VPL818 ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 1. setkání Blanka Plasová plasova@fss.muni.cz Tel. 549 49 58 61 STRUKTURA SETKÁNÍ 1.  Zadání seminární práce 2.  Organizace, organizační řízení a řízení lidských zdrojů 3.  Základy řízení lidských zdrojů. Podoby a modely řízení lidských zdrojů. Strategické řízení lidských zdrojů, specifika ŘLZ ve veřejném sektoru/státní správě 4.  Typy řízení lidských zdrojů: řízení zaměřené na schopnosti. 5.  Řízení lidských zdrojů zaměřené na znalosti. Intelektuální kapitál. 6.  Proces rozvoje lidských zdrojů – učení v organizaci a učící se organizace 1. ZADÁNÍ SEMINÁRNÍ PRÁCE - POPIS ¢  Základním cílem je vypracování strategie dosažení cíle personálního projektu ¢  2 témata: 1.  Talent management (Mgr. Lucie Hejtmánková) 2.  Stabilizace a motivace dobrovolníků v neziskové organizaci (Mgr. Andrea Drdáková) ¢  Co je k dispozici? Charakteristika organizace, popis problémové situace a základní cíl řešení. KROKY K VYPRACOVÁNÍ SEMINÁRNÍ PRÁCE 1. Krok (0,5 - 1 strana) ¢  Další specifikace problému ve vazbě na vnitřní i vnější situaci organizace ¢  SWOT analýza podmínek v organizaci (silné a slabé stránky, hrozby, příležitosti) ¢  Základní cíl řešení rozpracujte a explicitně vymezte dílčí cíle (pozor !!! cíl ≠ zavedení opatření) 2.Krok (3 – 3,5 strany) ¢  Výběr a popis teoretického konceptu/ů, včetně zdůvodnění výběru a aplikace konceptu na problémovou situaci v organizaci ¢  Ve vazbě na (dílčí) cíle návrh opatření pro řešení problémové situace. ¢  Stanovení organizačních podmínek nezbytných pro zavedení řešení ¢  Stanovení kritérií zhodnocení dosažení cíle řešení (podle čeho poznáte, že jste dosáhli cíle?) 3.Krok (0,5 - 1 strana) ¢  Diskuze očekávaných přínosů a limitů/problémů navrženého řešení NÁLEŽITOSTI SEMINÁRNÍ PRÁCE ¢  Celé zadání je v Organizačních pokynech IS ¢  Přihlášení do příslušné seminární skupiny (Případová studie A nebo B) do 12.10. 2015 ¢  Termín odevzdání: do 14.12.2015 (IS, vložte do správné složky – viz zadání) ¢  Maximálně 2 verze seminární práce (první verze a 1 opravná verze) ¢  Důraz na naplnění všech kritérií alespoň v minimálním rozsahu (naplnění všech kroků, silné a relevantní teoretické koncepty, řešení je ucelené a komplexní, logická provázanost jednotlivých kroků) ¢  Pozor na formální náležitosti a pravidla citace zejména! ¢  V případné druhé verze seminární práce použijte jinou barvu písma pro upravované části práce. 2. CO ZNAMENÁ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V ORGANIZACI ŘLZ je součást obecného podnikového řízení. Je to specifický přístup k řízení lidí. V centru pozornosti strategie organizace je člověk jako faktor úspěchu (Winkler 2012) Obsah ŘLZ =„strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů“ (Armstrong 2007: 27). FAKTORY ZMĚNY ŘLZ Změny v pojetí organizace a jejího řízení jako celku Politické a společenské tlaky Politická koordinace podnikání Rozvoj vzdělávacích, zdravotnických a sociálních institucí, tlaky veřejného mínění Konkurenční tlaky Efektivita organizačních struktur, ploché struktury Orientace na zákazníka a flexibilita organizačního chování Technologické změny Odlišné pracovní schopnosti Riziko dekvalifikace Přednáška – Winkler, J. 2012 OMEZENÍ A VÝHRADY K ŘLZ (Armstrong 2007) ¢  ŘLZ je založeno na pojmech a tvrzeních X související proměnné a hypotézy nejsou vypracovány explicitně (Noon 1992) ¢  Neprovázanost mezi rétorikou a realitou (mezi teorií a praxí, mezi tím, co personální útvar říká a dělá, mezi tím, jak je role personálního útvaru vnímána a jakou roli skutečně hraje) (Gratton a kol. 1999) ¢  Etika - ŘLZ jako nástroj manipulace (péče o zaměstnance a/nebo zneužívání/využívání lidí?) IDEÁLNÍ LIDSKÝ ZDROJ JE… ¢  „…je takový, který se dokáže neustále rekvalifikovat na své vlastní útraty, a to podle momentálních potřeb na trhu práce. Má mít stále vyšší a vyšší vzdělání, to ho ale bude stále méně chránit před osudem sezónního dělníka, jestli o něj bude i tento den zájem. Ideální lidský zdroj je iniciativní a samostatný, což znamená, že nekomplikuje život zaměstnavateli ani státu. Hradí si veškeré náklady na zvýšení své použitelnosti a neurazí se, když mu dávají najevo, že je pro ně vlastně také jen výrobkem na jedno použití. Neupíná se přehnaně na určitou odbornost, protože nemůže vědět, zda o ni bude zájem také příští sezónu. Musí být vždy připraven vzít, co právě je, protože jinak mu to před nosem vyfouknou jiné, snaživější lidské zdroje. Lidské zdroje žijí v tak zvané ‚vzdělanostní společnosti‘, která má prosperovat za tu cenu, že se vzdělaností má společný již jen reklamní název. Vzdělanost v ní ani náhodou neznamená kultivaci kvůli člověku samotnému. Znamená jen zvýšení použitelnosti člověka pro momentální potřeby anonymního trhu práce. Jakékoliv vzdělání, které se nedá zpeněžit, je v ní naprosto bezcenné.“ (ZDROJ: Jan Keller 24. 7. 2002 deník Právo) 3. PODOBY A MODELY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (ARMSTRONG 2007) 1.  Model shody = „systém lidských zdrojů a struktura organizace by měli být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace“ a to v rámci řízení 4 hlavních procesů: výběr, hodnocení, odměňování, rozvoj 2.  Harvardský systém = dlouhodobá perspektiva, jedna společná filozofie a široké pojetí ŘLZ —  Zdůraznění role a odpovědnosti liniových manažerů —  Úloha personálního útvaru = nastavení procesů/ politiky/koncepce tak, aby se vzájemně podporovaly všechny personálních činnosti ROZDÍL MEZI ŘLZ A PERSONÁLNÍM ŘÍZENÍM ¢  Mnohaletá diskuse o rozdílech Shody Rozdíly Vychází z podnikové strategie ŘLZ větší důraz na strategii Odpovědnost liniových manažerů ŘLZ větší propojení s podnikatelskou a manažerskou filozofií Vyváženost potřeb organizace a jedince ŘLZ větší význam řízení kultury a loajality Přizpůsobování lidí změnám požadavků organizace ŘLZ – liniový manažeři více realizátory podnikové strategie Shodné konkrétní metody práce Manažer ŘLZ je spíše partner pro podnikatele Význam komunikace a participace ŘLZ – pracovník je jmění a bohatství a ne mzdový náklad Přednáška – Winkler, J. 2012 CÍLE ŘLZ A CÍLE ORGANIZACÍ/FIREM ¢ Obecným cílem je optimální využití lidských zdrojů tak, aby organizace byla schopna plnit své vytyčené cíle (Arsmtrong 2007, Boxall a Purcell 2003) ¢ Základní cíle firem (Boxall a Purcell 2003): 1.  zajistit životaschopnost a (z hlediska akcionářů) adekvátní/optimální ziskovost 2.  