18 I VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI > 1.1 Ekonomické vlivy Běžný pracovní den pana P. Pracovník pan A. přichází za svým vedoucím panem P A.: „Šéfe, mám problém." P: (Myslí si: Už zase! Pořád mě někdo vyrušuje od práce.): „Tak copak zase máte? A.: „Jak víte, zákazník Z. se při každé příležitosti rozčiluje. A pravé teď mi volal, protože nechce dodávku doručit do hlavního sídla firmy, ale do jedné pobočky. A to za stejnou cenu. Jde to?" P: (Myslí si: Připadám si jako ve školce. Musím se starat o každou maličkost, jinak by tu vážně vůbec nic nefungovalo.): „To musíme nejdřív spočítat, jestli se to vyplatí. A.: „Hni." P: (Myslí si: Než abych mu to teď vysvětloval tak to radši udělám sám.): „Víte co? Já to dneska večer rychle propočítám a zítra panu Z. zavolám. Pak vám řeknu, co máte dělat." (Myslí si: Už zase přesčasy, ale jinak to nejde. Čím jsem si zasloužil tak neschopně podřízen\é?) Připadají vám tyto či podobné myšlenky a situace povědomé? V tom případě nejste sami. Základem tradičního vedení pracovníku je oddělování rozhodovacích a realizačních kompetencí. Jeden člověk myslí a dvacet jich pracuje. Tímto klasickým rozdělením rolí se postupně začaly vytvářet destruktivní kontrolní mechanismy a strategie, jak je obejít. Problémy se navíc často zpracovávají a rozhoduji na jiné úrovni, než na jaké vznikly. Vede to většinou ke zvýšené časové a financ*1 náročnosti, která byla dosud obecně považována za nevyhnu tel nou. Navíc se m jednotlivými úrovněmi často ztrácejí důležité informace. Konající osoby na všech stupních hierarchie je nahrazují předstíranými znalostmi a vlastními interpretace- m>- Výsledkem jsou omyly a nedorozumění, následkem pak značné ztráty v oblá*0 kvality. covn^kT3 V^dení' berOU VyJ;klřÍt sl0Vy ,,děleJte C° tak 3 tak"' v>dlovdval'1 n7pToblékteří redukují na minimum svou kreativitu a kompetenci řešit pi**^ r^iľľ^'117' PraCOVnid uplatňují odpovědný aktivní přístup a potřebu po my ukfejľľ V7°lnOČaSOVýdl ***** („šetříme se pro volný čas"). Vf** _ Ä SCh°Pnasti Pracovníků se využívají maximálně ze třiceti prt*** PROČ KOUČOVA77 | Osobní nasazeni v oblastech originálních nápadů, kreativity a nových řešení je často vyhrazeno vedení Hrmy. Nic na tom nemění ani interní zlepšovatelské procesy ve firmě, které z nejrůznějších důvodů využívají vedoucí pracovníci přinejmenším polovičaté, ne-li přímo kontraproduktivně. Nápady často mizí bez povšimnutí a bez komentáře v šuplíku, někdy je zase vedoucí dokonce prezentují jako nápady vlastní. Snaží se tak zajistit si své mocenské pozice a zabránit konkurenci ve vlast nich řadách. Zaručeně tím ničí chuť pracovníků dělat více, než „mají v popisu práce". V budoucnu bude tvrdá konkurence klást na výkonnost a flexibilitu firem a jejich pracovníků pořád nové a náročnější požadavky. Produkty si jsou stále podobnější a jsou stále zaměnitelnější, úspěch firmy bude rostoucím způsobem záviset na kvalitě služeb a poradenství. Cilobalizace, nutnost expandovat, zkráceni' výrobních cyklů a především vyšší nároky zákazníků vytvářejí větší tlak. K tomu se přidávají ještě decentralizované struktury a větší záběr vedoucích pracovníku. Mnoho firem naráží při zvládání těchto výzev na své hranice. Jejich bezradnost den za dnem víc a víc ukazuje, že jsou překonané všechny formy dělby práce, při nichž pracovník nepřebírá veškerou odpovědnost a plně neuplatňuje svůj potenciál Táto změna si žádá i moderního pracovníka (a také moderního vedoucího!). V této knize se dozvíte, jak by mohl pan R jako moderní vedoucí vést výše uvedený rozhovor zcela jinak (a přispět k tomu, aby se pan A. rozvíjel v moderního pracovníka)... 1.2 Moderní pracovník Moderní pracovník (a také moderní vedoucí!) musí být schon^n , \ * i ■ • v ,v., -c , , v , . . / f 1 oaP°vednea ini- ciatívne reagovat na složíte a specifické požadavky. Musí to chtít (motiv i ) (kvalifikace) a smět (povolení, prostor k jednáni). ' UnKl Je ochoten komunikovat a spolupracovat v týmu a vvužívh ■ v li li. ' energii. Umí navazovat a udržovat vztahy a ;e schopen konstruktivně přistupoval )■ ' v a-i ., ,, . r K tešení kon- íktu. Respektuje ostanu a jejich názor. /měny jsou pro něj šancemi, které využívá prozíravě, flexibilně i s o | kovat. Kriticky uvažuje a neustále hledá možnosti /lepšeni Predvída ľ" ^ a mění svůj tvůrčí potenciál v praktická řešení. Pozorně vnímá im , j anuje a průběžně získává informace / trhu. ' 's* A °'<<)'1 > I VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI Důvěřuje svým schopnostem a sebevědomě je využíva. Vyznačuje se zvídaV°S a otevřeností vůči novým věcem. Má schopnost učit se a reflektovat své chován1- Je aktivní a dává k dispozici svě znalosti. Přemýšlí a jedná, jako kdyby byl SP ltivlastníkem firmy, a přebírá odpovědnost za její zdar. Již vás takoví pracovníci obklopují? Nebo máte pocit, že jste dennodenně kol1' frontováni s velmi laxními podřízenými? Pak na rozdíl od výše uvedeného ideál'11' ho moderního pracovníka evidentně využívají jen zlomky svých možností a vtiirr' ního potenciálu (což si často sami vůbec neuvědomují) a nejsou nastaveni U« aktuální svět práce. Disponují pouze omezenou schopností vnímat vlastní pocity a vnitřní pochody. Jsou zvyklí jenom na reprodukované myšlení a jednání a uměj1 pracovat jen podle daných předpisů. Mají sklon se uzavírat a utajovat chyby, pří' pádně se k nim neznají, když vyjdou na světlo. Tito pracovníci si na základě svých předchozích zkušeností přejí jít za šéfem jako ovce, i když ho zároveň frustrovaně kritizují, bojkotují a obviňují z toho, že brání jejich seberealizaci. Proces výchovy v právě takové pracovníky probíhá v různých fázích života: doma, ve škole, na univerzitách. Ve větší intenzitě pak většinou pokračuje na pracovišti. I tam je často na denním pořádku striktní vedení a silné ovlivňování bez vyžadování vlastní iniciativy. Pracovníci získávají jen minimum informací o souvislostech, chybí transparentnost a zapojení do rozhodovacích procesu. Ačkoli st žádá týmová práce, odměňováni jsou stále jen jednotliví bojovníci. Očekává sc aktivita, ale chybí uznání. Místo toho, aby byl pracovníkovi umožněn úspěch profilují se na úkor svých „poddaných" sami vedoucí. Chování pracovníků, které je výsledkem tohoto vývoje, je pak naprosto pochopitelné. Je přece přirozené, že vedoucím je zatěžko laxní pracovníky akceptova ;i iniciovat proces jejich pozvolné přeměny v moderní pracovníky. Místo toh< udržují nežádoucí stav například prostřednictvím autoritativního tlaku nebí nevhodných motivačních strategií (motivační prémie, zvýšení platu apod.). Cast( je důsledkem rezignace: „S takovým personálem se prostě nedá nic dělat! Ma11 kolem sebe samé malé děti (blbce, lenochy atd.)! Stejně je to všechno k ničeny Nako^^' dŮleŽÍtějŠÍ Věci na Práci' než vysvětlovat pořád dokola základní véd N°nCC tento Proces často končí odchodem (od) těchto pracovníků. P<>tenci,ldíl °d Výr0bních faktorů> Jimiž jsou půda, práce a kapitál, tvoří roť Potenciál znXTT^ ^ ^ ktCrému ncmaJť *éfovcí fircm sn;ldný ník»- ^třebukm .krľatÍVÍty' mol'vaee atd. se skrývá v hlavách a srdcích pr*** mC V,CC neŽ 'en finanční podnety, abychom vzbudili ochotu B PROČ KOUČOVAT' | tento potenciál uplatnit. Takový pohled na věc je ovšem v manažerských kruzí 1 rozšířen zatím jen zřídka. Paralelně ke skupine laxních pracovníků vznikl v posledních letech nový ryj pracovníka, který se v literatuře o managementu označuje jako %pldcollar work Tito lidé jsou vysoce specializovanými a vysoce motivovanými odborníky i proto jsou na trhu práce velice žádaní (warfor talent). Nejsou vybíráni, jsou to oni kdo si vybírají své pracovní místo. A sice podle jiných kritérií, než bylo dosud běžné > 1.3 Změna hodnot Firma ryto profesionály nezaujme penězi nebo vyhlídkou úspěšné kariéry. O atraktivitě pracovního místa a firmy rozhodují otázky: Kde se můžu nejvíce naučit? Kde budou optimálně podporovat můj rozvoj? Kde je dobré vedení lidí? Kde najdu ve své práci smysl? Pro stále více lidí se rozhodujícím faktorem motivujícího pracovního prostředí stává učení. Cílená podpora individuálního rozvoje jak odborného, tak osobního - se stává důležitým základem úspěšné personální politiky. Tento trend již bere v úvahu mnoho personalistů. V praxi jsou však závislí na vedoucích, kteří jsou s pracovníky v každodenním kontaktu. Zatímco dříve se lidé učili především v kurzech či na seminářích a ve firmě pracovali, dochází dnes rostoucí měrou k integraci těchto oblastí. Stále více se aplikuje učení na pracovišti {on the job) s orientací na řešení problémů a získávání zkušeností. Školicí akce jsou lépe přizpůsobeny aktuálním potřebám, firmy je interně připravují a navazují na ně - ideálně tak činí samotní vedoucí pracovníci. Zvyšuje se tím transfer při učení. Pro mladou generaci se již rozvoj automaticky nerovná postupu. Strmá kariéra výtahem na vrchol ztratila mnoho ze svého dřívějšího lesku. Mladí lidé kriticky zvažují výhody a nevýhody kariéry a některé hodnotí jinak, než tomu Často bývalo u předchozích generací. Moc a sociální prestiž již. pro ně nemají stejnou prioritu. Kvalifikovaní odborníci stále více vnímají své funkce jako vlivné a žádané, aniž by však chtěli přebírat klasické úkoly vedoucích. Využívají své sociální kompetence při komunikaci s kolegy a se zákazníky, případně jako členové projektových týmů. Ani celoživotní