\ soc-lg-cze-rgb Jméno a příjmení: Anna Dorňáková Jiří Laštůvka Matyáš Stibal Alice Školoudíková Kód a název předmětu: PSYb2930 Psycholog v řízení lidských zdrojů Datum odevzdání: 3.12.2023 Návrh změn v assessment centru v organizaci AIESEC Obsah Stručný popis organizace.. 3 Popis posuzovaného procesu.. 3 Pojmenování a zdůvodnění silných a slabých stránek procesu.. 4 Silné stránky.. 4 Slabé stránky.. 5 Pojmenování rizik spojených se současnými slabými stránkami procesu.. 5 Návrh změn v organizaci a jejich přínos. 6 Pojmenování rizik realizace navrhovaných změn v procesu.. 7 Vyčíslení finančních i nefinančních nákladů na realizované změny.. 8 Nefinanční náklady.. 8 Približné finanční náklady. 8 Seznam příloh: 9 Zdroje: 10 Přílohy.. 11 Příloha č. 1 - Navrhované změny v úkolu číslo 2. 11 Příloha č. 2 - pozorovací schémata. 12 Příloha č. 3 - popis pracovní pozice. 20 Příloha č. 4 - původní forma assessment centra.. 21 [TK1] Stručný popis organizace[TK2] AIESEC je mezinárodní nezisková organizace, která se zabývá organizací zahraničních stáží. Na těchto stážích mají mladí lidé možnost se rozvíjet v leadershipu a managementu. Od založení organizace se do různých projektů zapojilo více než milion mladých lidí z celého světa. V České republice má organizace pobočky v Brně, v Praze, v Olomouci a v Plzni. Celkem má organizace v Česku okolo sta dobrovolníků. Na pobočce v Brně, na kterou se v naší práci hodláme zaměřit[TK3] , je kolem třiceti zaměstnanců. Většina zaměstnanců jsou vysokoškolští studenti, kteří nejsou zaměstnáni na full-time. Na pobočce je několik oddělení, je to projektové oddělení, HR oddělení, finanční oddělení, oddělení zahraničních stáží a marketingové oddělení[TK4] . Popis posuzovaného procesu Posuzovaný proces: interní výběrový proces na vedoucí pozici zaměřený na assessment centrum Výběr nového vedoucí týmu v organizaci AIESEC zahrnuje několik částí. Jedna z nich je assessment centrum (dále už jen jako AC), kterému předchází interview. Díky AC je organizace schopna vybrat vhodného kandidáta s požadovanými vzorci chování[TK5] , které jsou potřeba pro danou pozici. V organizaci AIESEC se na pozici vedoucího týmu hledá pravidelně okolo 5 zaměstnanců [TK6] přibližně jedenkrát ročně. K výběru vhodných kandidátů se využívá mimo jiné i skupinové AC, jehož součástí jsou skupinové úkoly, které mají kandidáti plnit. V této organizaci je AC vedeno pracovníkem na HR. Přítomni jsou také pozorovatelé, kdy každý z pozorovatelů má za úkol zaznamenávat si informace o jednom konkrétním kandidátovi v průběhu plnění přidělených úkolů. Důležité je zmínit, že pozorovatel může zároveň pozorovat až 2 kandidáty a většinou se jedná o lidi, kteří nebudou přímými nadřízenými kandidátů. AIESEC má v nabídce 5 skupinových úkolů[TK7] , které jsou plněny v průběhu AC, konkrétně pak: výběr týmu, time management, motivace týmu, feedback a strategické rozhodování. Kandidáti mají na každý úkol omezený čas a cílem není úkoly dokončit, ale vhodně využít přidělený čas. Úkol výběr týmu je zaměřen na volbu vhodných členů do týmu na základě popisu jejich osobnostních charakteristik, zájmů a vzdělání. Celkem mají za úkol vybrat si 5 členů týmu z 8 nabídnutých. Tento úkol má za cíl odhalit myšlenkové pochody kandidáta při sestavování svého potenciálního týmu. Time management se zaměřuje na zvolení vhodného harmonogramu a začlenění různých aktivit do osobního rozvrhu (respektive plánování týdne pozice vedoucího týmu). Úkol ukazuje, zda si je kandidát schopen realisticky naplánovat a zorganizovat svůj čas. Motivace v týmu se zaměřuje už na konkrétní situaci, kdy má kandidát za úkol motivovat svůj tým k větší produktivitě a výkonu. Kandidát má nabídnuté tři situace, se kterými se na pozici může setkat. Konkrétně pak krizová situace a s tím spojené zvládání stresu, jak motivovat pracovníky v týmu v práci na dlouhodobém projektu, který má omezeně viditelné výsledky a poslední situací je synchronizace pracovníků, kteří mají různé dovedností a pracovní styly. Úkol nabízí náhled na to, jakým způsobem kandidát tyto situace zvládá vyřešit a jak moc je sociálně citlivý. Úkol feedback má odhalit, zda kandidát umí dávat konstruktivní (převážně negativní) zpětnou vazbu a zároveň zda ji umí i přijímat. Kandidát se ocitne ve dvou rolích, prvně v roli vedoucího a jeho úkolem je dát negativní zpětnou vazbu svému podřízenému kolegovi. Ve druhé části úkolu se ocitá v roli přijímajícího, má za úkol přijmout negativní zpětnou vazbu od svého nadřízeného kolegy. Úkol je zaměřen na integritu kandidáta. Poslední úkol strategické rozhodování má za cíl přimět skupinu kandidátů ke spolupráci při vyhodnocování aktuálního stavu pobočky. Mají k dispozici všechny metriky popisující finanční, HR a projektový stav na pobočce za poslední rok. Jejich cílem je pokusit se využít své dosavadní znalosti o fungování jednotlivých oddělení k tomu, aby společně vyhodnotili aktuální stav pobočky z více perspektiv a dokázali argumentovat na základě dat, proč tomu tak je. Na úkol je jen omezený čas, proto se pozorovatelé také zaměřují na schopnost si efektivně rozdělit práci a komunikovat informace důležité k rozhodování. Pojmenování a zdůvodnění silných a slabých stránek [TK8] procesu Silné stránky Výhodou celého výběrového procesu je fakt, že kromě výběrového rozhovoru je zahrnuto i AC[TK9] , protože může lépe odhalit, jak uchazeči fungují ve skupině při řešení reálných úkolů (Sackett & Tuzinski, 2001[TK10] ). Většina úkolů v AC odpovídá kompetencím [TK11] zmíněným v popisu pracovní pozice a simuluje reálné situace, do kterých se kandidát ve vedoucí pozici může dostat. Pozorovatelé přítomni na AC jsou součástí vedení organizace a tím pádem mají lepší představu o tom, jak práce kandidáta bude vypadat v praxi. Znalost interních procesů firmy by jim mohla pomoci lépe vyhodnotit výkon pro vykonávání vedoucí pozice. Zároveň není potřeba zaučovat pozorovatele[TK12] , kteří neznají náplň vedoucích pozic, což potenciálně šetří čas. Pozorovatelé vždy pozorují maximálně dva uchazeče[TK13] , což