TVORBA STRATEGIE Hodnocení zdrojových dopadů, nastavení způsobu hodnocení strategie: klíčové výkonové parametry (KPIs), vizualizace strategie CÍL •ÚVOD 1.OBJASNIT PŘÍSTUPY K HODNOCENÍ ZDROJOVÝCH DOPADŮ STRATEGIE 2.OBJASNIT PŘÍSTUPY K HODNOCENÍ STRATEGIE (KPIs) 3.OBJASNIT PŘÍSTUPY K VIZUALIZACI STRATEGIE •ZÁVĚR • 1. UČEBNÍ OTÁZKY •Jak lze hodnoti zdrojové dopady strategie? •Jakým způsobem je možné nastavit podmínky pro průběžné hodnocení realizace strategie v čase? •Jakým způsobem je možné vizualizovat strategii? • C:\Users\prochazkaj\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.Outlook\0211DZU1\Snímek23.JPG STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ÚVOD OBECNÝ PROCESNÍ MODEL TVORBY STRATEGIE KDE SE NACHÁZÍME? PŘÍSTUPY K HODNOCENÍ ZDROJOVÝCH DOPADŮ STRATEGIE STRATEGIE: ENDS, WAYS, MEANS •Z POHLEDU MEANS (PROSTŘEDKŮ) SE JEDNÁ O HODNOCENÍ •Finančních dopadů strategie •Předpoklad dostupných finančních prostředků – jedná se vstupy v podobě např. předpokládaných výdajů na obranu (2 % HDP dle zákona) •Odhad nákladů na realizaci jednotlivých cílů a opatření strategie •Odhad struktury financování např. v případě obrany hovoříme o ideálním poměru 50% mandatorních výdajů na personál, 30% na provoz, 20 % na investice •Personálních dopadů strategie •Počet personálu, jeho struktura (vojáci, úředníci, technický personál), případně vyjádření i kvalitativních parametrů na personál (vzdělání, specializace, jazyky, bezpečnostní prověrky, …) •Materiální požadavky jsou vyjádřeny zpravidla již v navrhovaných opatřeních •Z pohledu zdrojů: Strategie vyjadřuje především dlouhodobé závazky organizace. • • PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ ZDROJŮ •European Court of Auditors: •Každou veřejnou aktivitu lze bez ohledu na její povahu analyzovat jako soubor finančních, materiálních, lidských zdrojů uvolněných za účelem dosažení cílů se záměrem vyřešení určitých problémů. • •Nesoulad mezi zdroji a cíli vytváří riziko! •Snížení cílů: Resource driven strategy •Zvýšení zdrojů: Threats driven stratégy •Kombinace těchto přístupů. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/army-usawc/Strat3.gif PŘÍSTUPY K ALOKACI ZDROJŮ •Inkrementální navyšování nákladů na danou oblast •všem stejně přidáváno např. pokrytí inflace •všem stejně kráceno o XY % tzv. salámová metoda •Zdroje alokovány na základě stanovených cílů a jejich rozpracování (threat driven strategy) •Výše alokovaných zdrojů určuje strategii (resource driven strategy) •Kombinace přístupů •Zdroje alokovány na nejvyšší priority. Priority voleny na základě analýzy rizik! Odpověď na otázku: Jaké dopady má chybějící nebo nedostatečná schopnost na plění poslání organizace a jejich cílů. •Rizika s největším negativním dopadem představují nejvyšší priority. • LCC •𝐿𝐶𝐶 = 𝐶𝑃 + 𝐶𝑂𝑀 + 𝐶𝑂 + 𝐶𝐷, •𝐿𝐶𝐶𝑠 = 𝐿𝐶𝐶 / 𝑡 •LCC - náklady životního cyklu, •LCCs - měrné náklady životního cyklu, •CP - náklady na pořízení, •COM - náklady na údržbu, •CO - náklady na provoz, •CD - náklady na likvidaci, •t - doba provozu (životnosti) vozidla. ZBRAŇOVÝ SYSTÉM NÁKLADY ŽIVOTNÍHO CYKLU EFEKTIVNOST VÝKONOVÉ PARAMETRY POHOTOVOST SPOLEHLIVOST OPRAVITELNOST KOMPLEXNÍ PODPORA VELENÍ A ŘÍZENÍ OCHRANA MOBILITA ÚČINNÁ PALBA INTEROPERABILITA POŘIZOVACÍ NÁKLADY VÝZKUM A VÝVOJ PROVOZ A ÚDRŽBA NÁKLADY NA LIKVIDACI PŘÍSTUPY K HODNOCENÍ STRATEGIE •Měření výkonnosti organizace: •je základním předpokladem pro naplňování strategie (cílů); •zvyšuje atraktivnost plánování u strategického managementu; •sjednocuje úsilí všech pracovníků; •podněcuje iniciativu (motivuje); •vyvozuje odpovědnost; •umožňuje přijímání korekcí. • • CO JE MĚŘITELNÉ, JE I ŘÍDITELNÉ. BALANCED SCORE CARD •Nástroj pro hodnocení výkonnosti organizace. •Umožňuje provázat vizi a cíle organizace s klíčovými ukazateli výkonnosti (Key Performance Indicators – KPIs). •Umožňuje udržet přehled o dopadech realizovaných opatření na organizaci. •Hodnocení výkonnosti po oblastech: • finanční (ve veřejném sektoru se jedná např. schopnost vyčerpat alokované prostředky, či udržení jejich racionální vnitřní struktury), •Zákaznická (např. stupeň připravenosti OS, objasnění kriminality, počet uzdravených pacientů apod.) •vnitřní procesy (zlepšování procesů např. zkrácení času na akvizici, snížení počtu administrativních pracovníků, …) •učení a rozvoj organizace (modernizace technického vybavení, výstavba infrastruktury, vzdělanost a schopnosti personálu, počet pracovníků). •Vyhodnocování vyžaduje jednoduchý ale komplexní sběr dat s využitím provázaných IS. •Jaké KPIs jsou vhodné pro měření vaší strategie? • Robert S. Kaplan; David P. Norton • Robert S. Kaplan; David P. Norton Cíle a systém jejich hodnocení s využitím (KPIs) poskytuje rámec pro realizaci cílů •Systém hodnocení je využíván pro komunikaci uvnitř organizace, nikoli pouze ke kontrole! •Oblasti zájmu jsou vzájemně provázány! Co činíme pro občany, vládu, spojence,… Zákazníci Poslání a vize • Obrana státu • Operace • Závazky Efektivnost a hospodárnost, optimalizace • Připravenost • Schopnosti • Náklady Vnitřní procesy - inovace Jakou organizací a znalostmi musím disponovat? Posilování znalostí a kultury • Zbraně • Infrastruktura • Rozpočet Jaké zdroje potřebuji k naplnění poslání , vize , strategie a plánů? Zdroje • Znalosti • Hodnoty • Rozvoj PŘÍKLAD - STRATEGICKÁ MAPA Přesný popis cílového stavu - čeho má být dosaženo! Jak bude hodnoceno naplnění cíle - KPIs Hlavní program či projekt k dosažení cíle a efektu. Požadovaná úroveň - efekt, který má být dosažen. Popis cíle •Vytvořit síly se schopným vedením pro naplnění ambicí země Target •2015 – nad 80%, 70 - 79%, pod 70% •2016 – nad 85%, 75 – 84%, pod 75% Initiative Způsob měření (KPIs) •Certifikace jednotek a útvarů . Vycvičenost, připravenost •Vytvoření nového výcvikového programu jednotek a útvarů Vycvičené síly Naplnění organizační struktury Zlepšit přípravu personálu Vytvoření požadavků na výcvik Výcvik jednotek , a útvarů Zajištění nezbytných zdrojů Strategická mapa Provázaná struktura strategických cílů k naplnění poslání a vize organizace Improve deployment processes Develop Force Development Process Develop Concepts, Doctrine and Tactics Improve Armaments and Acquisition Process People Secure Resources People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time “Adapt the Institutions that support the Armed Forces” Move the Force Train niche