Osnova výuky – prosinec 2014 PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Kurs : VPL 802 Personální analýza, plánování a strategie Zadané úkoly v říjnu 1. Ustanovení 6-členných pracovních skupin, každá zpracovává jeden projekt podle vlastního záměru 2. Definujte poslání, vizi a strategické cíle zvolené organizace. 3. Vytvořte její organizační strukturu 4. Definujte personální strategii 5. Navrhněte vhodný model personálního řízení 6. Zpracujte 3 personální plány , popište použité metody (výběr oblastí, které ve vaší organizaci vyžadují tvorbu plánu). Povinný je a) plán potřeby zaměstnanců a b) plán osobních nákladů. Třetí plán je volitelný a to podle zvolené personální strategie Zadání úkolu na projektu – prosinec 8. Popis a specifikace klíčových pracovních pozic 9. Test týmových rolí v pracovním týmu a jeho vyhodnocení 10. Zhodnocení spolupráce na projektu – přínosy, nedostatky práce na projektu Připomínky k projektům  Dodržet doporučený postup, včetně číslování kapitol(1-10)  Dodržet požadovanou formu – písmo, zápatí atd.  Pracovat s organizačním schématem – tzv. pavouk  Vybilancovat používání česko-angličtiny např. v názvech útvarů  Konkretizovat závěry pro danou organizaci – vyhnout se popisu úkonu, ale konkretizovat. Práce nesmí mít popisný, ale řešící charakter Úprava projektu – doporučení  Písmo velikost 10 bodů  V zápatí/záhlaví uvést datum zpracování jednotlivých částí , jméno a příjmení členů týmu  Dbát na grafickou úpravu  Jednotlivé úkoly vypracovat co nejjasněji, nejstručněji a nejsrozumitelněji  Závěrečné prohlášení o týmové práci a naskenovaný podpis jednotlivých členů týmů Způsob odevzdání  Projekt odevzdat nejpozději 31.12. 2014 do odevzdavárny.  Bez odevzdání projektu nemůžete být připuštěni ke zkoušce/testu Zadání úkolu ke zkoušce Zkouška probíhá formou písemného testuověření získaných znalostí (více forem):  Test bude bodován  V případě dosažení požadovaného počtu bodů bude zapsána do IS známka, vycházející i z hodnocení práce na projektu  Při nedosažení limitu bodů se test opakuje  Při nesouhlasu se známkou bude následovat ústní zkouška v dalším termínu Tématický celek C. – pokračování Struktura personálních analýz Personální analýzy Práce a pracovních míst Popisy pracovního místa Specifikace pracovního místa Týmů a týmových rolí Lidského potenciálu Stávajících lidských zdrojů Mobility potenciálu Nároků na personál Ostatní analýzy Výcvik a rozvoj kompetencí Atraktivita organizace Benchmarking Trh práce Téma I. Analýzy práce, pracovních míst, pracovních týmů a týmových rolí  Personální analytici se touto problematikou zabývají ve velkých institucích a organizacích – vytváří se profesiogramy ( spíše záležitost psychologů), organogramy , assessmenty funkčních míst apod.  Na základě analýzy pracovních míst získáme 2 okruhy informací :  týkající se pracovních úkolů a podmínek / popisy pracovního místa  týkající se zaměstnance / specifikace pracovního místa  Výsledek= vyjádření pracovních povinností, podmínek a požadavků na zaměstnance.  Čím jednodušší metoda, tím více prakticky využívaná např. promítnutím do mzdového systému. Analýzy práce a pracovních míst Schéma tvorby nového pracovního místa Výroba Obsah práce Metody práce Pracovní prostředí Specializace práce Pracovní postupy Prostorové řešení Fyzikální podmínky Soc. - psychol. podmínky Nové pracovní místo 1. Produkční týmy – samosvorné týmy zapojené do opakované produkce, výroby či služeb. Vyžadují manažera týmu , který je jejich organizátorem a pojítkem mezi týmem a zbytkem organizace. 