VPL818 ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 1. setkání Blanka Plasová plasova@fss.muni.cz Tel. 549 49 58 61 STRUKTURA SETKÁNÍ  Organizace, organizační řízení a řízení lidských zdrojů  Základy řízení lidských zdrojů. Podoby a modely řízení lidských zdrojů. Strategické řízení lidských zdrojů, specifika ŘLZ ve veřejném sektoru/státní správě  Typy řízení lidských zdrojů: řízení zaměřené na schopnosti.  Řízení lidských zdrojů zaměřené na znalosti. Intelektuální kapitál. 1. CO ZNAMENÁ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V ORGANIZACI ŘLZ je součást obecného podnikového řízení. Je to specifický přístup k řízení lidí. V centru pozornosti strategie organizace je člověk jako faktor úspěchu (Winkler 2012) Obsah ŘLZ =„strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů“ (Armstrong 2007: 27). FAKTORY ZMĚNY ŘLZ Změny v pojetí organizace a jejího řízení jako celku Politické a společenské tlaky Politická koordinace podnikání Rozvoj vzdělávacích, zdravotnických a sociálních institucí, tlaky veřejného mínění Konkurenční tlaky Efektivita organizačních struktur, ploché struktury Orientace na zákazníka a flexibilita organizačního chování Technologické změny Odlišné pracovní schopnosti Riziko dekvalifikace Winkler, 2012 OMEZENÍ A VÝHRADY K ŘLZ (Armstrong 2007)  ŘLZ je založeno na pojmech a tvrzeních X související proměnné a hypotézy nejsou vypracovány explicitně (Noon 1992)  Neprovázanost mezi rétorikou a realitou (mezi teorií a praxí, mezi tím, co personální útvar říká a dělá, mezi tím, jak je role personálního útvaru vnímána a jakou roli skutečně hraje) (Gratton a kol. 1999)  Etika - ŘLZ jako nástroj manipulace (péče o zaměstnance a/nebo zneužívání/využívání lidí?) IDEÁLNÍ LIDSKÝ ZDROJ JE…  „…je takový, který se dokáže neustále rekvalifikovat na své vlastní útraty, a to podle momentálních potřeb na trhu práce. Má mít stále vyšší a vyšší vzdělání, to ho ale bude stále méně chránit před osudem sezónního dělníka, jestli o něj bude i tento den zájem. Ideální lidský zdroj je iniciativní a samostatný, což znamená, že nekomplikuje život zaměstnavateli ani státu. Hradí si veškeré náklady na zvýšení své použitelnosti a neurazí se, když mu dávají najevo, že je pro ně vlastně také jen výrobkem na jedno použití. Neupíná se přehnaně na určitou odbornost, protože nemůže vědět, zda o ni bude zájem také příští sezónu. Musí být vždy připraven vzít, co právě je, protože jinak mu to před nosem vyfouknou jiné, snaživější lidské zdroje. Lidské zdroje žijí v tak zvané ‚vzdělanostní společnosti‘, která má prosperovat za tu cenu, že se vzdělaností má společný již jen reklamní název. Vzdělanost v ní ani náhodou neznamená kultivaci kvůli člověku samotnému. Znamená jen zvýšení použitelnosti člověka pro momentální potřeby anonymního trhu práce. Jakékoliv vzdělání, které se nedá zpeněžit, je v ní naprosto bezcenné.“ (ZDROJ: Jan Keller 24. 7. 2002 deník Právo) 3. PODOBY A MODELY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (ARMSTRONG 2007) 1. Model shody = „systém lidských zdrojů a struktura organizace by měli být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace“ a to v rámci řízení 4 hlavních procesů: výběr, hodnocení, odměňování, rozvoj 2. Harvardský systém = dlouhodobá perspektiva, jedna společná filozofie a široké pojetí ŘLZ  Zdůraznění role a odpovědnosti liniových manažerů  Úloha personálního útvaru = nastavení procesů/politiky/koncepce tak, aby se vzájemně podporovaly všechny personálních činnosti ROZDÍL MEZI ŘLZ A PERSONÁLNÍM ŘÍZENÍM  Mnohaletá diskuse o rozdílech Shody Rozdíly Vychází z podnikové strategie ŘLZ větší důraz na strategii Odpovědnost liniových manažerů ŘLZ větší propojení s podnikatelskou a manažerskou filozofií Vyváženost potřeb organizace a