spojení s jednou firmou není pro tyto většinou velmi vzdelané mladé lidi již tak důležité. Stále vyhodnocují, zda jsou ještě splněny jejich nároky I VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI na osobní rozvoj a podnetne prostředí, nebo zda je již na čase znovu se porozU nout na pracovním trhu. Posun od materiálních k nemateriálním (postmateriálním) hodnotám a VCiO vůni lze vyčíst z řady studií, které dokládají, že se nároky na práci změnily. Jestli dříve byly významnými kritérii příjem a možnosti postupu, dnes je důležitá nejeti notvárná činnost, možnost uplatnit své nápady a udržovat mezilidské kontakty. Podrobnější informace na toto téma najdete v pasáži Motivace v kapitole Přu0' ha: Prohlubující informace. 1A Výzva pro vedoucího Úvodem zmiňované ekonomické vlivy, všeobecná změna hodnot a obě popsané skupiny pracovníků (se všemi nuancemi uvedených extrémů) podmiňují radikální změnu role vedoucího, nezbytnou pro to, aby firmy mohly úspěšně fungovat. Nadřízený již nesmí jen rozdělovat a vést práci, nesmí jen řídit a konat. Již nesmí jen přikazovat, protože už dávno není jediný, kdo ví, kam to povede. Již není „lékařem" pracovníka, který ví, co mu chybí, a zná recept, jak jej vyléčit. Musí opustit svou tradiční roli operativního hasiče a vládce, který se stará, aby pracovník dělal to, co šéf považuje za správné. Manažerskou strategií již nesmí být co možná nejmenší poskytování informací, které dříve vyvolávalo nepostradatelnost vedoucího. Pokud je předpokladem úspěšné existence firmy různost schopnosti, nejsou již únosná rozhodnutí jednotlivce bez dalšího vysvětlování, která redukují na minimum jakékoli spolurozhodování pracovníku. Vedoucí již nesmí -krást" podřízeným kompetence tím, že jim bude dávat dobře míněné rady, aniž y <> to stah, a předhazovat jim svá rozhodnutí. Tyto způsoby veřejného zbavováni P'vľdo°CÍ Ved°u k tomu' k pracovníci PřestávaJí niHcr- Muse'ľin dnCS 'TU1SC'' na0pak Um<:>r lo/Poznat a rozvíjet schopnosti podřízených' někteří P°máhar' aby optimálně využívali veškerý svůj potenciál, i kdfí se ^seH naučníľÍ-PhnOS P'° P°/na,'í *Ž P° Počátečním váhánř' Veá0Ú^ nŕkn a aby m " ' "f ncovat> abľ rozpoznali konkrétní stupeň zralosti prací*' stav» ^éhoUpľacovUS'ľbÍlÍ VlaStni Ch0váílí- MuseÍf vycházet z individuální nérn a osobním rozvľ N * P°Skytnout mu kvalifikovanou podporu při °&>ot' ' Největší ze všech hříchů vedoucích spočívá v tom, Že proč KOUČOVAtTI podřízené podceňují. Jen s „velkými" lidmi lze dokázat velké věci. Firmy jsou nejméně ohroženy, pokud -své pracovníky zapojují, pokud pracovnici mají vlasmi názor a vyjadřují jej a pokud mají možnost kdykoli vyjádřit kritiku a podílet se na rozhodnutích. K tomu jsou zapotřebí vedoucí, kteří kolem sebe silné partnery nejen snesou, ale dokonce o ně usilují a podporují je. Individuální růst se posiluje vytvářením atmosféry plné důvěry a vhodnou delegací zajímavých, podnětných úkolů a odpovědnosti. Zahrnuje partnerské dohody o cílech, otevřenou a vzájemnou zpětnou vazbu týkající se výkonů a osobní spolupráce i společné vypracovávání perspektiv dalšího profesního rozvoje. Nic nenadchne lidi více než jejich vlastní pokrok. Pokud pro to nadřízený něco udělá, bude mít pracovníky, kteří ze sebe vydají maximum. Úspěšný vedoucí se stále více stává dirigentem. Být dirigentem neznamená být nejlepším houslistou nebo ovládat hru na každý nástroj, ale soustředit se na svou vlastní důležitou roli: udávat takt a staral se o pokud možno perfektní souhru a dobrý zvuk. Dirigent si musí zachovat přehled, musí mít na oěíeh zákazníky, tedy publikum, a vědět, že jeho hudebníci jsou skutečné hvězdy, které on smí vést a motivovat k ještě lepším tónům. Slávu a uznání si dirigent získá tím, že se í ním do popředí dostanou také druzí. Vedoucí je pro své pracovníky dirigentem a má zájem na jejich úspěchu. Výstižně to vyjádřil I.ao-c': „Kdo dur lid, rest, musí jít za nimi. " Prvotřídní vedoucí bývají obklopeni prvotřídními pracovníky, druhořadí vedoucí zpravidla třefiřadými. Co pnnasí koučování? Přínos pro pracovníka Prínos pro vedoucího Přínos pro firmu a klienty I VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI 2.1 Co přináší koučování pracovníkovi. U pracovníka, který má možnost dosáhnout na vlastni odpovědnost ťispčchu,safT1 činit rozhodnutí a stále sc při tom učit a rozvíjet, se posiluje pocit vlastní hodnot/ a sebedůvěra. Vidí hodnotu svého přispění ke společnému dílu. Podpora vcdoLl čího mu dodává jistotu. Vnímá, že je pro něj koučování užitečné, protože s )<-pomocí nachází smysl své práce a zvyšuje si motivaci. Více než drive cín, z > ceněna celá jeho osobnost, a je pozitivně překvapen svými schopnostmi, které s možná sám dosud neuvědomoval. Uspokojují se jeho základní potřeby rozvoje, seberealizace, vlivu a uzná11' ()becně se zlepšuje pracovní atmosféra, protože vzájemný respekt a týmová pfaCe se stávají samozřejmostí. S rostoucím sebevědomím navíc pracovník poznáva, * si i sám může splnit přání mít určitou jistotu uprostřed stále se měnících životních podmínek, neboť není tolik odkázán na nadřízené, kteří mu umetají cestiěkť a starají se o něj. Jeho schopnosti a osobnost mu umožňují být nezávislý a zvládl nejrůznější situace. 