2. Realizační/vyjednávací týmy – tým vysoce specializovaných jedinců , vznikající za účelem splnění jasného společného úkolu , v nichž je role každého člena jasně definována. Manažer týmu musí jasně definovat misi, kterou má tým splnit a koordinovat činnost týmu zejména z hlediska správného načasování jednotlivých kroků 3. Projektové a výzkumné týmy – sestaveny z vysoce odborně specializovaných jedinců z různých oborů a pracují na zcela nových věcech v rámci dané organizace . Jsou relativně nezávislé na zbytku organizace 4. Poradní týmy – se zabývají otázkami řešení konkrétních problémů a rozhodováním . Bývají složeny z odborníků managementu, personalistů, finančníků nebo dalších specialistů (IT) . Jejich cílem je přicházet s nápady, doporučením a návrhy na konkrétní řešení. Výsledkem jejich dobré práce je měřitelný a dlouhodobý nárůst produktivity. Typy pracovních týmů Typy pracovních týmů Typ týmu Diferenciace Integrace Pracovní cyklus Typické výstupy Produkční Nízká Vysoká Opakované nebo průběžné procesy Výroba, prodej, péče o klienty, opravy , Realizační/Akční Vysoká Vysoká Krátkodobý úkol, který se často opakuje za nových podmínek Ochrana zájmů, expedice, chirurgická operace, certifikace Projektový Vysoká Nízká Jediný cyklus, souvisí s životností týmu Plány, návrhy, výzkumy, prototypy, zavedení IS Poradní Nízká Nízká Proměnlivý – krátký nebo dlouhý Rozhodnutí, výběr, návrh, doporučení Diferenciace = Výraznost odlišení členů týmu od zbytku organizace (mimořádnost členů) Integrace = Míra spolupráce týmu s ostatními členy organizace (závislost týmu ) * Studie typů týmu - Sundstrom, de Meuse a Futrel (1990) Rozličné výzkumy skupinových procesů se mimo jiné zabývají i rolemi jednotlivých ve skupině. Benne a Sheats : Výzkum organizace práce (1948) – definovali rozličné skupinové role, jimiž se jednotlivci podílejí na činnostech skupiny . Jejich typologie rolí a dovedností byla poměrně složitá a zahrnovala 3 hlavní skupiny . Analýza týmových rolí Typologie Benne a Sheats – role a dovednosti Role zaměřené na úkol Role zaměřené na skupinu Role zaměřené na sebe Iniciátor Nové nápady Povzbuzovač Podpora ostatním Agresor Sebeproasení útokem Hledač infomací Fakta a informace Mediátor Řeší konflikty Brzdič Nespolupráce Hledač názorů Postoje a pocity Hledač kompromisů Oboustrannou akceptovatelnost Hledač uznání Vlastní úspěchy Zpracovatel Rozpracovává názory Strážný Prostor k vyjádření všech Zpovědník Řeší osobní problémy Koordinátor Integruje informace Normovač Standardy a termíny skupiny Playboy Vtipy, odvádí pozornost Kormidelník Směřuje k cíli Pozorovatel Hlídá atmosféru skupiny Vládce Ovládnutí skupiny Hodnotící kritik Hodnotící standardy Stoupenec Přijímá myšlenky Hledač pomoci Vyžaduje soucit Hybatel Povzbuzování k jednání Obhájce svých zájmů Prosazuje své přání Proceduální technik Materiál, zásoby Zapisovatel Zápisy, poznámky Další posun v ohnisku výzkumu organizace práce – od skupinových rolí k rolím týmovým R.M. Belbin (1981) – Teorie týmových rolí tvoří základ pro identifikaci jednotlivých rolí v týmu a je dalšími autory dále rozpracovávána. Analýza týmových rolí  Jsou plněny nezávisle na formálním postavení člověka, vychází z podstaty jeho osobnosti  V praxi dokážeme zastávat 2-3 týmové role.  