zajistit udržitelnou konkurenční výhodu a trvalou ziskovost Boxall, P.; Purcell, J. 2003. Strategy and Human Resource Management. Palgrave MacMillan. DEFINICE STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (DEFINICE SHRM) „Strategické řízení lidských zdrojů je přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace v podobě politiky, programů a praxe týkající se: ¢ zaměstnávání lidí ¢ získávání, výběru a stabilizace pracovníků, ¢ vzdělávání a rozvoje pracovníků, ¢ řízení pracovního výkonu, ¢ odměňování ¢ pracovních vztahů STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VS. STRATEGIE LIDSKÝCH ZDROJŮ ¢ Strategické řízení lidských zdrojů je přístup postupující v souladu se záměry organizace o budoucím směřování, které si přeje nastoupit (filozofie obecného přístupu). ¢ Z tohoto procesu se během času vynořuje proud rozhodnutí, která definují oblasti, v nichž je třeba vytvořit konkrétní strategie lidských zdrojů (rámcová/obecná strategie přilákání a udržení potřebných lidí, kteří budou oddaní, motivovaní a angažovaní, specifické strategie např. v oblastech řízení talentů, řízení znalostí, zabezpečování lidských zdrojů, vzdělávání a rozvíjení, odměňování, zaměstnanecké vztahy) SHRM JAKO INTEGROVANÝ PROCES ¢  SHRM plodí strategie lidských zdrojů, které jsou vertikálně propojeny s podnikovou strategií a v ideálním případě jsou integrální součástí této strategie přispívající k průběhu podnikového procesu plánování. ¢  SHRM se rovněž týká horizontálního propojení, jehož cílem je zajistit, aby různé složky strategie lidských zdrojů byly ve vzájemném souladu a navzájem se podporovaly. = Vertikální integrace – propojení strategie lidských zdrojů a podnikové strategie = Horizontální integrace – vzájemný soulad různých složek strategií lidských zdrojů PŘÍSTUPY KE STRATEGICKÉMU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Storey (1989): 1. Měkké strategické řízení lidských zdrojů – větší důraz na stránku lidských vztahů, na soustavný rozvoj, komunikaci, zapojování pracovníků do rozhodování, jistotu zaměstnání, kvalitu pracovního života a vyváženost pracovního a mimopracovního života, a také na etické aspekty 2. Tvrdé strategické řízení lidských zdrojů zdůrazňuje užitek, který podniku přinesou investice do lidských zdrojů v zájmu podniku Jak nalézt optimální rovnováhu mezi tvrdými a měkkými prvky? A co to vlastně je? ŘLZ - VEŘEJNÝ SEKTOR VS. SOUKROMÝ SEKTOR ¢  Dochází k tlaku napodobovat řízení v soukromém sektoru ve veřejném sektoru (důraz na vytváření tzv. kvazi-trhů, zvyšování významu veřejné nabídkové soutěže, měření výkonu, možnost volby zákazníků/klientů) X Jde to? Co riskujeme? Nedokonalosti tržních mechanizmů (pozitivní a negativní externality, povaha veřejných statků, nedostupnost informací apod.) a nežádoucí důsledky tržního fungování (zmírňování sociálních tvrdostí – lidské zdroje a trh práce, rizika nelze pokrýt ani pojištěním) SPECIFIKA HRM VE STÁTNÍ SPRÁVĚ ¢  Právní rámec – omezení manažerské autonomie, limity veřejného rozpočtového procesu, centralizace personální politiky ¢  Politické prostředí – krátkodobost politického cyklu (neexistuje „institucionální paměť“), obsazování míst bez respektování volné soutěže – oběti politických zájmů ¢  Etika státní služby – míra korupce X předpoklad vysokých etických závazků Zdroj: WRIGHT, G., NEMEC, J. (eds.). 2003. Management veřejné správy. Teorie a praxe. Praha: Ekopress 4. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ZALOŽENÉ NA SCHOPNOSTECH/KOMPETENCÍCH = Přístup postaven na „analýze různých schopností za účelem informování a zlepšování procesů řízení pracovního výkonu, získávání a výběru, rozvoje pracovníků a odměňování pracovníků“ (Armstrong 2007: 151) . SCHOPNOST ¢  Mansfield (1999 in Armstrong 2007: 151) definuje schopnost jako „zásadní, danému člověku vlastní charakteristiky, které vedou k efektivnímu nebo vynikajícímu výkonu". ¢  Hroník (2007: 61) vnímá kompetence jako „trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle. […] Jsou to pozorovatelné způsoby, pomocí kterých dosahujeme efektivních výkonů.“ ZÁKLADNÍ TYPY SCHOPNOSTÍ ¢  COMPETENCY = schopnosti chování, tzv. měkké dovednosti, soustavy schopností (Armstrong 2007) = způsobilost, soubor určitých předpokladů k určité činnosti (Hroník 2006) ¢  COMPETENCE – odborná schopnost/ standardy pro výkon v jednotlivých povolání, tzv. tvrdé schopnosti (Armstrong 2007) „znalosti a dovednosti potřebné k výkonu své role“ PŘÍKLAD DEFINICE KOMPETENCE FIRMY PHILIP MORRIS INTERNATIONAL Kompetence Obsah kompetence Komunikace a vliv Komunikuje  jednoduchým,  stručným  a  konzistentním   způsobem.   Zajímá  se  o  názory  druhých,  podporuje  dialog.   Uvádí  fakta  a  racionální  argumenty  při  uplatňování   vlivu  a  přesvědčování  druhých.   Odhaduje  možnou  reakci  druhých  na  základě  znalosH   interních  a  externích  omezení  a  příslušným  způsobem   přizpůsobuje  komunikaci.   Využívá  nepřímého  vlivu  (nechá  osobu  A  ukázat  věc   osobě  B  tak,  aby  to  osoba  B  sdělila  osobě  C)   Zdroj: Hroník 2006:36 KOMPETENČNÍ MODELY JAKO SOUSTAVY SCHOPNOSTÍ ¢ Určitý způsob uspořádání kompetencí v organizaci ¢ Obsahuje definice všech schopností chování používané v celé organizaci nebo v jejích částech. ¢ Most mezi firemní/business strategií a personální strategií (vertikální integrace) ¢ Horizontální integrace řízení lidských zdrojů KOMPETENČNÍ MODEL JAKO ZÁKLADNÍ NÁSTROJ HRM Zdroj: Hroník 2007a: 70 POUŽÍVÁNÍ SCHOPNOSTÍ/KOMPETENCÍ 1.  Řízení pracovního výkonu (≈ „hodnocení“) podle Hroníka) – zabezpečuje to, aby se posuzování výkonu nezaměřovalo pouze na výsledky, ale také na to, jak způsob vykonávání práce tyto výsledky determinuje. 2.  Vzdělávání a rozvoj – profily rolí obsahují info o požadovaných odborných schopnostech = východisko pro identifikaci vzdělávacích potřeb 3.  Získávání a výběr - schopnosti jako východisko pro specifikaci požadavků pracovního místa 4.  Řízení odměňování - vazba mezi odměnou a schopnostmi ¢  Prostředek pro vyjádření podnikových hodnot ¢  Prostředek k dosáhnutí změn v organizační kultuře ZÁSADY FUNKČNÍHO KOMPETENČNÍHO MODELU C  Propojující – vertikální a horizontální integrace C  Uživatelsky přátelský - jednoduchá poselství jsou většinou rychlejší, výkonnější a sdělitelnější. C  Jednotný- funguje napříč celou organizací a má jednotný jazyk C  Široce využitelný – jedno výkladové schéma pro širokou paletu personálních činností C  Sdílený – uživatelé by měli mít podíl na jeho vytváření Zdroj: Hroník 2007a: 71-72 STANDARDIZACE SOUSTAV KOMPETENCÍ? ¢  3 základní skupiny kompetencí (Hroník 2007a): — Produktové