Nová generace vedoucích pracovníků musí mít kvalitní znalosti mezilidských vztahů a pojmové schopnosti, které současným vedoucím často chybějí. RICHARD E. WALTON 1> po komplexní orientaci a správném umístění ještě nemusí být noví zaměstnanci schopni uspokojivě pracovat. Aby mohli plnit své povinnosti, neobejdou se často bez odborné přípravy. I zkušený zaměstnanec, který je uveden do nového zaměstnání, potřebuje dosáhnout rovnováhy prostřednictvím orientace a odborné přípravy,jakvidímev příloze 9-1,kterou jsme poprvé uvedli již v 8. kapitole. Samostatná orientace nebo příprava nestačí, jsou potřebné obě. I když odborná příprava především pomáhá zaměstnanci při výkonu jeho současného zaměstnání, její výhody se mohou rozáířit na celou zaměstnancovu kariéru a pomáhat tohoto zaměstnance rozvíjet s ohledem na budoucí povinnosti. ^ Rozvoj na druhé straně pomáhá jednotlivci se zvládnutím budoucích povinností bez ohledu na jeho současné zaměstnání. Protože rozdíl mezi odbornou přípravou (nyní) a rozvojem (v budoucnu) se často stírá, především pokud jde o jejich význam, hovoříme o nich společně v celé kapitole a v případě nutnosti uvádíme jejich podstatné rozdíly. K pochopení dopadu rozvoje na odbornou přípravu se nyní podívejme na názor jednoho personálního ředitele: Naše neochota vydávat více peněz na investice do kvalifikované pracovní síly se projevuje ve velkém počtu lidí, které nelze zaměstnat HERBERT E. STRINER a> Rozdíl mezi odbornou přípravou na současné zaměstnaní a rozvojem pro zaměstnání budoucí se stírá ještě více, podíváme-li se na něj z celkového pohledu společnosti. Uvedeme si nyní program odborné přípravy jedné firmy. HLAVNI CILE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1 Rozlišovat mezí odbornou přípravou a rozvojem personálních zdrojů. 2 Určit výhody odborné přípravy pro zaměstnance i organizaci. 3 Vysvětlit odlišné postupy analýzy potřeb při vytváření programů odborné přípravy a rozvoje. 4 Popsat hlavní učební zásady spojené s každou metodou výuky. 5 Pohovořit o krocích potřebných k realizaci rozvoje organizace. 6 Vyvinout hodnotící proces k odhadu výsledků programů odborné přípravy a rozvoje PŘÍLOHA 9-1 Rovnováha mezi schopnostmi nového a požadavky daného Škála těchto učebních možností zahrnuje některé velice specifické modely odborné přípravy, které vyučují postupy dané firmy pro jednotlivá zaměstnání. Na druhém konci spektra kursů jsou semináře, které obsáhnou široké otázky rozvoje, se kterými se vedoucí pracovníci firmy Corning ve svém budoucím působení patrně setkají. Mnohé z ostatních seminářů připravují zaměstnance na jejich současné zaměstnání a zároveň pomáhají ostatním zvýšit si kvalifikaci pro budoucí práci u firmy Corning. Ani koordinátor odborné přípravy, ani posluchači se příliš nezajímají o to, zda jejich kurs má být kursem "odborné přípravy" nebo "rozvoje". Alliance for Employcc Growth and Dcvclopmentmá k věci jinýpřístup než firma Corning. Tím, že rozvíjí schopnosti zaměstnanců pro budoucí povolání, ať už vc firmě AT&T nebo mimo ni, snížil společný podnik odborů a firmy emocionální a profesní přetížení zaměstnanců, kteří museli v lomto období čelit technickým změnám. Kromě přínosu, který jsme zaznamenali u firem Corning a AT&T, má odborná příprava a rozvoj ještě dala! výhody. Příloha 9-2 shrnuje ty nejběžnější. Jak vidíme, odborná příprava zlepšujeorganizaci.jednotlivceikvalitumezilidskýchvztahůna pracovišti. Abychom jednoduše shrnuli zmíněné výhody, budeme považovat odbornou přípravu a rozvoj za investici organizace do zaměstnanců. Tato investice přináší dividendu zaměstnanci, organizaci i ostatním pracovníkům. khoky k oobchmé přípravě a rozvoj Vě tiíí pozornost se věnuje tomu, zda semináře pomáhají zaměstnancům a organizaci. Firma Corning je přesvědčena, že tento přístup k odborné přípravě a rozvoji prospívá jak zaměstnancům, tak firmě. Posoudíme-li některé výsledky, které firma dokládá, zjistíme, že odborná příprava a rozvoj maji jistý účmek na produktivitu a kvalitu pracovního života. Aby se dospělo k výhodám uvedeným v příloze 9-2, musí personální odborníci i vedoucí odhadnout potřeby, cíle, obsah a učební postupy odborné přípravy. Příloha 9-3 znázorňuje činnost v období ještě před započetím odborné přípravy a rozvoje. Jak vidíme, osoba zodpovědná za odbornou přípravu a rozvoj musí odhadnout potřeby zaměstnanců a organizace, aby zjistila, jaké cíle je třeba sledovat. Když jsou stanoveny cíle, začnou se zvažoval konkrétní obsah a učební zásady. Ať už tyto přípravné kroky provádí personální oddělení nebo vedoucí pracovníci nižších stupňů, neměly by být při vytváření efektivního programu opomenuty. Za jiných okolností bývá činnost personálního oddělení zaměřena především na přípravu pracovníků v jejich současném zaměstnání, např. když se formuje nová organizace nebo otevírá nová továrna. Často se funkce přípravy a rozvoje zaměřují na rozvíjení schopností zaměstnance reagovat ■>:: změny. Jako příklad nám zde poslouží firma AT&T a Americký odborov}' svá?, pracovníků v komunikacích. Na odbornou přípravu a rozvoj vynakládá řada organizací značné finanční prostředky. Např. IBM vydá na odbornou přípravu svých zaměstnanců půl miliardy dolarů ročně. ^Část z těchto financí se využívá na přípravu 10000 pracovníků na nová zaměstnání. Ostatní výdaje jdou na doplňování znalostí technických a vědeckých pracovníků. * Na přípravu pracovníků i ve-douclchse vynakládají idaLší prostředky. Jestliže má IBMzískatzasvéstra- tegickč výdaje maximum výhod, pak se musí její úsilí soustředit na lidi a situace, které tyto výhody přinášejí. "> K rozhodnutí, jaká odborná příprava a rozvoj jsou nutné, odhadují zodpovědní pracovníci IBM potřeby organizace i jednotlivců. 274 r 275 Jaké výhody pšinááí odborná příprava organizaci. » Vede k vyšší ziskovosti anebo pozitívnej Šímu postoji k ziskové orientaci. b Zlepšuje znalosti a kvalifikaci na všech stupních organizace. B Zvyšuje morálku pracovní sily. b Pomáha lidem určit cíle organizace. a Poméhá vytvořit la psí image podniku. B Podporuje hodnověrnost, otevřenost a důvěru. a Zlepšuje vztah mezí nadřízenými a podřízenými. a Napomáhá rozvoji organizace. s Získává poznatky od připravovaných zaměstnanců. b Napomáhá pfi přípravě pracovních vodítek. s Napomáhá pochopení a uplatňovaní politiky organizace. a Poskytuje informace pro budoucí potřebu ve všech oblastech organizace. a Organizace přijímá efektivnější rozhodnutí a efektivněji řeší problémy. a Napomáhá rozvoji směrem k povyšování z vlastních zdrojů. a Napomáhá vytváření řidičích dovedností, motivace, loajality, lepšího postoje a dalších aspektů, které většinou představují úspěšní pracovnicí a vedoucí, a Napomáhá zvyšování produktivity anebo kvality práce. b Pomáhá udržovat nízké náklady v mnoha oblastech, např. ve výrobě, personální oblasti, administrativě sj. Bf Vyvíjí smysl pro zodpovědnost vůči organizaci ve sféře způsobilosti a znalostí. b Zlepšuje vztahy odborů a vedení. b Využitím kompetentního vnitřního poradenství snižuje výdaje na poradenství zvenčí, b Stimuluje preventivní management proti vyvoláváni bouří, a Ruší nežádoucí chování. e Vytváří příhodná podmínky pro růst a komunikaci, h Napomáhá zlepšování komunikace v podniku, a Pomáhá zaměstnancům přizpůsobit se změnám. a Poméhá při řešeni konfliktů a tím předchází stresu a napětí. Výhody pro fetinoíiivce, které by zpětně mäty přinést výhody i organizaci. h Pomáhá jednotlivci lépe rozhodovat a efektivněji řešit problémy. s Prostřednictvím odborné přípravy a rozvoje se intemacionalízují a realizují motivační alternativy v oblastech uznán!, dosažených úspěchů, růstu, zodpovědností a pokročilosti, a Napomáhá podněcovat a dosahovat seberozvoje a sebedůvěry. b Pomáhá lidem zvládat stres, napětí, frustraci a konflikty. a Poskytuje informace pro zlepšení řídících znalosti, komunikačních dovedností a přístupů. s Zvyšuje míru uspokojení z práce a uznání. m Směruje jednotlivce k jeho osobním cílům a zlepšuje dovednosti v oblasti vzájemného ovlivňování. a Uspokojuje osobní potřeby instruktora a posluchače. a Poskytuje posluchači prostor pro růst a příležitostí do budoucna. m Rozvíjí smysl pro růst ve vzděláváni. h Pomáhá jednotlivci zlepšit vyjadřovací i naslouchací schopnosti a při využiti písemných cvičení zlepšuje i jeho písemný projev, s Pomáhá odstranit strach při plnění nových úkolů. Výhody pro personálni a lidské vzíshy, vztahy v rámci pracovní skupiny a mezi skupinami Bavzá|em a realizaci politiky. a Zlepšuje komunikaci mezi skupinami jednotlivců. b Napomáhá orientování nových zaměstnanců a zaměstnanců, kteří začínají v důsledku povýšení nebo přeřazení vykonávat novou práci. b Poskytuje Informace o činnostech v oblasti stejné pracovní příležitosti a v oblasti plánů pozitivních činností. s Poskytuje informace o dalších zákonech a administrativních postupech, la Zlepšuje dovednosti v jednání s lidmi. a Přidává životaschopnost politice, pravidlům a předpisům organizace. h Zvyšuje morálku. s Vytváří soudržnost ve skupinách. b Vytváří dobrou atmosféru pro výuku, růst a koordinaci. B Dělá z organizace lepší místo k práci i životu. Odhad potřeb určuje současné i budoucí problémy, kíeré je třeba řešit pomocí odborné přípravy a rozvoje. Např. změny vnějšího prostředí mohou organizaci postavit před nové úkoly. Aby organizace mohla efektivně reagovat, potřebují její pracovníci odbornou přípravu, aby tyto změny dokázali zvládnout. Připomínka jednoho vedoucího odborné přípravy dokresluje vliv vnějšího prostředí. Pramen: Z: M. J. Tessin: "Once Again, Why Training?", Training, únor 1978, str. 7. Přetištěno se svolením. Někdy se může potřeba odborné přípravy objevit v důsledku změny podnikové strategie. Např. zavedení nového výrobku nebo nové služby obvykle vyžadují, aby si zaměstnanci osvojili nové postupy. Firma Xerox na tento problém narazila, když se rozhodla, že bude vyrábět počítače. Prodejci, programátoři a výrobní dělníci museli být odborně připraveni, aby mohli vyrábět, prodávat a poskytovat servis nového typu výrobků. Odborné přípravy lze využít i tehdy, když se zjistí vysoký počet zmetkových výrobků nebo nehod, nízká morálka a motivace atp. I když odborná příprava není všelékem, dá se říci, že nepříznivé vývojové trendy dokazují jen špatně připravenou pracovní sílu. Kromě zmíněných úkolů musí odhad potřeb obsáhnout každého jednotlivce. 12) Jeho potřeby může určit personální oddělení, jeho přímý nadřízený nebo on sám. Personální oddělení může najít slabá místa těch, kteří jsou přijímáni nebo povýšeni. Přímí nadřízení vidí zaměstnance každý den, tudíž slouží jako další zdroj doporučení pro odbornou přípravu. Nadřízení však mohou kursy odborné přípravy využívat jako prostředek "zpa-cifikování" těch, co dělají problémy, "zakrytí" nadbytku zaměstnanců, kte- tých není momentálně třeba, anebo odměny dobrých pracovníků. Toto ale nejsou platné důvody, takže personální oddelení často doporučení vycházející od nadřízených zvažuje, aby si ověřilo, zda je příprava skutečné nutná. Ze stejného důvodu ověřuje i vlastní žádosti zaměstnanců. V jedné výzkumné studii byl uveden případ, že více posluchačů kursu odborné přípravy bylo vybráno na základě doporučení přímých nadřízených než na základě vlastních žádostí.13) Vlastní žádosti jsou méně časté pro oblast odborné přípravy, ale o něco běžnější jsou u činností rozvoje, jako např. získání titulu M. B. A. (pozn. Master of Business Administration) v rámci zaměstnavatelova programu příspěvků na školné. I když mají zaměstnanci možnost sami o přístup k odborné přípravě žádat, nemají vedoucí odborné přípravy jistotu, že kursy budou odpovídat potřebám zaměstnanců. K zúžení škály kursů a určení jejich obsahu se využívají mnohem propracovanější přístupy k odhadu potřeb. Jedním z nich je určování úkolů. Instruktoři začínají zhodnocením popisu práce, aby určili hlavní úkoly daného zaměstnání. Po stanovení těchto úkolů se vytvoří konkrétní plány pro zabezpečení odborné přípravy nutné k tomu, aby byl zaměstnanec schopen tyto úkoly plnit. "! Fáze individuální přípravy a přípravy v rámci oddělení u firmy Corning Glass Works jsou příídadent postupu určování úkolů. Jiným postupem je průzkum mezí potencionálními posluchači, kteiý určí konkrétní okruhy témat, o nichž se zaměstnanci chtějí dozvědět více.15) Výhodou této metody je, že posluchači budou takový program asi považovat za věcnějaí a lépe ho přijmou. Tento přtstup samozřejmě předpokládá, že ti, kteří jsou dotazováni, vědí, jakou odbornou přípravu potřebují. Např. u nových zaměstnanců firmy Corning by tato metoda asi úspěšná nebyla. Ale třeba u obecnějších potřeb zařízení firmy mohou být skupinová doporučení nejlepším způsobem určení potřeb odborné přípravy. Kc skupinové expertize lze dojít přes skupinové diskuse, dotazníky, metodu Delfy nebo skupinové metody (poslední dva body jsou probrány ve 4. kapitole zvané Personální plánování). Kromě možné jazykové bariéry při odborné přípravě zahraničních pracovníků je třeba si uvědomit, že zdánlivě totožné úrovně vzdělání zaměstnanců v rozvojových a vyspělých zemích nejsou rovnocenné. Dvanáct let studia může v odlišných společnostech znamenat odlišné věci. Instruktoři jsou upozorňováni na další zdroje, které mohou naznačovat potřebu odborné přípravy. Výrobní deníky, zprávy jakostní kontroly, stížnosti, bezpečnostní záznamy, statistiky abscntéiství a fluktuace a pohovory při odchodu zaměstnance mohou ukázatna problémy, kterých by se měly odborná příprava a rozvoj týkat. Potřeby odborné přípravy se mohou projevit i v diskusích o plánování pracovního postupu, anebov pracovních hodnoceních, o kterých budeme hovořit v 10. a U. kapitole. Nehledě na lo, jak je odhad potřeb proveden, závisí úspěch ostatních kroků uvedených v příloze 9-3 na přesnosti tohoto odhadu. Není-li instruktorův od had potřeb správný, nebudou vhodné ani cíle přípravy a její obsah. Cíle odborné přípravy a rozvoje vznikají z potřeb. Měly by stanovit žádoucí chování a podmínky, za kterých k němu dochází. Cíle rovněž slouží jako norma, s níž lze porovnávat individuální výkon a program. Např. cíle odborné přípravy pro pracovníky v rezervaci letenek mohou být tyto: 1. Poskytovat telefonické informace o letech zákazníkům do třiceti sekund. 2. Zpracovat rezervaci letenky do jednoho města a zpét do dvou minut po získání potřebných informací od zákazníka. Cíle tohoto typu dávají instruktorům i posluchačům konkrétní úkol, který se pak dá využltjako měřítko jejich úspěchu. Pokud nejsou cíle splněny, poskytuje tento nezdar personálnímu oddělení zpětnou vazbu o programu odborné přípravy a jeho účastnících. Obsah prosjraw-. Obsah programu odborné přípravy se formuje na základě odhadu potřeb a stanovených cílů. Může být zaměřen na vyučování konkrétních dovedností, poskytování potřebných znalostí, anebo jen na snahu o změnu postoje. Ať už je jeho obsah jakýkoli, musí program plnit potřeby organizace a jeho účastníků. Nejsou-li plněny úkoly organizace, je to plýtvání zdroji. Účastníci musejí obsah přípravy považovat za odpovídající jejich potřebám, protože jinak nejsou motivováni k tomu, aby se učili. Je-li úspěšné dokončení programu odborné přípravy předpokladem pro výběr, retenzi nebo umístění, musí být jeho obsah účelný. Jak jsme již rozebírali ve 3. kapitole, jednotné směrnice o postupech výběru zaměstnanců, vydané Komisí pro stejnou pracovní příležitost, vyžadují,aby se kritéria výběru vztahovala k danému zaměstnáni. v'> Tento požadavek se netýká veškeré činnosti v rámci odborné přípravy a rozvoje. Týká se těch případů, kdy je program odborné přípravy kritériem pro vnitřní přijímání, retenzi nebo vnitřní umístění. Je-li program odborné přípravy jedním z kritérií, měli by instruktoři zajistit, že jeho obsah budev přímém vztahu k danému zaměstnání. 1T> Ačkoli se učební proces důkladně zkoumá, mnoho se toho o něm neví. Problém je zčásti v tom, že učení nelze pozorovat, lze jen měřil jeho výsledky. Ve studiích, týkajících se učebního procesu, nicméně odborníci načrtli široký obraz tohoto procesu a vyvinuli několik pokusných učebních zásad. Snad nejlepší cestou k pochopení učebního procesu je využití učební křivky znázorněné v příloze 9-4. Jak vidíme, učební proces se uskutečňuje v těchto fázích: vzestup (od bodu A k bodu B) a rovina (od bodu B k bodu C). Instruktoři majív souvislosti s tvarem křivky každého zaměstnance dva úkoly. Za prvésnaží sc, aby učební křivka dosáhla uspokojivé úrovnčvýko-nu. Tato úroveň je v příloze znázorněna přerušovanou Čárou. Za druhé snaží se, aby této úrovně dosáhla co nejrychleji. Ačkoli rychlost,s nížse jednotlivci učí, závisí na nich samých, využití nejrůznějších zásad pomáhá učební proces urychlit. Vysoká I Nízká Ďas Učební zásady jsou vodítka pro způsoby, díky kterým se lidé učí efektivněji. Čím více jsou tyto zásady v odborné přípravě obsaženy, tím efektivnější bude i tato příprava. Řadíme sem následující zásady: účast, opakování, věcnost, přenos a zpětná vazba. Výzkum ukazuje, že se aplikují jak u přípravy domácích, tak i zahraničních pracovníků. Účast. Posluchač se většinou učí rychleji a déle si uchová osvojené znalosti v paměti, pokud se procesu aktivně účastní. Účast zvyšuje motivaci a jasně zapojuje více smyslů, čímž se posiluje učební proces. Díky zásadě účasti se učíme rychleji a znalost si uchováme déle. Např. větáina lidí nikdy nezapomene, jak jezdit na kole, protože se učebního procesu aktivně účastnila. Opakování, Opakování není příliš zábavné, ale evidentně nám daný model vrývá do paměti. Např. studium před zkouškami obsahuje opakování hlavních myšlenek, které si pak během zkoušky vybavíme. I abecedu a násobilku se většina lidí naučila opakováním. Věcnost. Učení je snazší, je-li materiál, který si mají posluchači osvojit, smysluplný. Např. instruktoři obvykle vysvětlí posluchačům celkový účel zaměstnání a teprve pak přikročí k výkladu konkrétních úkolů. Takový výklad umožňuje pracovníkovi pochopit podstatu každého úkolu a věcnost plnění správných postupů. přenos. Čím úžeji souvisejí požadavky programu odborné přípravy s požadavky zaměstnání, tím rychleji se jednotlivec naučí tuto práci vykonávat.181 Např. piloti jsou obvykle školeni na trenažérech, protože hodnověrně připomínají situaci skutečného letu a kabinu letadla. Podoba letadla a trenažéru umožňuje pilotovi rychle přenést znalosti nabyté na trenažéru do praxe. Zpětná vazba. Zpětná vazba informuje posluchače o jeho pokroku. Motivovaní posluchači mohou díky zpětné vazbě přizpůsobit své chování a rychleji dosáhnout stoupající učební křivky. Bez zpětné vazby nemohou posoudit svůj pokrok a mohou ztratit odvahu. Zpětnou vazbou studijních návyků posluchačů mohou být např. testy. Než začneme rozebírat nej různější postupy odborné přípravy a rozvoje, musíme si připomenout, že každou metodu lze aplikovat jak na odbornou přípravu, tak i na rozvoj. Např. kurs řídících postupů mohou navštěvovat jak vedoucí pracovníci, tak i zaměstnanci, kteří budou pravděpodobně do řídících pozic povýšeni. Pro vedoucí pracovníky se kurs zaměří na to, aby byli schopni svou práci lépe vykonávat. U zaměstnanců, kteří zatím žádnou řídící zodpovědnost nemají, se budou zabývat tím, jak z těchto zaměstnanců udělat schopné vedoucí. Učební praxe je stejná pro obě skupiny, ale záměr je různý: odborná příprava pro vedoucí pracovníky a rozvoj pro ostatní zaměstnance. Při výběru konkrétních postupů odborné přípravy a rozvoje existuje několik cílů. To znamená, že žádná metoda není nejlepší za každých okolností; závisí to na: ■ efektivitě nákladů ■ výběru a schopnostech posluchače ■ žádoucím obsahu programu ■ výběru a schopnostech instruktora ■ vhodnosti zařízení ■ učebních zásadách Význam těchto šesti bodů závisí na situaci. Např. efektivita nákladů může být faktorem nepodstatným, když se pilot učí manévry v situaci ohrožení. Ale ať už se vybere kterákoli metoda, je s ní spojena určitá učební zásada. Příloha 9-5 vyjmenovává nejběžnější postupy odborné přípravy a rozvoje a učební zásady, které jsou v nich obsaženy. Jak vidíme, některé postupy zefektivňují učební zásady více než ostatní. I postupy využívající menšího poetu učebních zásad, jako např. přednáška, jsou cennými nástroji, protože mohou uspokojit jeden ze zmíněných šesti cílů uvedených výše. Např. přednáška může být tím nejlepším způsobem předání vědeckého obsahu za nejefektivnější možné náklady, hlavně v případě, že je k dispozici velká posluchárna, která se jinak nevyužívá. Ačkoliv uvedené cíle ovlivňují zvolenou metodu, personální odborníci musejí znát veškeré postupy a u-čební zásady uvedené v příloze 9-5.1,1 280 p" "" I 281 PŘÍLOHA »5 Učební zásady v jednotlivých metodách odborné přípravy a rozvoje ÚČAST OPAKOVANÍ VĚCNOST PŘENOS ZPĚTNÁ VAZBA POSTUPY PŘI ZAMĚSTNÁNÍ výuka práce ano ano ano ano někdy obměňováni práce ano néitdy ano někdy ne předáváni zkušenosti ano někdy ano někdy někdy vedení ano někdy ano někdy ano POSTUPY MIMO ZAMĚSTNÁNÍ přednáška ne ne ne někdy ne video ne ne víc ano ne názorná příprava ano ano někdy ano někdy hraní úloh ano někdy někdy ne nikdy studium případů ano někdy někdy někdy nikdy simulace ano někdy někdy někdy někdy samostudium ano ano někdy někdy ne programovaná výuka ano ano ne ano ano příprava v laboratoři ano ano někdy ne ano Pramen: swortl Calif. The Management of looming, B. M. Bass a J. A. Vaughn, copyright 1986 by Wad-Inc. Přetištěno se svolením vydavatele, Brooks / Cole Publishing Company, Monterey, Výuka prácí Výuka práce se uskutečňuje přímo v zaměstnání, takže se tomuto postupu říká odborná příprava při zaměstnání. Využívá se především k tomu, aby se zaměstnanci naučili pracovat lépe. Jako instruktor zde figuruje pracovník odborné přípravy, přímý nadřízený nebo spolupracovník. Když je tento postup dobře naplánován a proveden, zahrnuje v sobě všechny učební zásady vyjmenované v příloze 9-5. Ve většině případů se väak instruktor zaměřuje na výrobu, nikoli na dobrý školící postup. Odborná příprava při zaměstnání (on-the-job training - OJT) má několik fází. Za prvé posluchač dostává celkový přehled o svém zaměstnání, o jeho účelu a očekávaném výsledku. Zde se klade důraz na věcnost. Poté instruktor předvede danou práci, aby měl zaměstnanec k dispozici model. Protože zaměstnanci jsou ve skutečnosti předvedeny veškeré pracovní činností, dochází v této fázi k přenosu odborné přípravy do daného zaměstnání. Dále může zaměstnanec napodobit instruktorův příklad. Předvedena instruktora a vlastní zkouška zaměstnance se opakují tak dlouho, dokud zaměstnanec danou práci nezvládne. Opakované předvádění a praxe poskytují výhody opakování a zpětné vazby. Konečně pak zaměstnanec dále vykonává práci bez dohledu, i když instruktor za ním může ještě přijít a přesvědčit se, zda nemá ještě nějaké další nejasnosti či otázky. » střídáni práca Aby se zaměstnanci zdokonalili ve více typech práce, berou je instruktoři z jednoho pracoviště na druhé. Každému takovému přesunu předchází výuka dané práce. Kromě toho, že si zaměstnanci osvojí několik zaměstnání, organizaci tato odborná příprava pomáhá v období dovolených, při absencích či rezignacích. Účast posluchačů a přenos jsou výhodou postupu střídání práce. V rámci předáváni zkušenosti se zaměstnanec učí u svých zkušenějších kolegů. Tento postup přípravy lze doplnit ještě přípravou mimo zaměstnání. Většina řemeslně pracujících dělníků, např. klempíři a tesaři, je školena prostřednictvím těchto programů. Podobají se jim i postupy asistencí a stáže. Všechny tyto metody využívají vysoké úrovně účasti posluchače a jsou přenosné na daná zaměstnání. Vedení se tomuto postupu podobá, jelikož zaměstnanec, který posluchače vede, se snaží dál příklad, který by pak posluchač napodobil. Ve většině organizací se tohoto postupu využívá. Není tolik formální jako předávám zkušeností, protožese většinou ueprovádive třídácha docházík němu spíše jen v případech potřeby, než aby byl součástí pečlivě plánovaného programu. O vedení se vždy stará přímý nadřízený nebo vedoucí, nikoli personální oddělení. Účast,zpětná vazbaa přenos jsouu této metody dost vysoké. 