jedince ŘLZ větší význam řízení kultury a loajality Přizpůsobování lidí změnám požadavků organizace ŘLZ – linioví manažeři více realizátory podnikové strategie Shodné konkrétní metody práce Manažer ŘLZ je spíše partner pro podnikatele Význam komunikace a participace ŘLZ – pracovník je jmění a bohatství a ne mzdový náklad Winkler, 2012, Armstrong 2007 CÍLE ŘLZ A CÍLE ORGANIZACÍ/FIREM Obecným cílem je optimální využití lidských zdrojů tak, aby organizace byla schopna plnit své vytyčené cíle (Arsmtrong 2007, Boxall a Purcell 2003) Základní cíle firem (Boxall a Purcell 2003): 1. zajistit životaschopnost a (z hlediska akcionářů) adekvátní/optimální ziskovost 2. zajistit udržitelnou konkurenční výhodu a trvalou ziskovost Boxall, P.; Purcell, J. 2003. Strategy and Human Resource Management. Palgrave MacMillan. DEFINICE STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (DEFINICE SHRM) „Strategické řízení lidských zdrojů je přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace v podobě politiky, programů a praxe týkající se:  zaměstnávání lidí  získávání, výběru a stabilizace pracovníků,  vzdělávání a rozvoje pracovníků,  řízení pracovního výkonu,  odměňování  pracovních vztahů STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VS. STRATEGIE LIDSKÝCH ZDROJŮ  Strategické řízení lidských zdrojů je přístup postupující v souladu se záměry organizace o budoucím směřování, které si přeje nastoupit (filozofie obecného přístupu).  Z tohoto procesu se během času vynořuje proud rozhodnutí, která definují oblasti, v nichž je třeba vytvořit konkrétní strategie lidských zdrojů (rámcová/obecná strategie přilákání a udržení potřebných lidí, kteří budou oddaní, motivovaní a angažovaní, specifické strategie např. v oblastech řízení talentů, řízení znalostí, zabezpečování lidských zdrojů, vzdělávání a rozvíjení, odměňování, zaměstnanecké vztahy) SHRM JAKO INTEGROVANÝ PROCES  SHRM plodí strategie lidských zdrojů, které jsou vertikálně propojeny s podnikovou strategií a v ideálním případě jsou integrální součástí této strategie přispívající k průběhu podnikového procesu plánování.  SHRM se rovněž týká horizontálního propojení, jehož cílem je zajistit, aby různé složky strategie lidských zdrojů byly ve vzájemném souladu a navzájem se podporovaly. = Vertikální integrace – propojení strategie lidských zdrojů a podnikové strategie = Horizontální integrace – vzájemný soulad různých složek strategií lidských zdrojů PŘÍSTUPY KE STRATEGICKÉMU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Storey (1989): 1. Měkké strategické řízení lidských zdrojů – větší důraz na stránku lidských vztahů, na soustavný rozvoj, komunikaci, zapojování pracovníků do rozhodování, jistotu zaměstnání, kvalitu pracovního života a vyváženost pracovního a mimopracovního života, a také na etické aspekty 2. Tvrdé strategické řízení lidských zdrojů - zdůrazňuje užitek, který podniku přinesou investice do lidských zdrojů v zájmu podniku Jak nalézt optimální rovnováhu mezi tvrdými a měkkými prvky? A co to vlastně je? ŘLZ - VEŘEJNÝ SEKTOR VS. SOUKROMÝ SEKTOR  Dochází k tlaku napodobovat řízení v soukromém sektoru ve veřejném sektoru (důraz na vytváření tzv. kvazi-trhů, zvyšování významu veřejné nabídkové soutěže, měření výkonu, možnost volby zákazníků/klientů) X Jde to? Co riskujeme? Nedokonalosti tržních mechanizmů (pozitivní a negativní externality, povaha veřejných statků, nedostupnost informací apod.) a nežádoucí důsledky tržního fungování (zmírňování sociálních tvrdostí – lidské zdroje a trh práce, rizika nelze pokrýt ani pojištěním) SPECIFIKA HRM VE STÁTNÍ SPRÁVĚ  Právní rámec – omezení manažerské autonomie, limity veřejného rozpočtového procesu, centralizace personální politiky  Politické prostředí – krátkodobost politického cyklu (neexistuje „institucionální paměť“), obsazování míst bez respektování volné soutěže – oběti politických zájmů  Etika státní služby – míra korupce X předpoklad vysokých etických závazků Zdroj: WRIGHT, G., NEMEC, J. (eds.). 