efektivní využití  Na pomoc přichází benchmarking srovnávání údajů nejčastěji z vnějších zdrojů. Nutno srovnávat adekvátní údaje – nejdůležitější složka benchmarkingu /CZ NACE, lokalita ….. Mzdové Odvodové Ostatní sociální Osobní náklady Odvodová povinnost na sociální + zdravotní pojištění = 35 % ze mzdových nákladů Sledování míry inflace dle ČSÚ V prvním pololetí roku 2014 dosáhla průměrná hrubá nominální měsíční mzda hodnoty 25 159 Kč, což je o 818 Kč (3,4 %) více než v roce 2013. Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12-ti předchozích měsíců. Tato míra inflace je vhodná při úpravách nebo posuzování průměrných veličin. Bere se v úvahu zejména při plánování reálných mezd, důchodů a pod. 2003 – 0,1 % 2004- 2,8 % 2005- 1,9 % 2006- 2,5% 2007 – 2,8 % 2008 – 6,3 2009 - 1% 2010 - 1,5% 2011- 1,9% 2012- 3,3% 2013-1,4% srpen 2014-0,5% Informace: Průměrná hrubá měsíční mzda 2014 - na přepočtené počty (podnikatelská sféra 25 038,-Kč, nepodnikatelská sféra 25 254 Kč) Zdroj : www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/pmz_cr Rok 2010 : 23 797 Kč 2011: 23 575 Kč 2012: 24 440 Kč 2013: 25 078 Kč  Základní/zaručená složka  Nadstavbová / individuální složka  Výkonnostní složka /za dosažení/překročení cílů  Příplatková/zákonné + sjednané složka  Ostatní osobní náklady /OON-pro jiné formy pracovních úvazků 1. Tržby/ počet zaměstnanců = produktivita práce z tržeb (kolik tržeb vyprodukuje 1 zaměstnanec) 2. Přidaná hodnota/počet zaměstnanců= produktivita práce s vyloučením materiálových vlivů 3. Tržby/ mzdové náklady = mzdová produktivita z tržeb (kolik Kč tržeb vyprodukuje 1,-Kč mezd) 4. Počet technických jednotek (úkonů, klientů, žáků, času) / mzdové náklady = mzdová produktivita poskytovaných služeb (kolik úkonů vyprodukuje 1,-Kč mezd) 5. Náklady / mzdové náklady = nákladová produktivita (kolik nákladů spotřebujeme na 1,- Kč mezd- čím méně, tím lépe ) Plánování efektivního využití pracovní síly uvnitř organizace  Plány vzdělávání - nedílná součást koncepce personální práce , co je potřeba zajistit pro jednotlivé profesní skupiny , jaké metody a formy, jak bude zajišťována zpětná vazba  Plány kariéry - individuální plán pro konkrétní zaměstnance . Ukazuje na cestu jeho funkčního postupu. Odráží vyspělost personální práce v organizaci.  Plány personálních rezerv / následnictví Efektivní využívání lidského potenciálu = vysoce specializovaná personální činnost. Talent Start 3 měsíce 1 rok Změna horizontální 18 měsíců 2 roky Změna vertikální 24 měsíců 3 roky Nástupnictví Zahrnují plány všech činností v personálních oblastech, které vyžadují dokonalou přípravu. Zpravidla mají formu akčních plánů :  Plány hodnocení  Plán sociálních výhod a služeb, jak budou čerpány sociální náklady  Plán zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci Tento typ plánů nabývá na důležitosti u organizací s rizikovými pracovišti, kde pracovní úrazy, částečné nebo trvalé poškození zdraví zaměstnanců, spojené s absencí/ nemocností. Ta trvale ohrožuje plnění úkolů organizace. Plány jsou zpracovávány jako střednědobé a zahrnují plánování:  Počet zaměstnanců na rizikových pracovištích  Počet pracovních úrazů  Počtu zameškaných směn z důvodu pracovních úrazů  Nemocnost zaměstnanců (do 10 %)  Náklady na zlepšení pracovního prostředí, pracovních podmínek a vytváření hygienického prostředí  Náklady na zdravotní prevence Plán má smysl jedině tehdy, označíte-li reálný cíl. Plány personálních činností Cíl : Co – kdo Čas : kdy Náklady: za kolik 4. 10. 2014 83 4. 10. 2014 84 1. Ustanovení 6-členných pracovních skupin, každá zpracovává jeden projekt podle vlastního záměru 2. Definujte poslání, vizi a strategické cíle zvolené organizace. 3. Vytvořte její organizační strukturu 4. Definujte personální strategii 5. Navrhněte vhodný model personálního řízení 6. Zpracujte 3 personální plány , popište použité metody (výběr oblastí, které ve vaší organizaci vyžadují tvorbu plánu). Povinný je a) plán potřeby zaměstnanců a b) plán osobních nákladů. Třetí plán je volitelný a to podle zvolené personální strategie Výběr organizace 1. Malý podnik 2. Nadnárodní společnost 3. Velký podnik 4 . Organizace poskytující služby 6. Státní organizace veřejného sektoru - malá 5. Organizace dobrovolných a nevýdělečných činností 7. Státní organizace veřejného sektoru - velká 8. Soukromá firma rodinného typu 9. Samostatná organizační jednotka v privátní firmě 4. 