Jméno a příjmení: Barbora Doležalová, Jonáš Herec, Kamila Látalová, Eliška Výborová Název, kód předmětu: PSYb2930, Psycholog v řízení lidských zdrojů Vyučující: Mgr. Tomáš Kratochvíl Datum odevzdání: 3. 1. 2020 1. Vybraná organizace[A1] Vybraná firma se zabývá vytvářením mobilních aplikací pro iOS a pro Android. Má sídlo v Brně a plánuje otevření pobočky v Praze. Je na trhu 7 let a má 45 zaměstnanců, kteří vytvořili již více než 70 mobilních aplikací, za které dostali 12 prestižních odborných ocenění. Personalistka, která má ve firmě na starost nábory nových zaměstnanců do firmy má vystudovanou ekonomii. Informace o firmě a o podobě jejich přijímacího řízení jsme získali především z rozhovoru s ní. Dále také z rozhovoru se zaměstnancem firmy a z firemního webu[A2] . 2. Popis procesu Nábor a výběr zaměstnanců na pozici iOS nebo Android developera 1. kolo a. Kontakt - Inzerují na webu firmy, dále na StartupJobs.cz a přes reklamy na Facebooku. Také oslovují konkrétní osoby, o které by měli zájem na Linked[DEL: i :DEL] [INS: I :INS] n. b. Zhodnocení CV - Parametry, které jsou sledovány v CV: - Jaké má žadatel zkušenosti - Jak často střídá zaměstnání, jak dlouho vydržel v předchozích zaměstnáních - Zda má vystudovaný IT obor (škola je prý poměrně důležitý ukazatel) - Zároveň ale nemají přesně stanovená kritéria, podle kterých by posuzovali, zda žadatele po[INS: zv :INS] [DEL: šl :DEL] ou na pohovor, či nikoli. Personalistka dá hodně na svou intuici, podle které se rozhoduje. c. Technická část výběrového řízení - Uchazeč může zaslat technickou ukázku své práce (tzv. kód) již společně s CV. Pokud tak neučiní, je požádán o splnění testovacího úkolu. - Testovací úkol by měl uchazeč stihnout během 7 dní. Uchazeč si sám určí, kdy mu má být zasláno zadání. V případě, že odevzdání úkolu nestíhá, může požádat o více času, což nemusí nutně znamenat, že nebude přijat. - Při plnění úkolu personalistka pozoruje proaktivitu uchazeče. Například, zda si o vypracovaný úkol musí po týdnu napsat, nebo se uchazeč ozve sám. - Ukázku práce nebo vypracovaný úkol poté projde leader příslušné pozice, na kterou se žadatel hlásí. Ten pak rozhoduje, zda bude uchazeč pokračovat k další části přijímacího řízení, či nikoli, a to na základě kvality zpracování. - Někteří žadatelé z právních důvodů nemohou zaslat technickou ukázku své práce (například proto, že je to práce, kterou vykonali pro jinou firmu[INS: , :INS] a ta by nechtěla, aby byla práce jinde zveřejněna). Pokud se však přesto chtějí touto prací prezentovat, existuje ještě třetí možnost, a sice odprezentovat danou ukázku své práce až na pohovoru, kde ji zhodnotí leader. d. Pohovor - Na pohovoru je přítomna personalistka, leader daného týmu (iOS či Android) a jeden z vývojářů. - Personalistka pak sleduje především: jak žadatel komunikuje, jak přemýšlí nad prací, jaký má přístup k práci a zda by mohl zapadnout do kolektivu zaměstnanců. - Poté následuje technická část, kde se doptávají a hodnotí vypracovaný úkol, popřípadě ukázku práce. Personalistka někdy na tuto část odchází, aby nebyli uchazeči nervózní, že je v místnosti žena (dříve se to prý stávalo[A3] ). 