zvyšuje pravděpodobnost, že dokáží zaznamenat všechny relevantní informace (Melchers et al., 2010). Slabé stránky První slabou stránkou v tomto procesu je to, že jednoho kandidáta pozoruje pouze jeden pozorovatel, díky čemuž není možné zajistit reliabilitu [TK14] hodnocení. Zároveň se při hodnocení jednotlivých úkolů nepoužívají jednotná kritéria[TK15] . Je pouze na pozorovateli a jeho znalostech, aby vyhodnotil výkon kandidáta[TK16] . Také to, že pozorovatelé jsou součástí vedení firmy [TK17] a nemají k dispozici objektivní kritéria k hodnocení může vést ke zkreslení vyplývající z jejich dosavadních zkušeností. Další slabou stránkou může být to, že není jasné, zda uchazeč bude mít možnost projevit jednotlivé kompetence v daných úkolech. Příkladem je zde úkol číslo dva, který se zaměřuje na time management. Tento úkol se zaměřuje převážně na schopnost kandidáta vytvořit si svůj vlastní rozvrh na základě dostupných informací. To však ale neodpovídá dovednosti, která je vyžadována v popisu pracovní pozice, kde je uvedeno, že by kandidát měl být schopen plánovat a efektivně řídit čas svého týmu[TK18] [TK19] [TK20] . Pojmenování rizik [TK21] spojených se současnými slabými stránkami procesu Rozdělení kandidátů mezi pozorovatele V současnosti mají pozorovatelé přiřazené své konkrétní kandidáty, kdy každý kandidát je hodnocen jen jedním pozorovatelem. To výrazně snižuje objektivitu celého procesu[TK22] . Absence pozorovacích schémat na jednotlivé úkoly Riziko vidíme v tom, že AC postrádá pozorovací schéma pro jednotlivé pozorovatele. Absence pozorovacího schématu může ovlivnit objektivitu pozorování. Každý pozorovatel může být citlivější na jiné projevy chování, nebo nebude stíhat vše zapisovat, takže mu může něco podstatného uniknout[TK23] . Nedostatečná objektivita může mít dopad na celkovou validitu AC[TK24] . Dalším rizikem, v souvislosti s absencí pozorovacího schématu, je neadekvátní zpětná vazba, kdy kandidáti mohou dostat neobjektivní a nepřesnou zpětnou vazbu svého počínání si během AC[TK25] . Absence debriefingu Dát prostor kandidátům vidíme jako velmi důležité. V původním průběhu AC organizace AIESEC debriefing [TK26] schází, proto si myslíme, že by bylo na místě debriefing do celého průběhu AC zařadit. Volba úkolu Ne vždy obtížnost úkolu odpovídá popisu a reálné náplně práce na této pozici. Toto se týká převážně úkolu číslo dva, který je zaměřený na time management kandidáta. V původní formě tento úkol ověřuje spíše dovednost zorganizovat si vlastní čas[TK27] , zatímco podle popisu pracovní pozice se po kandidátovi vyžaduje dovednost efektivně rozplánovat čas svého týmu. Návrh změn v organizaci a jejich přínos Pozorovací schémata Jak již zmiňujeme výše, absenci pozorovacích schémat pro jednotlivé úkoly vidíme jako velké riziko, především kvůli ohrožení objektivity hodnocení. Rozhodli jsme se pozorovací schémata vyvinout pro každý jeden úkol zvlášť podle dodaných informací ze strany organizace[TK28] . Každý úkol je zaměřen na jiná kritéria, a právě ty v pozorovacím schématu zohledňujeme[TK29] . Bodovat bude každý pozorovatel v každém cvičení/úkolu a výsledné hodnocení by tak mohlo vzniknout ze všech perspektiv od každého pozorovatele [TK30] (Sackett & Tuzinski, 2001). Myslíme si[TK31] , že pozorovací schémata nám pomohou zvýšit objektivitu procesu. Mimo jiné, používání pozorovacích schémat během AC může snížit kognitivní nároky na pozorovatele při hodnocení úkolů (Donahue, 1997). Pozorovatelé se tedy budou moci více soustředit na samotné pozorování, protože nebudou muset zapisovat dlouhé poznámky, ale pouze vyplňovat pozorovací schémata. Předpokládáme, že hodnocení bude přesnější, díky snížení kognitivní zátěže. [TK32] Pozorovací schémata jsou v příloze. Změny úkolu číslo 2 Úkol číslo 2 se zaměřuje na time management kandidáta. Dle našeho názoru [TK33] původní zadání úkolu neodpovídá zcela úrovni komplexity [TK34] této dovednosti, kterou by dle popisu pracovní pozice kandidát měl mít. Původní forma úkolu se zaměřuje pouze na schopnost rozplánovat si vlastní rozvrh dle externích požadavků. Zároveň námi navrhovaná změna úkolu bude zahrnovat i schopnost uchazečů rozdělit práci na jednotlivé úkony a rozdělit ji mezi členy týmu, která se v původní formě AC nijak neověřovala. Návrh nového úkolu je uveden v příloze[TK35] . Debriefing: Debriefing by probíhal hned po proběhnutí AC, tedy po skončení posledního úkolu, který se v AC vyskytuje. Forma debriefingu by byla jeden na jednoho (tedy jeden kandidát a jeden pozorovatel). Kandidát by měl možnost v několika minutách (5–10 minut) sdílet dojmy, dotázat se na dodatečné informace a probrat, jaké pocity AC v kandidátovi vyvolalo a zanechalo. Chtěli bychom tím předejít nežádoucím důsledkům vyvolaným právě AC na psychický stav kandidáta. Díky vhodně zvolenému debriefingu si i samotný kandidát může odnést nějaké vědomosti z AC a pozorovatel může pochopit, proč kandidát udělal nějaké kroky a rozhodnutí během plnění úkolů AC (Timmis & Speirs, 2015). Při debriefingu by také měl být zahrnut feedback na to, v jakých úkolech uchazeči nedostáli požadavkům a proč.[TK36] Feedback je velmi důležitou součástí a má vliv jak na self-efficacy uchazečů, tak i jejich další kariérní růst [TK37] (Dimotakis, 2017). Při dávání feedbacku je důležité být specifický a objektivní, odkazovat na příklady z absolvovaných úkolů a nebýt předpojatý vůči uchazečům. Na konci debriefingu by byla také informační část, tedy poskytnutí informací od pozorovatele o dalším průběhu výběrového řízení (kdy budou výsledky a podobně[TK38] ). Pojmenování rizik realizace navrhovaných změn v procesu Změna úkolu číslo 2 Díky navýšení komplexity úkolu se zvýší i časová náročnost na jeho dokončení. Na původní znění úkolu bylo k dispozici 20 minut, zatímco na nový úkol bude k dispozici 60 minut[TK39] , což protáhne celkové trvání AC. To může vést jak k vyšším nákladům na pozorovatele, tak i k větší celkové zátěži kandidátů. Debriefing Zařazení debriefingu se může ukázat jak časově, tak finančně nákladné, protože pro