2" Ten, kterýpřijme vedení jiné osoby,aby se od ní naučil jeho práci, se nazývá náhradník. Běžně se setkáváme s náhradníky divadelních herců. Podobně může i vyšší vedoucí pracovník před svým odchodem určit svého nástupce, tedy svého náhradníka. Stejně jako předáváni zkušeností a vedení může jednotlivce rozvíjet jejich přidělení do úkolových výborů. Díky pravidelným schůzím zaměstnanců nebo práce s úkolovými výbory se vedoucí pracovník zlepšuje v jednání s lidmi, učí se ocenit informace a získává zkušenost v odpozorován! dalších potencionálních modelů činnosti. Přednáška 'i viófio Přednáška a další poslupy odborné přípravy mimo zaměstnání se více spoléhají spíše na komunikaci než na vytváření modelů, které je běžné v postupech při zaměstnání. Přednáška je oblíbený postup, protože nabízí relativně nízké náklady a smysluplné zpracování materiálu. Na druhé straně však obvykle bývá nízká úroveň účasti, zpětné vazby, přenosu a opakování. Zpětnou vazbu a účast je možné zlepšit povolenou diskusí během přednášky. Přednášce se podobá využití televize, filmů a diapozitivů. Smysluplné NfcradrA Modelování je jedním ze základních psychologických procesů, jímž si lze osvojit nové modely chovania zmínit modely existující. Základní charakteristikou modelování je, že výuka se neuskutečňuje na základe opravdových zkušeností, ale na základe pozorování nebo představování si zkušeností nikoho jiného. Modelování je "zástupný proces", který v sobč skrývá sdílení zkušeností jiné osoby prostřednictvím představivosti nebo sympatetické účasti. ^ O modelovaném chování se mluvíijakoo "kopírování", pozorovací výuce nebo "imitaci". "Väechny tyto termíny implikují, že chování se vyučuje nebo modifikuje pomocí pozorování jiných osob..."24) Zaměstnanci se Aby výuka nenarušovala výrobu, užívají některé organizace názornou pří- monou novému chování naučit pozorováním nového nebo pozměněného právu. Vytvářejí se oddelené prostory vybavené zařízením, které se v pra- chování a jeho imitací. Celý proces se může nahrávat na videokazetu, aby xi běžně používá. Tento způsob umožňuje přenos, opakování a účast. Je ■ , mohl instruktor j poSiuchač posoudit a kriticky zhodnotit. Často se možné i účelné zpracování a zpětná vazba. ^ fc pfj pozorovanf ideálního chováni posiuchac pochopí také „ega- .-; tivní následky, které hrozí tomu, kdo je nepraktikuje podle příslušných do- poručení. Pozorováním pozitivních a negativních následků si zaměstnanec osvojí zástupnou úlohu a je motivován ke správnému chování. Tento ' ' " " '' ' ' postup se používá a velice dobře uplatňuje např. v odborné přípravě ve- doucích pracovníků, týkající se disciplinárních opatření.251 zpracování maicriálu spolu s úvodním upoutáním pozornosti posluchačů jsou jeho silnou stránkou. Využívání videa se stává stále oblíbenější metodou, protože prostřednictvím satelitové komunikace se mohou kursy přenést na pracoviště, což sc osvědčuje především ve strojírenství a dalších technických oborech.221 Hraní úloh je prostředek, který nutí posluchače, aby se vžívali do situjec ostatních. Např. pracovník - muž si může zahrát roli nadřízené - ženy a naopak. Pak jim je popsána typická pracovní situace a oni reagují tak, jak by podle jejich názoru měl reagovat ten druhý. A výsledek? Obvykle posluchači chování toho druhého nadsazují. Ideální by bylo, aby sevidčli tak. jak je vidí ostatní. Taková zkušenost může vytvořit větší empatii a toleranci k rozdílným povahovým rysům. Tohoto postupu se využívá, je-li třeba změnit celkový postoj zaměstnance (např. zlepšit pochopení pro jiné rasy). Napomáhá i k rozvoji jednání s lidmi. Ačkoliv jsou zde zásady účasti a zpětné vazby, přítomnost nebo nepřítomnost ostatních zásad závisí na konkrétní situaci. S tímto postupem je úzce spjat postup modelovaného chování. Modelované chování bylo dvěma autory popsáno takto: Při studování případů se zaměstnanci učí o skutečných nebo hypotetických okolnostech a činnosti, kterou za takových okolností vyvíjejí ostatní. Kromě informací z obsahu případu si může účastník osvojit a rozvinout oblast přijímání rozhodnutí. Když jsou případy smysluplné a podobají se pracovním situacím, dochází v určité míře i k přenosu. Existuje tu i výhoda účasti v diskusi o případu. V reklamní firmě Ogilvy & Mather International se nově přijatým zaměstnancům přidělují konkrétní zakázky, ze kterých se stávají "živé" případy a diskutuje se o nich každý týden na třech seminářích.2" Zpětná vazba a opakování ale většinou chybějí. Výzkum ukazuje, že tato metoda je nejefektivnější pro oblast řešení problémů.27> Simulační cvičení mají dvě formy. Jedna forma zahrnuje mechanickou simulaci, která zněkolikanásobuje hlavní rysy pracovní situace. Příkladem mohou být trenažér pro řidiče v autoškolách. Tato metoda odborné přípravy se podobá názorné přípravě, až na to, že trenažér častěji poskytuje o-kamžitou zpětnou vazbu výkonu. Počítačovésimulacejsoudaläíinetodou.Pro účely přípravy a rozvojese jívyužívá většinou ve formě počítačových her. Hráč se rozhoduje a počítač určí výsledek na základě informací, které do něj byly vloženy. Tato technika se využívá běžně pro přípravu vedoucích pracovníků, kteří by se mohli jinak dopouštět chyb při zvládání procesu rozhodování.281 K odborné přípravě a rozvoji zaměstnanců lze využít pečlivě naplánované studijních materiálů. Jsou užitečné především v případě, že jsou zamestnanci geograficky roztroušeni, nebo když výuka nevyžaduje jejich bezprostřední přítomnost. Metody samostudia zahrnují celou škálu pomůcek od příruček až k nahraným kazetám a videokazetám. Bohužel, do tohoto typu výuky je začleněno jen velice málo učebních zásad. Programovaná výuka je jmou formou samostudia. Obvykle do ní patři tištěné brožury otázek a odpovědí. Po přečtení a zodpovězení otázky čtenář okamžitě zjisti správnou odpověď. Shoduje-li se s jeho vlastní odpovědí, pokračuje dál. Pokud ne, je veden k tomu, aby si zopakoval připojené materiály. Počítačové programy s vizuálními displeji samozřejmě mohou tyto příručky nahradit. Např. firma Conirol Data Corporation na podobný počítačový systém, zvaný PLATO, vydala stamilióny dolarů. Tento systém umožňuje velkému počtu uživateli učit se vlastním tempem. S vývojem v oblasti osobních počítačů si stále větší oblibu získávají učební materiály na disketách. Programované materiály zaručují účast, opakování, věcnost i zpětnou vazbu. Nicméně přenos je poměrně nízký. Negramotnost v této oblasti jak u rozvojových, tak i vyspělých národů však omezuje využitelnost tohoto postupu, především mezi zaměstnanci vstupní úrovně. Príprava Příprava v laboratořích je formou skupinové přípravy, využívané především ke zlepšení jednání s lidmi. Může se využít i pro rozvíjení žádoucího chování pro budoucí zodpovědnější zaměstnání. Účastníci se snaží zlepšit své kvality v oblasti lidských vztahů tím, že lépe pochopí sami sebe i ostatní. Příprava v laboratořích zahrnuje výměn u zkušeností a rozbor potila, chování, představ a následných reakcí. Obvykle tuto činnost koordinuje profesionál. Proces sc spoléhá na účast, zpětnou vazbu a opakování, jednou z. oblíbených forem přípravy v laboratořích je senzitivní trénink, kiorý se snaží zvýšit citlivost jednotlivce k pocitům druhých. , 02VOJ PERSONÁLNÍCH ZDROJŮ Dlouhoaoby rozvoj personálních zdrojů má ria rozdíl od odborné přípravy na konkrétní zaměstnáni pro personální oddělení stále větší význam. Zabezpečováním rozvoje současných zaměstnanců personální oddělení snižují závislost 01 g i ni ace n i r ři jímání nových pracovníků. Rozvíjejí-li se zaměstnanci správně, volná místa, která se objeviv důsledku personálního plánování, lze obsazovat z vlastních zdrojů. Povýšení a přeřazení také zaměstnancům ukazuje, že dosahují určitého pracovního postupu. Výhody větší kontinuity operací a pocitu většího závazku zaměstnanců k firmě prospívají i zaměstnavateli. Personální rozvoj je i efektivním způsobem k řešení některých problémů, před nimiž dnes velké organizace stojí. Jedná se o stagnaci zaměstnanci, sociotechnické změny, pozitivní činnost a fluktuaci zaměstnanců. Vyřešením těchto problémů může personální oddělení pomáhat udržet e-feklivní pracovní sílu. iagnace zaměstnanců Stagnace vzniká tehdy, když zaměstnanec již nemá znalosti nebo schopnosti potřebné k tomu, aby uspokojivě pracoval. V rychle se měnících nebo vysoce technických oborech, jako jsou např. strojírenství a medicína, k tomu může dojít velice rychle. Mezi vedoucími bude tato změna asi probíhat pomaleji a bude se patrně hůře zjišťovat Ostatní lidé v organizaci si ji nemusí všimnout až do jejího pokročilého stadia. Až příliš často příznivý dojem vedoucího, který se vytvořil za léta jeho práce u firmy, zabraňuje ostatním, aby si povšimli znaků stagnace, jako jsou např. nevhodné názory, slabý výkon, nebo nesprávné nebo zastaralé postupy. I když se stagna-i e může vyvinout na základě změn osobnosti tohoto člověka, většinou k ní dochází z důvodu neschopnosti přizpůsobit se nové technice, novým postupům a dalším změnám. Cím rychleji se mění okolní prostředí, tím rychleji začne pravděpodobně stagnovat i zaměstnanec.2,) Někteří zaměstnavatelé jen neradi přijímají tvrdá opatření typu propuštění stagnujících zaměstnanců, především těch, kteří jsou u firmy dlouho. Místo toho může být takový pracovník přeřazen na pracoviště, kde jeho stagnace tolik nevadí, anebo, kde jeho znalosti nejsou tak zastaralé. Např. když jeden z hlavních vedoucích pracovníků není schopen uspokojivě vykonával svou práci, bývá často "povýšen" na viceprezidenta správní rady, kde jc jeho hlavním úkolem navštevoval oficiální události typu banketu pro zamestnanec odcházející do důchodu. Pro níže postavené pracovníky jsou řešením doplňující rozvojové programy. Jeden z hlavních problémů pro personální oddelení spočívá v tom, jak sestagnaci vyhnout ješ tědfíve, nežseobjeví. Pravidelným odhadem potřeb zaměstnanců a nabídkou programů pro rozvoj nové kvalifikace využívá oddálení rozvojové programy aktivní. Jsou-li tyto programy uskutečňovány pasivné, tj. až poté, až se stagnace objeví, budou patrně nákladnější a méně efektivní. Např. podívejme se na situaci, kterou muselo feäit personální oddělení oblastních aerolinií. Kdyby personální oddělení uskutečnilo aktivní rozvojový program ještě před Samovým povýšeníma nečekalo, až se projeví jeho stagnace, mohlo se tomu předejít. Když zaměstnanec dospěje ke stabilitě postavení, je stagnace ještě pravděpodobnější. Stabilita postavení znamená, že zaměstnanec zná svou práci natolik dobře, že nebude propuštěn ani odvolán, ale ne zas tak dobře, aby mohl být povýšen.30) Když si zaměstnanec uvědomí, že takové stability dosáhl, může se u něho snížit motivace zůstat v současnosti vedoucím, intelektuálním nebo technickým pracovníkem.51) Mnoho organizací využívá stálého vzdělávání pro střední a vyšší vedoucí pracovníky s cílem předejít stagnaci. Firma Western Electronic pořádá ve svém vzdělávacím středisku v Hopewellu ve státě New Jersey tzv. sympozia o mimořádných záležitostech. General Electric má ve svém areálu u New Yorku institut managementu. IBM má na Long Island tzv. IBM Country Club a institut managementu. Federální vláda spravuje Federal Executive Institute ve Virginii.32) Tyto možnosti rozvoje jsou doplněny ještě studijními dovolenými, které poskytuje např. IBM a Xerox, a vzdělávacími programy managementu pro pokročilé na univerzitním základě, které většinou trvají od čtyř do čtrnácti týdnů. Příklad, jak může firma organizovat vzdělávací programy pro vybrané vedoucí pracovníky, pochází od Philips Petroleum Company. Sociálnía technické změnyjsou pro personální oddělení také určitým problémem. Např. kulturní názor na postavení žen v pracovní síle donutil řadu firem, jako American Telephone and Telegraph, přetvořit své rozvojové programy tak, aby byly schopny uspokojit tlak veřejnosti v otázce stejné pracovní příležitosti. AT&T přepracovala existující program pro řemeslné dělníky s cílem umožnit většímu počtu žen přístup k zaměstnáním, která byla dříve výsadou mužů (např. montér). Společenské změny s sebou přinesly stejnou pracovní příležitost a programy pozitivních činnosti jednotlivých organizací vedly dokonce k přetvoření zařízení užívaného řemeslnými dělníky tak, aby lépe vyhovovaly ženám. Při zajišťování odborné přípravy pro příslušníky jiných národností musí obsah i podání brát v ú-vahu místní zvyky a očekávání těchto lidí. To se týká až takových detailů jako zasedací pořádek, délka vyučovacích hodin, konec vyučování, jídlo a u-bytování. Rychlé technické změny také vyžadují, aby se firmy pracující v technických oborech mnohem více zapojily do pokračujícíhovývoje. Podívejme se např., jak technické změny ovlivňovaly postavení Franka T. Careyho po celou dobu jeho působení u firmy IBM. Společenské a technické změny osmdesátých let udělaly z firem AT&T a IBM velké konkurenty. Rozvoj oblasti práce s informacemi a přenosová technika otevřely těmto dvěma obrovským organizacím nové trhy. Současně se společnost více přiblížila k deregulaci obchodu. Kvůli tomu musela AT&T uvolnit většinu svých aktiv, vázaných v základních telefonních službách, aby se deregulovala a mohla konkurovat IBM v rodícím se informačním průmyslu. Tyto společenské a technické změny mají obrovský do- pad na úlohu odborné přípravy a rozvoje zaměstnanců těchto firem. Zvyšuje se potřeba odhadu požadavků na rozvoj současných i budoucích vedoucích, výzkumných i technických pracovníků. Nejde jen o to, že k těmto změnám dochází velice rychle, ale v případě AT&T i o to, že tento kdysi rozsáhle regulovaný monopol se snaží přizpůsobit svou politiku politice tržně orientovaných konkurentů. Změny na trhu budou i nadále středem pozornosti specialistů na odbornou přípravu a rozvoj zaměstnanců AT&T. zkum ukazuje, že vedoucí velkých průmyslových firem zůstávají téměř po celý život u jedné firmy, stejný výzkum zjistil, že mezi nižšími vedoucími pracovníky je mobilita podstatně vyšší. 37> Proto musejí rozvojové programy připravit ostatní zaměstnance, aby byli schopni nahradit tyto "mobilní" vedoucí. Někdy zaměstnavatel s vynikajícím programem v oblasti rozvoje zjistí, že tento program ve skuteěnostipAypívá k fluktuaci zaměstnanců. Firmy jako AT&T a IBM stojí i před problémem poskytování stejné pracovní příležitosti. Stejně tak vyvinula řada dalších velkých i malých firem vlastní plány pozitivní činnosti jako nápravné nebo preventivní prostředky diskriminace. Zákon o občanských právech ovšem zakazuje diskriminaci s ohledem na podmínky a privilegia zaměstnanců. V" důsledku toho musí být odborná příprava i rozvoj řízeny tak, aby nediskriminovaly chráněné třídy. »> Je-li např. úspěšné absolvování kursu odborné přípravy nebo rozvoje podmínkou pro zaměstnám nebo povýšení, musí být personální oddělení schopno dokázat, že požadavky odborné přípravy jsou v přímé souvislosti s úspěchem v zaměstnání. Nejsou-li činnosti v rámci odborné přípravy nebo rozvoje potvrzeny, může se zaměstnavatel dopustit porušení zákona. Dokonce i samotné přijetí do kursů odborné přípravy nebo rozvoje může být diskriminující, pokud mají jeho kritéria negativní dopad na členy chráněné třídy. (Např. ženy měly velké potíže při absolvování kursů pro řemeslné pracovníky u přidružených firem AT&T. Problém spočíval částečně v tom, že některé pracovní pomůcky byly vytvořeny pro vysoké muže, což znevýhodňovalo nejen ženy, ale i muže menšího vzrůstu, takže v kursu neuspěli.) Mohou se objevit i jiné problémy, když se průběh nejrůzněj-áích částí přípravného programu využije pro budoucí rozhodnutí o umístění. Za těchto okolností je úkolem personálního oddělení, aby dokázalo, že průběh byl ve skutečnosti potvrzen odpovídajícím způsobem. M< V případu Weber versus Kaiser Aluminium and Chemical Corporation rozhodl Nejvyšáí soud USA, že v rámci pozitivní činnosti je přípustné, aby byl do přípravných programů zařazován nadměrně vysoký počet příslušníků menšin. Jestliže se tato forma "obrácené diskriminace" objeví v rámci cílů plánu pozitivní činnosti, soud ji bude považovat za legální. A jat říká Roger B. SmLh, dlouholetý předseda Ceneraí Motors: Náš problém nevyřeší peníze ani technika - a my to víme. Potřebujeme klíčovou přísadu - lidi. Komputerizace odvětví je jen dalším chytrým nástrojem. Bez dobrých lidí dobře odborně připravených k správnému používání systému a přijímání správných rozhodnutí nám technika umožní jen se rychleji dostat do starého železa. Techniku musíme stále řídit. K tomu potřebujeme špičkové odborníky. »> ROZVOJ ORGANIZACE Odborná příprava a rozvoj zaměstnanců vždy nestačí. Skutečně efektivní organizace potřebuje týmovou práci, která by si poradila se všemi změnami. Podívejme se na situaci u firmy Mead Corporation. Fluktuace - přání zaměstnanců odejít od organizace k organizaci jiné - vytváří pro personální rozvoj zvláštní problém. Jelikož lakový odchod nelze většinou předvídat, musí práce v oblasti rozvoje připravit ostatní zaměstnance tak, aby byli schopni nahradit své kolegy, kteří odešli. Ačkoliv vý- Změny, před kterými stála firma Meade Corporation, jsou normální a přirozené v každé organizaci, protože svét uvnitř organizace i mimo ni je dynamický, nikoli statický. V rámci organizace lidé odcházejí do důchodu, anebo vznikají nejrůzněji! problémy, které je třeba řešit. Mimo organizaci se objevují na tisíce zmčny od nových výrobků až k novým vládním předpisům. Např. když zaměstnavatel zavede průmyslové roboty, bude personální oddělení asi muset trávit stovky hodin vytvářením nových pracovních předpisů a jednáním s odborovým svazem. Zaměstnanci stráví pak tisíce hodin rekvalifikací na nová zaměstnání. ~, 291 ■11 Personálni oddělení firem typu Mead Corporation pracují při realizaci zmén aktivně se zaměstnanci i vedoucími pracovníky. Tyto změny podněcuje oddělení obecně zvýšenou podporou sil, které k ním vedou, a omezením sil, které jim brání. 