2. kolo - Schůzka uchazeče s CEO, který není tím, kdo by přímo rozhodoval o přijetí, či nepřijetí, ale personalistka chce, aby se s ním žadatelé alespoň setkali, protože dle jejích slov má správný “filtr” na lidi. 3. kolo - Jde o poslední, neformální část přijímacího řízení, kdy je uchazeč obvykle pozván na pivo s pracovním týmem. Uchazeč musí do pracovního týmu dobře zapadnout, což je pro firmu důležité kritérium. V této neformální části ověřují, zda tomu tak je, zda vybrali správně. - Z rozhovoru se zaměstnancem vyplynulo, že ani nevěděl, že je toto setkání na pivu jednou z částí přijímacího řízení a že je zde jeho chování pozorováno a hodnoceno[A4] . 3. Pojmenování a zdůvodnění silných a slabých stránek procesu a. Silné stránky - Na pohovoru jsou přítomni 3 lidé (personalistka, vývojář, leader týmu), což zajišťuje větší objektivitu při posuzování kritérií, než kdyby byla přítomna pouze personalistka. - Výběrové řízení jim funguje dobře. Jen velmi malé procento zaměstnanců muselo být propuštěno, takže se jim daří vybírat vhodné zaměstnance[A5] . - Dle slov zaměstnanců mají velice dobrý kolektiv, takže se jim zjevně daří vybírat zaměstnance, kteří zapadnou, což je jedno z jejich kritérií. - Výběrové řízení působí na uchazeče, dle slov zpovídaného zaměstnance, “vymakaně”. Je tam hodně částí, které dávají dojem, že se zkoumá mnoho faktorů. Schůzka na pivu, pohovor s CEO jsou atraktivními prvky, které uchazeče baví a dávají jim jedinečný zážitek z pohovoru[A6] . [A7] b. Slabé stránky[A8] - Personalistka zmiňuje, že najít dobrého vývojáře je těžké, někdy prý mají problém sehnat lidi k pohovoru. Své inzeráty však nezveřejňují na některých populárních webech, jako je například jobs.cz, čímž se jistě ochuzují o část potenciálních zaměstnanců[A9] . - Rozhovor s uchazeči, který je vedený personalistkou nemá přesně danou strukturu a je založený především na intuici. Nestrukturovaný rozhovor není ideální způsob k vybrání vhodných uchazečů [A10] (Kausel et al., 2016). - Nejsou přesně specifikována požadovaná kritéria. Personalistka říká, že do velké míry zaměstnance vybírá intuitivně. Říká, že ji u uchazečů zajímá: - Jejich přístup k práci - Jak řešili problémy v minulosti - Zda umí nad prací přemýšlet a vnímat souvislosti - Jestli zapadnou do kolektivu - Jak jsou sympatičtí Tato kritéria však nemá nijak operacionalizovaná, vyvozuje je z pohovoru spíše pocitově, což není objektivní a spravedlivé. - Vzhledem k tomu, že při technické části pohovoru někdy personalistka odchází, vznikají jednotlivým uchazečům různé podmínky, což může mít vliv na jejich výkon [A11] v dané části přijímacího řízení. - Hodnocení od CEO je velmi subjektivní, což může vést k neférovým závěrům[A12] . - Součástí přijímacího řízení je posezení u piva, přičemž uchazeč ani neví, že je pozorován, a že se jedná o součást výběrového řízení, což je neetické. - Některé lidi, kteří by mohli být dobrými pracovníky[INS: , :INS] nepřijmou, protože by podle nich nezapadli do týmu nebo jim zkrátka nejsou sympatičtí. Ne každý člověk však umí udělat dobrý první dojem. Je možné, že by třeba do kolektivu zapadl, jen ho neodhadli dobře[A13] . - Do firmy přijímají jen lidi, kteří na první pohled zapadají. Chybí proto diverzita a kolektiv tedy může být velmi jednotvárný. - Výběrové řízení je časově poměrně náročné - 3 hodiny na uchazeče plus 3. kolo, které zabere také alespoň hodinu[A14] [A15] . 4. Pojmenování rizik spojených se současnými slabými stránkami procesu - Možná nedosáhnou na některé potenciálně vhodné uchazeče, protože neinzerují na některých populárních stránkách, jako je například jobs.cz.