2.2 Co přináší koučování vedoucím? Pokud pracovníky koučujete, rozvíjejí se a přebírají stále větší odpovědnost a s ní i více různých úkolů. V běžné práci poznáte tuto změnu podle toho, že vy sami budete mít více času na své úkoly. Místo abyste museli být jako dosud zapojeni do konkrétních pracovních úkonů, kdy působíte jako odborník, řešíte, pobízí a Kontrolujete, můžete se jako koučující vedoucí více věnovat strategickým ÚV*' am a c"enému rozvoji pracovníku. Enormně se tím zvyšuje výkonnost organa' ce (oddělení, skupiny). Úspěch, který bude nakonec i vaším úspěchem, cink" ľ'11' SL IO/VI'ÍltC Spolu s Pracovníky, jakmile se rozhodnete přijmout koU' JO postoj a formu chování. Překonáte izolaci samojediného rozhodovat^ a navážete s nrir 'i ' *e zdánlivě be h T partnerský' respektující vztah. Koučující vedoucí se W&1 v^ka, který ^.It " ™ VSedl okoJn(>«' silné „pevné skály" v „normálního" dovolit povouľľľvohť0lÍt Zapochybovat ° dění koIem sebe i sám o sobě, může i sP°Jené motivaceTl! "'T' U^ ™ tzdoyzt 2 spěchu svých pracovníků a S 9 maniPulace. A dúvěřov * ^* VÍCe jÍSt JĽJÍdl PodP°™ - i bez nuc*^ --- °Vat StOJ1 mn°hem ^ně energie než kontrolovat! CO PŘINÁŠÍ KOUČOVÁNíTl Koučink vyžaduje samozřejmě ochotu chtít udělat z ostatních silné a úspěšné lidi. Předpokládá, že se vzdáme mocenských nároků plynoucích z dosavadního vedení. Odměnou nám bude, že získáme přirozenou autoritu a budeme vysoce uznávaní jako moderní lídři. To, jaké překážky se mohou postavit do cesty, která obsahuje zdánlivou „ztrátu moci" nadřízeného a nové sebepojetí jako „poskytovatele služeb" pro pracovníky, a jaké obavy může tato změna vyvolat i u samotného vedoucího, bude ještě tématem našeho dalšího pojednání. > 2.3 Co přináší koučování firmě a zákazníkům? Z pohledu hrmy slouží koučování celkovému zvýšení výkonnosti a produktivity. Koučováním se dosahuje toho, že jednotlivci a skupiny více a více využívají svůj potenciál, což je stále potřebnější pro přežití firmy. Změnu kultury vedení lze tedy Z pohledu hrmy zdůvodnit zcela pragmaticky (orientace na výsledek). Hospodářská organizace, Hrma, která je zaměřena na přežilí a zisk, je s pomocí motivovaných pracovníku lépe schopna dosáhnout svých cílu. Na rozdíl od minulosti jsou však lidé dnes více ochotni angažovat se pro cíle Hrmy, pokud jsou akceptovány a podporovány i jejich vlastní potřeby vykonávat smysluplné činnosti při současném důrazu na kompenzační aktivity ve volném čase. Nikdo nenechává ráno při vstupu do práce svůj soukromý život na vrátnici. Oddělit u jednotlivce soukromí a práci je nemožné. Soukromý život ovlivňuje pracovní prostředí a naopak. Tuto souhru musí vedení firmy nejen akceptovat, ale i využívat, jak se to již ostatně výrazně praktikuje ve Spojených státech. Motivovaní vedoucí a pracovníci, jejichž vlastní cíle a zájmy se pokud možno kryjí s cíli a zájmy organizace, se starají o to, aby hladce fungovala spolupráce a udržovaly se co nejnižší náklady. Zvyšuje se kreativní potenciál pro praktická řešen, problémů. Zúčastnění reagují na výzvy flexibilně a iniciativně. Pracovníci budují svým permanentním růstem stále se učící a rozvíjející organizaci, která je předpokladem pro existenci v měnících se podmínkách. Firma může nabízet atraktivní pracovní místa progoIdcolUr worker, což 0pě« posiluje její pozici v konkurenčním prostředí. A každý pracovník bude podle 28 I VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI svého osobního stupne rozvoje a podle svých úkolů stále více rozvíjet své sch ^ nosti. Intenzivněji se bude zapojovat do práce firmy a jako spolupodnikatel přebírat odpovědnost za úspěch celku. J V neposlední řadě je firma uplatňující koučování atraktivnější i pro své za 7j niky. Klient bude rád v kontaktu s lidmi, kteří pracují v příjemné atmosféře a p ^ nášejí do vztahu se zákazníkem svou pozitivní energii. Koučováním změněny^ jemný postoj lidí přináší partnerské vztahy, ve kterých se zákazník cítí cháp3 ceněn a akceptován. Kromě toho lze nástroje koučování analogicky P^^L každém prodejním rozhovoru. Usnadňují uvědomit si a zjistit konkrétní p°tr a očekávání zákazníka. Motivovaní a odpovědní pracovníci pak uspokojuj1' potřeby zákazníku rychle a individuálně. Co rozumíme pod pojmem koučovaní? Charakteristika koučování Vedení a koučování Viíkhúy Náměty k sebtreftexi ív VEDENI LIDI A KOUČOVANÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI V, této knize se pojednává výhradně o koučovacích aktivitách, které mužet jako vedoucí integrovat do své činnosti. Nejedná se tedy o externí koučován > které provádí dlouhodobě odborně školený expert formou konkrétního koučov* ní jednotlivce nebo týmu. Externí koučování má smysl při podpoře jednotlivý nebo skupin v určitých - většinou velmi náročných - životních nebo pracovn situacích. 