41> Jak vidíme v příloze 9-6, organizace předslavu-Pccpňmé je vždy dynamickou rovnováhu sil, které nějaký postup podporují, a sil, ii h-iríá 5% které tomuto postupu brání. Tento proces pokračuje nepřetržitě až do o-ka mžiku, kdy je změna zavedena. Změna ale nebude přijata, pokud tomu nepomohou podpůrné síly. Jak počet, tak i intenzita obou typů sil může personální oddělení ovlivnit. Takovou podpůrnou silou může být např. velká míra zpětné vazby o kvalitě práce. Vyšší kvalitu pravděpodobně podpoří i růst pracovní hrdosti. "> Rozvoj organizace (organization development - OD) je procesem změn, který má veškerý potenciál potřebný k výraznému zlepšení spolupráce, lý- OeíH» od "nové práce a produktivity. Výsledky mohou být překvapující. OD jt strategie zasahování, která využívá skupinový proces se zaměřením na celou organizaci a zavedení nutné změny. '-''Snaží se změnit přesvědčení, postoje, hodnoty, struktury a postupy - ve skutečnosti celý funkční systém lak, aby se organizace dané změně lépe přizpůsobila. Zaměřuje se především na výstavbu týmů a na skupinové řešení problémů. Velice přínosným vedlejším produktem je personální rozvoj, protože zaměstnanci získávají schopnost zvládat své problémy. "> Významným důvodem pro rozvoj OD je, že podporuje zmíněné chování, a tím překonává omezení tradiční odborné přípravy. Problémeit! tradiční odborné přípravy je, že oceněná struktura daného zaměstnání často nedokáže přípravu prosadit, takže dochází k velké ztrátě podnětů odborné přípravy v přenosu i. učebny do pracovní situace4S) Personální oddělení řídí většinu programů odborné přípravy, přičemž využívá zkušených instruktorů z firmy nebo mimo ni, ale jen zřídka tito instruktoři dohlížejí na své posluchače i v zaměstnání. V důsledku toho nejsou instruktoři schopni řídit každodenní rozhodování svých posluchačů nebo změnit ocenění zaměstnání tak, aby podnítili zaměstnance k využívání toho, co se naučili. OD má řadu charakteristických rysů, které se skrývají už v jeho definici. Většina těchto rysů se u jednotlivých programů odborné přípravy liší. *' Zametení na celou organizaci. Cílem OD je zlepšit celou organizaci nebo její hlavní jednotky tak, aby byla schopná reagovat na změny jednotněji a účelněji. OD buduje týmy a spolupráci. Podporuje i častější a otevřenější komunikaci. Snaží se vytvořit schopnost řešit problémy tím, že zlepšuje vztahy ve skupinách a postupy posuzování jednotlivých problémů. Stručné řečeno, zasahuje do všech částí organizace s cílem zpřístupnit ji lidem. Systémová orientace. OD se týká vzájemného působení různých částí organizace a jejich vzájemného ovlivňování. Týká se vztahů mezi skupinami i jednotlivci. Týká se struktury a procesů i postojů. Může být zapojen i do politiky organizace.471 Základní otázkou, k níž směřuje, je: Jak všechny tylo části pracují společně? Využití prostředníka změn. OD využívá jednoho nebo více prostředníků změn, což jsou osoby, které stimulují a koordinují změny v rámci skupiny. 481 Často bývá tímto prostředníkem konzultant z poradenské agentury. Může pracovat nezávisle bez jakýchkoli vazeb na hierarchii nebo politiku firmy. Jak vidíme v příloze 9-7, která zobrazuje model změn OD, personální ředitel je jakýmsi vnitřním prostředníkem, který koordinuje plnění programu interně s činností vedení i externího prostředníka. Externí prostředník spolupracuje i s vedením podniku, takže při vytváření programu OD dochází ke vzniku trojího vztahu mezi personálním ředitelem, vedením a externím poradcem. V ojedinělých případech mívají organizace vlastní specialisty, kteří nahradí externího poradce, a spolupracují s vedením a personálním ředitelem. Tento podnikový poradce je obvykle per- sonálním odborníkem. Ale ať už je to kdokoli, měl by být seznámen s místními zvyky a kulturou, především v případě mezinárodní činnosti. ftesení problémů. OD zdůrazňuje proces řešení problémů. Snaží se problémy řešit, nikoli o nich jen teoreticky diskutovat při hodinách. Jsou to skutečné problémy, před kterými organizace stojí, proto je jejich řešení podnětné a zajímavé. Takový důraz na skutečné a nikoli uměle vytvořené problémy se nazývá akčnívýzkum. "> Jedná se o tak klíčový charakteristický rys, že je OD někdy definován jako zlepšování organizace prostřednictvím akčního výzkumu. Výuka zkušeností. Výuka zkušeností znamená, že se účastníci učí řešit situace, se kterými se setkávají ve svém zaměstnání, na základě zkušeností získaných při práci s podobnými situacemi v rámci odborné přípravy. Tento postup dosahuje většího počtu změn v chování než tradiční přednášky a diskuse, v nichž lidé hovoří o abstraktních myšlenkách. Teorie je nutná a žádoucí, ale konečná zkouška spočívá v aplikaci teorie v reálných situacích. OD přispívá k nalezení některých důležitých odpovědí. Účastníci pracují s reálnými problémy v reálné situaci, a tato zkušenost jim pomáhá upevnit si nově nabyté znalosti. Skupinové postupy. Dalším charakteristickým rysem jsou skupinové postupy. Jedná se o skupinové diskuse, střety mezi skupinami, konfrontace a výstavbu týmů. Objevuje se tu snaha zlepšit mezilidské vztahy, otevřít komunikační kanály, vybudovat důvěru a podnítit přístupnost vůči ostatním. Zpětná vazba. OD se do značné míry spoléhá na zpětnou vazbu, účastníci mají proto k dispozici konkrétní údaje, na jejichž základě se mohou rozhodovat. Je pravděpodobnější, že je zpětná vazba podnítí, aby se situaci snažili pochopit a přijali sebenápravná opatření a nečekali, až jim někdo jiný řekne, co mají dělat. Oblast podnikového vedeni Co přináší poradce B Znalos! konkrétního sociotechnického systému w Znalost metod OD b Pohled áa budoucna omezen na organizaci (místní pohled) b Zkušenost z mnoha organizací, rozdílnost pohledů (kosmopolitní pohled) b Závislost na organizaci v konečném ocenění ■ Nezávislost b Vazba firma-osobní kariéra h Žádné vazby: lehce ukončitelný vztah Pramen: Přetištěno se svolením vydavatele. Thomas H. Patten, Jr.: "Team Building, Part I. Designing the Intervention",Personnel, ieden-únor 1979, copyright 1979 ■ . . .- . - , by AMACOM, a division of American Management Associations, str. 19. Všechna práva vyhrazena. 1 , : Shrneme-li celý proces, můžeme říci, že OD má tendenci slučovat různé aktivity firmy, fungující větíinou oddčlenč, právu tím, že se nezaměřuje na části, ale na celek. Výsledkem by mel být lepší výkon organizace. Rftsfaiíce proklatou OD Jednotlivé fáze programu OD jsou součástí celkového procesu a jako takové musí být aplikovány, pokud chce organizace program maximálně zužitkovat. Firma, která realizuje pouze dvě nebo tři fáze, např. diagnózu a výstavbu týmů, bude s výsledky pravděpodobně dost nespokojena. Celý proces může však přinést výsledky příznivé. Např. v jedné továrně vedl program OD ke zvýšení produktivity o 22 % během dvou let a o 69 % během čtyř let. S2> Kroky potřebné k aplikaci programu OD se většinou nazývají proces OD. Je to proces složitý a obtížný. Může trval rok i déle, jindy pokračuje donekonečna. U programu takového objemu je zásadní otázkou podpora vedení. Tuto podporu je třeba chápat nejen jako pasivní svolení, ale i jako aktivní zodpovědnost. Existuje celá řada přístupů k OD, ale všechny typické programy obsahují následující kroky. 50> 1. Úvodní diagnóza. Hlavní vedení se setká s poradcem a určí, jaký typ programu OD je potřebný. Během této fáze může poradce shromažďovat informace od nejrůznějších lidí v organizaci. 2. Shromažďování údajů. Pro určení atmosféry v organizaci a problémů v chování lze využít průzkumu. Poradce se většinou setkává se skupinami zaměstnanců mimo jejich pracoviště a získává informace na základě otázek typu: ■ Jaké podmínky nejvíce přispívají k efektivitě vaší práce? s Jaké podmínky narušují efektivitu vaší práce? ■ Co byste chtěli nejvíce změnit ve způsobu práce vaší organizace? 3. Zpětná vazba údajů a jejich porovnání. Vytvoří se pracovní skupina, která posoudí shromážděné údaje, určí oblastí vzájemného nesouhlasu a priority pořadí změn. 4. Plánování akcí a řešení problémů. Skupina využívá získaných údajů k vytvoření konkrétních doporučení jednotlivých změn. Diskuse se zaměřuje na skutečné problémy organizace. Plány jsou konkrétní a obsahují i informace o tom, kdo je za jednotlivé akce zodpovědný a kdy mají být provedeny. 5. Budování týmu. Během celého období skupinových setkání podporuje poradce skupiny, aby zkoumaly, jak kvalitně dokáží pracovat společně. 51) Poradce jim pomáhá pochopit cenu otevřené komunikace a důvěry jako základních předpokladů pro zlepšení funkčnosti skupiny. Budování týmu je dále podněcováno tím, že jednotliví vedoucí a jejích podřízení pracují společně v malých OD týmech. 6. Meziskupinový rozvoj. Po vytvoření malých týmů se mohou začít budovat týmy větší, které zlepší spolupráci mezi jednotlivými odděleními. 7. Zhodnocení a následná práce. Poradce pomáhá organizaci zhodnotit výsledky programu OD a vytvořit doplňující programy v oblastech, kde je nutná další činnost. Příklad následné práce v jedné organizaci: poradce požádal vedoucí pracovníky, aby pořídili nahrávky schůzí výborů, kterým předsedali po ukončení programu. Poté nahrávky analyzoval a využil jich při diskusi s těmito vedoucími o tom, jak dobře každý z nich aplikoval v praxi znalosti, které si osvojil během programu OD. ZHOOwCGN: CQÍSOKNĚ P>1^RM/V A ROZVOJE Realizace odborné přípravy a rozvoje plni funkci transformačního procesu. Nekvalifikovaní zaměstnanci se mění ve schopné pracovníky a současní pracovníci se rozvíjejí až k budoucímu zodpovědnějšímu postavení. K ověření úspěchu programu personální ředitelé stále více vyžadují, aby se systematicky hodnotila činnost v rámci odborné přípravy i rozvoje. Nedostatek hodnocení je asi tou nejvážnější závadou většiny aktivit v této oblasti. Jednoduše řečeno, personální odborníci se jen zřídka ptají: "Dosáhl program cílů, pro které byl vytvořen?" Často na základě zdánlivého významu jeho obsahu předpokládají, že to byl program hodnotný. Nebo se instruktoři spoléhají na hodnocení posluchačů, kteří pak ale spíše hodnotí, nakolik pro ně byl kurs zábavný, a nikoli vlastní obsah. Kritéria pro hodnoceni efektivity přípravy se zaměřují na výsledky. Instruktoři se zajímají o to, jaký měla příprava efekt, pokud jde o: 1. reakci posluchačů na obsah a průběh odborné přípravy 2. znalosti, které si posluchači osvojili díky zkušenostem, které načerpali během odborné přípravy 3. změny v chování na základě odborné přípravy 4. měřitelné zlepšení jednotlivců i organizace, např. snížení fluktuace, počtu nehod nebo absentérství.53) Zhodnocení odborné přípravy a rozvoje by se mělo řídit kroky uvedenými v příloze 9-8. Za prvé kritéria hodnocení by měla být stanovena ještě před začátkem programu. Tato kritéria se mohou shodovat s cíli uvedenými v téže příloze. Účastníkům by se měl dát předběžný test. To znamená, že by se měla zjistit úroveň jejich znalostí ještě před tím, než kurs začne. Někdy může tento účel splnitvýběrový test. Po ukončení odborné přípravy nebo rozvoje by měl být proveden ještě následný test, který by odhalil zlepšení spojené s tímto programem. Jedná-li se o významný úspěch, to jest, nejde-li jen o shodu okolností, lze předpokládat, že program skutečně něco změnil. Program je úspěšný, pokud zlepšení splnilo hodnotící kritéria, a je přenesen do zaměstnání. Přenos se nej lépe měří zlepšeným pracovním výkonem. Následné studium může trvat měsíce nebo dokonce roky, než se pozná, jak dobře si zaměstnanci tyto znalosti osvojili. 5f> Jak ukazuje tento příklad, následné testy neprokazují úspěch odborné přípravy. Úspěch se nejlépe dokládá změnami v praxi. Proto by měla být kritéria hodnocení vyjádřena, pokud možno, termíny z praxe. U příkladu stavební firmy by mohla hodnotící kritéria a učební cíle znít takto: měla zabývat. Cíle odborné přípravy a rozvoje jsou výsledkem analýzy potřeb. Instruktoři tak mohou plánovat obsah jednotlivých kursů na základě stanovených cílů a zahrnout do nich co možná nejvíce učebních zásad. Personální oddělení připravuje jednotlivce na jejich budoucí zodpovědná zaměstnání. Současně se snaží vyřešit problémy stagnace zaměstnanců, společenských a technických změn, pozitivní činnosti a fluktuace zaměstnanců. Personální oddělení se aktivně zapojuje do změn, protože se týkají lidí. Cílem je zvládnout změny tak, aby zvýšily výhody a snížily náklady. Personální oddělení se zajímá především o překážky těchto změn a psychické náklady. Hlavní personální postupy, které změny podporují, zahrnují důkladné plánování, účast, komunikaci a dodatečné odměny. Rozvoj organizace se využívá pro zlepšení schopnosti firmy se změnami pracovat. OD je definován jako strategie zasahování, která využívá skupinový proces se zaměřením na celou organizaci a zavedení plánované změny. Jen pouhá realizace odborné přípravy - i když jí předchází pečlivý odhad potřeb - nestačí. Zkušení instruktoři se snaží zhodnotil dopad aktivit v oblasti odborné přípravy a rozvoje. To obvykle zahrnuje předběžný a následný test a dokonce i následné studium, které má ukázat, zda byly znalosti přeneseny do praxe. Následný test je užitečný pro určení, zda byla informace předána. Lze určit i typy posluchačů, kteří daný materiál nepochopili. Ovšem úspěch programu je nakonec porovnáván s konkrétními změnami v chování zaměstnanců. i3) odhad potřeb učební křivka učební zásady opakování přenos zpětná vazba výuka práce názorná příprava hraní úloh modelové chování příprava v laboratořích stagnace stabilita postavení rozvoj organizace prostředník změn proces OD Po vybrania orientaci nemusí mítzaměstnanecstáleještědovednosti, znalosti a postoje nezbytné k uspokojivému výkonu zaměstnání. Většina pracovníků potřebuje odbornou přípravu. Chce-li organizace využít tohoto zaměstnance v budoucnu na zodpovědnějším místě, bude muset sáhnout i k činnosti v oblasti rozvoje. Pro většinu pracovníků a instruktorů jsou individuální učební hodiny jakousi směsicí odborné přípravy a rozvoje. Většina velkých organizací dává svým zaměstnancům k dispozici možnosti vzdělávám. Instruktoři by však měli provádět pro každý kurs analýzu potřeb, aby určili, zda je příprava skutečně nutná, a pokud ano, čím by se 1. Proč je odhad potřeb prvním důležitým krokem jakéhokoli programu odborné přípravy? Popište tři způsoby, jak se může instruktor dozvědět o potřebě zaměstnanců odborně se připravovat? 2. Jaký účel plní učební cíle? 3. Vysvětlete, co se myslí pod pojmy stagnace a stabilita postavení. 4. Kdybyste měli zaměstnance, který stejnou práci vykonává již šest sedm let, na co byste se zaměřili při zjišťování, zda u něj nedochází ke stagnaci? 5. Jaké postupy odborne přípravy byste doporučili pro následující povolaní? Proč? a) pokladní v obchodč s potravinami b) svářeč c) dčlník u pásu d) zkušený vedoucí pracovník nižšího slupne 6. Kdybyste mdli vést rozvojový program pro vedoucí pracovníky a využil přitom všech péti učebních zásad, které dvě metody byste zkombinovali? Proč? 7. Řekněme, že jste vedoucím účtárny a ředitel odborné přípravy chce zavést pro účetní nový program odborné přípravy, který by je naučil vyplňoval nové účetní formuláře. Jaké kroky byste doporučili ke zhodnocení efektivity tohoto programu? 8. Představte si, že jste byli přijati na místo vedoucího oddělení výzkumu a rozvoje. Po několika týdnech jste si všimli, že někteří výzkumní pracovníci jsou efektivnější než ostatní a že ti méně efektivní se netěší velkému uznání svých produktivnějších kolegů. Jakou formu rozvoje byste pro obě skupiny zvážili? 9. Definujte a vysvětlete charakteristické rysy OD. Jak můžeme vyvinout program odborné přípravy, který by měl velký dopad na nové nadřízené prvního stupně, zkušené vedoucí pracovníky (prvního a druhého stupně) a na nové i zkušené personální pracovníky? To byla otázka, před kterou jsme stáli v naší firmě Johnson Wax Com-pany v Racineve státě Wisconsin... na úvodní schůzce sedmi středních vedoucích pracovníků. Problém byl prezentován dvěma zástupci ředitele jednoho velkého oddělení (výroba a distribuce) se žádostí, aby byl vytvořen praktický, participativní program odborné přípravy s orientací na výsledky, který by obsáhl nově jmenované vedoucí jednotek, tj. vedoucích prvního stupně.56) 1. Popište kroky, které byste provedli před vlastní prací na obsahu přípravy, 2. Jak byste zhodnotili konečné přípravné moduly a určili jejich efektivnost? 3. Myslíte si, že výrobní vedoucí byli těmi správnými lidmi pro vytvoření programu odborné přípravy? Koho byste do jejich skupiny přidali, pokud byste vůbec někoho přidávali? !.i/;-ce, listopad 1986, str. 13. 9. Aaron Bemslein, Scott Ticer, and Jonathan B. Levine: "IBM's Fancy Footwork to Sidestep Layoffs", Business Week, 7. červenec 1986, str. 54-55. 10. "Burdick: Inside Look at IBM", Resource, červenec 1986, str. 11. 11. Richard Beckhard: "The Changing Shape of Management Development", Journal of Ma nagement Development, sv. 1, č. 1, 1982, sir. 51-62. 12. .John W. l,awrie: "A Guide to Customized Leadership Training and Development", Personnel Journal, září 1979, sir. 593-596. 13. "Employee Trainine", Personnel Management: Policies and Practices, Englewood Cliffs N.J.: Prentice-Hall, 1979, str. 9. 14. Kenneth N. Wexiey and Gary P. Latham: Developing and Training Human Resources in Organizations, Glenview, III.: Scott, Foresman, 1981, str. 35. 15. MarilessS. Niehoff and M.Jay Romans: "Needs Assessment as Step One toward Enhancing Productivity", Personnel Administrator, květen 1982, str. 35-39. Viz také John W Ne-wsírom: "HRD and the Rule of Four", Training, září 1987, str. 61-65. 16. Equal Employment Opportunity Commission, Department of Labor: "Uniform Guidelines on Employee Selection Procedure", Federal Register, sv. 3. č. 166, 1978, str. 38290-38315. 17. J. Kevin Ford and Steven P. Wroten: "Introducing New Methods for Conducting Training Evaluation and for Linking Training Evaluation to Program Redesign", Personnel Psychology, sv. 37,1984, str. 651 -665. Viz také I. L. Goldstein: "Training in Work Organizations", Annual Review Psychology, sv. 31,1980, sir. 229-272. 18. Kenneth N. Wexley and Timothy T. Baldwin: "Posttraining Strategies Positive Transfer: An Empirical Exploration", ^caaVmy of Management Journal, sv. 29, Č. 3,1986, str. 503-520. Viz také Lennie Copeland: "Skills Transfer and Training Overseas", Personnel Administrator, Červen 1986, str. 107-117 a Elanie I. Berke: "Keeping Newly Trained Supervisors form Going Back to Their Old Ways", Management Review, únor 1984, str. 14-16 a John W. Newstrom: "leveraging Management Development through the Management of Transfer", Journal of Management Development, sv. 5, Č. 5,1986, str. 33-45. 19. Margaret Magnus: "Training Futures", Personnel Journal, květen 1986, str. 60-71. 20. "On-lhe-Job Training", Resource, prosinec 1986, str. 8. 21. Joseph Yeager: "Coaching the Executive: Can You Teach an Old Dog New Tricks?", Personnel Administrator, listopad 1982, str. 37-42. 22. "On-lhe-Job Training", cit. dílo. Viz také Robert Neff: "Video and Starring in More and More Training Programs", Business Week, 7. září 1987, str. 108-100. 23. Henry P. Sims, Jr., and Charles C. Manz: "Modeling Influence on Employee Behavior", Personnel Journal, leden 1982, str. 58. 24. Tamtéž. 25. James S. Russel, Kenneth N. Wexley, and John E. Hunter: "Questioning the Effectiveness of Behavior Modeling Training in an Industrial Setting", Personnel Psychology, sv. 37,1984, str. 465-481. Viz lake Herbert H. Meyer and Michael S. Raich: "An Objective Evaluation of a Behavior Modeling Training Program", Personnel Psychology, sv. 36,1983, str. 755-761. 26. Marian L. Salzman: "The 10 Best Company Training Programs",Business Week's Guide to Careers, jaro/léto 1985, str. 26. 27. John W. Newstrom: "Evaluating the Effectiveness of Training Methods", Personnel Administrator, leden 1980, str. 55-60. 28. Stephen B. Wehrenberg: "Simulations: Capturin the Experience of the Real Thing", Personnel Journal, duben 1986, str. 101-105. Viz lake Bernard Keys: "Improving Management Development through Simulation Gaming", v: John R. Schermerhorn, Jr. (vyd.): Management Development form Productivity, Journal of Management Development (zvláštní vyd.), sv. 5, Č. 2, 1986, str. 41-50. 29. Jeffrey S. Bracker and John N. Pearson: "Worker Obsolescence: The Human Resource Dilemma of the '80s", Personnel Administrator, prosinec .1986, str. 109-117. 30. Christopher M. Dawson: "Will Career Plateauing Become a Bigger Problem?", Personnel Journal, leden 1983, str. 78-81. Viz také Richard A. Payne: "Mid-Career Block", Personnel Journal, duben 1984, str. 38-40, 42, 44, 46-48. 31. Morley D. Glicken: "A Counseling Approach to Employee Burnout", Personnel Journal, březen 1983, str. 222-228. Viz také Jack Brewer and Carol Dubnicki: "Relighting the Fi- re with an Employee Revitalization Program", Personnel Journal, říjen 1983, str. 812-818 a Jay W. Lorsch and HaruoTakagi: "Keeping Managers off the Shelf, Harvard Business Review, červenec-srpen 1986, str. 60-65. 32. Matt M. Starcevich and J. Arnold Sykes: "Internal Advancement Programs for Executive Development", Personnel Administrator, červen 1982, str. 60-65. 33. Tamtéž. Viz také Stanley Truski: "Guidelines for Conducting In-House Management Development", Personnel Administrator, červenec 1981, str. 25-27. 34. "In the News", Fortune, 27. únor 1979, str. 15-16. 35. Donald W. Myers: "The Impact of a Selected Provision in the Federal Guidelines on Job Analysis and Training", Personnel Administrator, Červenec 1981, str. 41 -46. Viz také Ford and Wroten: cit. dílo. 36. Wexley and Latham: cit. dílo, str. 22-17. 