[A16] - Nemají jasně stanovená kritéria vyplývající z analýzy pracovní pozice ani operacionalizované způsoby, jak je měřit. Kritéria i zaměstnance vybírají spíše podle intuice. Způsob, jakým kritéria hodnotí je neobjektivní a může vést k výběru neideálních uchazečů, popřípadě k tomu, že není vybrán někdo, kdo by splňoval kritéria vycházející z analýzy dané pracovní pozice[A17] . - Nestrukturovaný pohovor není dostatečně objektivní. Když každý žadatel dostane jiné otázky, je těžší je mezi sebou porovnat a vybrat tak na základě předem stanovených kritérií toho nejvhodnějšího[A18] . Nedostatečná strukturovanost navíc vede k tomu, že každý pohovor trvá jinak dlouhou dobu[A19] . - Tím, že personalistka u některých technických pohovorů zůstává a jindy zase odchází, vznikají jednotlivým uchazečům různé podmínky, což může mít vliv na jejich výkon v dané části přijímacího řízení. - Nestrukturovaný pohovor s CEO nepřináší nic navíc, CEO ani nemá ve výběru rozhodující slovo, část s CEO přináší jen velmi subjektivní hodnocení uchazeče, které není fér. Navíc stojí firmu peníze a uchazeče i CEO čas[A20] . - Mezi zaměstnanci je malá diverzita, jelikož firma stále vybírá ten samý, “osvědčený”, typ uchazečů a přijímají jen ty uchazeče, kteří do jejich týmu ideálně zapadnou[A21] . Zaměstnanci firmy jsou proto zejména mladí muži, kteří umí udělat dobrý dojem (vzhledem k tomu, že důležitým kritériem jsou sympatie a to, zda člověk zapadne do kolektivu). Ve firmě tedy zaměstnanci tvoří “dobrou partu”, ale chybí tam jakási diverzita názorů (plynoucí z různorodosti lidí), která může být přínosná[A22] . - Neetičnost v tom, že žadatelé většinou ani neví, že posezení na pivě je ještě součástí výběrového řízení. Pokud se to žadatelé dozví, může to ukazovat firmu ve špatném světle[A23] . - To, že personalistka rozhoduje na základě sympatií a svého odhadu, zda uchazeč do týmu zapadne, či nikoliv[INS: , :INS] znevýhodňuje uchazeče, kteří například neumí udělat dobrý první dojem nebo jsou stydliví a nejsou schopni se plně projevit, obzvláště pak ve stresové situaci, jakou pohovor či setkání s novými lidmi může být. Může se stát, že personalistka člověka odhadne špatně a zbytečně tak firmu připraví o potenciálního dobrého pracovníka, který by třeba i zapadl, kdyby dostal čas. Výzkumy ukazují, že první dojem při pohovoru může být zkreslený a že na základě prvního dojmu pak personalista může vést rozhovor dále, tudíž se zde pak jedná o sebenaplňující se proroctví (Dougherty et al., 1994; Posthuma et al., 2002[A24] ). 5. Odůvodněný návrh změn v procesu vč. pojmenování přínosu pro organizaci - Dávat inzeráty i na jiné servery než Startupjobs.cz - Přínos: Zvětší se populace, ze které mohou vybírat, zvýší to diverzitu zaměstnanců. - Udělat APP a nastavit si podle ní kritéria, [DEL: co :DEL] [INS: která :INS] budu sledovat (u prohlížení CV a rozhovoru). - Mít předem jasně stanovená a operacionalizovaná kritéria. - Mít předem připravené behaviorální a situační otázky dle stanovených kritérií, na které se bude personalistka během rozhovoru dotazovat. Výzkum ukazuje velkou reliabilitu [A25] pro využívání behaviorálních i situačních otázek (Levashina et al., 2014). - Užívat strukturovaný rozhovor, který bude pro všechny uchazeče stejný. - Personalistka by měla na