10. 2014 8 5 1. Malý podnik (do 150 zaměstnanců) Charakteristika:  Operuje v jedné oblasti trhu s omezeným množstvím produktů nebo služeb .  Je vystaven významným konkurenčním tlakům  Má soukromé vlastníky, kteří mají rozhodující vliv na volbu produktů a trhu  Omezená schopnost shromáždit finanční kapitál 4. 10. 2014 86 2. Velká nadnárodní společnost (nad 250 zaměstnanců) Charakteristika :  Firma je zapojena do několika různých druhů podnikání jako jedna z dceřiných společností uvnitř nadnárodní struktury v rámci středoevropského teritoria  Vyžaduje sofistikované kontrolní systémy a vyspělý management  Akcionáři jsou fyzické i právnické osoby bez osobních vztahů vůči společnosti  Koncentrace nadprůměrného finančního kapitálu 4. 10. 2014 87 3. Velký podnikatelský subjekt (nad 250 zaměstnanců) Charakteristika:  Historická (bývalá státní) firma, operující v rozdílných oblastech světového trhu se sofistikovanými produkty.  Je vystavena omezeným konkurenčním tlakům  Vlastníkem je privátní obchodní holding - investiční společnost s dostatečným finančním kapitálem, která sleduje především konsolidaci firmy a dosažení obchodního a finančního úspěchu pro další možný prodej v dlouhodobém horizontu . 4. 10. 2014 88 4. Organizace poskytující služby :  Základem ziskové organizace je poskytování vysoce kvalifikovaných služeb /nefyzický produkt v rámci ČR  Velikostí patří do kategorie malé firmy (do 150 zaměstnanců)  3 majitelé jsou fyzické osoby zastávající současně manažerské pozice  Míra výnosnosti/zisk z podnikání je vysoký. 4. 10. 2014 89 5. Organizace dobrovolných a nevýdělečných činností :  Organizace vznikla za účelem poskytování humánních služeb v oblasti s dostatečnou konkurencí  Je závislá na státních příspěvcích a dotacích od sponzorů  Má statut občanského sdružení , založena církví a dalšími právnickými osobami  Kmenové zaměstnance doplňují další dobrovolníci. 4. 10. 2014 90 6. Státní organizace veřejného sektoru:  Organizace svoji činností zajišťuje prospěšnou činnost, má jasné určení a jasné uživatele  Financována je ze státních zdrojů, řízena je státním orgánem  Velikostí patří mezi střední organizace (do 150 zaměstnanců) 4. 10. 2014 91 7. Státní organizace veřejného sektoru:  Organizace svoji činností zajišťuje prospěšnou činnost, má jasné určení a jasné uživatele  Financována je ze státních zdrojů , řízena je státním orgánem  Velikostí patří mezi velké organizace (nad 150 zaměstnanců) 4. 10. 2014 92 4. 10. 2014 93 8. Soukromá firma rodinného typu :  Majitel je současně hlavním manažerem firmy  Oblast působení firmy je lokální, i když trh na který dodává nemusí být lokální  Firma je malá v porovnání s největšími konkurenty v odvětví působení firmy (rozsah 40-150 zaměstnanců)  Finanční kapitál je dán základním vkladem a dostatečnou mírou zisku z podnikání – cca 15%. 4. 10. 2014 9 4 9. Samostatná organizační jednotka v privátní firmě:  Majitelé jsou privátní firmy fyzické osoby  Oblast působení organizační jednotky je zcela odlišná od zbývající činnosti firmy – vznikla na základě úspěšné realizace dotačního projektu EU  Velikost organizační jednotky je v porovnání s ostatními ve firmě malá (rozsah do 30 zaměstnanců)  Finanční prostředky jsou závislé na výkonnosti organizační jednotky – s dočasnou podporou celofiremních zdrojů  Písmo velikost 10 bodů  V záhlaví uvést příjmení členů týmu a název organizace  V zápatí číslování stránek  Jednotlivé úkoly vypracovat co nejjasněji, nejstručněji a nejsrozumitelněji 4. 10. 2014 95 4. 10. 2014 96  Název projektu : „Personální řízení v dané organizaci “  Vedoucí týmu: pro komunikaci s vyučujícím jméno + příjmení + telefon  Počet členů týmu : jména a příjmení  Záměr přidělené organizace : stručný popis + jméno organizace  Vložit do Odevzdavárny do 20.10.2014 4. 10. 2014 97 4. 10. 2014 98