Nejde o to, aby byly všechny role v týmu obsazeny, ale aby se dokázalo efektivně využít veškerého potenciálu lidí vhodným skloubením činnosti= tým dosahoval synergického efektu. Týmové role Co je smyslem analýzy týmu? 1. Poznat tým ! Takto ideální stav téměř nikdy neexistuje. Zjednodušené týmové role 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 22 Čím je od cíle člověk vzdálenější, tím méně je efektivní a pro tým přínosný. Rozložení v organizaci 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 23 Výkon Počet lidí Brzdiči = 2,5% Jednají skrytě a nedají se odhalit Potížisté =17,5% Vrcholy a pády nesouvisí s chodem firmy Vykonavači = 60% Přímé řízení + kontrola Tahouni = 20% Manažeři Obchod Provoz Personalisté D C B A Míra ochoty klesá od bodu B / maximálně ochotný k bodu C/ neochotný Téma II. Analýzy lidského potenciálu Analýzy lidského potenciálu v organizaci 1. Analýzy stávajících lidských zdrojů • Počet zaměstnaneců - evidenční počet k určitému datu + průměrný počet za určité období • Struktura - demografické složení , ekonomická struktura = kategorie BCD, BCI, WCD,WCI – THP,D,Provozní a obslužný personál, management apod. • Sociální struktury – vzdělání, rodinný stav, národnost, jazyková vybavenost, počítačová gramotnost, ZPS, exekuce • Prostorová struktura – vnitřní po útvarech + další členění demografické, sociální , ekonomické - vnější – dojíždění do zaměstnání, apod. Analýzy počtu zaměstnanců Základní pravidlo: Čím větší je organizace, tím jsou intervaly sledování počtu zaměstnanců kratší. Příklad :  velké organizace s klasickou funkcionální organizační strukturou sledují počty zaměstnanců v časovém intervalu pracovních směn, případně ve dnech.  Pro ostatní organizace je běžně sledovaným obdobím měsíc (v souladu se statistickým vykazováním)  Rovněž se zkoumají počty zaměstnanců v meziročním vývoji , případně v sezónním vývoji u sezónních organizací. Aby bylo možno provádět srovnání, je třeba dodržovat zásadu stále stejného vymezení . Musíme brát v úvahu, že počet zaměstnanců je okamžitá veličina a lze ji tedy zjistit jen k určitému rozhodnému okamžiku. 6. 12. 2014 26 Analýzy počtu zaměstnanců V praxi se nejčastěji používají kriteria: 1. Evidenční počet zaměstnanců k určitému datu (např. k 31.10.2011) 2. Průměrný počet zaměstnanců za určité období (např. Od 1.1.2011 do 31.10.2011) bez ohledu na zkrácený úvazek 3. ! Průměrný přepočtený stav vnímá zkrácené úvazky zaměstnanců za určité období (např. za říjen 2011) 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 27 Téma II. Analýzy lidského potenciálu v organizaci 2. Analýzy mobility  Indexy a ukazatele , obdobné v demografických statistikách (Míra odchodů, index stability, míra přežití, analýza délky zaměstnání, míra fluktuace , intenzita odchodů)  Analýza využívání kvalifikace zaměstnaneců  Využívání fondu pracovní doby Míra odchodů /intenzita odchodů/ míra fluktuace Tradiční ukazatel měřící ztrátu zaměstnanců Výpočet: Počet zaměstnanců , kteří během určitého období odešli Průměrný počet zaměstnanců v témže období 6. 12. 2014 29 x 100 Obvykle se užívá období 1 roku Sleduje se trend odchodů v % . Zdravá míra 5-7%. Čím je tato míra vyšší , tím pro organizaci hůře z hlediska efektivity využívání lidských zdrojů Index stability Ukazuje míru kontinuity zaměstnání a tendence zaměstnanců k setrvávání v organizaci. Čím je index stability vyšší, tím se např. hůře budou provádět jakékoliv změny. Výpočet : Průměrný počet zaměstnanců zaměstnaných před rokem 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 30 Počet zaměstnanců s více než 1 rokem zaměstnání v organizaci x 100 Využívání fondu pracovní doby Vychází z vymezení pracovní doby , která by měla být lidským potenciálem organizace odpracována. Fond pracovní doby je zpravidla charakterizován pojmy:  Povinná délka pracovního dne  Povinná délka pracovního týdne  Nominální fond pracovní doby (roční)  Použitelný fond pracovní doby (roční)  Přesčasový fond pracovní doby  Absence z důvodu nemocnosti  Absence z důvodu placeného volna dle § ZP  Absence z důvodu vzdělávání 6. 