2003. Management veřejné správy. Teorie a praxe. Praha: Ekopress 3. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ZALOŽENÉ NA SCHOPNOSTECH/KOMPETENCÍCH = Přístup postaven na „analýze různých schopností za účelem informování a zlepšování procesů řízení pracovního výkonu, získávání a výběru, rozvoje pracovníků a odměňování pracovníků“ (Armstrong 2007: 151) . SCHOPNOST  Mansfield (1999 in Armstrong 2007: 151) definuje schopnost jako „zásadní, danému člověku vlastní charakteristiky, které vedou k efektivnímu nebo vynikajícímu výkonu".  Hroník (2007: 61) vnímá kompetence jako „trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle. […] Jsou to pozorovatelné způsoby, pomocí kterých dosahujeme efektivních výkonů.“ ZÁKLADNÍ TYPY SCHOPNOSTÍ  COMPETENCY = schopnosti chování, tzv. měkké dovednosti, soustavy schopností (Armstrong 2007) = způsobilost, soubor určitých předpokladů k určité činnosti (Hroník 2006)  COMPETENCE = odborná schopnost/ standardy pro výkon v jednotlivých povolání, tzv. tvrdé schopnosti (Armstrong 2007) „znalosti a dovednosti potřebné k výkonu své role“ PŘÍKLAD DEFINICE KOMPETENCE FIRMY PHILIP MORRIS INTERNATIONAL Kompetence Obsah kompetence Komunikace a vliv Komunikuje jednoduchým, stručným a konzistentním způsobem. Zajímá se o názory druhých, podporuje dialog. Uvádí fakta a racionální argumenty při uplatňování vlivu a přesvědčování druhých. Odhaduje možnou reakci druhých na základě znalosti interních a externích omezení a příslušným způsobem přizpůsobuje komunikaci. Využívá nepřímého vlivu (nechá osobu A ukázat věc osobě B tak, aby to osoba B sdělila osobě C) Zdroj: Hroník 2006:36 KOMPETENČNÍ MODELY JAKO SOUSTAVY SCHOPNOSTÍ Určitý způsob uspořádání kompetencí v organizaci Obsahuje definice všech schopností chování používané v celé organizaci nebo v jejích částech. Most mezi firemní/business strategií a personální strategií (vertikální integrace) Horizontální integrace řízení lidských zdrojů KOMPETENČNÍ MODEL JAKO ZÁKLADNÍ NÁSTROJ HRM Zdroj: Hroník 2007a: 70 POUŽÍVÁNÍ SCHOPNOSTÍ/KOMPETENCÍ 1. Řízení pracovního výkonu (≈ „hodnocení“) podle Hroníka) – zabezpečuje to, aby se posuzování výkonu nezaměřovalo pouze na výsledky, ale také na to, jak způsob vykonávání práce tyto výsledky determinuje. 2. Vzdělávání a rozvoj – profily rolí obsahují info o požadovaných odborných schopnostech = východisko pro identifikaci vzdělávacích potřeb 3. Získávání a výběr - schopnosti jako východisko pro specifikaci požadavků pracovního místa 4. Řízení odměňování - vazba mezi odměnou a schopnostmi  Prostředek pro vyjádření podnikových hodnot  Prostředek k dosáhnutí změn v organizační kultuře ZÁSADY FUNKČNÍHO KOMPETENČNÍHO MODELU  Propojující – vertikální a horizontální integrace  Uživatelsky přátelský - jednoduchá poselství jsou většinou rychlejší, výkonnější a sdělitelnější.  Jednotný- funguje napříč celou organizací a má jednotný jazyk  Široce využitelný – jedno výkladové schéma pro širokou paletu personálních činností  Sdílený – uživatelé by měli mít podíl na jeho vytváření Zdroj: Hroník 2007a: 71-72 STANDARDIZACE SOUSTAV KOMPETENCÍ?  3 základní skupiny kompetencí (Hroník 2007a):  Produktové vůdcovství (orientace produktová, kompetence řešení problému)  Zákaznická orientace (kompetence interpersonální)  Provozní dokonalost (orientace provozní a systémová, kompetence sebeřízení) ARGUMENTY PROTI UNIVERZALISTICKÝM KOMPETENČNÍM MODELŮM  Snaha o vytvoření všeobecně platného kompetenčního modelu méně zohledňuje individuální charakteristiky firmy a KM je pak méně adresný  Univerzalistické KM nevyhovují požadavku na vertikální integraci řízení lidských zdrojů.  