37. William B. Werther, Jr.: "Management Turnover Implications of Career Mobility", Personnel Administrator, únor 1977, str. 63-66. 38. Roger B. Smith: "The 21st Century Corporation", projev před Economic Club of Detroit, 9. září 1985. 39. Ralph E. Winter: "Firms' Recent Productivity Drives May Yield Unusually Strong Gains", The Wall Street Journal, záp. vydání, 14. červen 1983, str. 33-49. 40. Tamtéž, str. 49. 41. Stephen R. Michael: "Organizational Change Techniques: Their Present, Their Future", Organizational Dynamics, léto 1982, str. 67-80. Proces změn v personálním oddělení je popsánv: TanoPesso: "A Pathway to Change: The Honeywell Study Model", Personnel, le-den-únor 1984, str. 75-80 a John W. Newstrom: "The Management of Unlearning: Exploding the 'Clean Slate' Fallacy", Training and Development Journal, srpen 1983, str. 36-39. 42. Rosabeth Moss Kanter: "The Middle Manager as Innovator", Harvard Business Review, červenec-srpen 1982, str. 95-105. 43. Pro srovnání OD a personálního rozvoje viz C. Edward Kur: "OD: Perspectives, Process, and Prospects", Training and Development Journal, duben 1981,str. 28-34. Model plánování OD viz Anthony R: Marchione and Jon English: "Managing the Unpredictable - A Rational Plan for Coping with Change", Management Review, sv. 10, Č. 4,1985, sir. 737-749. 44. John M. Nicholas and Marsha Katz: "Research Methods and Reporing Practices in Organizational Development: A Review and Some Guidelines^^codemy of Management Review, sv. 10, Č. 4,1985, str. 737-749. 45. A. T. Hollingsworth and Denise Tanguay Hoyer: "How Supervisors Can Shape Behavior", Personnel Journal, květen 1985, str. 86,88. 46. Nicholas and Katz: cit. dílo. 47. Anthony T. Cobb: "Political Diagnosis: Applications in Organizations in Organizational Development", Academy of Management Review, sv. 11, Č. 3, 1986, str. 482-496. 48. Philip L. Hunsaker: "Strategies for Organizational Change: The Role of the Inside Change Agent", Personnel, září-říjen 1982, str. 18-28. 49. Podrobnosti o akčním výzkumu a činnostech OD viz Gordon L. Lippitt: Organization Renewal: A Holistic Approach to Organization Development, 2. vyd., Engelewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1982, zvláště str. 307-310. 50. Podrobnější informace o procesu OD viz John P. Kotten Organizational Dynamics: Diagnoses and Intervention, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978. 51. Podrobný rozbor rozvoje týmů viz Francis X. Mahoney: "Team Development, Part 1: What is TO? Why Use It?" Personnel, září-říjen 1981, str. 13-24 a části 2-7 v rozšířených vydáníchPersonneluzezářía října 1982a Thomas A Leitko and David Szszerbacki: "Why Traditional OD Strategies Fail in Professional Bureaucracies", Organizational Dynamics, zima 1987, str. 52-65. 52. Rensis Likert and M. Scott Fisher: "MBGO: Putting Some Team Spirit into MBO", Personnel, leden-únor 1977, str. 40-47. 53. D. L. Kirkpatrick: "Evaluation of Training", v R. L. Craig and L. R. Bittel (vyd.), Training and Development Handbook, New York: McGraw-Hill, 1967, str. 87-112. Viz také Ford and Wroten: cit. dílo. 54. Wexley and Latham: cit. dílo, sir. 78-100. Viz také f rand Hoy, W. Wray Buchanan, and Bobby C. Vaught: "Are Your Management Development Programs Working'?", Person-nelJournal, prosinec 1981, str. 953-957. Viz také Charles Margerison: "How to Avoid Failure and Gain Success in Management Development", Journal of Management Development sv. 1, č. 1,1982, sir. 3-17. 55. Jonathan S. Monat: "A Perspective on the Evaluation of Training and Development Programs", Personnel Administrator, červenec 198L, sir. 47-54. Viz také John W. Newstrom: "Confronting Anomalies in Evaluation", Training and Development Journal, červenec 19S7, str. 56-60. 56. Thomas J. Newman: "How to Develop a Practical, Participative, Manager Development Program", Training and Development Journal, srpen 1975, str. 36-40. KAPITOLA 10 í í Energická rozhodnutí... přijímají lidé na správném místě ve správný čas. STEWART D. FRIEDMAN 1> Organizace musí vést jednotlivce po cestě pracovního postupu, i aby rozvinula... schopnosti nezbytné pro zaměstnance nejrůznějších profesí a úrovní. JAMES W. WALKER 3 HLAVNI OLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1 Poradit komukoli v otázce hlavních bodů plánování pracovního postupu. 2 Popsat, jak personální oddělení podporuje a napomáhá plánování pracovního postupu. 3 Pohovořit o tom, co od plánování pracovního postupu očekávají zaměstnanci. 4 Určit hlavní výhody plánování pracovního postupu. 5 Vysvětlit vztah mezi plánováním a rozvojem pracovního postupu. 6 Vyjmenovat hlavní aktivity, které plánování pracovního postupu pomáhají. 304 305 PŘÍLOHA 10-1 Vybrané termíny z oblasti plánování pracovního postupu Jednomu z autorů této knihy jsou jako konzultantovi několika firem často pokládány otázky tohoto typu: b "Jak se v téhle firmě dostanu nahoru?" a "Povyšuje se tady podle služebních let nebo podle výkonu?" ■ "Proč mi šéf neradí s pracovním postupem?" b "Nemyslíte si, že většina povýšení se zakládá na štěstí a na tom, jestli znáte ty správné lidi?" ■ "Potřebuji pro toto zaměstnání diplom?" h "Pomůže mi podniková odborná příprava v pracovním postupu?" V určitém okamžiku svého pracovního života se o tyto důležité otázky zajímá skoro každý. Odpovědi na ně pomohou personální oddělení, vedoucího i zaměstnance zaměřit na vhodnou činnost v rámci odborné přípravy a rozvoje, které jsme rozebírali v 9. kapitole. Abychom však pochopili, co to obnáší "dostat se nahoru", musíme nejdříve pochopit základ plánování a rozvoje pracovního postupu. S přihlédnutím k této skutečnosti se činnosti odborné přípravy rozvoje stávají důležitější, protože zaměstnanci vidí, jak tyto činnosti přispívají k jejich pracovnímu postupu. Pracovní postup jsou všechna zaměstnání, které člověk za svůj život vykonává. Pro některé lidi jsou tato zaměstnáni součástí pečlivě připraveného plánu. U jiných je to pouze otázka štěstí. Pouhé naplánování však ještě nezaručí úspěch pracovního postupu. Významnou roli zde hraje vynikající výkon, zkušenosti, vzdělám a částečně i štěstí. Když se ale lidé spoléhají především na štěstí, jsou jen zřídka připraveni na příležitost pracovního postupu, která se objeví. Úspěšní lidé si určují své pracovní cíle a plány a snaží se je uskutečňovat. Lidé, kteří si svůj pracovní postup neplánují, se spoléhají, že míru jejich zodpovědnosti odhadne šéf, nebo jen neznají základní obsah plánování pracovního postupu, který je obsažen v příloze 10-1. Bez pochopení cílů a cest pracovního postupu se dá jen těžko plánovat. Absence plánování pracovního postupu znamená, že profesionální rozvoj jednotlivce je přinejlepším náhodný. Někteří lidé argumentují takto: "Kdo se může dívat deset, dvacet, třicet let do budoucna a předpovědět, kam moje kariéra povede? Nikdy bych si nepomyslel, že se dostanu tam, kam jsem se dostal." Ano, přesná předpověď do tak daleké budoucnosti je téměř neuskutečnitelná. Plánování však může začít jinou otázkou, napr.: "Jaké mám cíle pracovního postupu?" a "Co bude prvním krokem?" Za- ■ Pracom! postup. Pracovní postup jsou všechna zaměstnání, které člověk za svůj život vykonává. m Cesia pracovního postupu. Cesta pracovního postupu je model po sobě následujících zaměstnáni, které formují pracovní postup. ■ Cíle pracovního postupu, Cíle pracovního postupu jsou budoucí pozice, kterých se jednotlivec snaží dosáhnout jako hlavních bodů svého pracovního postupu. ■ Plánování pracovního postupu. Plánování pracovního postupu je proces, v jehož rámci si jednotlivec vybírá své cíle a cesty kjejich dosažení. li Rozvoj pracovního postupu. Rozvoj pracovního postupu je osobní zlepšení, kterého jednotlivec dosahuje s cílem splnit svůj plán pracovního postupu. měslnanec si musí tyto otázky položit a přijmout příslušnou zodpovědnost. I když personální oddělení může proces usnadnit a pomoci zodpovědět otázky, týkající se správných cest postupu, za vlastní pokrok stejně zodpovídá zaměstnanec. Program firmy Dow Jones nám ukazuje, jak se dá zařídit, aby zaměstnanci mohli vyjádřit své představy o práci, kterou by chtěli dělat. Úloha personálního oddělení spočívá ve vytvoření, inzerování a udržování programu prostřednictvím přípravy a informování. Za samotné plánování a rozvoj pracovního postupu si zodpovídá zaměstnanec, protože jeho se to týká především. Pracovní postup každého jednotlivce je jedinečný, tudíž jen on sám může rozhodnout, zda mu daná cesta vyhovuje. Jak jsme řekli, pracovní postup každého jednotlivce je jedinečný, ale podívej me se na příklad cesty pracovního postupu jednoho výkonného vedoucího pracovníka. Jeho jméno i jména jeho zaměstnanců byla pro zachováni soukromí změněna, takže mu budeme říkat prostě Joe. Joe pracoval v bankovnictví čtyřicet jeden rok. Jeho pracovní postup je shrnut v příloze 10-2 a rozebrán v následujících odstavcích. 306 příloha 10-2 Cesta pracovního postupu výkonného bankovního viceprezidenta na penzi POŘADÍ ÚROVEŇ NÁZEV TYP ZMĚNY POČET LET VĚKPŘI ZAMĚSTNÁNÍ ZAMĚSTNÁNÍ ZAMĚSTNÁNÍ ZAMĚSTNÁNÍ V ZAMĚSTNÁNÍ ODCHODU 9 10 11 dělnická dělnická řídící řídící pomocný pokladní pokladní zástupce hlavního pokladního hlavní pokladní vedoucí oddělení nových účtů vedoucí vedoucí vedoucí vedoucí vedoucí výkonná vedoucí výkonná vedoucí povýšení povýšení povýšení přeřazení zástupce ředitele pobočky pro půjčky povýšení zástupce ředitele pobočky ředitel pobočky ředitel pobočky správce půjček hlavní správce půjček viceprezident střediska operací studijní dovolená (ukončená získáním titulu M.B.A.) povýšení povýšení přeřazení přeřazení povýšení rezignace a povýšení (odchod k jiné bance) starší viceprezident střediska operací povýšení výkonný viceprezident povýšení odchod do důchodu 1/2 24 3 a 1/2 28 30 34 45 49 54 Jak ukazuje přehled v příloze 10-2, Joeův plán pracovního postupu obsahoval dobře načasovaná přeřazení a studijní dovolenou. Příloha 10-3 ještě více zpřehledňuj e zményv jeho pracovním postupu na organizačních grafech dvou bank, v nichž Joe pracoval. Jak vidíme, pokrok v pracovním postupu v organizaci jde jen zřídka přímo vzhůru. V našem případě bylo využito přeřazení, dovolené a dokonce rezignace. Když Joe začal jako pomocný pokladní ve 24 letech, nemohl nijak předvídat svou kariéru. Ale pomocí pravidelného plánování pracovního postupu si předurčil svůj rozvoj a začal dělat néco pro to, aby dosáhl okamžitých cílů, např. stát se nižSím řídícím pracovníkem. V důsledku plánování a rozvoje pracovního postupu se Joe na své cestě propracoval až k výkonnému bankovnímu vedoucímu. Během Čtyřiceti let Joeovy kariéry personální oddělení bank i jiných velkých organizací příliš plánování pracovního postupu nepodporovala. Když byl nedostatek talentu k povýšení, reagovala personální oddělení obvykle okamžitým zavedením odborné přípravy nebo dodatečným přijímáním nových pracovníků. Plánování a rozvoj pracovního postupu se objevovaly j en zřídka. Namísto aktivního hledání řešení organizace a zaměstnanci pouze reagovali na novou situaci.4) I když personální ředitelé chtěli, aby jej ich oddělení poskytovalo pomoc při plánování pracovního postupu, neměli obvykle k dispozici zdroje, které by do plánování zahrnuli.5) V důsledku toho jen několik (velkých) organizací podporovalo plánování pracovního postupu u svých zaměstnanců.6) Dnes pokládá stále více personálních oddělení plánování pracovního postupu za účinný způsob plnění potřeb zaměstnanců.71 Ačkoli tato služba bývá z finančních důvodů omezena jen na vedoucí, intelektuální a technické pracovníky, ideální by bylo, aby radu v oblasti plánování pracovního postupu mohli dostávat všichni zaměstnanci, jak je tomu u firmy Dow Jo-nes. Když zaměstnavatel podporuje plánování pracovního postupu, zaměstnanci si budou spíše určovat cíle postupu a snažit se jich dosáhnout. Tyto cíle budou naopak zaměstnance motivovat k dalšímu vzdělávání, ■ Zájem nadřízeného. Zaměstnanci chtějí, abyjejich nadřízení hráli aktivní roli v rozvoji pracovního postupu a poskytovali zaměstnancům zpětnou vazbu o jejich výkonu. ■ Znalost možností. Zaměstnanci chtějí znát možnosti pracovního postupu, které u jejich organizace existují. ■ Zájem zaměstnance. Zaměstnanci potřebují různé množství informací a mají různý stupeň zájmu o pracovní postup. D Uspokojení z pracovního postupu. Zaměstnanci jsou podle věku a povolání se svým pracovním postupem různě spokojeni. Efektivní programy plánování a rozvoje pracovního postupu musí tyto rozdílné představy a touhy zaměstnanců pečlivě zvažovat. Očekávání, která zaměstnanci vkládají do programu plánování pracovního postupu vyvinutého personálním oddělením, se budou lišit podle věku, pohlaví, povolání, vzdělání atp. Stručně řečeno, ať personální oddělení zvolí jakýkoli postup plánování a rozvoje pracovního postupu, musí to být postup pružný a aktivní. Jeden personální ředitel, který pracoval pro firmu Hanes Group ve Winston-Salemu ve státě Severní Karolína, dospěl k tomuto závěru: Pružnost programu rozvoje pracovního postupu je prvořadá, pokud se má dosáhnout cílů zvýšené produktivity, většího uspokojení zaměstnanců, rozvoje a konečně zvýšené efektivity celé organizace. V mnoha případech to bude vyžadovat modifikaci základů existujících programů, aby byly schopny oslovit potřeby určitých skupin zaměstnanců. ^ ^ POVÝŠENÍ : PŘEŘAZENÍ odborné přípravě a zabezpečování dalších činností zaměřených na rozvoj pracovního postupu. Tyto činnosti pak zvýší jejich cenu pro organizaci a personálnímu oddělení poskytnou širší základnu kvalifikovaných uchazečů, z nichž může vybírat pracovníky na uvolněná místa. Ale co chtějí zaměstnanci? Studie zahrnující skupinu zaměstnanců odhalila pět oblastí zájmu." Patří sem: ■ Rovnováha pracovního postupu. Zaměstnanci chtějí, aby byla zachována rovnováha výkonu organizace a systému povyšování s ohledem na možnosti pracovního postupu. Personální oddělení by se měla, a také se o to skutečně stále více snaží, aktivně zajímat o plánování pracovního postupu zaměstnanců. Často se jím zabývají proto, že jejich personální plány naznačují budoucí potřeby organizace v oblasti pracovní síly a s ní spojené možnosti pracovního postupu. Personální odborníci jsou navíc lépe informováni o možnostech odborné přípravy a rozvoje. Samozřejmě, plánování pracovního postupu by měli podporovat i vedoucí pracovníci. Ovšem pokud přenechá personální oddělení plánování pracovního postupu pouze vedoucím pracovníkům, nemusí k němu vůbec dojít. Ne všichni vedoucí mají zájem na pracovním postupu svých podřízených, ačkoli výsledky jedné studie ukázaly, že 68 % firem má formální plány pracovního úspěchu.10) Zapojen! personálních manažerů do plánování pracovního postupu v posledních letech výrazně stoupá právě kvůli jeho výhodám. Zde uvádíme jejich částečný seznam: ■ Vyvíjí zaměstnance vhodné k povýšení Plánování pracovního postupu pomáhá vyvíjet vnitřní zdroje talentů k povýšení. '] 311 ■ Snižuje fluktuaci. Zvýšená pozornost a zájem o pracovní postup zaměstnance vytváří větší loajalitu k organizaci a tím i nižší fluktuaci zaměstnanců. ■ Ukazujenapotenciálzaměstnanců. Plánování pracovního postupu podporuje zaměstnance v odhalování vlastních schopností, protože před sebou mají konkrétní cíle. ■ Podporuje rozvoj. Plány a cíle pracovního postupu motivují zaměstnance k růstu a rozvoji. ■ Omezuje hromadění. Bez personálního plánování je pro vedoucí snazší hromadit podřízené. Plánování pracovního postupu nutí zaměstnance, vedoucí i personální oddělení brát v úvah kvalifikaci zaměstnanců. ■ Uspokojuje potřeby zaměstnance. S menším hromaděním a zkvalitněným růstem možností pro zaměstnance se lépe plní potřeby jednotlivce, jako jsou uznání a pochvala. ■ Pomáhá plánům pozitivních činností. Plánování pracovního postupu může pomoci členům chráněné skupiny připravit se na zodpovědnější zaměstnání. Tato příprava může přispívat k plnění rozvrhů pozitivních činností. Řada personálních oddělení následuje první průkopníky plánování pracovního postupu, abyjeho prostřednictvím tyto výhody realizovala. Využívá přitom vzdělávání, informací a poradenství. Na základě těchto zkušeností dospělo personální oddělení k přesvědčení, že za plánování a rozvoj pracovního postupu je zodpovědný každý zaměstnanec sám. S touto filosofií byly vyvinuly čtyřhodinové pracovní schůzky. Docházka byla dobrovolná. Zaměstnanci na tyto schůzky chodí po své pracovní době a nejsou za to nijak placeni. Tento přístup je zaměřen na prosazení faktu, že rozvoj pracovního postoje závisí jen na člověku samotném. Instruktoři z personálního oddělení také nejsou placeni. Schůzky vedou dobrovolně bez odměny, což pomáhá rozšířit myšlenku, že pracovníci oddělení se o účastníky zajímají jako o lidi, nejen jako o zaměstnance. JOHN DEERE HARVESTER WORKS Informační seminář o pracovním postupu Cíle 1. Pomoci zaměstnancům k lepšímu pochopení, jak jejich zaměstnání a pracovní postup u firmy John Deere může přispěl k plnění jejich cílů. 2. Poskytnout z i postup individualizovaného plánování pracovního postupu. PŘÍLOHA ItM Cíle informačního semináře o pracovním postupu u firmy John Deere 3. Definovat úlohu zaměstnanců, jejich nadřízených a personálního oddělení v plánování a rozvoji pracovního postupu. 4. Podávat realistické informace o zaměstnání a pracovním postupu, na nichž se mají budovat plány pracovního postupu. Je překvapivé, jak málo zaměstnanci vědí o plánování pracovního postupu. Často nevědí ani o jeho potřebě a výhodách. I když se to dozvědí, nemají obvykle stejně dostatek informací, aby si mohli svůj pracovní postup úspěšně naplánovat. Personální oddělení musí řešit oba tyto nedostatky. Neznalost zaměstnanců může napravit nejrůznějšími vzdělávacími metodami. Např. projevy, memoranda, referáty nejvyšších vedoucích pracovníků stimulují zájem zaměstnanců při nízkých nákladech zaměstnavatele. Vy-jádří-li nejvyšší vedoucí pracovníci svou víru v plánování pracovního postupu, udělají pravděpodobně totéž i ostatní vedoucí. Pracovní schůzky a semináře o plánování pracovního postupu zvyšují zájem zaměstnanců tím, že zdůrazňují hlavní pojmy spojené s plánováním. "> Pracovní schůzky pomáhají zaměstnancům určit cíle pracovního postupu, cestu k jejich dosažení a konkrétní aktivity rozvoje pracovního postupu. Tato vzdělávací činnost může být nahrazena vytištěnými nebo nahranými informacemi. Firma John Deere Company nabízí příklad nej-různějších přístupů ke vzdělávání v oblasti pracovního postupu. Pramen: PfetiSteno se svolenfm autort. Karl A. Hickerson and Richard C. Anderson: "Career Development: Whose Responsibility". Personnel Administrator, cerven 1982, str. 45. Copyright 1982, the American Society for Personnel Administration, 30 Park Drive, Berea, Ohio, 44017. Když nemá personální oddělení k dispozici potřebné pracovníky, kteří by vytvořili a vedli vzdělávací program, může se obrátit na místní vysoké školy nebo konzultanty. Konkurenční tlak a trend zmenšování korporací v osmdesátých letech finančně ovlivnil řadu personálních odděleni. S cílem udržet tok informací o plánování pracovního postupu se řada oddělení nesnažila získávat podporu u svých členů, ale u výrobních vedoucích. U firmy Anheuser-Busch je určitým zaměstnancům zajištěn pětidenní kurs, kde načerpají znalosti, díky kterým mohou vést dvoudenní pracovní schůzky o managementu pracovního postupu pro své kolegy. Systém růstu pracovního postupu B. F. Goodriche zahrnuje dvanáctihodinový kurs, který... posílí řídící schopnosti k vedení diskuse o pracovním postupu se zaměstnanci. !3> Řada firem se stále spoléhá na profesionální střediska a informace o plánování pracovního postupu. 