12. 2014 31 Téma III. Analýza nároků na kompetence zaměstnanců 6. 12. 2014 32Blok C - Personální analýzy Lekce 8. Téma III: Analýza nároků na kompetence zaměstnanců Analýza vychází ze strategických cílů a v oblasti lidských zdrojů a definice nároků na danou pozici. Obecně se na každé pracovní pozici sleduje: 1. Produktivita (orientace zaměstnance na konkrétní přínos práce-musí znát svůj produkt) 2. Osobnost (Hodí se do FK =zůstane + spolupracuje) 3. Flexibilita/přizpůsobení (multifunkčnost) 4. Motivace (Inflow nebo outflow) 5. Odborné znalosti (alespoň požadovaný základ) 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 8. 33 Metody pro výběr nebo hodnocení zaměstnanců/triangulace  Strukturovaný rozhovor s předem připravenými otázkami nic nenahradí  Posouzení celkového dojmu , kterým zaměstnanec působí /pozorování  Osobní SWOT analýza /písemný projev 6. 12. 2014 Blok D - Vybrané procesy personálního řízení Lekce 9. 34 Ukázka CELKOVÝ DOJEM Rozsah bodů Kriterium 10 - 9 8 - 7 6 - 5 4 - 3 2 - 1 Vystupování sympatický zaujme nenápadný všední nesympatický Zralost zkušený vyspělý přiměřeně zralý nevyzrálý dětský Vyjadřovací schopnost pohotový výmluvný srozumitelný nepohotový těžkopádný Vzhled pečlivý zevnějšek upravený zevnějšek bez závad lhostejný zevnějšek nedbalý zevnějšek 6. 12. 2014 Blok D - Vybrané procesy personálního řízení Lekce 9. 35 6. 12. 2014 Blok D - Vybrané procesy personálního řízení Lekce 9. 36 Ukázka – osobní SWOT – jednoduchá CO SE MI NA SOBĚ LÍBÍ : (Mé silné stránky) CO BYCH CHTĚL NA SOBĚ ZMĚNIT? (Mé slabé stránky) JAK TOHO MŮŽU V BUDOUCNU VYUŽÍT (Mých silných stránek) CO MI TO MŮŽE ZPŮSOBIT? (Mé slabé stránky) 6. 12. 2014 Blok D - Vybrané procesy personálního řízení Lekce 9. 37 Ukázka – osobní SWOT – klasická Vaše silné profesionální stránky Rezervy, které Vám brání v kariéře Profesní cíle, kterých byste rád v průběhu roku dosáhl Co Vaše profesionální zájmy ohrožuje Analýzy potřeb manažerských kompetencí Analýzy potřeb manažerských kompetencí vychází ze požadovaných standardů na manažerskou pozici, tj:  profesních nároků a kvalifikace (technické, ekonomické,marketingové, právní) : znalostní testy  osobních dispozic (odpovědnost, energičnost, týmová spolupráce,předvídavost, rozhodnost) : AC/DC  schopnosti a profesní způsobilosti (sektorové knowhow, manažerské nástroje a metody, řízení a rozvoj LZ, organizace, jazyk, počítač. gramotnost) : hodnocení /ZV  intelektuální nástroje a metody ( strategické myšlení, komunikace, prezentace, kreativní myšlení, zpracování informací, autorita) : psychologické testy 6. 12. 2014 38Blok C - Personální analýzy Lekce 8. Moderní metoda - hodnocení 360° Výsledky manažerského auditu……………... 1 2 3 4 5 6 7 Emoce Komunikace Vyjednávání Aktivita Prezentace DelegováníRozhodování Styl řízení Motivace Integrita osobnosti celkový výsledek sebehodnocení majitel kolegové zaměstnanci průměr v kritériu Zpětná vazba = hodnocení 360° 6. 12. 2014 40Blok C - Personální analýzy Lekce 8. Vývojové metody pro predikci úspěšnosti Komparace typologie osobnosti uchazeče s charakteristikou prostředí dle metodiky MBTI (Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí vytváří 256 různých variant, na jejichž základě lze predikovat úspěšnost jedince) 41 Co nás zajímá z pohledu personalistiky: Bude člověk úspěšný na dané pozici a v dané organizaci? 