'Lv My zde mluvíme o neustále se opakující interakci mezi vámi a pracovn ; v rámci běžného pracovního procesu. Na jedné straně se projevuje ve zcela koť krétním postoji nadřízeného k podřízenému a na druhé straně se vyznačuje urcl tými přínosnými způsoby chování. Kromě toho se soustřeďujeme v oblasti cho' vání především na interakci mezi vedoucím a pracovníkem, aniž bychom se podrobně věnovali paralelám a specifikům při práci s celým týmem. Koučování předpokládá neustálou sebereflexi vedoucího týkající se jeho vlastni role, jeho osobního postoje k pracovníkům a k sobě samému, i sebereflexi vlasť nich sociálních a komunikačních kompetencí. Pokud zastáváte názor, že potí" jete rozsáhlé psychologické, či snad dokonce terapeutické znalosti, abyste mohli fungovat jako kouč svých pracovníků, můžeme vás uklidnit. Ke koučování námi popisovaným způsobem se v žádném případě nemusíte stát „psychologickým guru". Mnohem důležitější je, abyste se více dozvěděli sami o sobě. Zabývat se sám sebou neznamená se neustále analyzovat. Důležitější je naslouchat si, uvědomovat si vlastní reakce a reflektovat, z jakých vnitřních přesvědčen' tyto reakce plynou. Každý druh sebereflexe představuje velký osobní přínos na cestě vlastního rozvoje. Kdo zná ostatní, je chytrý, kdo zná sebe, je moudrý. Lao-c' Jen ten, kdo řídí sám sebe, může vést ostatní. Warren Bennis K d y Pár Iv)vn''TC POP'Sanýdl VÝhoá koL»^vání však rozhodně nestačí osvojit si jd »veden7vtóto knÍ1^ K P°třcbné sebereflexi vám pomůžou podněty a cvičen CO ROZUMÍME POD POJMEM KOUČOVÁNÍ? | Koučování v našem pojetí znamená rozvíjení potenciálu všech pracovníků podle jejich aktuální úrovně rozvoje, aby mohli optimalizovat své výkony. Koučování aktivuje schopnost člověka, aby zvyšoval svůj výkon sám od sebe Pomáhá mu učit se sám, místo aby jej učil někdo jiný. Koučování znamená, ze vedoucí vnímá své úkoly a jedná s pracovníky tak, aby dokázali poznat a rozšiřovat své možnosti, a mohli tak zvyšovat svou výkonnost a motivaci. Podle stávajících modelů vedení má vedoucí své pracovníky motivovat. My .sena to díváme jinak. V našem pojetí je vedoucí určen k tomu, aby vytvářel atmosféru důvěry a co nejlepší podmínky k tomu, aby pracovníci mohli sami nalézt, aktivovat a zvyšovat svou motivaci. Jako nadřízený cíleně podporujete podřízené v tom, aby mohli své úkoly p|„j, ještě lépe (aby mohli lépe dosáhnout stanoveného cíle), aby je mohli plnit eo nej samostatněji a paletu úkolů si postupně rozšiřovali. Automaticky to vede k zažívání úspěchu a k faktu, že práce baví jak vás, tak pracovníky. V koučování se jedná o odhadnutí potenciálu pracovníku, společné vypracování a formulování cílu a úkolů, společnou definici odpovědnosti, metod a kontrolních bodů, o pravidelnou výměnu vzájemných očekávání a reciproční poskytování zpětné vazby. Jsme přesvědčeni, že potřeba být vedoucím koučován je stálá. Každý člověk má elementární potřebu rozvíjet se, přičemž individuální výchozí bod muže být velmi rozdílný. V závislosti na příslušném stupni rozvoje vyžaduje potřeba rozvíjel se jinou formu uspokojení. V kontinuální diskusi vedoucí a pracovníci specifikují, eo je konkrétně třeba. Kromě toho je každé setkání s lidmi, ke kterým přistupujeme s následně popsaným základním postojem, ku prospěchu jejich osobního rozvoje, a my již taková setkání chápeme jako určitou formu koučinku. čování je proces, při kterém pomáhá vedoucí pracovníkovi naučit se, jak může úkoly/problémy řešit sám! 32 i VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI > 3.1 Charakteristika koučování Koučování se vyznačuje následujícími charakteristikami: ■ Koučování je nástrojem vedoucího pro osobní rozvoj lidí na pracovišti. ■ Koučováním se iniciuje rozvoj osobnosti, spočívající jak ve zralosti pro Pln úkolů (schopnosti, dovednosti), tak v psychické zralosti (sebedůvěra, odvaha' motivace, smysl konání, ochota převzít odpovědnost) pro dané pracovní mist° ■ Koučováním se má docílit trvalého zlepšení pracovních výsledků. ■ Koučování je