vůdcovství (orientace produktová, kompetence řešení problému) — Zákaznická orientace (kompetence interpersonální) — Provozní dokonalost (orientace provozní a systémová, kompetence sebeřízení) ARGUMENTY PROTI UNIVERZALISTICKÝM KOMPETENČNÍM MODELŮM ¢  Snaha o vytvoření všeobecně platného kompetenčního modelu méně zohledňuje individuální charakteristiky firmy a KM je pak méně adresný ¢  Univerzalistické KM nevyhovují požadavku na vertikální integraci řízení lidských zdrojů. ¢  Velké množství kompetencí skrývá riziko překrývání kompetencí a jejich snadnější zaměňování Zdroj: Hroník 2007a: 72 KROKY K VYTVOŘENÍ SOUSTAVY SCHOPNOSTÍ 1. Zahájení programu 2. Zapojování a komunikace 3. Vytváření podoby soustavy – seznam a definice schopností 4. Definování použití 5. Prověření soustavy 6. Dokončení soustavy 7. Komunikování 8. Školení 9. Sledování a vyhodnocování Vždy od kompetence firmy ke kompetencím jedince! 5. ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ/ KNOWLEDGE MANAGEMENT = „je každý proces nebo postup vytváření, získávání, zvládání, předávání a využívání znalostí sloužící ke zlepšení procesů učení a výkonu v organizaci“ (Scaraborough a kol. 1999 in Armstrong 2007: 161, srov. Hroník 2007a). o  Řízení znalostí je stav i pohyb znalostí o  Lidé a informační systémy (resp. jejich správci) disponují znalostmi → významná role personalistů! o  Budování společné odbornosti (systémový přístup) (Hroník 2007a) o  Znalosti se uchovávají/šíří pomocí: databází, prezentací, zpráv, knihovny, učebnic, seminářů a kurzů, infomačních systémů, intranetu POJEM „INTELEKTUÁLNÍ KAPITÁL“ A ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ = „vlastnictví znalostí, aplikovaných zkušeností, organizační technologie, vztahů se zákazníky a profesionálních dovedností zvyšujících tržní hodnotu podniku“ (Vodák, Kucharčíková 2011: 23). = „zásoby a toky znalostí, které jsou v organizaci k dispozici“ (Armstrong 2007) ¢  Hmotná i nehmotná aktiva firmy → přidaná hodnota/ tvorba bohatství podniku ¢  Důležitý aspekt je explicitní vymezení intelektuálního kapitálu v organizaci a jeho organizovanost (úkol pro knowledge management) DĚLENÍ INTELEKTUÁLNÍHO KAPITÁLU       Intelektuální  kapitál   Lidský  kapitál   Organizační  kapitál   Relační/vztahový   kapitál   Procesní  kapitál   Inovační  kapitál   Interní  vztahy   Externí  vztahy   Zdroj: Vodák, Kucharčíková 2011: 23 POJETÍ ZNALOSTÍ DATA → INFORMACE → ZNALOSTI (→ ZPŮSOBILOSTI) ¢  EXPLICITNÍ (otevřené, vyložené) – lze je systematicky třídit, zaznamenávat/ konzervovat, lehce předávat X rychle stárnou ¢  TACITNÍ (implicitní, mlčící, skryté, tiché) – osobní znalosti, existují v myslích lidí, často získané osobní zkušeností, je obtížné je vyjádřit, zachytit a přenést Zdroj - obrázek: Hroník 2007a: 88 ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ ¢  KODIFIKAČNÍ STRATEGIE – kodifikace metodou „od člověka k dokumentu“, (explicitní) znalosti jsou získány od osoby, utříděny a uloženy v databázích a dále znovu využívány, snadná dostupnost pro členy organizace. ¢  PERSONIFIKAČNÍ – metoda „od člověka k člověku“, přímá komunikace a vytváření sítí mezi jednotlivci a týmy, předávání hlavně tacitních znalostí. Doporučená literatura: Hroník, F. 2007a. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada: str. 91-96.(kapitola Metody v knowledge managementu). Zdroj: Hansen a kol. 1999 (in Arsmtrong 2007) + Hroník 2007a PŘEDPOKLADY PRO ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ ¢  Požadavky na specifickou organizační kulturu (podmínky vysoké důvěry, oddanosti, loajality a názorové otevřenosti) ¢  Podpora sdílení znalostí ¢  Rozvoj demokratického řízení v týmech ¢  Podpora vytváření sítí překračujících hranice organizačních útvarů (budování společné odbornosti) ¢  Stabilizace pracovních sil PROBLÉMY ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ ¢  Tempo změny ¢  Dilema mezi komunikací mezilidskou a informační/ technologickou ¢  Znalost je firmou obtížně uchopitelná → kontrolovatelná (klíčovým nositelem je člověk mající nějaké znalosti a manažeři znalostí nemohou zcela kontrolovat jeho procesy vědění ) ¢  Problém s neutříděností ohromného množství dat Doplňující literatura k přečtení: Winkler, J 2007. Teorie rozhodování a dynamika sociální politiky. Brno: MU: 87-96 (kapitola Neúplná racionalita a management znalostí) 6. STRATEGIE ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ DLE TYPU ORGANIZACE •  je závislá na nadřazených strategiích, tedy personální a business strategii •  vytvářena obvykle na dobu 3 až 5 let Zásadní otázka: 1.  organizace na jedno použití NEBO 1.  revitalizující se organizace a.  osa strategie organizačního rozvoje - strategie rozvoje jednotlivců b.  osa strategie diferenciace - strategie integrace c.  osa strategie velkého skoku - strategie plynulého zlepšování Doporučená literatura: Hroník 2007a. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: GRADA Publishing PRIORITY A KROKY •  Strategické priority •  Zvýšit vědomí potřeby kultury učení a vzdělávání •  Všeobecně rozšířit schopnost učit se a vzdělávat se (manažeři jako první a nejen klíčová pracovní síla) •  Kroky rozvoje 1. Ustavit tým vytvářejícím strategii 2. Vyjasnit poslání organizace 3. Prozkoumat hodnoty 4. Identifikace záležitostí a problémů 5. Dohodnout se na strategii Armstrong 2007 ZÁKLADNÍ TERMÍNY •  Učení se – proces změny, který zahrnuje nové vědění i nové konání, organizované i spontánní (širší než rozvoj a vzdělávání) (Hroník 2007a) •  Rozvoj – dosažení žádoucí změny pomocí učení (se), rozvoj obsahuje záměr (Hroník 2007a) ¢  Vzdělávání – jeden ze způsobů učení (se), organizovaný a institucionalizovaný způsob učení (se) (Hroník 2007a) X rozvoj znalostí, hodnot a vědomostí požadovaných spíše obecně ve všech oblastech života (Armstrong 2007) •  Odborné vzdělávání/výcvik/trénink systematické formování chování pomocí příležitostí k učení, vzdělávacích akcí, programů a instrukcí pro efektivní výkon konkrétní práce (Armstrong 2007) •  Učení probíhající v organizaci – se týká: —  vytváření nových znalostí nebo úhlů pohledů, které jsou schopny ovlivňovat chování (Mabey a Salaman, 1995) ●  zpracovávání a vysvětlování interních i externích informací. —  organizačně specifické osvojování nejrůznějších znalostí, metod a postupů (Argyris a Schon, 1996) ü  Jde o proces probíhající v širokém institucionálním kontextu vztahů uvnitř organizace. •  Učící se organizace - charakteristiky (Senge 1990): ●  lidé soustavně rozšiřují své schopnosti vytvářet výsledky, které si opravdově přejí ●  jsou pěstovány nové a expanzivní způsoby myšlení ●  kde se svobodně formulují a stanovují kolektivní aspirace ●  kde se lidé soustavně učí, jak se učit společně". ü  Jde o vědomý, soustavný a integrovaný proces v organizaci ü  Silná vazba na HRM Armstrong 2007 JAK SE STÁT UČÍCÍ SE ORGANIZACÍ? Nejpopulárnější je tzv. 5 disciplín dle Sengeho (1995): 1.  