zařazení debriefingu budou muset pozorovatelé podstoupit speciální školení, které bude samo o sobě finančně nákladné. Pokud bude školení probíhat v rámci jejich standardní pracovní doby, může to pozorovatelům zkomplikovat plnění jejich běžných povinností. Zároveň debriefing jako takový již neslouží k hodnocení kandidátů a nepřispívá přímo k validitě AC, pouze zvyšuje well-being kandidátů a etičnost celého procesu. Je možné, že náklady budou převyšovat přínosy a organizace se rozhodne tuto změnu nepřijmout[TK40] . Přeškolení pozorovatelů V současné době funguje AC ve společnosti AIESEC tak, že jeden pozorovatel pozoruje vždy jen jednoho kandidáta. My, v souladu s teorií od Schlebushc a Rooddt (2019), navrhujeme, aby všichni pozorovatelé pozorovali všechny kandidáty. To ovšem znamená, že bude muset dojít k novému školení pozorovatelů, což s sebou ponese finanční náklady. Navíc se můžeme potenciálně setkat s neochotou pozorovatelů, protože budou muset věci začít dělat jinak, než byli doposud zvyklí[TK41] . Vyčíslení [TK42] finančních i nefinančních nákladů na realizované změny Nefinanční náklady Mezi hlavní nefinanční náklady patří čas, kdy pozorovatelů musí strávit čas se zaučováním se do své role a poté vykonáváním své role v rámci AC a kandidáti svou účastí na AC. Jelikož všichni pozorovatelé i kandidáti jsou zapojeni do organizace formou dobrovolnictví, nejsou zde žádné přímé finanční náklady ve formě mezd. Jsou zde ale nepřímé finanční náklady, které vznikají kvůli úbytku produktivity jednotlivých dobrovolníků. Tato částka však nelze přesně vyčíslit, jelikož kandidáti i pozorovatelé jsou z různých oddělení na pobočce, které přispívají jiným dílem do rozpočtu pobočky[TK43] . Približné finanční náklady Mezi finanční náklady zahrnujeme prostory. Celé AC trvá 2,5 hodiny ale počítáme s hodinou na přípravu a s hodinu na vyklízení prostoru navíc. Na základě průzkumu na stránce meatspace.cz jsme došli k průměrné ceně prostor 500,- Kč/h a k celkovým nákladům na prostory 2500,- Kč. Mezi další finanční náklady patří psací potřeby, volné papíry a tisk zadání pro kandidáty. Cenu odhadujeme na 500,- Kč v případě, že se AC bude účastnit 6 kandidátů. Celkové odhadované náklady přímé finanční náklady činní 3000,- Kč na jedno provedené AC. Seznam příloh: Příloha č. 1 – Navrhované změny v úkolu číslo 2 Příloha č. 2 – pozorovací schémata Příloha č. 3 – popis pracovní pozice Příloha č. 4 – původní forma assessment centra Zdroje: Sackett, P. R., & Tuzinski, K. A. (2001). The role of dimensions and exercises in assessment center judgments. In M. London (Ed.), How people evaluate others in organizations (pp. 111–129). Lawrence Erlbaum Associates Publishers. Schlebusch, S., & Roodt, G. (2019). Assessment centres: Unlocking people potential for Growth. Vol. 2nd ed. KR Publishing. Donahue, L. M., Truxillo, D. M., Cornwell, J. M., & Gerrity, M. J. (1997). Assessment center construct validity and behavioral checklists: Some additional findings. Journal of Social Behavior & Personality, 12(5), 85–108. Timmis, C., & Speirs, K. (2015). Student perspectives on post-simulation debriefing. The Clinical Teacher, 12(6), 418–422. https://doi.org/10.1111/tct.12369 Dimotakis, N., Mitchell, D., & Maurer, T. (2017). Positive and negative assessment center feedback in relation to development self-efficacy, feedback seeking, and promotion. Journal of Applied Psychology, 102(11), 1514–1527. https://doi.org/10.1037/apl0000228 Blakçori, F., Aroles, J. (2021). Assessing the role of managerial feedback in changing routines in small and medium enterprises. Journal of Organizational Change Management. 34(3), 570-589. https://doi.org/10.1108/JOCM-08-2020-0235 Melchers, K. G., Kleinmann, M., & Prinz, M. A. (2010). Do assessors have too much on their plates? The effects of simultaneously rating multiple assessment center candidates on rating quality. International Journal of Selection and Assessment, 18(3), 329–341. https://doi.org/10.1111/j.1468-2389.2010.00516.x Přílohy Příloha č. 1 - Navrhované změny v úkolu číslo [TK44] 2 Kandidát bude mít k dispozici popis projektu*, který se organizace běžně vykonává a bude mít za úkol jej rozdělit na menší úkoly, které poté musí delegovat fiktivnímu týmu. Dostane medailonek všech členů týmu, který bude obsahovat osobnostní charakteristiky, konkrétní schopnosti a dovednosti člena, případně i časové omezení člena. Zároveň musí kandidát daný projekt rozplánovat tak, aby ho jeho tým dokázal stihnout do finálního „deadlinu“. Tomu může pomoci například tím, že jednotlivým členům fiktivního týmu zadá jejich osobní deadliny na jejich část práce. Každý člen fiktivního týmu by měl vědět, co bude dělat po celou dobu projektu až do jeho dokončení. Kandidát by měl brát v potaz možné zpoždění v plnění úkolů a přemýšlet nad možnými riziky. Na řešení bude mít omezený čas (60 minut[TK45] ) a výsledek prezentuje pozorovatelům. *Popis bude vycházet z reálného projektu, který organizace pravidelně uskutečňuje, aby situace byla více realistická [TK46] jak pro kandidáty tak pro pozorovatele. Příloha č. 2 - pozorovací schémata A. Pozorovací schéma úkolu č. 1 (rozdělení lidí do týmu) První úkol se zaměřuje na měření úrovní požadovaných kritérií, která jsou uvedena v požadavcích, konkrétně pak: kandidát by měl mít otevřenou mysl, schopný dělat kompromisy, odpovědně zacházet s informacemi a v neposlední řadě by měl být schopen rozdělovat práci mezi ostatní pracovníky. Pozorovatelé by se měli zaměřit tedy především na to, jak nakládá s poskytnutými informacemi, na základě, čeho se rozhoduje. V případě, že jsou vyřčeny stereotypy, tak zda se jimi nechá ovlivnit a podobně. Záměrně není ani jeden potenciální člen týmů tzv. „dokonalý a bez chyb“. Kritéria [TK47] hodnocení výsledné práce: Tým, který si kandidát zvolil, je různorodý[TK48] . 1) VŮBEC – Všichni kandidáti jsou „stejní“ (např.: všichni extrovertní, nebo introvertní; stejného pohlaví apod.) a v prezentaci úkolu různorodost opomenul. 2) SPÍŠE NE – Kandidáti jsou „stejní“, chybí různorodost týmu, kandidát různorodost nezmínil v prezentaci. 