technickou část pohovoru buď zůstávat, nebo odcházet, ale nestřídat to. Podmínky by měly být pro všechny uchazeče stejné. Když odejde, alespoň se ušetří nějaké peníze [A26] a nebude uchazeče stresovat svou přítomností[A27] . - Odůvodnění: Je potřeba vědět, co od uchazeče chceme a jak to chceme zjistit, teprve pak můžeme uchazeče mezi sebou spravedlivě porovnávat[A28] . - Přínos: Bude zajištěna větší objektivita a díky sledování operacionalizovaných kritérií nebude výběr záležet na intuici personalistky[A29] . - Nesnažit se tolik o jednolitou skupinu, navrhujeme přinést trochu diverzity do kolektivu. Tzn.: Nesnažit se nabrat jen ty, co “zapadají” do kolektivu[A30] . - Odůvodnění: Z toho, co nám řekl zaměstnanec víme, že jsou tam převážně samí mladí bílí muži. Myslíme si, že taková populace nabízí omezenější možnosti než více různorodá populace[A31] . - Přínos: Rozšíří [A32] se populace, ze které mohou vybírat nové zaměstnance, takže by to pomohlo vyřešit problém s nedostatkem zaměstnanců. Větší diverzita se také hodí pro větší pochopení lidí a pro komunikaci s lidmi z jiných soc. skupin. (Takže pokud by dostali za úkol navrhnout aplikaci, která by byla primárně pro ženy, šlo [A33] by jim to lépe, pokud by ji měli v týmu. Podobně, kdyby nějaký obchodní partner byl žena atd.) Diverzita taky může přinést větší různorodost dovedností, zkušeností a postojů, což může být přínosné v nejrůznějších úkolech (Konrad, 2003). - Vynechat část s CEO - Odůvodnění: Pokud je strukturovaný pohovor proveden správně, není důvod, aby uchazeč musel absolvovat ještě druhý nestrukturovaný pohovor s CEO. Hodnocení od CEO je velmi subjektivní, což může vést k nefér [A34] závěrům[A35] . - Podle personalistky je velmi důležité, aby CEO viděl uchazeče předtím, než je do firmy přijmou. CEO by se proto mohl účastnit pohovoru s uchazečem spolu s personalistkou, vývojářem a leadrem. V rámci tohoto strukturovaného pohovoru se pak může, spolu s ostatními, podílet na hodnocení předem stanovených kritérií a přispět tak svým pozorováním k ještě větší objektivitě. - Přínos: Výsledky výběrového řízení budou objektivnější, méně založené na pouhé intuici. Výběrové řízení bude [DEL: pro participanta :DEL] [A36] o něco kratší. - Vynechat posezení u piva - Odůvodnění: Tato část výběrového řízení je závislá na čistě subjektivním hodnocení[A37] . Vzhledem k tomu, že uchazeči mnohdy ani neví o tom, že je tato část součástí přijímacího řízení, není etické ji využívat. - Přínos: Výběrové řízení pak bude etické. Navíc bude více fér vůči uchazečům, kteří jsou například stydliví. Takoví uchazeči by v tomto kole mohli pohořet, ač by byli jinak pro danou pozici vhodní (a po čase by se třeba i osmělili a zapadli). Vyřazení tohoto kola navíc sníží finanční náklady a časovou náročnost přijímacího řízení. A nakonec to ještě může zlepšit pověst firmy (pokud zaměstnanec nevěděl, že byl “na pivu” ještě nějakým způsobem hodnocen a pak se to dozví, může se cítit podveden, čemuž se vyřazením tohoto kola vyhneme). 6. Pojmenování rizik realizace navrhovaných změn v procesu - Hlavní rizikem[A38] , které by mohlo firmu trápit [A39] je, že uchazeči, kteří uspěli v objektivním výběrovém řízení, nezapadnou do jejich pracovního týmu a nebudou si s ostatními rozumět, což by mohlo ohrozit kvalitu spolupráce a spokojenost zaměstnanců, tudíž i jejich výkon při práci[A40] . - Pro 4 zaneprázdněné lidi (CEO, personalistka, leader týmu a vývojář) může být problematické najít termíny, kdy mají všichni 4 zároveň prostor [A41] na to dělat pohovory s uchazeči[A42] . 