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 9. 3.MYŠLENÍ – rozum (T) 3.HODNOCENÍ – cit (F) 2.VNÍMÁNÍ – smysly (S) 2. INTUICE – tušení (N) Způsob zpracování informací Přijímání informací ze symbolů 1.EXTROVERT (E) 1. INTROVERT (I) Rozhodnutí Jasný úsudek (J) Způsob zpracování informací Otevřený úsudek (P) Přijímání informací ze zkušeností PoznáníPoznání Schéma osobnosti v pojetí MBTI 4. USUZUJÍCÍ (J) 4. VNÍMAJÍCÍ (J) ? 6. 12. 2014 42 6. 12. 2014 43 ISTJ Voják 6% ISFJ Obětavec 5% INFJ Tajemný vlivný 1% INTJ Stratég 1% ISTP Dobrodruh 7% ISFP Idealista 5% INFP Misionář 1% INTP Architekt myšlenek 1% ESTP Praktik 13% ESFP Vrba 13% ENFP Bojovník za dokonalost a svobodu 5% ENTP Inovátor s pomníčky 5% ESTJ Loajální realista 13% ESFJ Laskavý harmonizátor 13% ENFJ Charismatický vůdce 5% ENTJ Maršál méně než 5% Výsledky testu MBTI Blok C - Personální analýzy Lekce 9. 3. MYSLÍCÍ - rozum 3. CÍTÍCÍ – vztahy 2. SMYSLOVĚ VNÍMAJÍCÍ 3. INTUITIVNÍ Neosobní zpracování informací, rozhodování na základě následku, schopnosti, výkonnosti Přijímání informací zaměřených na budoucnost , celkový obraz a možnosti 1. EXTROVERTNÍ 1. INTROVERTNÍ RozhodnutíÚsudek Zpracování informací závislé na osobním přístupu,hodnotách,tvořivosti Úsudek Přijímání informací, zaměřených na současnost, detaily, realitu PoznáníPoznání Orientace organizace navenek směrem k trhům a konkurenci Orientace organizace dovnitř na vlastní technologie, sny šéfů a vlastní kulturu 4. USUZUJÍCÍ Realizace firemních rozhodnutí, jasné definice věcí, řešení problémů 4. VNÍMAJÍCÍHledání více vstupů, věcem nechává volný průběh, často zůstávají otevřené 6. 12. 2014 44 6. 12. 2014 45 Charakteristika prostředí ISTJ (Voják 6%) Zaměstnanec v průmyslu Justice Státní instituce ISFJ (Obětavec 5%) Pedagogická sféra INFJ (Tajemný vlivný 1%) INTJ ( Stratég 1%) Odborné lékařství ISTP (Dobrodruh 7%) Zaměstnanec ve službách Policie Výzkumné ústavy ISFP (Idealista 5%) INFP (Misionář 1%) INTP(Architekt myšlenek 1%) Vývojové organizace Parlamentní a senátní politická sféra ESTP (Praktik 13%) ESFP (Vrba 13%) Umělecká sféra Diplomacie ENFP (Bojovník za dokonalost a svobodu 5%) Podnikání ve službách Sportovní oblast ENTP(Inovátor s pomníčky5%) ESTJ (Loajální realista 13%) ESFJ (Laskavý harmonizátor 13%) Podnikání v obchodní organizaci Státní úřady Všeobecné lékařství Komunální politika ENFJ (Charismatický vůdce 5%) ENTJ (Maršál - méně než 5%) Bankovnictví Podnikání ve výrobní organizaci Organizace se zahraničním kapitálem E-OrientacenatrhyI–Spoléhánínasvéknow-how Blok C - Personální analýzy Lekce 9. Význam srovnávání typologií  Rozpoznání typologie prostředí je důležitým prvkem pro efektivní manažerskou činnost , neboť její způsob bude významně determinován podobností a rozdílností osobnosti manažera a typologie organizace.  V případě, že je situace v organizaci stabilizovaná, pak za úspěšného bude považován ten, kdo je jejím reprezentačním vůdcem, tzn., že jeho osobnostní typologie respektuje přirozený charakter organizace.  Výrazná odlišnost mezi osobnostním typem a charakterem organizace může být předpokladem pro tzv. kompenzační vůdce, jejichž činnost bude považována za úspěšnou tehdy, dokážou -li zrealizovat díky svým silným stránkám, zcela odlišným od dosavadního charakteru organizace, požadované změny v organizaci. 6. 12. 2014 46Blok C - Personální analýzy Lekce 9. Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí – reprezentační vůdce/pro stabilizaci 6. 12. 