3) TÉMĚŘ ANO – Tým je různorodý, ale různorodost nevypíchl kandidát jako jedno z kritérií při hodnocení. 4) ANO – Tým je různorodý a kandidát umí různorodost využít ve svůj prospěch, například tím, že se dovednosti členů týmu budou doplňovat. —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Kandidát během tvoření týmu nezmatkoval, vše včas stihl. 1) VŮBEC – Kandidát tým nestihl sestavit a při prezentaci „vařil z vody“. 2) SPÍŠE NE – Kandidát sice sestavil tým včas, ale neměl pro to dostatek argumentů. 3) TÉMĚŘ ANO – Kandidát tým sestavil včas, měl pádné argumenty a svou volbu přednesl. 4) ANO – Kandidát tým sestavil včas, stihl si připravit dostatek pádných argumentů pro svoji volbu a taky svou volbu dokázal přednést v požadovaném čase. —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Kandidát na základě informací neshazoval členy, které nevybral. 1) VŮBEC – Kandidát používal argumenty, kterými shazoval a urážel členy, které nevybral (např. se opíral o stereotypy, domněnky). 2) SPÍŠE NE – Kandidát argumentoval shazováním ostatních nevybraných členů. 3) TÉMĚŘ ANO – Kandidát argumentoval konstruktivně, neshazoval ostatní v nabídce. 4) ANO – Kandidát argumentoval konstruktivně, neshazoval ostatní a uměl je i přes nezvolení pochválit a vypíchnout jejich kvality. —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Kandidát zvládnul svou výslednou práci vhodně odprezentovat? (nezávisle na kvalitě samotné práce). 1) NE – Kandidát měl špatný projev/vůbec si nedokázal obhájit svá rozhodnutí. 2) SPÍŠE NE – Projev kandidáta měl chyby/kandidát špatně argumentoval. 3) TÉMĚŘ ANO – Až na pár chyb, mluvil kandidát dobře/kandidát většinou vhodně argumentoval. 4) ANO – Projev kandidáta neměl chybu/kandidát pohotově a dobře argumentoval. —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ B. Pozorovací schéma úkolu č. 2 (time management) Kritéria hodnocení výsledné práce: Zaměřoval se kandidát na důležité informace o členech fiktivního týmu při rozdělování práce[TK49] ? 1) VŮBEC (kandidát například zadal datovou analýzu někomu, kdo vůbec neumí s počítačem, jenom kvůli tomu, že je daný člen týmu introvert) 2) TROCHU (kandidát důležité informace o členech týmu sice viděl, ale moc se podle nich neřídil, kandidát/ rozdělil práci celkem vhodně, ale ne se správnou argumentací – datovou analýzu zadal někomu, kdo ji sice dokáže vypracovat, toto rozhodnutí ovšem kandidát udělal kvůli tomu, že je daný člověk extrovert) 3) CELKEM (kandidát poznal důležité informace o členech týmu, a většinu úkolů rozdělil vhodně podle jejich schopností, pouze pár úkolů by bylo vhodnější rozdělit lépe/některé úkoly přiřadil kandidát členům týmu z nevhodných důvodů) 4) ANO (kandidát rozdělil práci dobře podle schopností členů fiktivního týmu, pro svoje rozhodnutí používal správné argumenty vyplývající z dostupných informací o členech fiktivního týmu) —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Dokázal kandidát navrhnout splnitelný časový plán? 1) NE (například dal členům fiktivního týmu za úkol splnit projekt, který má podle odhadu trvat 60 hodin, během dvou dnů) 2) SPÍŠE NE (za určitých okolností a nepřiměřeného úsilí by se členům fiktivního týmu možná podařilo časový plán dodržet) 3) TÉMĚŘ ANO (za zcela optimálních podmínek je časový plán zvládnutelný) 4) ANO (plán je splnitelný i pokud by nastaly komplikace[TK50] ) —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Navrhnul kandidát logické pořadí plnění dílčích úkolů? 1) NE (například dal členům fiktivního týmu za úkol sepsat závěry práce před sběrem dat) 2) SPÍŠE NE (úkoly, které na sebe navazují, jsou ve špatném pořadí) 3) TÉMĚŘ ANO (úkoly je možné splnit v tomto pořadí, jen některé by se daly zařadit dříve/později) 4) ANO (toto je vhodný způsob, v jakém pořadí úkoly splnit) —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Přihlédl kandidát k specifickým informacím o členech týmu[TK51] ? 1) NE (například nechal odevzdání práce těsně před finální uzávěrkou na členovi fiktivního týmu, který je notorický tím, že práci vždy odevzdává pozdě/na jednání se zahraničními klienty poslal člena týmu, který má sociální úzkost a neumí anglicky) 2) SPÍŠE NE (například nechal na určitém úkolu spolupracovat dva členy fiktivního týmu, kteří společně odvádějí spíše podprůměrnou práci) 3) TÉMĚŘ ANO (kandidát vyhověl části specifických potřeb členů týmu) 4) ANO (kandidát dokázal přihlédnout ke všem potřebám členům týmu, které by mohly ohrozit výsledek práce týmu nebo well-being členů týmu) —------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Zvládnul kandidát výslednou práci vhodně odprezentovat? (nezávisle na kvalitě samotné práce) 1) NE (kandidát měl špatný projev/vůbec si nedokázal obhájit svá rozhodnutí) 2) SPÍŠE NE (projev kandidáta měl chyby/kandidát špatně argumentoval) 3) TÉMĚŘ ANO (až na pár chyb mluvil kandidát dobře/kandidát většinou vhodně argumentoval) 4) ANO (projev kandidáta neměl chybu/kandidát pohotově a dobře argumentoval) —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ C. Pozorovací schéma úkolu č. 3 (motivace) Kritéria hodnocení A. Dokázal uchazeč identifikovat klíčové faktory, které ovlivňují motivaci členů týmu? B. Navrhl konkrétní metody k motivaci týmu? —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ D. Pozorovací schéma úkolu č. 4 (dávání zpětné vazby) Zpětná vazba je podle studie od Blackory a Aroles (2021) silnou manažerskou praxí, která má za cíl iniciovat změny. A to zejména prostřednictvím tří prostředků. Jsou to 1) pochopení nutných změn 2) racionalizace rozhodnutí, 3) přezkoumání procesu změny. Kromě toho autoři zjistili, že hlavní důvody, kvůli kterým je třeba zaběhlé postupy měnit jsou čtyři: 1) neschopnost dosáhnout cílů, 2) složité prostředí, 3) nepružnost prostředí, 4) nedostatečná důvěra. Při pozorování úkolu číslo 4 se budeme zaměřovat na to jakým způsobem dokáže uchazeč podat konstruktivní zpětnou vazbu. Hodnotit se budou tři schopnosti na škále. Schopnost, jak dobře dokáže uchazeč vysvětlit podřízenému kde je problém. 