důvěrným procesem mezi nadřízeným a příslušným pracovník za tím účelem, aby byl pracovník ještě lepší. Základem je partnerský vztah obou zúčastněných. ■ Koučování znamená „požadovat a podporovat", ne „být hodný a rozmazlovat • ■ Koučování je podporou při řešení problémů, a to formou, která podpoi'ur a rozvíjí pracovníkovy kompetence řešit problémy („pomůžu ti, aby sis umel pomoci sám"). ■ Koučování je proces, který končí, je-li dosaženo společného cíle nadřízeného a pracovníka. Většinou se spolupráce mezi koučujícím vedoucím a příslušný1*1 pracovníkem vyznačuje sledem mnoha dílčích procesů koučování, bez časového ohraničení. Předem není omezen ani výsledný stupeň rozvoje pracovníka. . Koučování vyžaduje od vedoucího jak sociální kompetence, tak i osobní kompetence, znalosti o efektivním vedení koučovacího rozhovoru a určitou min ' i • nknlv Pak lze včas odhalit deficity a vytvořil kompetenci plnit pracovníkovy ukoiy. i a* ux. j j program pro zlepšení výkonu. - Koučováním se pracovník stává z člověka, kterého se daná věc týká, člověkem který se na věci podílí. Uvědomuje si své možnosti ovlivnit situaci a stále v.c< požaduje důvěru ve své schopnosti, jež také v rámci dosažení cíle využíva. ■ Koučování je procesem společného rozvoje mezi nadřízeným a pracovní kem, a nelze jej proto nařídit. Vynucené koučování nemůže existovat, protož" v důsledku nese odpovědnost za to, co udělá s nabídkou rozvoje od vedoucího sám pracovník. lén nese ovšem i odpovědnost za důsledky, které s sebou můz' nést odmítnutí této nabídky. n i[SJlkd° vám však Jak" vedoucímu nemůže bránit v tom, abyste jako kouč jed na i (viz kapitola 5 Základní postoje) a adekvátně se tak i chovali (viz kapitola < isdstroje)\ ze e- CO ROZUMÍME POD POJMEM KOUČOVÁNÍ? Dnes koučování pracovníků většinou ještě iniciuje vedoucí, v rámci společenské ho vývoje směřujícího k větší osobní odpovědnosti však bude podporu rozvoje strany vedoucího stále více požadovat a vítat i sám pracovník. Koučování vyžaduje silný vztah důvěry mezi nadřízeným a pracovníkem. Dův ru si můžete vysloužit tím, že budete obezřetně zacházet s poznatky, které získáte v rámci koučovacího procesu, a nebudete je používat v jiných souvislostech proti zájmům pracovníka. Především to ale znamená od prvopočátku jasně stanovit cíle a očekávání, jež vnášíte do koučovacího procesu ze své strany. Zatímco koučování externím nezávislým koučem je definováno kritérii, mezi něž patří dobrovolnost koučovaného, definice cíle koučovaným a (podle situace) symetrický vztah mezi koučem a koučovaným, v případě práce vedoucího platí jiná pravidla. Jako koučující vedoucí musíte mít - na rozdíl od externího poradce - neustále na zřeteli firemní cíle a cíle úseku, za který nesete odpovědnost, a zaměřovat podle nich koučovací proces. Proto bude vaším úkolem, abyste učinili akceptovatelnou dohodu, v níž sladíte svá očekávání, očekávání svých pracovníků a očekávání organizace, ve které se pohybujete. Koučující vedoucí přitom musí dát partnerům jasně na srozuměnou, které požadavky a která očekávám' považuje ze své role a perspektivy za dané a nezbytné, a co lze naopak modifikovat či přerozdělit. Pouze pokud je v tomto směru jasno, může se vytyčit rámec, který - i přes celkově asymetrický vztah - umožní určitý stupeň otevřenosti a důvěry, partnerství a dobrovolnosti. Cílem koučování, ať plánovaným či neplánovaným, je samozřejmě změna chování. Tento fakt uvádějí někteří kritici ihned do souvislosti s manipulací. Objevuje se výtka, že se přece vůbec nejedná o Člověka, ale výhradné o zvýšení výkonu. Ani my rozhodně nepopíráme, že jde o zvýšení výkonu. A rozumný vedoucí, který se chová podle toho, jak chápeme koučink my, s námi bude zajedno. Ovšem na rozdíl od manipulace prostřednictvím dosavadních modelů vedení pracovník v rámci koučovacího procesu sám vidí, jaký užitek mu zvýšení výkonu přinese, a bude proto rozvíjet svůj potenciál sám od sebe. Koučování v našem pojetí se tedy aplikuje jako otevřené partnerství mezi vedoucím a pracovníkem. Zohledňují se cíle, zájmy a potřeby obou. Jasně a jednoznačně se mluví o pevně daných podmínkách. Právě tato kritéria umožňují kontakt mezi dospělými, založený na vzájemném respektu. Vylučují, aby byl pracovník záměrně ,. v f; cvúm ootřebám a bez svého vědomí, ovlivňován proti svým poucu... —--——------- I VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI Neustále je v centru pozornosti pracovník - vždy ovšem ve vztahu ke SV 1 ^ fešní roli a s ní spojeným úkolům. Hranice soukromé sféry života pracovn se měla - pokud vůbec - překračovat jen s jeho souhlasem. To vede i k e!c ^ tárnímu odlišení od externích forem poradenství, například