Velké množství kompetencí skrývá riziko překrývání kompetencí a jejich snadnější zaměňování Zdroj: Hroník 2007: 72 KROKY K VYTVOŘENÍ SOUSTAVY SCHOPNOSTÍ 1. Zahájení programu 2. Zapojování a komunikace 3. Vytváření podoby soustavy – seznam a definice schopností 4. Definování použití 5. Prověření soustavy 6. Dokončení soustavy 7. Komunikování 8. Školení 9. Sledování a vyhodnocování Vždy od kompetence firmy ke kompetencím jedince! 4. ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ/ KNOWLEDGE MANAGEMENT = „je každý proces nebo postup vytváření, získávání, zvládání, předávání a využívání znalostí sloužící ke zlepšení procesů učení a výkonu v organizaci“ (Scaraborough a kol. 1999 in Armstrong 2007: 161, srov. Hroník 2007). o Řízení znalostí je stav i pohyb znalostí o Lidé a informační systémy (resp. jejich správci) disponují znalostmi → významná role personalistů! o Budování společné odbornosti (systémový přístup) (Hroník 2007) o Znalosti se uchovávají/šíří pomocí: databází, prezentací, zpráv, knihovny, učebnic, seminářů a kurzů, infomačních systémů, intranetu POJEM „INTELEKTUÁLNÍ KAPITÁL“ A ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ = „vlastnictví znalostí, aplikovaných zkušeností, organizační technologie, vztahů se zákazníky a profesionálních dovedností zvyšujících tržní hodnotu podniku“ (Vodák, Kucharčíková 2011: 23). = „zásoby a toky znalostí, které jsou v organizaci k dispozici“ (Armstrong 2007)  Hmotná i nehmotná aktiva firmy → přidaná hodnota/ tvorba bohatství podniku  Důležitý aspekt je explicitní vymezení intelektuálního kapitálu v organizaci a jeho organizovanost (úkol pro knowledge management) DĚLENÍ INTELEKTUÁLNÍHO KAPITÁLU Intelektuální kapitál Lidský kapitál Organizační kapitál Relační/vztahový kapitál Procesní kapitál Inovační kapitál Interní vztahy Externí vztahy Zdroj: Vodák, Kucharčíková 2011: 23 POJETÍ ZNALOSTÍ DATA → INFORMACE → ZNALOSTI (→ ZPŮSOBILOSTI)  EXPLICITNÍ (otevřené, vyložené) – lze je systematicky třídit, zaznamenávat/ konzervovat, lehce předávat X rychle stárnou  TACITNÍ (implicitní, mlčící, skryté, tiché) – osobní znalosti, existují v myslích lidí, často získané osobní zkušeností, je obtížné je vyjádřit, zachytit a přenést Zdroj: Hroník 2007: 88 ZÁKLADNÍ PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ  KODIFIKAČNÍ STRATEGIE – kodifikace metodou „od člověka k dokumentu“, (explicitní) znalosti jsou získány od osoby, utříděny a uloženy v databázích a dále znovu využívány, snadná dostupnost pro členy organizace.  PERSONIFIKAČNÍ STRATEGIE – metoda „od člověka k člověku“, přímá komunikace a vytváření sítí mezi jednotlivci a týmy, předávání hlavně tacitních znalostí. Zdroj: Hansen a kol. 1999 (in Arsmtrong 2007) + Hroník 2007a PŘEDPOKLADY PRO ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ  Požadavky na specifickou organizační kulturu (podmínky vysoké důvěry, oddanosti, loajality a názorové otevřenosti)  Podpora sdílení znalostí  Rozvoj demokratického řízení v týmech  Podpora vytváření sítí překračujících hranice organizačních útvarů (budování společné odbornosti)  Stabilizace pracovních sil PROBLÉMY ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ  Tempo změny  Dilema mezi komunikací mezilidskou a informační/technologickou  Znalost je firmou obtížně uchopitelná → kontrolovatelná (klíčovým nositelem je člověk mající nějaké znalosti a manažeři znalostí nemohou zcela kontrolovat jeho procesy vědění )  Problém s neutříděností ohromného množství dat Doplňující literatura: Winkler, J 2007. Teorie rozhodování a dynamika sociální politiky. Brno: MU: 87-96 (kapitola Neúplná racionalita a management znalostí)