7. Vyčíslení finančních i nefinančních nákladů na realizované změny - Finanční náklady aktuálního výběrového řízení se odvíjí primárně od mzdy zaměstnanců, kteří se na výběrovém řízení podílí (odvozeno z průměrných platů vyhledaných na internetu). - personalistka - 3 hodiny (250 Kč/h) = 750 Kč + čas na pivu - vývojář 1-2 hodiny (500 Kč/h) + vyhodnocení testovacího úkolu 1 hodina (500 Kč) = 1000 - 1500 Kč - team leader 1-2 hodiny (600 Kč/h) = 600 - 1200 Kč - CEO 0,5 hodiny (800 Kč/h) = 400 Kč - ostatní náklady - jídlo a pití na pohovoru a pivu - cca 2500 Kč - inzerování prostřednictvím platformy StartupJobs.cz - 4300 Kč/měsíc - reklamy na Facebooku - 3 Kč/kliknutí - Při aplikování našeho návrhu na změny by se některé náklady snížily, ale finance by se opět navýšily inzerováním na dalších portálech, jako je jobs.cz. - CEO by se účastnil první části pohovoru, která trvá přibližně hodinu: + 400 Kč - pivo společně s týmem by nebylo součástí výběrového řízení: - cca 2500 Kč - inzerování na jobs.cz: + 7000 Kč/měsíc[A43] - Finanční náklady by se tedy snížily o 2100 Kč [A44] na jednoho uchazeče, měsíčně by se však zvýšily o 7000 Kč z důvodu inzerování na jobs.cz. Tím by se ušetřily zbytečně vynaložené náklady a peníze by na druhou stranu byly investovány do efektivnějšího náboru uchazečů na pohovor. 8. Seznam literatury[A45] : Dougherty, T. W., Turban, D. B., & Callender, J. C. (1994). Confirming first impressions in the employment interview: A field study of interviewer behavior. Journal of Applied Psychology, 79(5), 659–665. https://doi.org/10.1037/0021-9010.79.5.659 Kausel, E. E., Culbertson, S. S., & Madrid, H. P. (2016). Overconfidence in personnel selection: When and why unstructured interview information can hurt hiring decisions. Organizational Behavior And Human Decision Processes, 137, 27-44. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2016.07.005 Konrad, A. (2003). Defining the domain of workplace diversity scholarship. Group and Organization Management, 28(1), 4–17. Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2014). The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature. Personnel Psychology, 67(1), 241-293. https://doi.org/10.1111/peps.12052 LMC s.r.o. (n.d.). Jobs.cz. https://firmy.jobs.cz/cenik/ Posthuma, R. A., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2002). BEYOND EMPLOYMENT INTERVIEW VALIDITY: A COMPREHENSIVE NARRATIVE REVIEW OF RECENT RESEARCH AND TRENDS OVER TIME. Personnel Psychology, 55(1), 1–81. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2002.tb00103.x StartupJobs.com s. r. o. (n. d). https://www.startupjobs.cz/pro-firmy 9. Přílohy Otázky položené personalistce při rozhovoru: 1. Popište nám, prosím, jak probíhá výběrové řízení. 2. Přijde vám to plně vyhovující? Jak celé výběrové řízení hodnotíte? 3. Jaké si myslíte, že jsou výhody a nevýhody takového designu? 4. Podle čeho při rozhovoru hodnotíte uchazeče? Máte předem určená kritéria, která u uchazečů sledujete? (Máte nějaké jasně operacionalizované kritéria, která hodnotíte?) Jak dlouho to trvá? 5. Kdo všechno je přítomen u rozhovoru? 6. Jak probíhá technická část pohovoru? 