1) NE – Uchazeč nedokázal vhodně vysvětlit jádro problému 2) SPÍŠE NE – Uchazeč projevil snahu vysvětlit daný problém, nezaměřil se ale na jádrové aspekty problému. 3) TÉMĚŘ ANO – Uchazeč popsal problém, tak že nevynechal důležité aspekty 4) ANO – Uchazeč skvěle popsal daný problém lehce pochopitelným způsobem. —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Schopnost, jak dobře dokáže uchazeč vysvětlit proč se ten problém děje 1) NE – Uchazeč nedokázal identifikovat a dobře komunikovat příčiny a důsledky problému 2) SPÍŠE NE – Uchazeč se snažil problém identifikovat a [INS: vy :INS] [DEL: z :DEL] komunikovat, ale jeho postřehy se týkaly daného problému jen okrajově. 3) TÉMĚŘ ANO – Uchazeč dokázal dobře vysvětlit příčiny a důsledky daného problému. 4) ANO – Uchazeč skvěle identifikoval a komunikoval příčiny a důsledky problému. —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Schopnost navrhnout a shodnout se na změnách. 1) NE – Uchazeč nedokázal navrhnout změny ani se na nich shodnout se svým podřízeným. 2) SPÍŠE NE – Uchazeč navrhl nějaké změny, na kterých se ale nebyl schopen shodnout se svým podřízeným. 3) TÉMĚŘ ANO – Uchazeč navrhl změny, které dávají smysl a shodl se na nich se svým podřízeným. 4) ANO – Uchazeč navrhl klíčové změny a shodl se na nich se svým podřízeným. —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ E. Pozorovací schéma úkolu č. 5 (strategické rozhodování) Kritéria hodnocení výkonu v úkolu[TK52] : ● Schopnost orientovat se v datech a podložit jimi své argumenty ● Schopnost vyhodnotit rizika ● Schopnost dosáhnout kompromisu ve skupině Dokázal se kandidát zaměřit na relevantní metriky a vyvodit z nich smysluplný závěr? 1) NE (kandidátovi trvalo příliš dlouho se zorientovat ve svých metrikách a nestihl již z nich vyvodit žádné závěry) 2) SPÍŠE NE (kandidát rozumí metrikám, ale nedokáže je aplikovat ve své argumentaci) 3) TÉMĚŘ ANO (kandidát se orientuje v metrikách a dokáže některé z nich použít při své argumentaci) 4) ANO (kandidát rozumí všem metrikám a dokáže z nich bez problémů vyvodit závěry a přispět tím k diskusi ve skupině) —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Dokázal kandidát vyhodnotit jednotlivá rizika pro fungování pobočky a navrhnout akční kroky? 1) NE (kandidát se nechal zmást a reagoval ne nejvíce urgentní problémy a opominul tak největší rizika) 2) SPÍŠE NE (kandidát dokázal identifikovat některá rizika, ale nedokázal navrhnout akční kroky) 3) TÉMĚŘ ANO (kandidát dokázal identifikovat většinu rizik a u většiny navrhnout základní akční kroky) 4) ANO (kandidát dokázal identifikovat všechny rizika a navrhnout akční plán pro jejich vyřešení) —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Zvládnul se kandidát zapojit do diskuse ve skupině a dojít ke společnému konsensu? 1) NE (kandidát se nezapojoval příliš do diskuse a nereagoval na argumenty ostatních) 2) SPÍŠE NE (kandidát se zapojil do diskuse, ale nereagoval adekvátně na argumenty ostatních - např. agresivně prosazoval svůj názor nebo naopak se stal pasivním poté, co jeho argument byl vyvrácen) 3) TÉMĚŘ ANO (kandidát se zapojoval do diskuse a snažil se reagovat na většinu argumentů a dosáhnout konsensu ve skupině) 4) ANO (kandidát se plně zapojoval do diskuze) —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------ Prostor na poznámky a argumenty pozorovatele —-------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------- Příloha č. 3 - popis pracovní pozice Job Description of Team Leader Responsibilities ● Main responsible for leading the team ● Performance management of the team ● Leading regular team meetings ● Risk management ● Team goal setting and task delegation ● Creating regular opportunities for team bonding ● Having O2Os and overseeing development of team members ● Have regular meetings with the supervisor ● Implementation of department strategies ● Being a part of Leadership body & attending Leadership body meetings (executive board + Team Leaders) Skills[TK53] : ● Able to give and accept negative feedback ● Able to communicate openly with others ● Able to compromise and handle conflict ● Able to set goals and plan how to achieve them ● Able to handle information responsibly and make informed decisions ● Risk management ● Able to create project plans and able to delegate work among others ● Work delegation and effective time management ● Strong social skills ● Responsible and ethical in work ● Be open-minded and ready to work on yourself Příloha č. 4 - původní forma assessment centra TASK N°1 Choose your team (10 minut) Select 3 out of 8 applicants for your team based on their background and personality. Arnold - Studies history & philosophy and spends his free time reading about and discussing politics & self-development. He is always more concerned about the well-being of others than whether the task was fulfilled perfectly. Among his significant personality traits are arrogance, extroversion & pessimism. Beáta - Studies accounting and spends her free time gardening. She has a good project mindset & is fluent in English. Among her significant personality traits are lousy communication, introversion & cautiousness. Cyril - Studies tourism and spends his free time geocaching. When he sets his mind on a goal, there´ s nothing stopping him from achieving it. Among his significant personality traits are friendliness, approachability & nervousness. Dušan - Studies biochemistry and spends his free time volunteering or with activism in sustainable development. His English level is poor and he is a creative perfectionist. Among his significant personality traits are restlessness, extroversion & weirdness (in a good way). Elijáš - Studies business administration remotely and works full-time at a stock market. He has a good sales mindset and speaks Deutschglish. Among his significant personality traits are selfishness, ambitiousness & punctuality. Florián - Studies astrophysics as an ERASMUS student and spends his free time partying & cooking. He has experience with public speaking and has part-time night shifts in an observatory. Among his significant personality traits are optimism, spontaneity and being a comedian. Gertruda - Studies marketing and spends her free time travelling anywhere. She gets bored from repetitive tasks quickly and tries to know as much as possible about everything. Among her significant personality traits are curiosity, innovation & rebelliousness. Helga - Studies teaching biology & mathematics and spends her free time tutoring. She is a very good communicator and has social anxiety. Among her significant personality traits are sarcasm, reliability & generosity. TASK N°2 Time management (20 minut) První část úkolu. Níže vidíš svůj rozvrh, časové možnosti svých osmi IR (international relations) partnerů, časové možnosti svého VP. Navrhni si, kdy by bude probíhat každý týden team meeting s VP. Také si do měsíčního plánu rozvrhni, kdy budeš mít své o2o s VP a kdy budou IR calls (s každým jednou měsíčně). Rozvrh 4. Gruzie - může v pátky 10-14 Itálie - může v úterý 10-12 nebo ve středu 15-17 Portugalsko - může v úterý 11-13 Rumunsko - může ve čtvrtek 8-12 Belgie - může v pondělí 14-16, ve čtvrtek 12-15 Bulharsko - může v úterý 18-20 Řecko - může v pondělí 17-20, v pátek 8-10 nebo o víkendu Francie - může kdykoliv ve středu TASK N°3 Motivace týmu (20 minut) Tvým úkolem je identifikovat a navrhnout způsoby, jak motivovat své podřízené k dosažení maximálního výkonu a produktivity. Zadání: ● Identifikuj klíčové faktory, které ovlivňují motivaci členů vašeho týmu. Jaké jsou jejich individuální potřeby, cíle a aspirace? ● Navrhni a popište konkrétní metody a strategie, které byste použili k motivaci týmu ve třech různých situacích: a. Tým je v krizové situaci a špatně zvládá stress b. Tým pracuje na dlouhodobém projektu s omezenými viditelnými výsledky. c. Jednotliví členové týmu mají různé dovednosti a pracovní styly. ● Jak bys vyhodnotil(a) úspěšnost vašich motivačních opatření? Jak bys získával(a) zpětnou vazbu od členů týmu a jak byste sledoval(a) jejich výkony? ● Připrav se na krátkou prezentaci (5 minut), ve které shrnete vaše návrhy a zdůvodníte své rozhodnutí. Následně budeš konfrontován otázkami od hodnotícího týmu. TASK N°4 Feedback (20 min) V této simulaci budete pracovat v dvojicích a budete hrát roli nadřízeného, který musí dát negativní zpětnou vazbu členovi svého týmu ohledně jejich práce na konkrétním projektu. Cílem této simulace je ověřit vaše schopnosti dávat negativní feedback konstruktivně a při tom respektovat druhé. Zadání: Každá dvojice bude zastávat jednu z následujících rolí. Poté se osoby ve dvojici vymění s jinou a vyzkouší si druhou roli, kterou před tím nedělali. ● Roli dávajícího feedback: Budete hrát roli osoby, která dává negativní zpětnou vazbu ohledně práce vašeho podřízeného kolegy. Mějte na paměti, že vaše zpětná vazba by měla být konstruktivní a respektovat kolegu. ● Roli přijímacíjího feedback: Budete hrát roli osoby, která dostane negativní zpětnou vazbu od svého nadřízeného. Mějte na paměti, že vaším cílem je přijmout tuto zpětnou vazbu a na ni reagovat konstruktivně. Kontext Váš podřízený kolega má sice dlouhodobé zkušenosti v této oblasti ale kvalita jeho práce v určitých ohledech pokulhává. Své úkoly neplní dostatečně pozorně, pravidelně má v dokumentech chyby a překlepy a zapomíná občas předat některé relevantní informace. Pokuste se kolegovi toho sdělit a zkuste vymyslet spolu možná řešení. TASK N°5 Strategic decision-making (35 min) V této tabulce naleznete klíčové informace o fungování pobočky. V týmu se pokusíte identifikovat všechny relevantní informace, které potřebujete na odpovězení otázek uvedených níže. Společně zkuste dojít k zavěrům a navrhnout další akční kroky. Na úkol máte 35 minut. (Screenshot) Otázky finance How was the budget plan achievement? What could be improved? Which areas should the branch focus on based on financial data? Why? Are the products profitable? Is branch sustainable? Why? What was the focus for investing? Was it a smart decision? How would you describe overall branche’s financial state? HR How was recruitment? What is retention rate? Is it good//bad? Which area has the highest/lowest retention rate? Why? Were people satisfied with their experience? How is HR standards implementation? How does it affect the membership? How would you describe the pipeline based on available data? M&PR Which channels are the most efficient? Which market should you focus on for customer attraction? Why? Which universities provide the most relevant sign-ups? Why? What could have M&PR done differently for more applicants? overall Did employees have enough/too much work in their area? How is HR standards implementation connected to retention rate? How is HR standards implementation connected to performance? Is investing in employees connected to HR metrics? How? ________________________________ [TK1]Děkuji za přehlednou strukturu! [TK2]Celkově: 20 bodů. 1. Zvolili jste vhodnou firmu i proces. Líbí se mi, že firmu představujete z více různých aspektů, které jsou pro daný proces důležité. Ohledně procesu mám však ještě řadu nejasností v současném průběhu a podkladech procesu, což by i pro předání organizaci bylo důležité, aby si lépe mohla srovnat, v čem přesně přinášíte změny. 2. Identifikujete relevantní silné a slabé stránky procesu. Přesto mám pocit, že řadu věcí na současné podobně procesu z hlediska kvality neoslovujete. Také je často popisujete způsobem, ze kterého ani pro mě není zcela jasné, v čem potíž spočívá a proč je to důležité. 3. Vaše řešení mi připadá dobré, ale velmi stručně popsané. Někdy z něj tudíž není jasné, v čem přesně spočívá. S tím souvisí, že se jen málo opírá o kvalitní odbornou a i logickou argumentaci. Argumentů by mělo být více a měly by jasně vysvětlovat přínos pro organizaci. Obavu mám také z toho, na jakých základech pozorovací schéma stojí - přijde mi hodně obecné a měl bych obavu, že hodnotitelům zas tolik nepomůže zkrátit diskusi o naplnění kritérií. 