3M má Informační středisko pracovního postupu, které je financováno firmou a zajišťuje neustálou přípravu a vzdělávání, informace o volných místech, individuální odhady a poradenství... a kursy pracovního růstu, které zaměstnanci navštěvují v pracovní době.14) hovoru se zaměstnancem, který tuto práci vykonává. Problémem rodin zaměstnání je, že zaměstnanci se mohou snažit přeskočit méně zajímavá zaměstnání. Aby se zabránilo tomu, že zaměstnanec odmítne nějaké zaměstnání z příslušné rodiny, může personální oddělení zavést následný postup jednotlivých zaměstnání. Progresívnížebříček je část cesty plánování pracovního postupu, kde mají některá zaměstnání určité předpoklady (viz příloha 10-5). Progresivní žebříček znázorněný v této tabulce se vztahuje na písařku v kanceláři, která musí nejprve pracovat u dálnopisu, a teprve pak se může dostat na lépe placené místo sazečky u linotypu. Tento požadavek zaručí personálnímu oddělení dostatek písařů u dálnopisu, protože tato práce je předpokladem pro získání lépe placeného místa u linotypu. PROGRESE, ZAMĚSTNANÍ (ŽEBŘÍČEK) A Bez ohledu na typ vzdělávání, které personální oddělení vybere, by mělo zaměstnancům poskytovat informace, jež potřebují k plánování svého pracovního postupu. Hodně takových informací je již součástí běžného informačního systému personálního oddělení. Např. popis a specifikace práce mohou mít dost velkou cenu pro toho, kdo se snaží určit si rozumné cíle pracovního postupu u firem jako Dow Jones and Company. Podobně může personální oddělení pomocí personálních plánů určit i budoucí pravděpodobná volná místa. Personální odborníci se mohou podělit i o své znalosti o cestě pracovního postupu. Např. často vědí o podobnosti zdánlivě spolu nesouvisejících zaměstnání. Plánování pracovního postupu může personální oddělení podpořit i informacemi o alternativních cestách pracovního postupu. Příloha 10-6 ukazuje, že písařka v kanceláři má několik možností pracovního postupu. Nechce-li pracovat s dálnopisem, může jí personální odborník poskytnout informaci o jiné alternativě. U novin může dát písařka např. přednost práci redaktorské, sekretárske nebo reklamní, protože tato zaměstnání nabízejí lepší dlouhodobou perspektivu. Když odlišná zaměstnání vyžadují podobnou dovednost, formují tzv. rodiny zaměstnání Cesta pracovního postupu v rámci rodiny zaměstnání vyžaduje minimální dodatečnou odbornou přípravu, protože tyto práce jsou si velice blízké. Dá-li personální oddělení k dispozici informace o takových rodinách zaměstnání, mohou si zaměstnanci najít snadnou cestu pracovního postupu. Jiným způsobem si mohou takovou cestu určit na základě roz- Některá personální oddělení nabízejí poradenství v oblasti pracovního postupu, aby pomohla zaměstnancům vytvořit cílea najít vhodnou cestu jejich pracovního postupu. Poradcem může být kdokoli, kdo vyslechne zaměstnancovo přání a poskytne mu odpovídající informaci. lí> Jindy může poradce zaměstnancům pomáhat odhalit jejich zájmy, např. pomocí testů zjišťujících jejich nadání a dovednosti. K směrování lidí na zaměstnání, která by je mohla zajímat, jsou užitečné především dva testy - tzv. Kuderův plánu životního. Jinak se z cílů pracovního postupu stává konec (někdy dokonce slepá uliěka) a pak už se nejedná o prostředek k naplnění životního plánu. Příklad si může vzít z následující situace. Kromě životních plánů zahrnuje sebeocenění i posouzení vlastních schopností a vlastností. Jeho prvky jsou vyjmenovány v příloze 10-7. Do-káže-li poradce přimět zaměstnance, aby sám sebe důkladně zhodnotil, pomůže mu to v úvahách o sobě samém. Zaměstnanec může spojit své zájmy a schopnosti s informacemi o možnostech pracovního postupu, přicházejících z personálního oddělení. Podobně může přizpůsobit své nadání a cesty pracovního postupu vlastním životním plánům. pracovní zájmy Fyzická práce (montáže, stavby, manuální práce) Písemná práce (psaní, čtení, práce se slovy) Ústní práce (mluvení, projevy, práce se slovy) Početní práce (počítání, účtování, práce s čísly) Vizuální práce (dívání se, práce se zrakem) Práce s lidmi (poradenství, pohovory) Tvořivá práce (vynalézání, navrhování, nápady) Analytická práce (výzkum, řešení problémů) Vedoucí práce (iniciování, řízení, koordinování) Administrativa (vedení záznamů) Práce venku (zemědělství, cestování, sport) Mechanická práce (opravy, seřizování) PŘÍLOHA 10-7 Sebeohodnocení pro plánování pracovního postupu záznam preferencia formulář silných volitelných zájmů. K dispozici jsou i jiné testy, které hodnotí schopnosti jednotlivce a jeho zájem o konkrétní typ zaměstnání. Má-Ii vsak být poradce skutečně úspěšný, musí zaměstnance přímět, aby ocenili sami sebe i okolní prostředí. Sebeocenění zaměstnance. Poradce v oblasti pracovního postupu si uvědomuje, že práce je jen jednou částí lidského života. Může to být část poměrně velká, někdy dokonce hlavní, ale pracovní postup je přesto jen součástí životního plánu každého jednotlivce. Životní ptán je obvykle špatně definovatelným souhrnem tužeb, snů a osobních cílů, které si neseme celým svým životem. Napr. široký cíl být zdravý, šťastný a úspěšný se kombinuje s konkrétními cíli být dobrým manželem, rodičem, studentem, občanem, sousedem nebo vedoucím. Toto všechno formuje životní plán každého člověka. Ideální je, když je plán pracovního postupu integrální součástí PRACOVNI SCHOPNOSTI Vyjmenujte zvláštní schopnosti, jedinečné klady vaší osobnosti, příznivé zkušenosti, a hlavní pochvalná ohodnocení. Pak hodnoťte. fyzické písemné ústní početní vizuálni V PRÁCI S LIDMI tvořivé analytické vedoucí administrativní v práci venku mechanické Zhodnocení okolního prostředí. Plán pracovního postupu, který spojí zájmy zamestnanec a pravdepodobnou cestu pracovního postupu, udělá dvojnásobnou službu, jsou-li zároveň posouzeny i faktory okolního prostředí. Vraťme se k našemu případu písařky u novin. Nehledí na soulad mezi kvalifikací jednotlivce a cestami pracovního postupu dané organizace, musí poradce informovat zaměstnance o možných změnách, které ovlivní jeho volbu. Potřebné informace jsou k dispozici na Ministerstvu práce USA nebo u institucí pracovní statistiky. Proces poradenství v oblasti pracovního postupu. Jedním z problémů, se kterými se může poradce setkat, je reakce zaměstnanců na poradenský proces. Poradenství v oblasti pracovního postupu je velice citlivá záležitost, která hrozí výbuchem. Zaměstnanci mohou vidět jen část nějakého zaměstnání, které je lépe placeno, a myslí si, že jsou pro ně kvalifikovaní. Když se j im poradce snaží vysvětlit, že potřebují ještě další dovednosti, které nejsou na první pohled vidět, mohou si zaměstnanci myslet, že se s nimi nejedná na rovinu. Reakce typu "Když tu práci může dělat stará Mary, tak já ji můžu dělat určitě taky," jsou typické. I když má zaměstnanec pravdu, mohou existovat jiní lidé, kteří jsou vhodnější, protože mají vyšší kvalifikaci. Jindy se problém objeví v okamžiku, když poradce zdůrazní kroky nezbytné k získání kvalifikace pro dané zaměstnání, ale zaměstnanec dodatečnou přípravu odmítne. A konečně už jen pouhá přítomnost poradce bývá někdy zrádná. Zaměstnanec si může myslet, že zodpovědnost za jeho plánování a rozvoj pracovního postupu přebírá někdo jiný. Vraťme se ke zkušenostem dvou personálních odborníků u firmy John Deere Har-vester Works: Realizace plánů pracovního postupu se neobejde bez rozvoje pracovního postupu. Rozvoj pracovního postupu se skládá z všech osobních zlepšení, o které se člověk snaží, aby dosáhl splnění plánu pracovního postupu. Tyto aktivity mohou probíhat za podpory personálního oddělení anebo je zaměstnanec vyvíjí naprosto nezávisle na oddělení. V této části kapitoly budeme posuzovat postupy, které mohou zaměstnanci při plnění svých plánů využít, a pak se zaměříme na úlohu personálního oddělení v tomto procesu. Rozvoj pracovního postupu začíná u jednotlivce. Každý musí přijmout zodpovědnost za rozvoj svého pracovního postupu, jinak pokrok v této oblasti vázne. Když je toto osobní rozhodnutí učiněno, může být vhodných několik typů činností k rozvoji pracovního postupu. Patří mezi ně: i Výkon v zaměstnání i Prosazení i Rezignace i Loajalita k organizaci i Rádci a ochránci i Klíčoví podřízení i Možnosti růstu Výkon v zaměstnání. Nejdůležitější činností, kterou může jednotlivec rozvinout pro svůj pracovní postup, je, že bude dobře pracovat. Předpoklad dobré práce se skrývá ve všech činnostech rozvoje pracovního postupu. Když je výkon substandardní, bývají většinou bez ohledu na ostatní úsilí i ty nejskromnější cíle nedosažitelné. Jednotlivci, kteří špatně pracují, jsou rychle personálním oddělením i vedoucími, kteří příslušná rozhodnutí přijímají, přehlédnuti.Pracovm'^sfi^záWsi/?ředevším na pracovním výkonu. Prosazení. Pokrok v pracovním postupu je dále posílen tzv.prosazením.m Prosadit se znamená stát se známým (a tudíž i braným v úvahu) u těch, kteří rozhodují o povýšení, přeřazení a dalších možnostech pracovního postupu. Bez tohoto prosazení nemá někdy ani dobrý pracovník naději na dosažení svých cílů. Vedoucí pracovníci se prosazují především svou prací, písemnými zprávami, ústními projevy, prací ve výborech, Službami společnosti, a dokonce i počtem hodin, po které pracují. Jednoduše řečeno, jednotlivec se takto dostává z řady, což je nutný předpoklad k úspěšnému pracovnímu postupu, hlavně ve velkých organizacích. "'Podívejme se např., jak se jedna nová pracovnice prosadila hned na zaěátku své kariéry: jímá pracovníky jen té nejnižä! vstupní úrovně. Proto není v Japonsku obvyklé měnit kvůli pracovnímu postupu zaměstnavatele. V malých organizacích je prosazování u osob přijímajících rozhodnutí častější a méně závislé na zprávách, představení atp. V zahraničí se někdy klade větší důraz na jiné otázky - společenské postavení, vazby ze školy, počet služebních let. Rezignace. Když jednotlivec vidí kdekoli lepší příležitost pracovního postupu, může být rezignace jediným způsobem, jak splnit své cíle. Někteří zaměstnanci - především vedoucí a duševní pracovníci - mění zaměstnavatele v rámci vědomí strategie pracovního postupu. Když se rezignace provádí efektivně, vede většinou k povýšení, zvýšení platu a novým zkušenostem. Rezignace z důvodu pracovního postupu u jiného zaméstnavate-le se nazývá spekulací21) Chytří vedoucí a intelektuálové využívají této metody opatrně, protože příliš mnoho přestupů může vést k tomu, že se o člověku začne říkat, že mění práci jako ponožky. Ti, kteří odcházejí, většinou svému bývalému zaměstnavateli prospěch nenesou, protože se téměř nikdy s novými zkušenostmi nevracejí. Loajalita k organizaci. V mnoha organizacích stavějí lidé loajalitu k vlastní kariéře nad loajalitu k firmě. Nízká úroveň loajality k organizaci je běžná u současných absolventů vysokých škol (jejichž velká očekávání vedou často ke zklamání v prvním zaměstnán!) a intelektuálů (kteří jsou loajální předevšímke své profesi). Celoživotní práce u jednoho zaměstnavatele naplňuje cíl personálního oddělení - snižovat fluktuaci zaměstnanců. Někdy se zaměstnavatelé pokoušejí "koupit" loajalitu zaměstnanců vysokými platy nebo sociálními výhodami. Jiné organizace chtějí loajalitu zaměstnanců vybudovat pomocí dobrého chováni ze strany vedoucích pracovníků a efektivní personální práce, včetně plánování a rozvojepracovnl-ho postupu. Tím, že nabízejí pracovní postup, ne jen zaměstnání, si organizace vychovávají talenty, které jim umožňuji neustále obsazovat hlavní vedoucí místa zaměstnanci, kteří u firmy pracují celý život. Mnoho zaměstnanců využívá své loajality k organizaci jako jedné z taktik v oblasti pracovního postupu. Např. jedna studie ukázala, že ve 100 největších průmyslových společností v USA 51 % nejvyšších vedoucích pracovníků pracovalo celý život jen u své firmy.241 V Japonsku mají zaměstnanci tendenci být vůči svému zaměstnavateli velice loajální, protože mnoho firem pfi- Rádci a ochránci. Řada zaměstnanců velíce rychle zjistí, že jim mohou v pracovním postupu pomoci jejich rádci Rádce je ten, kdo zaměstnanci v otázkách pracovního postupu neformálně radí. Většinou ani rádce, ani zaměstnanec netuší, že takový vztah existuje. Mladý zaměstnanec prostě jen zná někoho, kdo dobře radí. Může-li rádce takovému zaměstnanci pomoci v nějaké činnosti pracovního postupu - např, zařazení do kursu odborné přípravy, povýšení, přeřazení - stává se z něj ochránce. Ochránce je ten, kdo může pro jiné vytvářet možnosti pracovního postupu. Často to bývá přímý nadřízený, i když jím může být kdokoli jiný.s) Klíčoví podřízeni Úspěšný vedoucí se spoléhá na své podřízené, kteří přispívají k jeho lepšímu výkonu. Podřízení mohou mít vysoce specializované znalosti nebo dovednosti, kterým se od nich může vedoucí naučit. Anebo hrají klíčovou úlohu v tom, že pomáhají vedoucím dosahovat dobrého výkonu. V obou případech jsou tito podřízení nazýváni klíčovými podřízenými. Jsou loajální a oddaní svému šéfovi. Shromažďují a předávají mu informace, nabízejí dovednosti, které doplní schopnosti samotného vedoucího, a nesobecky pracují na jeho pracovním postupu. Když je jejich vedoucí povýšen a získá důležitou pravomoc, která pomůže rozvinout jejich pracovní postup, posouvají se na žebříčku i oni. Tito lidé přispívají svou týmovou prací, motivací a oddaností k plnění úkolů personálního oddělení. Když však vedoucí od firmy odchází a bere s sebou i své podřízené, může být dopad katastrofální. *> Předvídaví podřízení si dávají pozor, aby se nespojili s vedoucími, kteří svá zaměstnání nemění; je to jejich strategie pracovního postupu. Jeden výzkumný pracovník o takových vedoucích říká, že "se nehnou ze své židle".271 Nejenže tito vedoucí blokuj í kanály pracovního postupu, ale mohou stejné označení přinést i svým podřízeným. I když práce pro vedoucího tohoto typu může rozvinout zaměstnancovu kvalifikaci, podobné označení mu bude na druhé straně asi bránit v pracovním postupu. Možnosti růstu. Když zaměstnanec rozšiřuje své schopnosti, přispívá k plnění cílů organizace. Např. zápis do kursu odborné přípravy, návštěva jiných kursů, doplňování vysokoškolského vzdělání nebo hledání nových pracovních úkolů mohou přispět k růstu zaměstnance. Tyto možnosti růstu napomáhají k plnění cílů personálního oddělení - vyvinout systém nahrazování pracovníků z vlastních zdrojů a cílů pracovního postupu jednotlivce. Rachael o přeřazení požádala sama, protože chtěla pokračovat ve svém pracovním postupu. Ale příležitost, která se jí při přeřazení naskytla, znamenala možnost růstu - možnost rozvíjet novou kvalifikaci a nové znalosti. Kromě vlastni žádosti mohou při hledání příležitosti rozvoje pomoci skupiny mimo organizaci. Muži po celá léta využívají soukromé kluby a profesní asociace, aby si vytvořili tzv. "přátelské sítě", které nabízejí možnosti růstu a často i cestu k prosazení u těch, kteří v organizacích přijímají rozhodnutí. Většinou jsou však tyto organizace uzavřeny pro ženy, které do svých řad přijímá jen velice málo asociací, a to ještě s ne příliš velkou ochotou. Ale řešení je na obzoru, jak ostatněvidímez článku ve WallStreet Journal: Profesní asociace žen vznikají v řadě povolání s cílem pomáhat svým členkám. Tyto skupiny se snažf spíše o prosazování pracovního postupu svých členek, nezabývají se obecnými otázkami ženského hnutí. Ženy v organizaci Zpracování informací ve Washingtonu, D.C. pomáhají svým 4000 členek prosadit se částečně i zajišťováním vystoupení na veřejnosti. Národní asociace pracovnic prodeje v Sacramentu zdůrazňuje vzdělání pro své členky. Její pobočky v 35 městech organizujíkaždýměstesetkání, na nichžse probírá příprava v oblasti prodeje. Asociace vznikla v roce 1980 s počtem 900 členek. Dnes už jich je 5000. Národní asociace černošských podnikatelek v Detroitu ... pomáhá svým 3000 členek získávat informace o obchodních příležitostech pro příslušníky menšin.231 Činnost obecných institucí zajišťuje příležitosti růstu i uznání. Kampaně United Ways, výbory průmyslových komor, umělecké organizace a další skupinové organizace nabízejí mladým vedoucím pracovníkům možnosti rozvoje a využití jejich řídící kvalifikace. Lidé se učí pracovat s jinými lidmi, objevují své řídící schopnosti a prosazují sev řídící práci. Firmy profesionálních služeb v oblastech účetnictví, práva, poradenství aj. od svých členů očekávají, že budou aktivně pracovat na rozvoji nových obchodních vedoucích a příznivé publicitě pro firmu. Ve velkých organizacích může tato práce zahrnovat prosazení určitých zaměstnanců. Síť kontaktů mimo firmu bývá užitečná při hledání jiného zaměstnání nebo zahájení vlastní podnikatelské činnosti. Rozvoj pracoynílio postupu by se neměl opírat pouze o úsilí jednotlivce, protože toto úsilí nemusí být vždyy souladu se zájmy firmy. Např. zaměstnanci mohou odejít k novému zaměstnavateli, jak jsme viděli v případě Gulf Coast. Anebo zaměstnanci prostě jen nevědí o možnostech pracovního postupu u své firmy nebo o personálních potřebách. 1 tt ir 11 i Cl I "I I } t ] " ! , I l cl. K dispozici Uou i zsRitij;ni -.císon^nsho rrrrdé^hi ;:"'ir!0^> věak srrhixrrv lení rrciůrsznh, Ž6 rot^o; r.rr<^.:-vmh:> podupu záyisí r,;. k-^Gikri ifcdnoíJív-;i. j„(iu výsledky u HawaCTr V«>r:;3 repr'Egaiaťvo; V pivních dvou tvárach po uhléisnl programu se rlši zapsalo bn » zemfa^v-ů, pro které by? uréf.n Ti .liní! seminář i ifi¥Atř>r.„rli s c Si % jiepsiii tví. ,-..-:.;'ii.^)„.-.í plíiwán! pracoir- zĽrr'ó:-;i-3r.cr\ ^ särr-: iot o ■: -nk-. i všivili' 7^:ľn?:,l',ai(v' oor'rŕľ Personální oddělení dělají pro pracovní postup víc než to, že jen řídí informační semináře ve volném čase zaměstnanců. Např. programy odborné přípravy a rozvoje, o kterých jsme hovořili v 9. kapitole, jsou důležitým stavebním kamenem v pracovním postupu většiny lidí. 30> Personální oddělení ve své činnosti plánování pracovního postupu sledují kromě pomoci zaměstnancům i jiné cíle. Hlavním úkolem je vytvořit interní J86, sir. 18-25. Viz lake Cathy E. Kram and Lynn A. Isabella: "Mentoring Alternatives: The Kole of Peer Relationships in Career V>evélo$menl", Academy of Management Journal, sv. 28, č. 1.1985, str. 110-132. 26. Jennings: How to Develop Your Management Talent Internally, cit. dílo. 27. Jennings: The Mobile Manager, cit. dílo. Viz také John F. Veiga: "Plateaued versus Non-plateaued Managers: Career Patterns, Attitudes, and Path Poten úaY\Academy of Management Journal, září 1981, sir. 566-578. 28. Robert S. Greenberger: "Women's Groups Spring Up in a Variety of Occupaiions to Aid Members". The Wall Street Journal, západní vyd., 11. leden 1983, str. 1 29. Hickerson and Anderson: cit. dílo. 30. Beverly Kaye: "Career Development Puts Training in Its Place", Personnel Journal, únor 1983, str. 132-137. 31. Milan Moravec: "A Cost-FTfeclive Career Planning Program Requires a Strategy", Personnel Administrator, 1982, str. 28. 32. William M. Bulkeley: "The Fast Track: Computers Help Firms Decide Whom lo Promote", The Wall Street Journal, východní vyd., 18. září 1985, str. 25. 33. "Is Career Development the Answer?", Training and Development Journal, březen 1981, str. 81-82. 34. Jennings: How to Develop Your Management Talent Internally?" cit. dílo, str. 20. Viz také Manual I.ondon: "The Bass's Role in Management Development", Journal of Management Development, sv. 5, Č. 3,1986, sir. 25-35. KAPITOLA 11 Pracovní hodnocení se stává stále významnějším personálním postupem jak ve státním, tak soukromém sektoru. ronald w. clement a qeorqe stevens 1> HLAVNI CILE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni; 1 Rozpoznat jevy, které mají na systém pracovního hodnoceni svůj vliv. 2 Vysvětlit využití pracovního hodnocení. 3 Polemizovat o hlediscích pracovního hodnocení. 4 Popsat obecně uplatňované postupy hodnocení. 5 Pohovořit o roli hodnotících pohovorů v procesu pracovního hodnocení. 6 Vysvětlit, jak ovlivňují výsledky pracovního hodnoceni personální management. 330 i 331 Pracovní hodnocení je proces, jímž organizace hodnotí vykonanou práci. Pokud je správně provedeno, přináší užitek jak zaměstnancům, tak i jejich nadřízeným, personálnímu oddělení a konečně i celé organizaci. Zaměstnanci hledajízpčtnouvazbu na svůj výkon, která byjevedlav jejich dalším počínání. Tato potřeba vedení se nejvíce projevuje u nováčků, kteří se teprve seznamují se svou prací i pracovním prostředím. Služebně starší pracovníci pak touží pro kladné odezvě na věci, které vykonali skutečně dobře, ale mohou odmítnout zpětnou vazbu korigující, kterou často pociťují jako kritiku a požadavek, aby změnili své chování.2) Vedoucí a manažeři musejí provádět pracovní hodnocení, aby věděli, jaká opatření je třeba přijmout. Pracovníkův výkon se srovnává s implicitně nebo explicitně vyjádřenými normami. Pomáhá nadřízenému pracovníkovi podporovat uspokojivé výsledky a přijímal nápravná opatření u slabého výkonu. Jak jsme již rozebrali v 8. kapitole, i rozhodování o umístění pracovníka - od povýšení až po propuštění - rovněž závisí na pracovním hodnocení. Personální oddělení také využívá informací obsažených v pracovním hodnocení. Modely dobrého čí špatného hodnocení zpětně odrážejí úspěch náboru, výběru, orientace, umístění a odborné přípravy zaměstnance a dalších personálních činností. Ačkoli neformální každodenní hodnocení využívané vedoucími pracovníky je pro hladký chod organizace nezbytné, potřebám personálního oddělení nepostačuje. To vyžaduje formální, systematické hodnocení, kterého pak využívá při rozhodování o umístění pracovníka, výši jeho mzdy atp. Zpětná vazba přináší organizaci užitek v neposlední řadě i tím, že u-možňujc zaměstnancům, vedoucím i personálnímu oddělení přijímat nápravná opatření. Dokonce i v jinak dobře řízené organizaci může systém hodnocení narazit na řadu problémů. Vedoucí a manažeři pohlížejí na formální hodnocení jako na zbytečné zdržování. A proč by rte? Oni přece vědí, jak jej ich zaměstnanci pracují. Tak proč by ztráceli drahocenný čas vyplňováním formulářů, které vypracovalo personální oddělení? Ovšem i samotná struktura systému hodnocení může pracovnlkyijejich nadřízené povzbudit, jak se lo stalo např. v jedné pobočce firmy Xerox. li -i >n i! [ ' ' ľ Hr i i P i, i - r , . i . ..... r;c VíMÄCOYáv* zprávy zaražení- na dokii-i&Mřci iedr.o;livýcn ícrwintr.cú I li i li- ' i i , ''I , I I! I I i -I , i ' , ' , . . I I, I i, l I I .11 l , > i ' , , f I , l I i , o l li ' i i II I I !