PROJEKTOVÝ MANAGEMENT v NNO
4. BLOK
T Ř E T Í Č Á S T Ž Á D O S T I :
R O Z P O Č E T
S T A K E H O L D E R S
- - P
R O J E K T O V Ý M A N A Ž E R :
V E D E N Í P O R A D
ROZPOČET
 Popisuje detailně
 finanční výdaje
 náklady projektu
 může být též doplněn o příjmy
 Možné kapitoly rozpočtu:
 na lidi (práce s úvazky – a rozdělení kdo co dělá; zároveň to
musím hlídat v rámci celku!)
 na materiál a služby
 výjezdy s klienty apod.
ROZPOČET
peněžní toky
VÝDAJE / NÁKLADY
opotřebení a spotřeba zdrojů
 VÝDAJE a NÁKLADY
 finanční projev užití zdrojů v čase
 jsou stanoveny předem
 vychází z předpokladu (co nejpřesnějšího to jde)
 je rozpracován do jednotlivých položek a to co nejpodrobněji
 snaha o kontrolu během plnění
ROZPOČET
 Kdy?
 po WBS a rizicích
 případně předělám text žádosti (abych se do rozpočtu vlezl)
 Pozor na uznatelné náklady a výdaje
 Rozlišujme rozpočtovou tabulku, kterou
vypracováváme pro žádost a kterou máme pro sebe
STAKEHOLDERS / ZÁJMOVÉ SKUPINY
 Každý kdo nějakým způsobem může projekt ovlivnit
 Interní:
 zaměstnanci, management, vlastníci podílející se přímo na řízení
organizace, apod.
 Externí:
 zákazníci / klienti služeb, dodavatelé, věřitelé, partneři, okolní
společnosti, vlastníci nepodílející se přímo na řízení organizace,
apod.
STAKEHOLDERS
Proč se zájmy stakeholderů zabývat?
Co od nás stakeholdeři čekají?
STAKEHOLDERS: MAPA
zdroj: Prof. Veber; https://managementmania.com
STAKEHOLDERS: DVĚ OTÁZKY
Jaký vliv mohou mít na náš projekt?
Jak moc se jim chceme věnovat?
VÝHODY PROJ. MANAGEMENTU
 ke všem aktivitám je přiřazena odpovědnost (bez ohledu na
personální změny)
 je jasně identifikován časový a nákladový rámec
 zdroje jsou projektu přiřazeny na dobu trvání projektu, pak
jsou uvolněny pro jiné projekty (flexibilita ve využívání
zdrojů)
 díky plánu lze sledovat průběh, sledovat odchylky a
efektivně směřovat korektivní akce
NEVÝHODY PROJ. MANAGEMENTU
 komplexita při zařazování projektů do hierarchie projektů,
které jsou součástí komplexního programu
 obtížnost při změně již naplánovaného procesu
s definovanými výstupy
 organizační změny
 plánování a oceňování v předstihu
 rizika spojena s vnějšími vlivy
KAM DÁLE?
ICB / IPMA Competence Baseline
PMBok
PRINCE2
ICB / IPMA Competence Baseline
 mezinárodní standard kompetencí projektového řízení
 rozlišuje a podrobně popisuje tři základní okruhy
kompetencí v rámci takzvaného oka kompetencí
 mezinárodní standard s českou pobočkou
ICB / IPMA Competence Baseline
TECHNICKÉ
KOMPETENCE
 Úspěšnost řízení projektu
 Zainteresované strany
 Požadavky a cíle projektu
 Rizika a příležitosti
 Kvalita
 Organizace projektu
 Týmová práce
 Řešení problémů
 Struktury v projektu
 Rozsah a dodávané výstupy projektu
 Čas a fáze projektu
 Zdroje
 Náklady a financování
 Obstarávání a smluvní vztahy
 Změny
 Kontrola, řízení a podávání zpráv
 Informace a dokumentace
 Komunikace
 Zahájení
 Ukončení
BEHAVIORÁLNÍ
KOMPETENCE
 Vůdcovství
 Zainteresovanost a motivace
 Sebekontrola
 Asertivita
 Uvolnění
 Otevřenost
 Kreativita
 Orientace na výsledky
 Výkonnost
 Diskuze
 Vyjednávání
 Konflikty a krize
 Spolehlivost
 Porozumění hodnotám
 Etika
KONTEXTOVÉ
KOMPETENCE
 Orientace na projekt
 Orientace na program
 Orientace na portfolio
 Realizace projektu,
programu a portfolia
 Trvalá organizace
 Byznys
 Systémy, produkty,
technologie
 Personální management
 Zdraví, bezpečnost, ochrana
života a životního prostředí
 Finance
 Právo
PMBok
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
 procesně orientovaná metodika, kdy cíle je dosahováno
pomocí definovaných procesů
 vyvíjena neziskovou PMI (Project Management Institute),
která shromažďuje příklady dobré praxe z oboru a převádí
je do standardu pro řízení projektů
 metodika je vyvíjena a používána převážně v USA
PMBok
(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)
Metodiku tvoří 5 skupin procesů a 10 znalostních oblastí, které tvoří
rámec pro celkem 42 dílčích procesů užívaných pro řízení projektu.
SKUPINY PROCESŮ
 Iniciační procesy
 Plánovací procesy
 Realizační procesy
 Monitorovací a ovládací
procesy
 Ukončovací procesy
ZNALOSTNÍ OBLASTI
 Řízení integrace projektu
 Řízení rozsahu projektu
 Řízení času projektu
 Řízení nákladů projektu
 Řízení kvality projektu
 Řízení lidských zdrojů
projektu
 Řízení komunikace projektu
 Řízení rizik projektu
 Řízení obstarávání projektu
 Řízení zainteresovaných
stran projektu
PRINCE2
(PRojects IN Controlled Environment)
 vyvinuta na základě starší metodiky PROMPT II. Od roku
2005 byla přejmenována na PRINCE2
 vlastníkem je společný podnik britské vlády (Cabinet
Office) a soukromého investora AXELOS
 EK doporučena pro projekty podporované z prostředků EU
PRINCE2
PRINCIPY
 Neustálé zdůvodnění projektu
 Jasně definované role a
odpovědnosti
 Zaměření na produkty
 Řízení po etapách
 Řízení na základě výjimek
 Učení se ze zkušeností
 Přizpůsobování metody
PRINCE2 prostředí projektu
TÉMATA
 Zdůvodnění projektu
(business case)
 Organizace
 Kvalita
 Plány
 Riziko
 Změna
 Progres
PROCESY
 Zahájení projektu
(předprojektová příprava)
 Nastavení (iniciace) projektu
 Směřování (strategické
řízení) projektu
 Kontrola (řízení) etapy
 Řízení dodávky produktu
 Řízení přechodu mezi
etapami
 Ukončení projektu
Metodika PRINCE2 se opírá o sedm principů, tvoří ji sedm procesů a
popisuje sedm témat.
VEDENÍ PORAD
DR. PV
„Doktor poradník věd“
D : DEFINOVAT cíl; čas; výstup…
R : ROLE
P : POSTUP
V : VĚC