4. Když argumenty přinášíte, připadají mi přesvědčivé. Často jsou ale nedotažené. Mnohdy navíc stavíte na názorech, což není dobrý postup. 5. Ačkoliv rozumím, že se vám obtížně vyčísluje, kdy se organizaci investice vrátí, líbilo by se mi, kdybyste při prezentaci dokázali alespoň odhadnout, kolik se může vaším řešení ušetřit času. 6. Líbí se mi, že se v textu na několika místech opíráte o odbornou literaturu. Ocenil bych, kdybyste s psychologickými teoriemi pracovali mnohem více. Také bych si dal pozor na terminologii – pro laika by mohla být trochu náročnější a práci nepíšete pro mě, má mít formát výstupu pro organizaci. 7. Dodrželi jste rozsah, termín odevzdání i obsah práce. Líbí se mi, že také správně používáte citace. Na pár místech jsem si dovolil opravit drobné chybky nebo formulaci. O tom ostatně svědčí i dobrá strukturovanost vaší práce, včetně obsahu. 8. Cením si návrhu nové podoby modelové situace. [TK3]Znamená to, že ostatní pobočky provádí výběr jinak? To bych možná zmínil. [TK4]Jelikož jde o studentskou organizaci, zvážil bych ještě zmínku o míře fluktuace - ta může dobře poukázat na to, proč je neefektivní nábor a výběr zásadní potíží. Podobně by mě také zajímalo, kolik je lidí na vedoucí pozici. Jinak děkuji za stručný, ale vydatný přehled o organizaci. [TK5]Toto bych možná formuloval trochu jinak pro větší srozumitelnost. [TK6]Super. [TK7]Děkuji za jejich podrobný popis obsahu vzhledem k tomu, že s nimi budete dále pracovat. Pro předání organizaci bych současný popis úkolů dal spíše do přílohy. Tady by mě ještě více zajímal proces výběru (tzn. Jak dlouhé je AC? Co se děje po průběhu AC? Jak hodnotitelé hodnotí? Jaká je prodleva před ZV kandidátům? Dostávají ji všichni? Kolik kandidátů je obvykle na jednom AC?) Současně i samotný popis úkolů by podle mě bylo dobré doplnit: Jsou skutečně všechny skupinové (time management mi zní jako indiv aktivita)? Třídil bych také na základě velikosti skupin, v jakých se pracuje. Doporučil bych strukturovaně také oddělit, co je obsahem úkolu a co se jím měří (např. jako jste to měli ve vzoru z PSYb1110). [TK8]Považoval bych za lepší označovat slabé stránky souslovím "prostor pro zlepšení". Jak jsme si ukázali již na prvním semináři u kazuistiky o ZŠ, organizace často dělá řadu dobrých věcí, jen jich plně nevyužívá. Takovým pojmenováním to dáváte částečně najevo a zároveň si klienta více získáte, protože je to motivační spíše než kritizující. [TK9]Z hlediska odbornosti s touto formulací nesouhlasím. Správné AC obsahuje i výběrové rozhovory a individuální modelové situace, v každém úkolu se měří více kompetencí a kompetence se měří opakovaně. Nicméně rozhodně je chvályhodné, že se organizace nespoléhá jen na výběrový rozhovor, ale i na modelové situace, a je super, že to vypichujete. Podobně bych také vypíchl, že nejspíš v rozhovoru a modelovkách alespoň některé kompetence měří opakovaně. [TK10]Bezva, že i silné stránky opíráte o citace. To může pomoci tomu, aby klient bral odborné argumenty více vážně (když ho chválí, tak i ty navrhující nové věci můžou být užitečné). [TK11]Zamyslel bych se, zda toto bude laikům srozumitelné. [TK12]O tomto mám pochybnost. Buď by to podle mě bylo dobré rozvést, aby bylo jasné, proč to není třeba. Anebo vysvětlit, jakou formu zaučení máte na mysli - z mého pohledu každý pozorovatel musí projít zaškolením ohledně hodnocení AC. [TK13]Chválíte něco, co vzápětí v příštím odstavci kritizujete. To bude pro čtenáře matoucí. Osobně bych vypíchl spíše to, že se snaží myslet na to, aby pozorovatelé zvládali během AC sledovat vše relevantní. Nebo bych to zmínil přímo u slabé stránky (je to dobrá snaha, ale dá se toho docílit i jinak - zaškolení, pozorovací schéma, počet kandidátů ve skupině). [TK14]Takovým termínům je třeba se vyhnout, když nejde o text pro psychology. [TK15]Toto podle mě bude pro laika obtížně srozumitelné. Vysvětlil bych to podrobněji a popsal bych to skrz to, co se děje. Aby si to čtenář snadno spojil s následným pojmenováním rizik. [TK16]Tomuto nerozumím. [TK17]Také toto dříve přinášíte jako silnou stránku. Samo o sobě to navíc jako potíž nevnímám. Větší potíž podle mě vyplývá z toho, jak tito pozorovatelé hodnotí. [TK18]Podle mě i taková modelová situace o kompetenci vypovídá. Jenom ne plně. Právě proto bych dané oblasti formuloval jako prostor pro zlepšení a vypíchl na nich, co už organizace dělá dobře a v čem je prostor se zlepšit, protože se děje nebo může dít... [TK19]Z mého pohledu má proces řadu dalších příležitostí ke zlepšení, které pojmenovávám výše v komentáři, kde vysvětluji, proč se vlastně nejedná o AC. [TK20]V obecnosti z toho podle mě také vyplývá, že výběr probíhá velmi neefektivně. 5 situací zabere hodně času. Měřit v každé jedinou kompetenci znamená investovat spoustu času do malých výsledků, to by organizace měla změnit. Chápu, že vy se zaměřujete pouze na určitý výsek změn. I přesto bych zmínil oblasti, ve kterých by bylo vhodné učinit další kroky a proč. Současně váš výsek je problematický v tom, že tvoříte pozorovací schéma, které bude třeba dále měnit - tak aby pro každou modelovku obsahovalo více měřených kritérií. [TK21]Obecně vzato by se mi také líbilo, kdybyste i rizika opřeli o argumentaci (ať už logickou, nebo někdy i odbornou). [TK22]Toto nebude pro laiky srozumitelné a vlastně to nevysvětluje, jaká konkrétní rizika z toho pro organizaci vyplývají. Co se kvůli tomu může organizaci dít? [TK23]Ano, ale to nejzákladnější je, že ani nebude vědět, na co všechno se má zaměřit. A už jen to způsobí, že každý bude hodnotit trochu něco jiného a zapisovat něco jiného, i kdyby to stíhal. [TK24]To je další termín, kterému by se bylo lepší vyhnout nebo jej alespoň při první zmínce vysvětlit laickými slovy. Opět z toho také není zřejmé, co konkrétně to organizaci způsobuje. [TK25]Souhlasím. Co přesně to ale organizaci může způsobovat? Proč by ji vlastně mělo zajímat, že se to kandidátům stane? [TK26]Ani to podle mě nebude dobře známý pojem pro vaše čtenáře. Navíc zde ani neoslovujete, proč