■ 1 >ll til h' i , i i Jak vidíme z tohoto příkladu, organizace nevystačí jen s tím, že má nějaký systém hodnocení. Tento systém musí být efektivní a všeobecně přijatelný. Jako takový pak může napomáhatsledování rozvoje (9. kapitola), informací o plánování pracovního postupu (10. kapitola). Příslušné informace pomáhají personálnímu pracovníkovi rovněž vytvářet schémata výměn (viz 4. kapitola - Personální plánování). Další možnost využití pracovního hodnocení jsou uvedeny v příloze 11-1. Jako všechny personální činnosti musí být i pracovní hodnocení oproštčno od jakékoli diskriminace. Každé hodnocení, s nímž bude personální oddělení pracovat, musí být pravdivé a spolehlivé, jak jsme o tom již hovořili ve 3. kapitole. ~-—~-*~"~~-«-«" " PRÍLOHA 11-1 h Zlepšení výkonu. Zpětná vazba umožňuje zaměstnanci, vedoucímu i personálním pracov- Využití níkům do výkonu příslušnými kroky zasahovat a zlepšovat ho. pracovního ■ Vrčení odměny. Pracovní hodnoceni pomáhá při rozhodování o zvýšení mzdy. Řada firem hodnoceni zvyšuje platy a uděluje odměny na základě zásluh, které se určují právě na základě pracovního hodnocení. s Rozhodovánío pracovním zařazení. Povýšení, přeřazování i přeložení na podřadnější místo se rovněž zakládají na výsledcích (již známých nebo pouze předpokládaných) vykonané práce. Povýšení bývá často odměnou za práci již vykonanou. a Odborná příprava a potfeby rozvoje. Špatný pracovní výkon může znamenat i potřebu zvýšení kvalifikace. Stejně tak dobrý výkon může upozorňovat na skrytý potenciál, kterého je třeba využít a tvořivě jej rozvíjet. ePlánovanípracovního postupu a rozvoje. Zmíněná zpětná vazba řídí i rozhodnutí o konkrétních možnostech volby povolání. ■ Nedostatky ve výběru pracovníka. Dobrý nebo špatný pracovní výkon naznačuje i dobrou či nedostatečnou práci personálního oddělení. b Informační nepřesnosti Špatný pracovní výkon může být zaviněn i chybami v informacích pracovní analýzy, personálních plánů či jiných součástí informačního systému personálního managementu. Práce s těmito nepřesnými informacemi může vést k nesprávným rozhodnutím v otázkách vybírání, odborné přípravy nebo propuštění zaměstnanců. b Chyby v rozvrženípráce. Špatný pracovní rozvrh může být příznakem špatně pojatého rozvržení práce. Pracovní hodnocení pomáhá tyto chyby rozpoznat. b Stejná pracovní příležitost. Přesné pracovní hodnocení, které skutečně prácí hodnotí, zajišťuje, že interní rozhodnutí o umístění pracovníků nebudou diskriminující. b Vnějšlvlivy. Někdy je pracovní výkon ovlivňován faktory mimo pracovní prostředí, jako jsou např. rodina, finanční situace, zdraví či jiné soukromé záležitosti. Pokud jsou tyto faktory v hodnocení uvedeny, může personální oddělení příslušnému zaměstnanci pomoci i y této oblasti. PRÍLOHA 11-2 Kličové prvky systému pracovního hodnocení Příloha 11-2 znázorňuje hlavni rysy přijatelného systému pracovního hodnocení. Celkové pojetí musí rozpoznat normy spojené s pracovním výkonem, tato kritéria zvážit a poté poskytnout zaměstnancům i personálnímu oddelení příslušnou zpětnou vazbu. Pakliže je výkon posuzován z hledisek, která s ním přímo nesouvisejí, může být hodnocení ve svém výsledku nepřesné či zaujaté.5) Personální oddělení obvykle zpracovává pracovní hodnocení všech zaměstnanců. Tato centralizace má zaruěit jednotnost zpracování. Je-li zachována jednota návrhu a realizace, jsou výsledky hodnocení mezi podobnými skupinami zaměstnanců lépe porovnatelné. Přesto si může personální oddělení zvolit různé přístupy k hodnocení vedoucích pracovníků, dělníků atd., musí ovšem zachovat jednotu v rámci každé této skupiny, aby se dospělo k použitelným závěrům. I když personální oddělen! obvykle zpracovává systém pracovních hodnocení, jen zřídka toto hodnocení skutečně provádí. Pracovní výkon zaměstnance většinou hodnotí jeho přímý nadřízený. Přestože moho u práci příslušného zaměstnance posuzovat i jiní lidé, nejlepší podklady k tomu většinou mívá právě jeho přímý nadřízený. Nicméně, větší počet hodnocení jednoho pracovníka - včetně hodnocení vypracovaných jeho kolegy či dokonce podřízenými - doplňuje úhel pohledu. Pro vysvětlení významu pracovního hodnocení se budeme zabývat ve zbývající části kapitoly jeho přípravou, metodami a realizací. Pracovní hodnocení by mělo vytvořit přesný obraz o pracovním výkonu jednotlivce. K dosažení tohoto cíle by měly být systémy pracovního hodnocení profesně zaměřené a praktické, měly by mít své normy a užívat spolehlivých měřítek.Pojem "profesně zaměřené" znamená, že systém hodno- K,loove ti základní funkce, přispívající k úspěšnému pracovnímu výkonu. Tyto funkce jsou běžně považovány za součást pracovní analýzy, popsané v 5. kapitole. Pokud hodnocení není profesně zaměřeno, není efektivní. Není-li systém hodnocení efektivní a spolehlivý, může být ve svém výsledku diskriminující z hlediska porušování zákona o stejné pracovní příležitosti. Není-li hodnocení profesně zaměřeno, bývá nepřesné i v případě, že k diskriminaci nedochází. Hodnotící přístup však musí být zároveň praktický, to jest pochopitelný jak pro zaměstnance, tak i pro ty, kteří jehodnotí. Složí tý a nepraktický systém může vyvolávat zášť, zmatek, nebo může být dokonce zcela nepoužitelný. Užitečný je normalizovaný systém v rámci jedné organizace, který umožňuje personálnímu oddělení vytvářet jednotné postupy. Podobná normalizace všakneexisluje mezi firmami rozdílných průmyslových odvětví. Nicméně převládá názor, že postupně se objevující norma pro systém zákop n refom-pracovního hodnocení je obsažena v Zákoně o reformě státní služby z ro- siátní služby: ku 1978, uplatňovaném ve státním sektoru Úřadem personálního manage- Nová norma? mentu. Tento zákon je obecně považován za pozoruhodný, protože jeho pojetí pracovního hodnocení je jasnéa může být soudně aplikováno i v organizacích soukromého sektoru, jejichž systém případně nevyhovuje. 75 Paragraf 403 tohoto zákona podporuje účast zaměstnanců v rozvíjení pracovních norem, založených na klíčových prvcích pracovních činností, jež mají být hodnoceny. Metoda identifikace těchto prvků bude s největší pravděpodobností realizována pomocí analýzy. Nehledě na použitou metodu je ale nezbytné vypracovat písemný přehled příslušných norem. Za-mčstnancimusejíbýts těmito normami obeznámeni ještě před vytvářením hodnocení, ne až po něm. Pracovní hodnocení každého zaměstnance musí být založeno na jeho skutečném pracovním výkonu.8) Uvedená firma Xerox skutečně využívá účasti zaměstnanců na identifikaci klíčových prvků. Než se budeme zabývat konkrétními přístupy k pracovnímu hodnoce- obočné prvky ní, zmíníme se o obecných prvcích společných většině hodnotících systémů. Spadají do nich pracovní normy, pracovní měřítka a případně zaujaté hodnocení. Normy pracovního výkonu Hodnocení vykonané práce vyžaduj e pra covní normy. Ty slouží jako určitá "laťka", s níž se daný pracovní výkon srovnává. Aby byly tyto normy efek- Normv iako tivní, měly by se týkat požadovaných výsledků každé práce. Nelze je stáno- iafka" vit libovolně. Informace o těchto normách sc shromažďují prostřednic- tvím pracovni analýzy. Jak již bylo řečeno v 5. kapitole, pracovní analýza zajišťuje na základě průzkumu pracovních výkonů současných zaměstnanců konkrétní pracovní kritéria. Asi bychom stěží našli lepší příklad podrobných pracovních norem než u firmy United Parcel Service (Ústřední zásilková služba). V této firmě studuje a časově koordinuje veškeré otázky práce jejich zaměstnanců více než 1000 odborníků řízení. Podívejme se na následující úryvek z Wall Street Journal: Jusepb Poliše... kmitá mezi svou hnčdou dodávkou a budovou úřadu ... Několik kroků za ním svírá v ruce digitální stopky pracovnice řídícího oddělení UPS Marjorie Cusacková. ... Počítá jeho kroky a měří, jak dlouho se baví se zákazníkem ... Paní Cusacková zapisuje každičkou sekundu, strávenou čekáním u semaforu či domovního zvonku, objížďkami, cestou od auta k domu, cestou po schodech a přestávkami na kávu. "Normy u nás nejsou žádnými strašáky, přidávají pracovníkům na zodpovědnosti," říká Larry P. Breakiron, viceprezident firmy pro oblast řízení práce. "Naše schopnost práci zorganizovat a učinil z ní cosi zavazujícího je klíčem k našemu úspěchu."91 Co zjistili dva odborníci: Důležitým faktorem je, že management pečlivě zkoumá charakteristicky efektivní práce. Analýza příslušné pracovní náplne, spojená s podrobnou analýzou pracovního výkonu současných zaměstnanců, by měla určit, které charakteristiky jsou pro určité zaměstnání nezbytné a které z nich se projevují v práci "úspěšných zaměstnanců". Takový průzkum může ukázat, že to, co dříve management používal k definování úspěšného pracovního výkonu, je dnes už neadekvátní nebo dokonce zavádějící. Tento faki by však neměl management odrazovat od úkolu daná kritéria definovat. Naopak, mčlo by jej to motivovat k dokončeníjakého-si "generálního úklidu", s nímž se již začalo. Jedná se o pečlivý a důkladný průzkum, při němž je třeba brát větší ohled na budoucí možná kritériaa nezamě-řit se jen na kritéria užívaná v minulosti.10) O lom, které pracovní činnosti jsou klíčové a měly by být tudíž hodno-ceny.může analytik rozhodnout na základě povinnostía norem uvedených v příslušném popisu práce. Je-li tato informace nepostačující nebo nejasná, vytvářejí se příslušné normy na základě pozorování nebo diskusí s přímými nadřízenými zaměstnanců.111 a se drží postupů firmy - je klidná, účtuje za telefonní hovory příslušné tarify, dodržuje firemní instrukce a ustanovení, B má příjemné chování - mluví jasně a zdvořile, m přesně a bezchybně přepojuje hovory. Tato pozorování lze provádět přímo nebo nepřímo. Přímé pozorování se uplatňuje, má-li hodnotící osoba možnost přímo sledovat práci zaměstnance. Nepřímé pozorování se uplatňuje, když hodnotitel nemůže hodnotit přímo pracovní výkon, ale jen jakousi náhradou; např. přímé pozorování je, sleduje-li vedoucí telefonní hovory spojovatelky, nepřímé pozorování pak může být písemný test, zabývající se zvládnutím výjimečných situací. Nepřímá pozorování nebývají většinou tak přesná, neboť hodnotí pouze náhradní Činnost či konstrukt. Jelikož konstrukt není totéž co skutečný pracovní výkon, může nepřímé hodnocení vyústit v omyl. :S|e.e,li:ú, rí. v,,;áU pd.cie. pohotovosti, pcia, nik-l r>o přezkoussn, riokolil.it i-a'osliycí'.í.ŕ a F-i:o.-:á'-iíoiitiťlřf:rtjiotoroy!i&dlot3s;.i,iulovatapro hodno- Dalst vlastnosti mertteK pracovntno vyKonuje jejicn ODjeKtmta ci subjektivita. Objektivní měřítka pracovního výkonu jsou takové projevy v pracovním výkonu, které mohou potvrdit i ostatní zaměstnanci. Např. pokud dva vedoucí sledují práci jedné spojovatelky, mohou přesně spočítat chybně vytočená telefonní čísla. Výsledky jsou objektivní a ověřitelné, pokud dojdou oba vedoucí ke stejnému procentu správně spojených hovorů. Objektivní měřítka bývají většinou měřítky kvantitativními. Obsahují položky, jako např. hrubý počet vyprodukovaných jednotek, čistý počet jednotek propuštěných jakostní kontrolou, množství zmetků, množství výpočtových chyb, počet stížností zákazníků nebo jiné matematicky přesné zjistitelné údaje měřící pracovní výkon.I2) , -''i,,,, i r, ,i , ,,. i i', , , n d **, • Hodnocení vykonané práce se neobejde bez spolehlivých měřítek pracovního výkonu, která, majl-li být efektivní, musejí být spolehlivá, snadno pou- 1 ■ žitelná a musejí zaznamenávat klíčové činnosti pracovního výkonu, které určují jeho podstatu. Např. vedoucí telefonní společnosti musí sledovat prácí každé spojovatelky z hlediska, zda ona: PRÍLOHA 11-3 Typy a přesnost měřítek pracovního výkonu Typy měřítek objektivní subjektivní Relativní stupeň přesnosti přímé nepřímé velmi vysoký nízký vysoký velmi nízký Subjektivní měřítka pracovního výkonu jsou takové projevy v pracovním výkonu, které nemohou být potvrzeny ostatními zaměstnanci. Většinou se totiž jedná o osobní názor vedoucího. Příloha 11-3 porovnává přesnost objektivních a subjektivních měřítek. Ukazuje, že subjektivní měřítka jsou málo přesná. Jsou-li subjektivní měřítka navíc nepřímá, dochází k ještě výraznějším nepřesnostem. Např. hodnocení chování spojovatelky je subjektivní - vedoucí musí hodnotit na základě osobních zkušeností. Jelikož jde tedy o hodnocení subjektivní, bývá nepřesné í tehdy, když vedoucí spojovatelku přímo pozoruje. Stupeň přesnosti je ještě nižší při u-žití nepřímé metody, jako je např. písemný test o chování při telefonních hovorech. Je-li to možné, dávají personální odborníci přednost objektivním a přímým měřítkům, která však nelze vždy realizovat. Jejich nedostatkem trpí pak výsledek, který může být zaujatý. Problémem subjektivních měřítek je především to, že mohou být ovlivněna zaujatosti. Zaujatost jevlastnězkresleníměřítek. Většinou bývá zaviněna hodnotící osobou, která není při hodnocení pracovního výkonu schopna oprostil sc od emocí. Ncjběžnějšími typy zaujatosti při hodnocení pracovníka jsou: *> b efekt "svatozáře" b omyl ve lpění na středové tendenci m zaujatost vyplývající z rozdílnosti kultur fl osobní předsudky ■ efekt "nedávnosti" Efekt "svatozáře". K efektu "svatozáře" dochází, příklání-li se hodnotící o-soba ve svém hodnocení výkonu zaměstnance ke svému osobnímu názoru na něj. Např. pokud má nadřízený k hodnocenému zaměstnanci kladný či záporný vztah, může to samozřejmě zkreslit celkové hodnocení zaměstnancova pracovního výkonu. Tento problém je nejzávažněji! v případech, kdy musí vedoucí hodnotit své přátele nebo nepřátele.17) Omyl ve lpění na středové tendenci. Někteří vedoucí jen neradi hodnotí zaměstnance jako výkonné či nevýkonné a zkreslují hodnocení tím, že je všechny označí za průměrné. Při vyplňování hodnotících formulářů se to ........... ' ~' " " j 337 projevuje neochotou zapisovat extrémní případy - "velmi špatný" nebo "vynikající" - a namísto toho píší známkové hodnocení do střední části formuláře. Odtud pochází i název - omyl ve lpění na středové tendencí Personální oddělení někdy samo, ač neúmyslně, tyto projevy podporuje tím, že ]c extrémně vysokému či nízkému hodnocení požaduje vysvětlení. Shovívavost a přehnaná přísnost. Ke shovívavosti dochází, přistupuje-li vedoucí k úkolu hodnotit zaměstnance ledabyle. Pak je jeho výkon vždy považován za dobrý a je i příznivě ohodnocen. Přehnaná přísnost je pravým opakem. Zde je vedoucí ve svém hodnocení až příliš kritický. Někdy je tato přehnaná přísnost vyvolána snahou vedoucího přesvědčit ostatní, že právě on je tím "přísným soudcem" jejich práce. Většinou však k těmto dvěma typům zkreslování pracovního hodnocen! dochází tam, kde jsou vágní pracovní normy.18) Zaujatost vyplývající z rozdílnosti kultur. Každá hodnotící osoba má o lidském chování určité představy, založené na kulturním prostředí, z něhož vyšla. Mají-li lidé hodnotit zaměstnance, kteří pocházejí z jiného kulturního prostředí, budou aplikovat své představy založené na jiném žebříčku hodnot. V mnoha orientálních kulturách se mladší osoby chovají ke starším s větší úctou a respektem, než je tomu v kulturách západních. Když je mladý pracovník požádán, aby ohodnotil svého staršího podřízeného, pravděpodobně se tato úcta a respekt v hodnocení projeví. Podobně je např. v arabském světě postavení ženy o poznání podřízenější, především na veřej nosti. Sebevědomé ženy pak mohou být kvůli těmto rozdílům hodnoceny zkresleně. Se stále větším pohybem pracovních sil v mezinárodním měřítku budou muset i personální oddělení věnovat větší pozornost tomuto potencionálnímu zdroji zaujatých hodnocení. Osobní předsudky. Nesnášenlivost hodnotící osoby ke skupině nebo třídě lidí může rovněž zkreslovat hodnocení, která tito lidé dostávají. Tak např. některá personální oddělení si povšimla, že vedoucí - muž uděluje nezaslouženě nízká hodnocení ženám vykonávajícím "tradičně mužská zaměstnání". Někdy si vedoucí své předsudky ani neuvědomuje, o to obtížněji je pak překonává. Personální odborníci by proto měli věnovat pozornost každému náznaku osobních předsudků v pracovním hodnocení, jelikož tyto předsudky snižují účinnost hodnocení a mohou ve své podstatě porušovat protidiskriminační zákony. Jestliže efekt "svatozáře" ovlivňuje hodnocení jednotlivce, osobní předsudky sc projevují v hodnocení celých skupin. Jak jsme již řekli, může tato forma diskriminace vyústit v porušení zákonů o stejné pracovní příležitosti. '*> Efekt "nedávnosti". Při využívání subjektivních měřítek pracovního hodnocení dochází k jeho silnému ovlivnění nedávnými činy pracovníka. Nedávné jednání - ať už dobré nebo špatné - si bude vedoucí pamatovat obvykle nejlépe. Snižování zaujatosti. Když už se nelze vyhnout použití subjektivních měřítek pracovního hodnocení, mohou personální pracovníci odbornou přípravou minimalizovat nebezpečí případného zkreslení. Stejně tak pomáhá i správný výběr technik pracovního hodnocení. Příprava hodnotitelů by měla zahrnovat tři fáze. Nejprve je třeba vysvětlil typy zaujatosti a jejich příčiny. Dále je nutné objasnit úlohu pracovního hodnocení při rozhodování jednotlivých zaměstnanců a zdůraznit tak nutnost nestrannosti a objektivity. Za třetí by se mělo během přípravy pracovat s konkrétními subjektivními měřítky. Např. ve třídě je možné si vyzkoušet ohodnocení učitele nebo pracovat s videokazetou, na nížje nahrán pracovní výkon několika zaměstnanců v nejrůznějáích situacích. Chyby odhalené během této simulované přípravy je pak možné opravit při konzultacích. Když se využívání subjektivních měřítek pracovního hodnocení přenese ze třídy do praxe, měli by i ti, které hodnotí, dostat zpětnou vazbu na svá předchozí hodnocení.201 Ať už se jejich hodnocení ukáží jako přesná či nepřesná, zpětná vazba pomůže vedoucím usměrnit vlastní hodnotící činnost. Zkreslenému hodnocení lze rovněž předcházet pečlivým výběrem postupů pracovního hodnocení.211 Pro přehlednost jsou tyto postupy rozděleny do dvou skupin podle toho, zda se orientují na minulost nebo budoucnost, tj. na již vykonanou práci nebo na práci, jež má být vykonána. Význam pracovního hodnocení vedl akademiky i praktiky k vytvoření mnoha metod hodnotících vykonanou práci. Většina z nich představuje přímý pokus minimalizovat konkrétní problémy, objevující se v jiných postupech. Žádný postup však není dokonalý, každý má své výhody i nevýhody. Přístupy orientující se na minulost mají tp výhodu, že se zabývají prací již vykonanou, která může být do jisté míry i změřena. Jasnou nevýhodou je, že výsledky této vykonané práce již nelze změnit. Hodnocením vykonané práce vsak získávají zaměstnanci tolik potřebnou zpětnou vazbu, informující je o výsledcích jejich snažení. Tato zpětná vazba pak může v konečném efektu obnovit pracovní úsilí a zlepšit výkon. K nejrozšířenějším postupům hodnocení s orientací na minulost patří: ■ hodnotící střediska ■ dotazníky ■ metoda nucené volby ■ metoda klíčové události ■ hodnotící stupnice zakotvující chování ■ metoda pomocného posudku ■ testování a pozorování pracovního výkonu ■ postupy srovnávacího hodnocení Hodnotící stupnice Hodnotící stupnice je zřejmě nejstarší a nejrozšlřenější formou pracovního hodnocení. Hodnotitel zde provádí subjektivní ocenění pracovního výkonu jednotlivce podle dané stupnice. Příklad je uveden v příloze 11-4. Hodnocení je tu zcela založeno na osobním názoru hodnotící osoby a v mnoha případech nejsou užitá kritéria v přímém vztahu ke skutečně vykonané práci. Tato metoda může být užívána podřízenými nebo kolegy hodnoceného zaměstnance a formulář pak většinou doplňuje jeho přímý nadřízený, který vybírá nejvhodnější klasifikaci všech rozměrů pracovního výkonu. Tato klasifikace většinou sestává z číselných hodnot, které umožňují výpočet průměru a následného porovnávání. Počet získaných bodů lze u-vést do přímé souvislosti se zvýšením platu - určitý počet bodů znamená určité procento zvýšení mzdy. K dalším výhodám této metody patří i to, že její vyvinutí a realizace jsou levné, vyplnění formuláře je časově nenáročné a nevyžaduje odborné školení, lze ji využít pro hodnocení velkého poetu zaměstnanců.221 Instrukce: U následujících aspektů pracovního výkonu označte na stupnici vaše hodnocení jmenovaného zaměstnance. Jméno a příjmení zaměstnance _ Jméno a příjmení hodnotícího pracovníka_ Oddělení _ Datum vynikající dobrý 5 4 přijatelný uspokojivý slabý 3 2 1 1. Spolehlivost 2. Iniciativa 3. Celkový výkon 4. Docházka 5. Přístup 6. Spolupráce 20. Kvalita práce Výsledky Celkem PŘltOHAIH Příklad hodnotící pro pracovní hodnocení Celkový výsledek Četné jsou však i nevýhody tohoto postupu. Případná zaujatost hodnotitele se výrazně odrazí v jakémkoli subjektivním nástroji tohoto typu. Aby bylo možné použít formulář pro hodnocení nejrůznějšlch profesí, lze vypustit některá kritéria. Např. "údržba zařízení" může být vynechána, neboť sevztahujejenna malýpoěetdělníků. Pro některézaměstnancevšakprávě toto může být nejdůležilějším aspektem jejich práce. Vynechání tohoto druhu mohou omezit konkrétní zpětnou vazbu. Tato popisná hodnocení jsou rovněž předmětem individuální interpretace, která se velice liší. Pokud pak jsou konkrétní kritéria jen těžko identifikovatelná, může formulář vycházet z vedlejších charakteristik osobnosti zaměstnance, které posunují význam hodnocení. Výsledkem je normalizovaný formulář a způsoby jeho zpracování, které nejsouvždyve vztahu k příslušnému zaměstnání. Jak jsme již viděli na příkladu subjektivního hodnocení u firmy General Motors, mohou se hodnotící stupnice nakonec ukázat jako diskriminující. Metoda dotazníka vyžaduje, aby hodnotící zaměstnanec vybral příslušné slovní hodnocení pracovního výkonu a osobních vlastností hodnoceného pracovníka. Hodnotící osobou bývá opět nejčastěji přímý nadřízený. Personální oddělení však může jednotlivým informacím přisuzovat rozdílnou závažnost, aniž by informovala autora hodnocení. Zde používáme název "přehodnocený dotazník". Toto přehodnocení může míl formu oznámkování a výpočtu celkového výsledku. V příloze 11-5 je uveden podobný dotazník. Jednotky přehodnocení jsou uvedeny v závorkách, ovšem většinou se neobjevují na dotaznících užívaných hodnotící osobou. Pokud obsahuje dotazník dostatečné množství kritérií, dává poměrně přesný obraz o výkonu zaměstnance. Ačkoli je tato metoda praktická a normalizovaná, jejímu všeobecnému využívání brání její konkrétnost.B> Výhodami dotazníků jsou jejich úspornost, nenáročnost zpracování, minimální příprava hodnotících zaměstnanců, normalizace. K nevýhodám patří snadné zkreslení (především již zmíněný efekt "svatozáře"), nahrazení pracovních kritérií kritérii osobními, špatná interpretace výroků na dotazníku a nesprávné přehodnocení v personálním oddělení. Další nevýhodou je, že autor hodnocení nemůže uvést poměrné hodnocení. Např. u bodu 1. získá stejný počet bodů zaměstnanec, který pracuje přes čas ochotně, i ten, který tak činí neochotně. příloha 11-5 Instrukce: Označte každou z následujících charakteristik vlastní výkonu jmenovaného Příklad zaměstnance. přehodnoceného dotazníku Jméno a příjmení zamestnanec__ Jméno a příjmení hodnotícího zaměstnance Oddělení _ Datum Přehodnocení (6,5) 1. Zaměstnanec pracuje přes čas, je-li požádán. (4,0) 2. Zaměstnanec udtžuje pořádek na pracovišti. (3,9) 3. Zaměstnanec ochotně pomáhá ostatním, kteří jeho pomoc potřebují. (4,3) 4. Zaměstnanec si práci plánuje. 