2014 47 Index intenzity Extrovertní (E) Intuitivní (N) Myslící (T) Usuzující (J) 3 2 1 1 2 3 Index intenzity Introvertní (I) Smyslový (S) Cítící (F) Vnímající (P) Typologie osobnosti Typologie prostředí Blok C - Personální analýzy Lekce 9. Komparace osobnostní typologie a charakteristiky prostředí – kompenzační vůdce /pro zavedení změn 6. 12. 2014 48 Index intenzity Extrovertní (E) Intuitivní (N) Myslící (T) Usuzující (J) 3 2 1 1 2 3 Index intenzity Introvertní (I) Smyslový (S) Cítící (F) Vnímající (P) Typologie osobnosti Typologie prostředí Blok C - Personální analýzy Lekce 9. Co tvoří charakteristiku prostředí? 3. Charakter útvaru 4. Osobnost manažera 1. Charakter oboru 2. Charakter organizace Množina, kde se charakteristika prostředí může potkat Charakteristika osobnosti individua 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 9. 49 Souhrn 25 zjištěných faktorů důležitých pro úspěch 1. Vliv osoby 2. Životní vzor 3. Životní filosofie 4. Touhy/přání 5. Sdílené vzorce jednání 6. Vliv obklopujícího prostředí 7. Role autority v prostředí nebo oboru 8. Množství příležitostí , které jedince v životě potkaly 9. Úspěšnost příležitostí , vyplývající ze schopnosti odhadnout pravděpodobnost 10. Vztah k bohatství 11. Vztah k uznání (ambice) 12. Důležitost spokojenosti 13. Vztah k seberealizaci 14. Porovnání typologie osobnosti dle MBTI s typologií oboru 15. Vlastnosti 16. Dosažení kompetence 17. Kondice a osobní image 18. Vliv persony 19. Vliv stínu 20. Cena za úspěch 21. Přístup k life-managementu 22. Volba nástupce 23. Přijetí nástupce okolím 24. Dosažení vnitřní-životní spokojenosti 25. Pocit naplnění životního poslání 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 -- -- + -- + - 0 + ++ -- -- 0 -- - - - ++ ++ -- -- - -- 0 -- -- 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 9. 50 Závěr tématu : Co musíte znát! Personální analýzy Lidského potenciálu Stávajících lidských zdrojů Analýza počtu Evidenční počet Průměrný počet Průměrný přepočtený stav Analýza struktury Demografická Ekonomická Sociální Prostorová Mobility potenciálu Vnější Míra odchodů Index stability Vnitřní Horizontální a vertikální pohyb Využívání kvalifikace Fondu pracovní dobyManažerských kompetencí Hodnocení 360° 6. 12. 2014 51 Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci Personální analýzy Práce a pracovních míst Lidského potenciálu Ostatní pers. analýzy a jejich nástroje Potřeb vzdělávání Atraktivity organizace Personální marketing Konkurence Benchlearning Benchmarking Personální controlling Personální audit PIS 6. 12. 2014 53 Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci 1. Analýza potřeb v programech výcviku, vzdělávání a rozvoje kompetencí Sleduje dosahování stanovených pracovních kompetencí , analyzuje výstupy a chování zaměstnanců dle zadaného modelu Analýzy potřeb v programech výcviku, vzdělávání a rozvoje kompetencí Na základě shromažďování informací od klíčových pracovníků, o pracovních místech a zaměstnancích jsou stanoveny povahy nedostatků: Zjednodušeně lze výsledky analytického procesu vyjádřit následovně : POŽADOVANÉ VÝSLEDKY – SOUČASNÉ VÝSLEDKY = POTŘEBA Diagnostický proces zjišťování potřeb probíhá v celé struktuře zaměstnanců, včetně potřeb v rozvoji kompetencí managementu. 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 9. 55 Základní požadavek : Identifikace musí probíhat souběžně ve třech kritériích : 1. Podle individuálních potřeb zaměstnance 2. Podle aktuálních potřeb organizace 3. Podle budoucnosti (zaměstnance i organizace) ! Kritéria nejsou zpravidla identická. Základem musí být kompetence + hodnocení výkonu zaměstnance na dané pozici + strategie organizace 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 9. 