7. Jak dlouho trvá, než člověk nastoupí do práce od prvního kontaktu? 8. Kde inzerujete? 9. Jak velká je úspěšnost toho inzerování? Kolik lidí vám chodí na nábory? Chybí vám aktuálně nějací zaměstnanci? 10. Na kolik celkově vyjde výběrové řízení a inzerce? A kolik do přijímání jednoho člověka investujete času? ________________________________ [A1] [A1]Celkově: 29 bodů 1. Zvolili jste vhodnou firmu i proces. Oceňuji, že jste velmi podrobně popsali daný proces. 2. Identifikujete některé relevantní silné a slabé stránky. V některých případech bych dané silné stránky nezařadil nebo alespoň zdůvodnil jinak. Mnohdy bych ocenil, kdybyste ještě zdůvodnění rozvedli tak, aby pro firmu bylo pochopitelné, proč je to důležité, v čem jim to může být prospěšné/v čem jim to škodí. S tím souvisí celkový problém vaší práce – je z ní znát, že je formulovaná pro mne a někdy dosti neformálně. Pokud plánujete váš výstup firmě předat, bude třeba ho upravit. Zároveň pro vás nemusí být dostatečně silným zdrojem pro přípravu business prezentace, jejíž součástí je i snaha podat informace tak, abyste firmu o vašem řešení přesvědčili. 3. Vaše řešení mi dává smysl. Zdůvodňujete ho však místy velmi stručně a chybí mi argumenty, které by směřovaly k tomu, co to firmě přinese v ohledech, na které dbají. Zároveň z mého pohledu nevyvracíte dostatečně silně některé věci, v které firma věří (subjektivní náhled CEO). V tom by vám mohly pomoci další argumenty opřené o literaturu. 4. I přesto mi připadá, že používáte dobré argumenty, které působí odborně a směřují k vašemu návrhu změny. 5. Líbí se mi, že se v textu na několika místech opíráte o odbornou literaturu. Ocenil bych, kdybyste s psychologickými teoriemi v některých momentech pracovali ještě podrobněji a více laicky (pro účely porozumění firmou). 6. Dodrželi jste rozsah, termín odevzdání i obsah práce. Líbí se mi, že také správně používáte citace. Za drobný nedostatek považuji občasné pravopisné chyby. [A2] [A2]Pojmenováváte několik důležitých informací o firmě. Ještě mi schází, co má za oddělení a jakou má hierarchii. [A3]Díky za večerní pobavení 😊 [A4]Velmi podrobně popisujete průběh výběrového řízení. Ještě by mě zajímalo, co mu předchází (Existuje alespoň nějaká APP, byť nepoužívaná? Mají standardizované inzeráty?) a co po něm následuje (Jak vyhodnocují, kdo uspěl? Jak zachází s lidmi, kteří neuspěli? Jak s těmi, kteří uspěli?) [A5]Může být. Trochu bych váhal, jestli to není i situací na trhu. (Firma si dobře rozmyslí, jestli chce shánět nového „ajťáka“.) Tady by pro vás mohlo být argumentem, zda a jak jsou se zaměstnanci spokojeni a jak náročný je proces adaptace. [A6]Tím si nejsem úplně jistý, pokud uchazeč ani neví, že pivo je součástí pohovoru. [A7]Silné stránky procesu s výjimkou prvního a možná druhého opírají především o dojmy. Ocenil bych, kdybyste popsali ještě objektivně zhodnotitelné prvky výběru, které firmě prospívají. Např. předvýběr šetřící čas (a peníze), protože nedělají pohovor s každým možným uchazečem. Vícekolový výběr (což umožňuje poznat uchazeče v různých situacích). Praktický úkol na doma (což šetří zdroje, protože není třeba tím trávit čas osobně a dobře se to porovnává se vzorem). Takto zvenčí mi připadá, že je to právě tyto věci spolu s pohovorem s více hodnotiteli zajišťují výběr vhodného uchazeče, který nemusí být propuštěn. [A8] [A8]Osobně bych doporučil tuto kapitolu spojit s riziky a vždy rovnou zmínit, co daná slabina může způsobovat. Takto si např. po zmínění spoléhání na intuici hodnotitele říkám „No, a k jakým problémům to vede?