30. Zaměstnanec naslouchá radám ostatních, (0,2) ale málokdy se jimi řídí. Í0Ó7) Celkem. Zde zaškrtněte Meioaa nucené volby Metoda nucené volby předpokládá, že hodnotící osoba vybere výrok, který nejlépe popisuje osobnost hodnoceného zaměstnance. Párově uvedené výroky bývají pozitivní a negativní. Např.: 1. Rychle se učí ............................Pracuje pilně. 2. Pracuje přesně a spolehlivě..............................Dává svou prací dobrý příklad ostatním. 3. Má mnoho absencí..................Chodí pozdě. Někdy jsou k dispozici až čtyři možnosti. Nehledě na strukturu formuláře shrnuje personální oddělení jednotlivé výroky do předem určených kategorií, jako např. schopnosti učit se, výkon, mezilidské vztahy, apod. Účinnost lze pro každou kategorii vypočítat podle toho, kolikrát byla autorem hodnocení vybrána. Výsledky pak ukáží, které oblastí je třeba rozvíjet a zlepšovat. Hodnocení provádí opět většinou přímý nadřízený, i když mohou být někdy požádáni i podřízení nebo kolegové hodnoceného zaměstnance. Metoda nucené volby má výhodu, že zabraňuje zaujatému hodnocení, protože někteří zaměstnanci musejí být hodnoceni svými podřízenými. Tato metoda se rovněž snadno zpracovává a vyhovuje pro nejrůznější profese. Ačkoli je praktická a snadno normalizovatelná, nemusejí se vždy výroky vztahovat jen na práci jako takovou. Proto je i její vliv na zlepšení výkonu omezený. Zaměstnanec se může dokonce cítit uražen, je-li jednomu výroku dána přednost. Tak např. zaškrtne-li se u bodu 1. "Rychle se učí", může mít zaměstnanec pocit, žc je přehlížena j eho práce. Hodnocení i hodnotící zaměstnanci nemají tuto metodu příliš rádi právě pro její minimální zpětnou vazbu.24) Metoda klíčové události vyžaduje, aby hodnotící osoba zaznamenávala situace pracovníka výjimečně dobrého nebo špatného chování, vztahujícího se k jeho zaměstnání. Tyto siluace nazýváme klíčovými událostmi. Vedoucí pořizuj e záznamy o těchto událostech pro každého ze svých podřízených během celého hodnoceného období. Záznamy obsahují stručný popis toho, co se stalo. Několik typických zápisů o chování laboratorního asistenta je uvedeno v příloze 11-6. Zaznamenávají se jak pozitivní, tak i negativní situace a klasifikují se (buď okamžitě nebo dodatečně personálním oddělením) do kategorií jako dodržování bezpečnostních předpisů, práce se zbytky materiálu, rozvoj zaměstnance. PRItOHAH-6 Záznam klíčových událostí pro laboratorního asistenta Instrukce: Do každé uvedené kategorie zaznamenávejte konkrétní výjimečně dobré nebo špatné události, spojené s prací zaměstnance. Jméno a příjmení zaměstnance: Kay Watts (lab. asistent) Jméno a příjmení hodnotícího zaměstnance: Naí Córdoba Dodržování bezpečnostních předpisů Datum Pozitivní chování zaměstnance 12.10. Ohlásil, že užitkový žebřík je opotřebován a je v něm zlomená příčka. 15. 10. Pohotově uhasil malý oheň. Práce se zbytky materiálu Datum Pozitivní chování zaměstnance 3.10. Prohlédl zásilku poškozeného skla a vybral použitelné kádinky. Oddělení: chemická laboratoř Hodnocené období: od 1.10. do 31.12. Datum Negativní chování zaměstnance 3.11. Nechal v uličce skladu neuklizenou hadici. 27.11. Kouřil ve skladu chemikálií. Datum Negativní chování zaměstnance 7.11. Použil skleněné nádoby na stíně zásadité roztoky a poškodil je. 19.11. Opakovaně používá sklo pro skladování louhu a jiných zásad. Nalil kyselinu do plastické nádoby a poškodit její horní část. Metoda klíčových událostí je vysoce účinná v poskytování zpětné vazby. Snižuje také pravděpodobnost zaujatého hodnocení. Nedostatkem samozřejmě je, že vedoucí většinou tylo události nezaznamenávaj! bezprostředně. Mnozí vedou zpočátku záznamy pečlivě, ale časem ztrácejí zájem a teprve ke konci hodnoceného období doplňují nové záznamy. V těchto případech dochází ke zmíněnému efektu "nedávnosti" a zaměstnanec může mít pocit, že jeho nadřízený vybírá pouze určité události, aby ospravedlnil svůj subjektivní názor. 1 když jsou záznamy prováděny pravidelně po celé období, může si zaměstnanec myslet, že jeho nadřízený není ochoten zapomenout na problémové situace, k nimž došlo před několika měsíci. Hoän'jlíeí stupnice zakotvující chování Hodnotící stupnice zakotvující chování je skupina hodnotících přístupů, které identifikují a oceňují chování související s prací. Při tomto typu hodnocení jsou hodnotící osobě dány k dispozici konkrétní modely chování. Jelikož se jedná o velmi úzké spojení s konkrétní pracovní činností, je tato metoda efektivnější než např. hodnocení pomocí prosté stupnice nebo metoda nucené volby. Nejoblíbenějším postupům se říká stupnice předpokládaného chování a stupnice pozorovaného chování. s> Stupnice předpokládaného chování poskytuje autorovi hodnocení pomocné konkrétní modelové situace. Tato metoda je zaměřena na maximální omezení možnosti zaujatého hodnocení a subjektivního přístupu. Z popisů dobrého či špatného výkonu, které zpracovávají úředníci, kolegové nebo nadřízení, pak pracovní analytikové nebo jiní zkušení zaměstnanci třidljednotlivé typy chování na hlavní kategorie pracovního výkonu. Např. v příloze 11-7 je uveden takovýto seznam, týkající se chování barma-na,je použita kategorie "chování k zákazníkům". Pro hodnocení barmanovy práce jako péče o zařízení, udržování čistoty a pořádku, umění míchání nápojů atd. budou vyplněny další formuláře. V příloze 11-7 vidíme i příslušné bodové hodnocení, které doplňuje pracovní analytik nebo jiný pověřený pracovník ovládající příslušnou práci. Stupnice předpokládaného chování jc vyjádřena pojmy, které jsou autorovi hodnocení známy. Hodnotící osoba, většinou nadřízený, může na závěr označit, v čem by se měl barman zlepšit. Jelikož je stupnice "zakotvena" konkrétním chováním, může nadřízený poskytnout lepší zpětnou vazbu každému podřízenému barmanovi. Pokud autor hodnocení rovněž shromažďuje záznamy klíčových událostí během celého hodnoceného období, je hodnocení výstižnější, přesnější, z právního hlediska se lépe obhajuje a je účinnějším zdrojem nápravy. 26> Jediným vážnějším nedoslatkemje fakt, že autor hodnocení má k dispozici jen určitý omezený počet kategorií; např. v případě barmana vztah k zákazníkům a míchání nápojů. Každá z těchto kategorií obsahuje rovněž úzký počet modelů chování. Stejně jako v případě metody klíčových událostí i zde většina vedoucích opomíjí pořizovat průběžné záznamy po celou hodnocenou dobu, což snižuje efektivnost tohoto přístupu. Stupnice pozorovaného chovaní obsahuje konkrétni modelové situace a vyžaduje od autora hodnocení, aby vyjádřil, jak často k témto projevům v zaměstnancově výkonu dochází. Zmíněná stupnice očekávaného chování se zabývá především definováním výkonu (od špatného až k výjimečně dobrému), zatímco stupnice pozorovaného chování užívá pro vyjádření četnosti pětibodovou stupnici, pohybující se od pojmu "téměř nikdy" k pojmu "téměř vždy". Rozdílnosti těchto dvou typů stupnic jsou zřetelně vidět při porovnání přílohy 11-7 a 11-8. Příloha 11-8 obsahuje tatáž kritéria jako příloha 11-7, ovšem přepracovaná tak, aby dokázala vyjádřit četnost. 27) l l^ze očekávat, že tento barman pomůže zákazníko- téměř nikdy lémčf vždy 5 2 Lze očekávat, že tento barman uklidní hádku, která by mohla přerůst ve rvačku. téměř nikdy 1 téměř vždy 5 PŘÍLOHA 11-8 Stupnice pozorovaného chování pro barmana v kategorii vztahu k zákazníkům PŘÍLOHA 11-7 Stupnice očekávaného chování pro barmana v kategorii vztahu k zákazníkům. Stupnice očekávaného cíiování pro hotelového barmana vynikající výkon dobrý výkon poměrně dobrý výkon přijatelný výkon poměrně Spatný výkon špatný výkon velice špatný výkon Kategorie: Vztah k zákazníkům Lze očekávat, že tento barman pomůže zákazníkovi v nouzi. Lze očekával, Že tento barman uklidní hádku, která by mohla přerůst ve rvačku. Lze očekávat, že tento barman dobře uváží, zdaje vhodné i nadále podávat nápoje podnapilému hostu, který má s sebou společnost. Lze očekával, že tento barman přestane podávat nápoje osamělým podnapilým hostům. Lze očekávat, že tento barman povede s osamělými hosty plané rozhovory. Lze očekávat, že tento barman bude kontrolovat průkazy totožnosti mladých lidí, kteří jsou v baru poprvé. \.jze očekávat, že tento barman začne úderem zavírací hodiny sbírat ze stolů skleničky bez ohledu na to, zda jsou prázdné či ne a hosta neupozorní. Lze očekávat, že tento barman začne úderem zavírací hodiny sbírat ze stolů skleničky bez ohledu na to, zda jsou prázdné či ne a zákazníka neupozorní. téměř nikdy téměř vždy 5 Dvojice výzkumných pracovníků zjistila, že rok po zavedení stupnice pozorovaného chování v jedné firmě bylo vedení firmy s touto metodou velice spokojeno. Podle jejich zjištění se zmenšil počet osobních sporů, autoři hodnocení byli schopni vysvětlit, proč hodnotí některé zaměstnance velmi nízko, bylo možné sestavovat komplexní přehledy a zlepšila se vazba mezi hodnotícími a hodnocenými zaměstnanci. ^ Hodnotící stupnice zakotvující chování se již hůře zpracovávají i vytvářejí. Berou v úvahu konkrétní modely chování ve vztahu k určité profesi, což zvyšuje jejich platnost, a ve srovnání se subjektivními typy hodnocení je činí spolehlivějšími. Na druhé straně je tato metoda finančně i časové náročnější, neboť je třeba vypracovávat konkrétní stupnici pro každé zaměstnání. Metoda pomoct1 Kdykoli se v hodnocení používají subjektivní měřítka, jsou rozdílnosti v dojmu hodnotící osoby zdrojem hodnocení zaujatého. Pro větší normalizaci posudků se někde využívá metody pomocného posudku. Její podstatou je, že zkušený pracovník personálního oddělení jde do "praxe" a pomáhá vedoucím s hodnocením. Od přímého nadřízeného získává informace o konkrétním zaměstnanci a na jejich základě připraví hodnocení. Toto hodnocení je předáno příslušnému hodnotícímu zaměstnanci, který ho reviduje, může jej změnit nebo schválit a prodiskutovat s hodnoceným pracovníkem. Personální odborník může využít kteroukoli metodu. Jelikož formulář vyplňuje zkušený profesionál, lze počítat s větší spolehlivostí a srovnatelností daného hodnocení. Právě účast zkušených 346 í " ' ~ ' "" "'" odborníků činí však z léto metódy nákladnou záležitost, která se pro všechny firmy nemusí hodit. Vzhledem k tomu, že prvotním zdrojem informací je přímý nadřízený hodnoceného zaměstnance, musí se i tady počítal s možnou zaujatostí. Testování a pozorování pracovního výkonu U omezeného počtu profesí lze pracovní hodnocení založit na testováni znalostí a dovedností. Jedná se buď o písemný test nebo o skutečné předvedení práce. Aby byl test užitečný, musí být spolehlivý a ověřený. Pro zachování souvztažnosti této metody s danou pracovní náplní by měla být pozorování prováděna náhodně. Vývoj takových testů je ovšem pomčrně nákladný, čímž trpí praktická stránka věci. ^ ^ j í i i l riL i i Důvody podporující srovnávací přístup jsou prosté a přesvědčující. Jejich základem je fakt, že toto srovnávání jednotlivé organizace stejně stáíe provádějí. Kdykoli má dojít k rozhodnutí v oblasti personální práce, bere se v úvahu výkon příslušného jednotlivce a srovnává se s ostatními. Lidé nejsou povyšováni proto, že splnili své úkoly, nýbrž spiše proto, že je splnili lépe než ostatní. Druhým důvodem pro užívání srovnávacích metod v protikladu k metodám ne-srovnávacím je, že jsou mnohem spolehlivější. Jejich spolehlivost je totiž zajištěna samotným procesem hodnocení, nikoli pravidly, postupy či jinými vnějšími omezujícími faktory.301 Pořadí, Metoda vytváření pořadí spočívá v tom, že hodnotící osoba sestaví pořadí hodnocených zaměstnanců od nejlepších až k nejhorším. Personální oddělení se tedy dozví pouze to, že jeden zaměstnanec je lepší než jiní. Neví však nakolik lepší. Zaměstnanec na druhém místě může být téměř stejně dobrý jako zaměstnanec na místě prvním, nebo naopak skutečně o poznání horší. Tato metoda může být ovlivněna zmíněnými efekty "svatozáře" a "nedávnosti", i když tomu lze předejít sestavením průměru z několika pořadí vypracovaných různými autoiy. K výhodám patří jednoduché zpracování a výklad. Postupy srovnávacího hodnocen! Pod pojmem postupy srovnávacího hodnocení máme na mysli celou skupinu metod, které porovnávají pracovní výkon zaměstnance s výkony jeho kolegů. Toto porovnávání provádí většinou vedoucí. Tyto metody pomáhají rozhodoval o procentu zvýšení mezd, povýšení a odměnách právě z toho důvodu,že jejich výsledkem je rozlišení pracovníků od nejlepších až po nejhorší. Nejbéžnějšímí formami srovnávacího hodnocení jsou pořadí, nucené rozdělení, metoda udělování bodů, párové srovnání. Ačkoliv jsou tylo metody praktické a snadno normalizovatelné, je v nich zároveň nebezpečí zaujatosti a poskytují malou zpětnou vazbu. Většinou se zakládají na celkovém subjektivním přístupu autora hodnocení. Jednotlivé společnosti mohou tyto nevýhody redukovat. Zářným příkladem je zde firma Florida Power and Lighl, která využívá pečlivě vypracovaného systému porovnávacích metod. Hodnocení provádí několik pracovníků, čímž se minimalizuje nebezpečí zaujatosti. K určitým výsledkům se dospělo i u zpětné vazby, neboť zaměstnanci jsou informováni o výsledcích jejich srovnání s kolegy v každém klíčovém faktoru.29) Mnoho z příkladů srovnávání popsaných v této kapitole poskytuje však zpětnou vazbu minimální, pokud vůbec nějakou dávají. Většinou nejsou výsledky srovnání příslušným zaměstnancům oznamovány, protože jak vedoucí, tak personální oddělení mají zájem na vytvoření ovzduší spolupráce v každém pracovním kolektivu. Oznámení výsledků by pravděpodobně vedlo k vnitřní konkurenci, ne ke spolupráci. Nicméně dva argumenty mluví ve prospěch postupu srovnávání. Nucené rozdělení. Tato metoda vyžaduje rozdělení zaměstnanců do nej-různějších tříd. Většinou je nutné ustanovit v každé třídě určitý poměr. Příloha 11-9 nám ukazuje, jakmůže vedoucí hodnotil deset svých podřízených. Kritériem je zde celkový pracovní výkon (i když lze tuto metodu aplikovat i na jiné aspekty, jako je např. spolehlivost nebo kontrola výdajů). Stejně jako u metody vytváření pořadí nejsou známy relativní rozdíly mezi jednotlivými zaměstnanci, ale je zato překonána středová tendence a shovívavost nebo přehnaná přísnost. Např. v západním operačním středisku firmy American Express však někteří zaměstnanci i vedoucí tuto metodu odmítají, jelikož někteří z nich dostali nižší ohodnocení, než jaké by jim podle jejich názoru mělo příslušet. Nucené rozdělení v personálním oddělení však vyžadovalo, aby byli někteří zaměstnanci hodnoceni hůře. NejkpŠKh 10 % podřízených Klasifikace: celtový pracovní výkor Dalších 2Ü Cr Středních 40% Dalších 20 <7< podřízených podřízených podřízených Nejslabsích 10 % podřízených B. Johnson H. Wilson C Grant T. Valley K. MtDougal L Kay Metoda udělování bodů. Při použití této metody uděluje hodnotící zaměstnanec pracovníkům své skupiny určitý počet bodů, viz příloha 11-10. Dobrý výkon je oceněn více body než výkon slabý. Výhodou této metody jsou príloha 11-9 Metoda nuceného rozdělení při hodnocení deseti podřízených PRÍLOHA 11-10 Hodnotící metoda udělování bodů viditelné relativní rozdíly mezi zaměstnanci, ačkoliv nelze opět vyloučit efekt "svatozáře" a "nedávnosti". Párové srovnání. U párového srovnání porovnává autor hodnocení každého zaměstnance jednotlivě se všemi ostatními zaměstnanci určité skupiny. Příklad párového srovnání je uveden v příloze 11-11. Základem pro srovnání je obvykle opět celkový pracovní výkon. Shrnutí a vytvoření celkového pořadí lze provést na základě toho, kolikrát byl daný zaměstnanec zařazen před jiného. Kdo je nejčastěji první, je nejlepším pracovníkem na základě příslušného kritéria. V našem případě je A. Wilson hodnocen jako nejlepší pracovník devětkrát. [nstnikce: Rozdělte všech 100 bodů mezi jednotlivé zaměstnance podle jejich relativního pořadí. Nejiepší umístění získá zaměstnanec s ncjvětším poetem bodů. Body Zaměstnanec 17 A. Wilson 14 G. Carrs 13 M. Lopez 11 B.Johnson 10 E. Wilson 10 C. Grant 9 T. Valley 6 K. McDougal 5 L. Ray ' 5 W. Smythe J 00 I když metoda párového srovnání má sklon k efektu "svatozáře" a "nedávnosti", překonává na druhé straně shovívavost a přehnanou přísnost i středový omyl, protože stanoví, žc někteří zaměstnanci musí být ohodnoceni jako lepší než ostatní. PŘÍLOHA 11 Instrukce: Porovnejtecelkový výkon zaměstnance s výkony všech ostatních. Do příslušné Hodnotící kolonky zapjaté pořadí. Zaměstnanec získává bod vždy, když je zařazen před jiného zamést- metoda nance. Nejlepší je pak ten, který je nejčastěji hodnocen před ostatními. párového srovnání Zaměstnanec 1. C. Carrs 2. C. Grant 3. B. Johnson 4. M. Lopez 5. K. McDougal 6. I. Ray 7. W. Smythe 8. T. Valley 9. A. Wilson 10. R. Wilson sbehodnoceni Je-li cílem hodnocení další rozvoje sebe sama, může být orientace zaměstnance k ocenění vlastní práce užitečnou hodnotící metodou. Když zaměstnanci hodnotí sami sebe, dochází méně k obranným reakcím. Naopak je pravděpodobné další sebezdokonalování. Používá-li se sebehodnocení pro určení oblastí, které je třeba zlepšit, může zaměstnanci pomoci i s vytvářením vlastních cílů. Sebehodnocení lze kombinovats kteroukoli jinou hodnotící metodou, ať už s orientací na minulost nebo na budoucnost. Hlavním aspektem je zde však zapojení zaměstnance do procesu hodnocení. ' ORIENTUJÍCÍ SE NA BUDOUCNOST Využití přístupů orientujících se na minulost připomíná řízení automobilu pomocí zpětného zrcátka; víte jen, kde jste právě byli, ale nevíte, kam jedete. Hodnocení orientující se na budoucnost je zaměřeno na budoucí vý kon, hodnotí zaměstnancovy možnosti nebo stanoví budoucí úkoly. Využívá čtyř postupů: ■ Sebehodnocení ■ Vytváření úkolů a Psychologická hodnocení ■ Hodnotící střediska lavrnetnpostupu-fl ' I I H r r n y i II! i Podstatou této metody je, že zaměstnanec spolu s nadřízeným zpracovávají budoucí pracovní cíle.521 V ideální podobě jsou tyto dle vzájemně od- souhlaseny a lze je objektivně hodnotit. Jsou-li splněny obě tyto podmínky, zaměstnanci mají i větší motivaci k dosažení těchto cílů, protože se ú-častnilina jejich vytváření. Mohou-li navícjeatěsamísledoval svůj pokrok, mohou svou práci časově přizpůsobovat tak, aby uvedenč úkoly skutečně splnili. K tomu však zároveň potřebují pravidelnou zpětnou vazbu. Stanovením budoucích úkolů získají zaměstnanci motivaci zaměřit se na tyto úkoly a řídit podle nich své úsilí. Úkoly rovněž napomáhají zaměstnancům i jejich nadřízeným diskutovat o konkrétních aspektech zaměstnancova výkonu, které je třeba zlepšit. Tato diskuse, je-li správně pojata, se zaměřuje na pracovní úkoly a ne na osobní vlastnosti zaměstnance. Nebezpečí zaujatosti je redukováno do té míry, jak lze objektivně měřit vyty. čené úkoly. V praxi však narážejí programy vytváření úkolů na řadu problémů. Ú-koly jsou někdy příliš náročné nebo naopak omezené. Výsledkem je frustrovaný zaměstnanec v prvním případě nebo přehlížené aspekty dané práce v případě druhém. Např. zaměstnanci si vytvoří cíle, které jsou kvantitativně změřitelné na úkor subjektivního hodnocení kvality práce. Jedná se o klasický příklad protikladu kvantity a kvalit)'. Úkoly se tedy mohou soustředit na kvantitu a opomíjet kvalitu právě proto, že kvalita se měří obtížněji. Zaměří-li sc naopak zaměstnanci i jejich vedoucí na subjektivně měřené úkoly, je třeba věnoval zvýšenou péči zajištění nezkresleného a nezaujatého hodnocení. jepým úsilím zamásinan-i : vedoucích. Takto stanovené čkoiy pak kontoiuin a schvahiie wšěí menirfef. Po půl rose se k n i.T, všechny tři osoby vi «M# v prí-nadíí nutnosti přizpůsobí nové skuaoi. Na konci rok,; se sakhíic úkoly srov.