Osobní mistrovství – mimořádná úroveň nějakých znalostí X tlak na funkční flexibilitu? 2.  Myšlenková schémata – nutno počítat s vlivem hluboko zakořeněných představ (zejména při zavádění změn) 3.  Tvorba společné vize – definice a sdílení cílů, hodnot, poslání → vede k učení z vlastního zájmu 4.  Týmové učení se – tým schopný učit se, schopnost spolupráce, jednat jako tým ne sám za sebe 5.  Systémové myšlení - snaha vidět organizaci jako celek - nejen izolované okamžiky a zkušenosti Doporučená literatura: Senge, P., M 1995. Piata disciplína manažmentu. Bratislava: Open Windows. UČÍCÍ SE ORGANIZACE PROBLEMATICKÉ ASPEKTY •  Disciplíny jsou hodně obecné a není vždy zřejmé, jak toho dosáhnout. •  I v knize je zdůrazňována nutnost široce sdílené hodnoty učit se, ale pak nacházíme části, které spojují tyto hodnoty jen s manažery (?) •  Samotná organizace nemůže zabezpečovat sama o sobě učení (orientace na to, co se chtějí učit lidé v ní a jak se učí) •  Není zcela prokázána úspěšnost takové strategie. Armstrong 2007 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ = „Vzdělávání je proces, během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje“ (Armstrong 2007: 461). •  Proces i výsledek! •  Problematická provázanost cílů vzdělávaní v perspektivě osobní a podnikové. •  Typy (Harrisonová 2005): ●  Instrumentální – zvýšit základní úroveň výkonu. ●  Poznávací (kognitivní) - výsledky jsou založeny na zlepšení znalostí a pochopení věcí. ●  Citové (emoční) - výsledky založeny na formování postojů nebo pocitů ●  Sebereflektující - formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování Armstrong 2007 PODMÍNKY PRO EFEKTIVNÍ VZDĚLÁVÁNÍ •  Motivace ke vzdělávání •  Samostatné vzdělávání – samostatné tempo, ale doprovázení (vazba na plánování osobního rozvoje) •  Cíle vzdělávání, usměrňování, zpětná vazba •  Metody vzdělávání - variabilita, kombinace •  Úrovně vzdělávání – komplexnost metod a nároky na čas vs. přímá fyzická reakce, učení se zpaměti Armstrong 2007 SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP KE VZDĚLÁVÁNÍ Armstrong 2007:444 JAK NASTAVIT SPEKTRUM VZDĚLÁVÁNÍ? •  Neformální vzdělávání •  Vysoce odpovídající individuálním potřebám •  Může jít o malou mezeru mezi současnými a cílovými znalostmi •  Vzdělávající se osoby rozhodují o tom, jak bude vzdělávání probíhat •  Bezprostřední uplatnitelnost •  Snadno přenositelné •  Odehrává se při práci •  Formální vzdělávání •  Závažné pro někoho, ne tak závažné pro jiné •  Všechny vzdělávající se osoby se učí totéž •  Může jít o značnou mezeru mezi současnými a cílovými znalostmi •  0 tom, jak bude vzdělávání probíhat, rozhoduje vzdělavatel •  Doba uplatnitelnosti různá, často vzdálená •  Mohou nastat problémy při uplatňování naučených poznatků a dovedností na pracovišti •  Často se odehrává mimo pracoviště Armstrong 2007