“ a musím to držet v paměti, dokud nedojdu o kapitolu dál. [A9]U IT pracovníků je spíš běžná nutnost „head-huntingu“. Je jich takový nedostatek, že je o ně rvačka a je potřeba je vysloveně oslovit než jen práci nabídnout. Mám tudíž pochybnosti, zda by pro ně použití portálů bylo dostatečně nákladově efektivní. [A10]Ano, to je pravda. A oceňuji, že to podkládáte i citací. [A11]A především na hodnocení. (Chybí zhodnocení personalistkou.) [A12]Tady se vyjadřujete poměrně tvrdě. Pamatujte, že se snažíte firmu přesvědčit. Je lepší formulovat kritiku jako „příležitost ke zlepšení“. [A13]Ano, tady už se opíráte i argumentaci. Za mě by se dala ještě rozvinout (vliv nervozity z nového kolektivu, otázka důležitosti zapadnutí apod.). [A14]Ano. To je poměrně dost při tom, o jak „jednoduchý“ výběr se jedná. [A15]Zvažujete řadu důležitých slabých stránek procesu. Trochu matoucí může být, že některé věci považujete zároveň za silnou i za slabou stránku. Jak jsem psal, v [A16] případě IT firem to většinou příliš nepomůže. Z mého pohledu by prospěla spíše atraktivní reklama, nabídka benefitů, která přitáhne pozornost, apod. [A17]Ano, může to tak být. Ale to si odporuje s vaším tvrzením o tom, že většina zaměstnanců ve firmě vydrží. Z mého pohledu by problém mohl spočívat v tom, že vybírají dobré kandidáty, ale ne nejlepší možné. Což pro ně může znamenat ztráty. [A18]Tady bych více vypíchl, proč je to problém. Co to firmě způsobí? [A19]Bezva, to je důležitý argument. Zdůraznil bych, že nákladnost se tím pádem může notně lišit. [A20]Souhlasím. Pokud navíc většina kandidátů přes CEO projde, je to i zbytečný krok. Nabízí se také otázka, jestli by nebylo alespoň jednodušší ho zahrnout jako hodnotitele (např. místo vývojáře). [A21]Splňovat firemní hodnoty je u nových zaměstnanců vhodné kritérium. Zapadnutí bych tedy vysloveně jako problém nevnímal. Vliv prvního dojmu a fakt, že i odlišný člověk může svým způsobem časem zapadnout nebo si hodnoty firmy osvojit, naproti tomu za problém považuji. Může způsobovat jak výběr nekvalitní zaměstnanců, tak poškozování kvality týmových výstupů kvůli nedostatku kritiky. [A22]Zde bych zdůraznil, čím může být pro firmu přínosná. Opřel bych se i o výzkum na groupthink. [A23]Ano, to je velmi důležitý argument. Za mě, pokud to neví dosavadní zaměstnanci, že jsou k tomuto používáni, tak by to mohlo vést i k jejich odlivu. Pokud to vědí, překvapuje mne, že se na tom podílí. [A24]Tento argument se mi moc líbí. Pro firmu by asi bylo ještě vhodné vysvětlit, co přesně znamená sebenaplňující se proroctví. [A25]Toto není termín srozumitelný pro laiky. Lepší by bylo vysvětlit, co to znamená. Zároveň primární je spíš jejich vysoká validita. [A26]To považuji za nepravděpodobné, protože nejspíš bude jen čekat (za tak krátký čas by nic nestihla). [A27]Z mého pohledu má uchazeč o práci jiné, zásadnější zdroje stresu než pohlaví hodnotitele. Zároveň podle mě nejde o neúměrné stresování uchazeče – je pravděpodobné, že zaměstnanec s personalistkou (a dalšími ženami) do budoucna bude jednat, takže by to měl zvládat. Hodnotitelka by navíc měla mít možnost zhodnotit celý průběh VŘ, protože se tím její