56 Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci 2. Analýzy trhu práce a personální marketing Zavedení marketingových činností do oblasti personalistiky , využívání SWOT analýzy, propagace a prezentace organizace , sledování klíčových informací, dělení útvarů /zaměstnanců do portfolia apod. 3. Analýzy atraktivity organizace – tj. sledování obrazu organizace v očích spoluzaměstnanců, bližšího a širšího okolí např. v pojmech – historie, značka, název, grafické image , organizační kultura, spokojenost, kvalita zaměstnanců Téma III. Ostatní personální analýzy a nástroje k jejich realizaci 4. Benchmarking – analýza konkurence, metoda srovnávání ve stanovených parametrech,  vnitřní – mezidivizní, meziodborový  vnější - se srovnatelnou organizací Od benchmarkingu k benchlearningu  Benchmarking vede k napodobování úspěšného chování.  Proces zdokonalování řízení a výcviku vedoucí přes benchmarking se nazývá benchlearning (učit se od nejlepších), který vyžaduje : 1. Mít vůli a odvahu proniknout do podstaty věci 2. Zjistit, co je o dané věci známo a kdo to ví 3. Získat informace a vstřebat poznatky 4. Zkušenosti přenést na interní poznatky a sjednotit je s cílem organizace 5. Kodifikovat úspěšné jednání a změnit pracovní postup 6. Rozpoznat zákonitosti učící se organizace – dosáhnout trvalého stavu soustavného rozvoje než určité úrovně rozvoje 6. 12. 2014 60 Od benchmarkingu k benchlearningu 6. 12. 2014 61 BENCHMARKING BENCHLEARNING Efektivnost Odborná dokonalost Zlepšení efektivnosti – likvidace rozdílů Produktivita/kvalita Nižší náklady/vyšší výnosy Změna firemní kultury – směrem k učící se organizaci Pochopení procesů – kodifikace úspěšného chování Změny v chováních a postojích LEPŠÍ VÝSLEDKY Krátkodobé, operativní Dlouhodobé, strategické Kontrolní nástroje Personální controlling – jeden z nástrojů strategického řízení Sleduje 5 základních ukazatelů :  vývoj a struktura personálních nákladů a personální statistika  personální ukazatele kvantitativní = ukazatele pro benchmarking, kvalitativní +strategické aspekty = přidaná hodnota, počet řídících zaměstnanců , počet dní věnovaný vzdělávání v kompetencích apod.  standardy PC - definuje hodnoty pro personální ukazatele např. 80% míst obsazeno z vnitřních zdrojů, 2 dny po poradách informovat ostatní zaměstnance  personální audit - hodnotí dosažené výsledky personálních činností (interně, externě, podklady z analýz, benchmarkingu, rozhovory apod.)  zaměstnanecký audit – posuzování výkonu personálního řízení vlastními zaměstnanci 5 nástrojů personálního controllingu PC Personální statistika Personální ukazatele Personální standardy Personální audit Zaměstnanec ký audit 6. 12. 2014 63 Kontrolní nástroje personálních analýz Personální informační systém  Bez PIS jsou personální analýzy jen obtížně vykonavatelné  PIS je v kompetenci personálních útvarů , z hlediska koncepčnosti, provozování a využívání .  Vedoucí pracovníci – zdroj informací pro aktualizaci a běžní uživatelé . Personální informační systém 6. 12. 2014 Blok C - Personální analýzy Lekce 9. 65 Komplexní informační systém organizace FinančníManažerský Personální Marketingový Zaměstnanci Pracovní místa Personální činnosti Vnější okolí Informace kmenové Informace kmenové Informace kmenové Informace kmenové Informace průběžné Informace průběžné Informace průběžné Informace průběžné Jednotlivé moduly Závěr