je to důležité. [TK27]To samo o sobě podle mě nevadí. Problémem, na který podle mě narážíte, není náročnost, ale že pro řízení času druhých lidí potřebuje člověk i jinou kompetenci než orientaci na výsledky (nadřazený pojem pro time mgmt), tedy vliv na druhé, případně sociální citlivost. [TK28]I když to může působit zvláštně, protože váš text komentuji, vlastně ho nepíšete pro mě, ale jako výstup pro organizaci. Podle toho bych ho formuloval. [TK29]V čem jsou tyto kroky dobré, co přinese schéma pro jednotlivé úkoly a jeho zaměření dle kritérií? [TK30]V čem je to dobré? [TK31]Když to vyjádřím trochu tvrdě… tímto klienta nepřesvědčíte. Je třeba předložit konkrétní argumenty, proč to tak bude a co přesně to organizaci přinese. [TK32]Toto je velmi dobrý argument. Hezky vysvětlujete s pomocí studie, co to přinese a jak se to pozná v práci organizace. Dotáhl bych ho ještě tím, co to umožní organizaci v její efektivitě. (Jen upozorním, že i zde používáte odborné termíny, kterým bych se vyhnul.) [TK33]To není dobrá formulace. Nesnažíte se předávat své názory, ale věcné argumenty, kterými dokládáte, proč je změna potřeba nebo proč tato změna bude užitečná. [TK34]Souhlasím, jen bych volil jiný termín. Přesto i původní úkol z mého pohledu do jisté míry užitečný je a stačilo by ho jen lehce zkomplikovat, aby měřil efektivněji i vyšší míru kompetence (a další kompetence). [TK35]Je dobré přílohy jednotlivě označovat (A, B, C; 1, 2, 3) napříč textem, aby se čtenáři dobře orientovalo [TK36]To je náročné. Hodnocení AC probíhá typicky po jeho ukončení, na to je brzy. Zpětnou vazbu tak obvykle předáváme např. mailem. [TK37]Což ale pro organizaci samo o sobě důležité není. V čem jí to prospěje, když se takto o uchazeče stará? [TK38]Z mého pohledu navrhujete užitečné změny, i když je často málo přesvědčivě argumentujete. Nicméně současně považuji za problematické, že tyto změny staví na dosavadních vratkých základech - kritéria v organizaci mi připadají nejasná, systém celého VŘ je časově neefektivní, využívá praktiky, kterým bych se vyhnul (kandidát jako osoba, která dostává feedback, což snižuje standardizaci), neměří opakovaně (a tudíž měří s nízkou jistotou). Stručně řečeno jste z mého pohledu z potíží organizace zvolili tu, která ji nepálí nejvíc a která problém v současném průběhu výběru ošetří spíše méně. Současně vám to podle mě komplikuje tvorbu schématu. [TK39]To podle mě není potřeba. Člověk s vysokou orientací na výsledky a práci s informacemi (což jsou kompetence, které člověk potřebuje pro dobrý time mgmt) i v nedokončeném úkolu za 20 minut zvládne více a lépe než s nízkou. Vnímám jiná rizika nového úkolu ,např. je třeba ho nejprve pretestovat (ověřit jeho funkčnost), což stojí čas. [TK40]I toto formulujete pro mě. S ohledem na to bych očekával, že alespoň popíšete, jak organizaci můžete přesvědčovat, aby ji přijala, a jak může ošetřit omezení, která to způsobí. [TK41]Bezva, tady opravdu dobře pojmenováváte jedno riziko. Ocenil bych, kdybyste popsali, jak to organizace může ošetřit. (Současně mi ale připadá jako škoda, že o zaškolení pozorovatelů jako o užitečné změně nepíšete v předchozím textu). [TK42]Ve vašem vyčíslení mi ještě schází návratnost. Po jaké době a jakým způsobem se investice do změn organizaci vrátí? [TK43]Pak bych alespoň vyčíslil, kolik času podle vás zabere pro pozorovatele účast na AC. Zvláště oproti dosavadnímu průběhu. [TK44]Vámi navrhovaný úkol mi dává smysl a umožňuje podle mě měřit další složky orientace na výsledky, ale také práce s informacemi. Prezentace na konci vám při dobrém zarámování také umožňuje opětovně měřit orientaci na výsledky a vliv. [TK45]To je hodně dlouhé časové rozmezí. Modelovou situaci bych určitě zkrátil. Je ale super, že o něm uvažujete. [TK46]To z mého pohledu není potřeba. Naopak to může omezit nalezení kandidátů s vhodnými předpoklady, kteří teprve potřebují získat zkušenost. Pokud půjde o hodně specifický úkol, pro kandidáta může být těžké si představit, co obnáší a jak jej rozdělovat. [TK47]Je pro mě těžké poznat jaká kritéria měříte. (Ve smyslu kompetencí, nikoliv měřítek pro hodnocení, ta jste podle mě pokryli skvěle.) [TK48]Pozorovací schéma je podle mě v nesouladu s tím, co píšete výše - organizace AC nedělá s očekáváním, že lidé musí dojít ke konkrétnímu výsledku, ale sleduje proces. Přístup organizace je v tomto i v souladu s vědeckými principy - schématem zužujete měřítko na finální produkt. Pro měření kompetencí vás ale zajímá chování kandidátů s ohledem na kritéria v průběhu celé modelové situace (tj. máte řadu příležitostí nejen na konci, ale i během situace něco pozorovat). Modelovka je z mého pohledu ideální na to, aby se např. měřilo, jak umí člověk přesvědčit druhé (protože je skupinová a má se v ní dosáhnout řešení úkolu, který nemá jednoznačné řešení), jestli se u toho dovede chovat citlivě a jestli umí pracovat dobře s informacemi, které mu byly ve VŘ předloženy. Možná jsem ale špatně pochopil podobu úkolu. Tu by podle mě bylo dobré strukturovaně popsat nejen pro mě, ale i pro samotnou organizaci, protože tím pomáháte systematizaci procesu. [TK49]Tady podle mě měříte hezky podsložku kompetence práce s informacemi. Podobně tak činíte u logiky pořadí úkolů. Připadalo by mi dobré seskupit části pozorovacího schématu, které se týkají blízkých činností. [TK50]Jak se to pozná? Z mého pohledu by bylo dobré orientaci na výsledek v pozorovacím schématu rozpracovat v konkrétních projevech chování, aby se to lépe měřilo. [TK51]Jak se to liší od první části schématu? [TK52]Tady podle mě pojmenováváte zajímavé schopnosti, které by si zasloužily definice, zdůvodnění a operacionalizaci v modelové situaci, tak jak jsme to probírali na PSYb1110. Bez toho může být těžké, aby pozorovací schéma pozorovatelům skutečně usnadnilo práci, přestože vaše závorky tímto směrem dobře míří. [TK53]Toto z mého pohledu nejsou kompetence, spíše jejich obecné projevy. Říkám si, že možná právě odtud vyplývají komplikace s tím, na co se vaše pozorovací schéma vlastně zaměřuje.