od životního a \ álního poradenství, případně psychoterapie. Důraz leží jednoznačně na pr° L sféře a na pohledu do budoucnosti, který se zaměřuje na hledání řešení, aniž J zabýval obecnými psychologickými koncepcemi a jejich pozadím. Přes všechny výhody koučování není od této chvíle heslem „Koučovat míst vést"! Otázka pro koučujícího vedoucího zní takto: „Které z mých činnosti )s součástí vedení a které souvisejí s plněním konkrétních pracovních úkonů? V \^r^ situacích v rámci vedení může být koučink vhodný a přínosný a v jakých i— „Ann cnnlečností a společenskými zmenami. Musí s rem, které je navíc ovlivňováno spoiccnosu \ v , starat o stabilitu organizace v tomto náročném prostřed.. Ve své funkci musí vedoucí vyhovět jak požadavkům pracovníku, tak organ, zace. Umění spočívá ve vytvoření rovnováhy mezi potřebami organizace, den ■skupiny a vedoucím samotným, což je všemi zúčastněným. - pokud se to dan vnímáno a ceněno jako „spravedlivá sociální směna". Práci vedoucího charakterizuje spojení dvou principu: péče a řádu. Zatimc některé profesní skupiny se mohou plně soustředit na člověka a jeho potře i (např. psycholog a externí kouč) a jiné jsou téměř výlučně povinovány princip řádu (např. letový dispečer), výzva pro vedoucího spočívá v umění koordinovž Plvky- Intcgrace koučinku do vedoucí práce je podle našeho názoru pokus* ° 0P*mální proces této koordinace. jsouTrky SC k0°rdÍnační či™°*t projevuje v nejrúznějších úkolech. Všechn Clh jistit úspěch celé Hrmy. co rozumíme pod pojmem koučován požadované profily výkon Obrázek 1 Proces podávám výkonu (Podle seminární práce Ruth Seliger) péče 1 i psycholog externí kouč vedoucí (jako kouč) vědec dělník u výrobního pásu vězeňský dozorce letový dispečer -- Obrázek 2 Péče - řád (Podle seminární práce /ri/ze B. ' let* ers°' | VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI Koučování je COU částí práce vedoucího, při které je ústředním bodem P^Jj nik. Jde o podporu pracovníků v rámci stanovených a jasně sdělených p° (např. cíle, zdroje) k pokud možno optimálním výkonům. Tím se rozšiřuje p úkolů vedoucího o téma personálního rozvoje. Vedoucí se stará o přímý P nální rozvoj a stává se pojítkem mezi centrálním oddělením personálního t°2 nebo oddělením pro vzdělávání pracovníků (obrázek 3). tí. Jakmile vedoucí integruje do své činnosti koučování se všemi základním1 % stupy a postoji, projeví se kromě zamýšleného rozvoje pracovníků i dopä )^ další aspekty práce vedoucího. Zřejmě bude nadále organizovat, rozhodovat, pokyny, kontrolovat, hodnotit atd., spektrum použití koučinku se však bude p0' , rozšiřovat. Koučováním bude možné dosahovat stále většího efektu, stále m o bude mít vedoucí pocit, že musí dávat pokyny a kontrolovat. Díky zlepšení VZ* mezi vedoucím a pracovníky bude kontrolu čím dál tím více nahrazovat důver V důsledku větší víry vedoucího ve schopnosti pracovníků vzroste jejich kon1Pe tence řešit problémy a budou potřebovat stále menší pomoc ze strany vedoucí!10 Rostoucí vzájemná akceptace bude eliminovat překážky a zvyšovat motivaci. Základní postoje koučování samozřejmě nejsou slučitelné ani s autoritatívnu1 stylem vedení („já řeknu, ty uděláš"), ani s liberálním stylem zvaným Ltissez-f^ Vytváření smyslu Poskytování orientace formou vizí a strategií, corporate identity, být vzorem, určování cílu, kontrola dosažení cílů, rozhodování, dávání pokynů atd. Vytváření pracovních systému Vytváření jasných struktur a podmínek, management zdrojů, analýza procesů, organizování, řízení, optimalizace, management kvality, výběr personálu a personální rozhodování atd. Vytváření komunikace Žádat a podporovat, využívání synergií, koordinace, moderace a integrace, vytvářeni motivující atmosféry důvěry, zajištění výměny informací, personální rozvoj atd. Obrázek 3 v ľ. Graß Coaching, 1998) CO ROZUMÍME POD POJMEM KOUČOVÁNÍ?] o („já neřeknu nic, ty si budeš dělat, co chceš"). Již nejde o to, aby se vedoucí rozhodoval mezi přísností a naprostou svobodou. Záleží na tom, aby byly stanoveny jasné podmínky a požadavky a aby byla pracovníkovi zároveň poskytnula kvalifikovaná podpora, umožňující splnění těchto požadavků. je skoro nemožné poskytnout návod, které úkoly může vedoucí lépe vyřešit koučinkem, a které nikoli. To, zda vede koučink k požadovanému cíli, závisí jak na typu úkolu, tak na konkrétní situaci, aktuálních podmínkách a konajících osobách. Vedoucí musí v každé situaci zvážit obě varianty z hlediska přínosu pr dosažení cíle, musí zakalkulovat případné nevýhody a na základě toho se vědomě rozhodnout, zda kouěinku využije, či nikoli. V každém případě ovlivňuje aktivity vedoucího změna postoje k lidem. PŘÍKLADY Příklad 