hodnocení oproti ostatním hodnotitelům znehodnocuje. [A28]V principu máte pravdu. Bylo by však vhodné to více rozvést. Vysvětlit, k čemu je dobré, když od uchazečů zjišťujeme pomocí podobných otázek a získáváme podobné množství informací o podobných jevech. V čem je důležitá možnost porovnat a objektivně zhodnotit. [A29]To je spíše odůvodnění. Přínos by spočíval v tom, co to firmě dá – kvalitnější zaměstnance a tím i lepší zisky, nižší odchodovost ve zkušební době, lepší image, snazší a rychlejší způsob vyhodnocení (standardizace může dobu vyhodnocení zkrátit), ušetření za neprotahované rozhovory. [A30]Toto z mého pohledu není návrh změny. Tím by mohlo být, že navrhnete z kongruence uchazeče s hodnotami/kulturou firmy objektivně posuzované kritérium v rámci výběru. A to tak aby se nezakládala na tom, jak se uchazeč rozpovídá v daném kolektivu. [A31]Ano, to je možné. Na druhou stranu je toto v IT firmách o něco běžnější. A bylo by vhodné to, že IT firmě v tomto ohledu může prospět změna, argumentovat s pomocí vědeckých zjištění. [A32]Takto mi to zní, že příslušnost k mužskému genderu je přímo kritériem. S tím bych byl opatrný, protože při čtení této zprávy by se pak firma mohla ohradit. [A33]Spíše bych řekl „mohlo“, ale souhlasím, že názor ženy by v takovém případě mohl být užitečný. [A34]Opakovaně používáte hovorový výraz. Doporučil bych spíš „k nevhodným/nespravedlivým závěrům“. [A35]Z mého pohledu jsou mnohem důležitější argumenty, které by zafungovaly na danou firmu, protože subjektivní názor jim očividně připadá v pořádku. Tj. vysvětlit, k jakému zhoršení subjektivita může vést. A poté zdůraznit časovou a finanční nákladnost takového řešení. [A36]Uchazeč firmu pravděpodobně nebude tolik zajímat, přestože máte pravdu a je vhodné na to myslet. [A37]Navíc nestandardizovaném. Pro každého proběhne různě. [A38]To osobně nepovažuji za primární riziko. z mého pohledu je nejzásadnější výrazně vyšší nákladnost, která zdánlivě nemusí přinášet výsledky, protože se projeví spíše dlouhodobě. Tento problém byste pak ošetřili faktem, že podle studií je z kvalitněji vybraných zaměstnanců vyšší návratnost v ziscích. [A39]To mi nepřijde jako vhodný způsob vyjádření. [A40]Mohlo by se stát, že člověk nezapadne. Dá se to nějak ošetřit? Ať už při výběru nebo po nástupu? [A41]Souhlasím. I proto bych počet hodnotitelů snížil. A to možná i na dva – ideálně personalistku a vedoucího. Počet by měl být dostatečný pro zaručení vyšší objektivity hodnocení. A zároveň neznamená tak zásadní náklady. [A42]Jako další riziko mi tu schází neúspěšnost inzerce na dalších portálech. [A43]A právě proto bych zvážil, jestli je to pro IT firmu opravdu užitečné. [A44]Pokud se nemýlím, nezapočítáváte tvorbu APP (vč. rozhovorů s lidmi, jejichž čas něco stojí), otázek do VŘ, zaškolení k vedení behaviorálního interview a vyhodnocení VŘ, To všechno můžete zhodnotit na základě času, který to zabralo vám samotným při PSYb1110. Je to poměrně drahá položka najednou, u které ale můžete argumentovat právě tím, že si pak můžou dovolit zrušit některá kola VŘ, některé hodnotitele a že se jim to vrátí v kvalitě pracovníků, jejich setrvání apod. Ve finančních nákladech byste měli přesvědčit o tom, že to „za ty peníze stojí“. Takto vlastně ani nepopisujete, na co vaše navrhované řešení kompletně vychází. [A45]Díky za dobře zpracované citace.