-iáva-f a písemným hoěno«flf* Hodnocení tedy síouž! jako rákiau p<'c r-snovení lil 'íl i *Mi„ " li ,1 || I ' 1 1 Některé firmy (většinou ty nejvělší) zaměstnávají vlastní psychology. Hodnocení prováděná těmito psychology se ověřují především na možnosti každého jednotlivce, nikoli na vykonanou prácí. Hodnocení se běžně skládá z hloubkových pohovorů, psychologických testů, diskusí s nadřízenými a studiem ostatních hodnocení. Poté psychologové vypracují písemný posudek intelektu zaměstnance, jeho emocionality, motivace a ostatních charakteristických vlastností, které mohou napovědět jeho další pracovní výkony. Takováto psychologická hodnocení se využívají při přijímání pracovníka stejně jako u stálých zaměstnanců pro celkové zjištění jeho schopností. Na jejich základě se pak rozhoduje o přeřazování nebo povýšení. Jelikož je lo však metoda pomalá a značně nákladná, bývá vyhrazena pro mladé nadané manažery, kteří mají podle názoru ostatních velmi do bré schopnosti. Někleří zaměstnanci však mají proti psychologickému hodnocení výhrady, protože jeho kvalita je do velké míry závislá na znalostech a zkušenostech psychologa. K problémům může dojít v již zmíněném případě odlišností dvou kultur. Využití hodnotících středisek jejinouformou určování potenciálu zaměstnanců, ale na rozdíl od předchozího typu se nezakládají na hodnocení jediného psychologa. Systém hodnotících středisek je normalizovaným hodnocením zaměstnanců, vycházejícím z nejrůznějších typů hodnocení většího počtu autorů. Používá se většinou pro hodnocení manažerů schopných zastávat zodpovědnější místa. Obvykle se členové dané skupiny poprvé setkají v hotelu nebo školícím středisku. Během pobytu jsou individuálně hodnoceni. Podrobují se hloubkovým pohovorům, psychologickým testům, rozhovorům o rodinném prostředí, z něhož vyšli, hodnocením svých kolegů, skupinovým debatám, hodnocením svých vedoucích a přítomných psychologů a simulacím pracovní činnosti. Simulace pracovní činnosti většinou zahrnuje korespondenční cvičení, cvičení zaměřená na rozhodování, obchodní počítačové hry a další činnosti realisticky zkoumající pracovníkovy schopnosti. Tolo vše se děje na jednom místě, ovšem nikoli na pracovišti, po dobu několika dní. Během celého pobytu se vedouc! a psychologové snaží ohodnotit klady, zápory a celkový potenciál každého účastníka. Na konci shromáždí svá hodnocení a společné zpracují konkrétní hodnocení každého člena skupiny.34) Systém hodnotících středisek je časově i finančně náročný. Účastníci nechodí po luto dobu do práce, společnost jim hradí cestu a ubytování a totéž se vztahuje na manažery, kteří v těchto centrech pracují. Spolu s nimi zde působí psychologové a personální odborníci, kteří střediska vedou a rovněž hodnotí.35) Objevují se i pochybnosti o objektivitě a profesním zaměření tohoto postupu, především proto, že i zde hrozí nebezpeěf zaujatosti vůči účastníkům.36) Hodnotící střediska si však vydobyla široké využití a výzkumní pracovníci v oboru personální práce postupně nacházejí způsoby právoplatného potvrzení tohoto postupu. Získané výsledky napomáhají rozvoji managementu a personálnímu rozhodování. Na základě jednotlivých podkladů se o každém účastníkovi vypracovává zpráva, která je předána personálnímu oddělení, respektive jeho informačnímu systému, kde sc dále využívá pro účely personálního plánování (především pro schémata rozmístění pracovníků) a další rozhodnutí personálního charakteru. Zajímavé je, že výsledky z hodnotících středisek většinou správně předpovídají skutečný pracovní výkon zaměstnance. 571 Bohužel sc jedná o metodu nákladnou, která potřebuje ubytovací zařízení a čas hodnotících osob. Podívejme se nyní, jak tento postup funguje u firmy Johnson Wax: M J ! !k I ( aíce yybsi'u * ven zkušen n k ivnejší práci (napr. předchozí za- Jak vidíme na tomto príkladu, je třeba posuzovat výsledky hodnotícího střediska ve spojitosti s jinými hledisky. Jestliže jsou jediným kritériem pracovního postupu v rámci dané organizace, bude celý systém středisek vyvolávat v lidech spise obavy. Jsou-li vsak naopak využívány jako ohodnocení silných a slabých stránek zaméstnance, mohou být pozitivní silou v procesu dalšího rozvíjeni talentu zaměstnanců firmy. S cílem snížit náklady a zároveň zachovat výhody spojené se systémem hodnotících středisek zavedly některé firmy "korespondenční" formu. Každému uchazeči je zaslán soubor testů, cvičení a dotazníků, len je pak vrátí pro následné hodnocení. Tato forma snižuje náklady a šetří čas, který by jinak zaměstnanci, vedoucí i psychologové ve středisku museli trávit. Ať se k hodnocení využívá jednoduché porovnávací metody nebo systému propracovaných hodnotících středisek, potřebuje autor hodnocení mít příslušné znalosti systému a jeho účelu. Už pouhé povědomí o tom, zda bude hodnocení dále využito pro udělení odměny nebo pro přemístění, může změnit úhel pohledu, jelikož rozdílným kritériím bude patrně přisouzena rozdílná důležitost. K základním dvěma problémům patří, aby autor hodnocení pochopil jeho podstatu a aby hodnocení bylo důsledné. Některá personální oddělení vybavují své zaměstnance příručkami s popisem příslušných postupů. Obsahují informace o provádění hodnocení, o poskytování zpětné vazby hodnoceným zaměstnancům, stejně jako definice základních termínů jako např. "prokazuje iniciativu" nebo "prokazuje řídící schopnosti". Firmy jako Bechtel nebo Glendale Federal Savings and Loan Association překonávají tento nedostatek znalostí odbornou přípravou. Jejím cílem je vysvětlit účel jednotlivých postupů a způsob, "jak to dělat", objasnit nebezpečí zaujatosti a zodpovědět všechny případné otázky. Pro získání zkušeností se může během přípravy přistoupit i k vypracovávání zkušebních hodnocení, řekněme kolegů, pod dohledem vedoucího kursu. Firmy Bechtel a Glendale používají dokonce videokazety a simulovaná hodnocení, která se následovně prodískutovávají. Během přípravy se věnuje pozornost i časovému rozvržení hodnotícího procesu. Většina firem provádí formální hodnocení jednou ročně, přibližněv době zaměstnancova výročí. U nových zaměstnanců nebo u zaměstnanců, kteří mají určité problémy se svou prací, mohou být hodnocení prováděna častěji buď jako součást formálního programu personálního oddělení, nebo podle názoru nadřízeného. Podívejme se, jak na realizaci programu své firmy nahlíží viceprezident a šéf personálního oddělení firmy Glendale Federal Savings and Loans: ASPEKTY PROCESU HODNOCENÍ Úspěšný systém pracovního hodnocení vyžaduje více než jen dobré metody. Nehledě na užité postupy je třeba ho realizovat, většinou mezi příslušnými provozními a personálními vedoucími, kteří mívají jiná měřítka. Protože jíž vědí, kteří z jejich podřízených jsou dobří a kteří špatní, může se zdát, že hodnocení zase není tak důležitá a naléhavá záležitost. Úspěch hodnocení závisí téměř vždy na účasti a podpoře vedení managementu. Příklady průběžného zapojení u firmy Xerox nebo většího počtu hodnotících osob ve středisku firmy Johnson Wax se v těchto velkých společnostech týká jen malého počtu zaměstnanců. Pro všeobecné pochopení a podporu bude asi nezbytná příprava. Když jsou hodnotící zaměstnanci odborně vyškoleni, může začít hodnotící proces. Bez zpětné vazby poskytované hodnoceným zaměstnancům však ke zdokonalování výkonu příliš nepřispívá. Tomuto procesu zpětné vazby říkáme hodnotící pohovory. Hodnotící pohovory jsou v podstatě setkání, při nichž jsou zaměstnanci informováni o hodnocení své práce, případně o možnostech do budoucna. Autor hodnocení může využít některého z uvedených způsobů: "říci a přesvědčit", "říci a poslouchat" a "řešit problémy". 421 První způsob spoěívá v tom, že autor hodnocení seznámí zaměstnance s jeho výsledkem a snaží se ho přesvědčil, aby pracoval lépe. Způsob "říci a poslouchat" již zaměstnanci umožňuje vysvětlovat důvody slabého výkonu, uvádět omluvy nebo se hájit. Reakcí na to by měla být rada, jak by bylo možné výkon zlepšit. Způsob "řešit problémy" by měl odhalit příčiny zaměstnancova slabého výkonu. Úkoly pro další práci, zaměřené na odstranění těchto příčin, by pak měly být následně zabezpečovány školením zaměstnance, jeho nenásilným vedením a konzultováním. Lze využít návodu uvedeného v příloze 11-12, který může hodnotícím pohovorům přidat na účinnosti. *"> Cílem tohoto návodu je učinit z pohovoru pozitivní a práci zdokonalující rozhovor. Zdůrazněním příznivých aspektů zaměstnancova výkonu může autor hodnocení vrátit svému podřízenému sebedůvěru ve vlastní schopnosti pracovat lépe. Takový pozitivní přístup umožní i samotnému hodnocenému zaměstnanci rozšířit si vlastní představu o kladných i záporných prvcich své práce, neboť nemá pocit, že je hodnocení pouze negativní. Pokud se hovoří o negativních jevech, je třeba se zaměřit na práci jako takovou, ne na osobnost zaměstnance. Je třeba uvádět konkrétní příklady zaměstnancových nedostatků, aby věděl, co má ve své práci změnit. U) Hodnotící pohovor by měl být uzavřen rozborem činností, které by mohly zaměstnanci pomoci zlepšit slabé stránky výkonu. V této závěrečné debatě by měl autor hodnocení nabídnout svou pomoc při překonávání zmíněných zaměstnancových nedostatků. príloha 11-12 Instrukce pro dosažení efektivního hodnotícího pohovoru Zdůrazněte pozitivní aspekty zaměstnancova pracovního výkonu. Vysvětlete každému zaměstnanci, že cílem hodnotícího pohovoru je práci zlepšit, nikoli jen káral. Veďte tento pohovor v soukromí a pokud možno bez přerušení. Výkon hodnoťte minimálně jednou ročně, v případě nových zaměslnanců nebo zaměstnanců problémových i častěji. Ve své krilice buďte konkrétni, nikoli povšechní a vágní. Kritiku zaměřte na práci, nikoli na osobní vlastnosti zaměstnaDce. Během pohovoru buďte klidní, s hodnoceným zaměstnancem se nehádejte. Uveďte konkrétní návrhy, jak by mohl zaměstnanec svůj výkon zlepšil. Zdůrazněte svou ochotu pomoct zaměstnanci v jeho snažení zlepšit pracovní výkon. Proces pracovního hodnocení rovněž umožňuje pochopit efektivitu funkcí personálního managementu. Příloha 11-13 shrnuje nejdůležitější probrané pojmy. Jak vidíme, pracovní hodnocení slouží jako "kvalitativní kontrola". Naznačuje-li hodnocení, že pracovní výkony jsou slabé ve větším měřítku, může to způsobit, že se s určitým počtem zaměstnanců přestane počítat. Nebudou povyšováni ani přemísťováni, mohou být dokonce propuštěni. Nepřijatelně vysoké procento slabých pracovních výkonů může však také znamenat chyby personálního managementu. Např. personální oddělení neplní plány, protože přijímaní pracovníci jsou během konkursu nedostatečně prověřováni, nebo jsou špatné informace pracovní analýzy, případně jsou sledovány chybné cíle. Obdobně může personální oddělení chybně reagovat na potřeby vnějšího prostředí nebo náplně jednotlivých profesí. Jindysledují personální funkce chybné personální cíle. Nebo může být v důsledku pasivity managementu, nesprávných pracovních norem nebo měřítek a nedostatku konstruktivní zpětné vazby špatný samotný systém hodnocení. Ať už problém spočívá v čemkoli, musejí personální odborníci pozorně sledovat výsledky procesu pracovního hodnocení dané firmy. Tyto výsledky pak slouží jako barometr celkového fungování personální práce. Jak si vysvětlíme ve 4. části, slouží pracovní hodnocení rovněž jako vodítko pro odměňování zaměstnanců, stejně jako pro další činnosti personálního managementu. Pracovní hodnocení je klíčovou činností personálního managementu. Jeho cílem je poskytnout přesný obraz minulého či budoucího pracovního výkonu zaměstnance. K tomuto účelu jsou vytvořeny pracovní normy. Normy jsou založeny na profesně zaměřených kritériích, která nejlépe určí úspéšně vykonanou práci. Je-li to možné, měří se skutečný výkon přímo a objektivně. Ze široké škály postupů pracovního hodnocení vybírají odborníci personálního oddělení takové metody, které co možná nejefektivněji měří zaměstnancův výkon v porovnání se stanovenými normami. Metody lze vybírat jak pro posuzování vykonané práce, tak pro další očekávaný výkon zaměstnance. Systém pracovního hodnocení vytváří většinou personální oddělení, často však ve spolupráci s jinými odděleními firmy. Je-li třeba zavést nové hodnotící přístupy, mají ti, kteří hodnocení provádějí, většinou jen mlhavé představy o novém procesu a jeho cílech. K překonání tohoto nedostatku může personální oddělení zajistit kursy pro odbornou přípravu příslušných manažerů. príloha 11-13 Proces personálního managementu Nezbytným požadavkem je, aby pracovní hodnocení poskytovalo zpětnou vazbu prostřednictvím hodnotících pohovorů. Autor hodnocení se snaží uvést do souladu pozitivní stránky výkonu se stránkami slabšími tak, aby si mohl zaměstnanec o svém výkonu udělat jasnou představu. Patrně nejzávažnějšim úkolem pracovního hodnocení je poskytnutí zpětné vazby personálnímu oddělení. Personální odborníci by vždy měli vědět o slabém pracovním výkonu, hlavně v případě, že je více rozšířen, protože tento fakt může odrážet nedostatky v ěinnosti samotného personálního oddělení. ---~i — — — --— ---1 «----1 --- 4r—— ..---1 ----*l Pracovní normy Pracovní měřítka Konstrukt Efekt "svatozáře" Omyl ve lpění na středové tendenci Efekt "nedávnosti" Hodnotící stupnice Metoda nucené volby Metoda klíčové události Hodnotící stupnice zakotvující chování Metoda pomocného posudku Postupy srovnávacího hodnocení Vytváření úkolů Hodnotící střediska Hodnotící pohovory 1. Jaké je využití pracovního hodnocení? 2. Řekněme, že firma, pro kterou pracujete, používá hodnotící stupnice. Jednotkami na stupnici jsou všeobecné charakterové vlastnosti. Jaké výhrady máte k této metodě? 3. Kdybyste byli požádáni navrhnout místo hodnotící stupnice vhodnější metodu, co byste před započetím jejího výběru udělali? 4. Děkan vaší fakulty vám nabídl práci ve výboru, který má pro fakultu vyvinout systém pracovního hodnocení. Jaká kritéria využijete? Která z nich podle vás nejlépe ohodnotí úspěch ve škole? Jaké normy děkanovi navrhnete bez ohledu na výběr konkrétních prostředků hodnocení? 5. Proč se přímé a objektivní metody měření pracovního výkonu běžně nadřazují nepřímým a subjektivním metodám? Jak mohou s objektivními měřítky pomoci počítače? Způsobuje počítačové měření výkonu nějaké problémy? 6. Vaše firma má pro pracovní hodnocení svých zaměstnanců začít používat subjektivních měřítek. Jaké instrukce byste dali hodnotícím zaměstnancům ohledně možné zaujatosti hodnocení? 7. Popište, jak byste vedli typický hodnotící pohovor. 8. Jak ovlivňují výsledky pracovního hodnocení činnost personálního managementu? ZPĚTNÁ VAZBA --KAPITOL 1-11 Po dva roky byly zaměstnanci firmy Rogeťs Waterworks hodnoceni stejnými metodami jako zaměstnanci korporace Roget Municipal Services Corporation. Personální manažer rozhodl, že práce ve Waterworks (vodárna) je však odlišná a že je třeba vytvořit zvláštní systém hodnocení. Byla schválena metoda dotazníků a užívala se přibližně jeden rok. Poté zmíněný manažer odešel a jeho nástupci se tento postup nelíbil. Zavedly se 358 359 stupnice zakotvuj ící chování, ale hned nato vedení firmy rozhodlo přepracovat veškerá hodnocení metodou klíčové události. Metoda klíčových událostí fungovala uspokojivě ve všech odděleních firmy až na vodárnu. Vedoucí ve vodárně obvykle začínali vést záznamy týden před vypršením lhůtypro odevzdání záznamů personálnímu oddělení. Uspořádalo se pro ně školení, ale ani to nepřineslo očekávané výsledky. Vedení firmy zorganizovalo ve vodárně průzkum mínění o vedoucích mezi jejich podřízenými. Většina zaměstnanců je považovala za dobré ve všech ohledech až na to, že někdy nespravedlivě zvýhodňují. Začalo se tedy uvažovat o zavedení jiných metod hodnocení. 1. Co byste navrhli k překonání odporu vedoucích vodárny užívat metodu klíčové události? 2. Měla by se zkusit jiná metoda? 3. Jakou metodu byste doporučili a proč? Měsíc posuzovali dva zaměstnanci společného personálního oddělení společnosti Universal Insurance, Inc. činnost oblastního personálního oddělení pobočky v Dallasu ve státě Texas. Posudek byl zaměřen na informační základnu personálního oddělení. Zde je shrnutí jejich pozorování: A Pracovní hodnocení jednotlivých zaměstnanců se v porovnám s předchozím rokem příliš nezměnila. Slabé výkony byly hodnoceny stejně. B. Téměř 70 % hodnocení nebylo příslušnými zaměstnanci podepsáno, přestože firma trvá na tom, že zaměstnanec to musí po pohovoru s autorem hodnocení učinil. C. Ze zaměstnanců, kteří svá hodnocení podepsali, si jich několik stěžovalo, že pracovní normy nejsou náležité a relevantní. D. Průzkum mezi bývalými zaměstnanci firmy ukázal, že až 35 % z nich bylo přesvědčeno, že zpětná vazba hodnocení byla minimální. E. Dalších 30 % si stěžovalo na nedostatečný pracovní postup, protože na volná místa se přijímali noví lidé. Pracovníkům firmy nikdy nikdo nevysvětlil, proč nebyli povýšení. Jak hlavní, tak oblastní ředitel byl tímto zjištěním ohromen. Na příčiny problému však měli zcela rozdílné názory. 1. Co je podle vašeho názoru základním problémem systému pracovního hodnocení v oblastní pobočce společnosti? 2. Jaké problémy má podle vás oblastní pobočka? a) informace pracovní analýzy b) personální plánování c) odborná příprava a rozvoj d) profesní plánování ). Ronald W. Clement a George E.Stevens: "The Performance Appraisal Interview: What, When and How?", Review of Public Personnel Administration, jaro 1984, sir. 43. 2. Kenneth Blanchard a Spencer Johnson: "The One Minute Manager", New York: William Morrow, 1982, str. 100. 5, Norman R. Deels a D. Timothy Tyler: "How Xerox Imroved Its Performance Appraisal", Personnel Journal, duben 1986, Str. 50-52. 4. Mary Green Milier a John B. Minen "Employee Selection within the Law", Washington D.C.: Bureau of National Affairs, 1978, sir. 27. Viz také Ronald G. Wells; "Guidelines for Effective and Defensible Performance Systems",Personel Journal, říjen 1982, sir. 776-782. 5. John B. Miner: "Management Appraisal: A Review of Procedures and Practics", in: W. Clay Hamner a Frank L. Schmidt: "Contemporary Problems in Personnel", Chicago. St. Clair, 1977, str. 228. Viz také Michael H. Schustera Christopher S. Miller: "Performance Appraisal and the Age Discrimination in Employment Act", Personnel Administrator, březen 1984, str. 48-50,52,54-56; a Robert Dipboye: "Some Neglected Variables in Research Discrimination in Appraisals", Academy of Management Review, 1985, sv. 10, č. 1, str. 116-127. 6. Christina G. Bamks a Kevin R. Murphy: "Toward Narrowing the Research-Practice Gap in Performance Appraisal", Personnel Psychology, 1985, str. 335-345. 7. Gary P. Latham a Kenneth N. Wexley: "Increasing Productivity through Performance Appraisal, Menlo Park, California: Addison-Wesley, 1981, str. 28-29. 8. Tamtéž. Viz Robert G. Pajen "Performance Appraisal: A New Era for Federal Government Managers", Personnel Administrator, březen 1984, str. 81-82, 84-86, 88-89; a H. John Bernardin: "Subordinate Appraisal: A Valuable Source of Information about Managers", Human Resource Management, podzim 1986, str. 421-439. 9. Daniel Machalaba: "Up to Speed: United Parcel Service Gets Deliveries Done by Driving Its Workers", The Wall Street Journal, velikonoční vydání, 22. duben 1986, str. 1. 26. 10. James M. McFillen a Palrick G. Decker: "Building Meaning into Appraisal", Personnel Administrator, červen 1978. sir. 78-79. 11. Thomas C. Alewinc: "Performance Appraisals and Performance Standards", Personnel Journal, březen 1982, str. 210-213. Viz také Robert Giles a Christine Landauen "Setting Specific Standards for Appraising Creative Staffs", personnel Administrator, březen 1984, str. 35-36, 38-41,47. 12. Martin G. Friedman: "10 Steps to Objective Appraisals",Personnel Journal, červen 1986, str. 66-72. 13. Stephen Koepp: "The Boss That Never Blinks", Time, 28. červen, 1986, str. 38. 14. Tamtéž, str. 38-39. 15. Tamtéž. Viz také Cathy Trost: "Computer Monitoring of Workers Increases, But Critics Cry Foul", 77je Wall Street Journal, velikonoční vyd., 20. květen 1986, sír. 1. 16. Robert J. Wherry, Sr. a C.J. Uartlett: "The Control of Bias in Ratings: A Theory of Rating", Personnel Psychology, 1982, sir. 521 -551. Viz také Dipboye: citované dílo. 17. Rick Jacobs a Steve W. J. Kozlowski: "A Closer Look at Halo Error in Performance Ratings", Academy of Management Journal, 1985, sv. 28. č. 1, str. 201-212. 18. Dipboye, cit. dílo. 19. Tamtéž. 20. McFillen a Decker: citované dílo. 21. Cynthia Lee: "Increasing Performance Appraisal Effectiveness: Matching Task Types, Appraisal Process, and Rater Trainning; Academy of Management Review, 1985, sv. 10, č. 2, str. 322-331. 22. Tamtéž. 23. Wherry and Barlett: cit. duo. 24. Tamtéž. 25. George Rosingerat al.: "Development of a Bevaiorally Based Performance Appraisal System", Personnel Psychology, 1982, str. 75-88.