1: Hledání rešetu Předpokládejme, že vedoucí již ze zkušenosti zná osvědčené řešení nějakého problém i ■ V některých situacích (napi: krize) může být vhodné dát pracovníkům pokyn v príslušným vysvětlením, jak vyřešit problém osvědčeným způsobem. Možná nevýhoda: Minimální zážitek úspěchu a nízká identifikace pracovník / s řešením, protože nepochází od něj samotného; nevyčerpá se možný potenciál k zlepšení. Možná výhoda: Šetří se čas, neriskuje se. Vnitřní dialog, pokud chci zvolit koučovacípřístup: Důkladně /sem reflektoval svou motivaci dát pokyn. V zájmu celého systému a za daných podmínek jsem dospěl k následujícímu rozhodnutí: Pracovníku, v tomto případěje nej lepší, pokudjunrzi 'eš osvědčený způsob řešení, ačkoli ti rozhodně věřím, že bys našel řešení lepší Vnitřní dialog před udělením pokynu z pozice tradičního vnímání vedení by na opak mohl znít takto: Pracovníku, jako vždy vím, co je ucjlepší, a proto udělej co ti řeknu! (Pracovníkpřijímá rozkazy.) V jiných situacích pomáhá vedoucí jako kouč pracovníkovi, aby našel vlastni ,-,/, lepší řešení. Možná nevýhoda: Hledání řešení stojí více času; nové řešeni obnáší více rizik protože ještě není vyzkoušené. I VEDENÍ LIDÍ A KOUČOVÁNÍ V KAŽDODENNÍ PRAXI Možná výhoda: Umožňuje se pokrok, protože může vzniknout lepši re & ^ nik se identifikuje s vlastním řešením; rozšiřuje se jeho kompetence rč&P a vedoucí to vnímá; pracovníkův zážitek úspěchu vede k větší sebedůvěře ci; využívá se existující potenciál. Příklad 2: Řízení procesů ,oté i& m Vedoucí řídí a rozhoduje jako koordinátor a odpovědná osoba sám a P pokyny. Možně výhody a nevýhody viz příklad l. m Vedoucí řídí a rozhoduje ve svě funkci jako koordinátor, osoba odpovědna běh procesu a kouč po společné analýze s pracovníky. ' fičí' Možná nevýhoda: Může se dospět i k rozhodnutí proti zájmům jednotlivce' vždy možný konsenzus; časová náročnost. Možná výhoda: Využije se jak přehled a případný informační náskok vedo*^ tak kompetence pracovníků řešit problémy, čímž jsou optimálně hájeny zájmy ceí systému. Pracovníci cítí, že jsou respektováni a integrováni, což zvyšuje jejich $ vitu. Příklad 3: Definování cíle • Předpokládejme, že koncernové plány nebo hospodářské okolnosti vyžadují dosažt fixního cíle (např. obral, personální obsazení, koncernový jazyk angličtina, zavet ní nové technologie, stěhování atd.). Pak je povinností vedoucího tento cíl jasně a s rozhodností prezentovat jako nezvn nou podmínku a poskytnout potřebné informace. KouHnk muže pracovny pomoci, aby poznal užitek dosažení cíle, a může sloužit při nalézám optimální řešení. " Předpokládejme, že je možné společné nalezeni cíle s pracovníkem, které není on zené fixními pravidly (např. plánování kariéry, rozvoj kompetencí a persona rozvoj, plánování dalšího vzdělávání, rozšiřování palety úkolu; obrat, pokud rh stanoven, ale lze jej upravit podle potenciálu pracovníků). Kou 'L " muT- !WmdhápH iä™tifikaci potenciálu pracovníku a brání jejich nedostatek cíl» VyUZentl nebo Pózování. Pracovník je ve zvýšené míře motivován, aby do* CO ROZUMÍME POD POJMEM KoTiČ^vANíT] Samozřejmě budete jako vedoucí v/hledem ke své odpovědnosti i nadále někd muset činit rozhodnutí, která se nesetkají u pracovníků s příznivým ohlasem Pokud ovšem budou pracovníci zásadně vnímat vaše vedení tak, že je respektujete podporujete jejich rozvoj a projevujete jim svou účast, vznikne velice perspektiv ní vztah. Pracovníci, kteří mají neustále pocit, že jejich osoba a schopnosti jsou akceptovány a vnímány jako cenné, jsoti pak také ochotni přijmout nezbytní roz hodnutí a jejich někdy i bolestné důsledky, aniž by ztratili svou motivaci. Náměty k sebereflexi Následující otázky vám pomůžou, abyste si jako vedoucí uvědomili vlastni' motivy a mohli v každé situaci činit kvalifikovaná rozhodnutí dle zásad ko čování nebo v rozporu s nimi: ■ Jaké jsou oficiální cíle a pravidla chování, které určují a omezují vztah mezi mnou a koučovaným partnerem? ■ Které z nich jsem stanovil sám? ■ O kterých z nich si jen myslím, že mi byly někým určeny? ■ Z jakého důvodu dodržuji pravidla, která jsem sám stanovil? Slouží především k tomu, aby zajistila mé mocenské postavení' ■ Do jaké míry jsem ochoten vžít se do pracovníků, do jejich způsobu myšlení a chování? Kdy skutečně panuje časová tíseň nebo jak často slouží jen jako dobr' výmluva? Do jaké míry věř/m tomu, že pracovník najde lepší řešení? Co pro mě znamená, pokud pracovník najde lepší řešení než já? Proč je pro mě tak těžké, abych vzal své řešení zpět? Při jakých příležitostech se stává, že se chci předvést se tvvm „i, . - v"1 viastnini řešením? Jak hodně jsem ochoten riskovat a vsadit na jiné řešení?