capabilities Train the Force Man the Force Organize the Force Equip the Force “Adapt/Improve Total Armed Forces Capabilities” Secure Resources Opportunity for Service Competitive Standard of Living Pride and Sense of Belonging Personal Enrichment Leader Training and Leader Development Develop logistics Essential and Enduring Capabilities Expeditionary Interoperable Deployable Full range of operations Sustainable Support to crisis response Core Competencies Provide Relevant and Ready Land and Air Power Capability to NATO and the EU Train and Equip Soldiers and Grow Leaders “Sustain the Force” “Train the Force” “Deploy the Force” “Sustain Right All Volunteer Force” “Support Full Spectrum Operations” “Build the Future Force” PŘÍSTUPY K VIZUALIZACI STRATEGIE VIZUALIZACE STRATEGIE •Statická vizualiazce •Smyslem je přehledně vyjádřit celkovou podstatu strategie •Zpravidla: vizi, cíle, opatření a rizika •Dynamická vizualizace •Smyslem je vyjádřit realizaci strategie v čase •Využíváme tzv. operační design nebo jakoukoli formu harmonogramu •Vyjadřujeme např. Lines of Effort or Lines od Development v podobě jednotlivých cílů, v čase jsou pak po cílech vyjádřena jednotlivá opatření. Veškeré úsilí pak směřuje k dosažení stanovené vize. •Důležité je udržet přehlednost a nezatížit vizualizaci strategie nepodstatnými věcmi! • • • • • Vize Koordinování a poskytování spolehlivých, pružných a nákladově efektivních servisních služeb veškeré pozemní techniky AČR, včetně podpory v zahraničních operací s ohledem na zajištění podpory životního cyklu. Strategický cíl Posílit strategickou spolupráci s AČR, rozvinout segment „vojenský speciál“ a vytvořit systémové a odpovídající procesní podmínky pro posílení role strategického partnera a poskytovatele servisních činností ve prospěch veškeré pozemní techniky AČR. 1.Specifický cíl 1.Specifický cíl 1.Specifický cíl Posílit strategické partnerství s AČR Rozvinout schopnosti segmentu „vojenský speciál“ Vytvořit podmínky a převzít roli strategického partnera a poskytovatele servisních služeb 1.1 Podpora vedení MO 2.1. Inovace vnitřních předpisů a norem 3.1 Posilování spolupráce s domácími i zahraničními subjekty 1.2 Úprava právních norem 2.2 Reorganizace podniku 3.2 Vytváření podmínek pro operativní řízení servisních služeb 1.3 Vytvoření dlouhodobého smluvního rámce na poskytování servisních služeb 2.3 Získání a příprava personálu 3.3 Nastavení konceptu servisních služeb pro jednotlivé druhy pozemní techniky 1.4. Prosazení strategie do strategických a koncepčních dokumentů zřizovatele 2.4. Přizpůsobení infrastruktury a optimalizace skladové hospodářství 3.4 Operační a mobilizační zásoby náhradních dílů 2.5 Modernizace MTZ 2.6 Mobilní servisní týmy 2.7 Příprava a schválení investičních záměrů • • [PDF] Cyber Operation Planning and Operational Design - Semantic Scholar • Machine learning techniques to characterize functional traits of ... • SoS Cost Estimation Across Life Cycle Phases and Increments. | Download ... ZÁVĚR ZÁVĚR •STRATEGIE BY M2LA BÝT REALISTICKÝ ZÁKLAD (rovnováha mezi zdroji a cíli, opatřeními) •MĚŘENÍ VÝKONOSTI VYTVÁŘÍ PŘEDPOKLAD PRO ÚSPĚŠNOU REALIZACI STRATEGIE (BSC je vhodný nástroj pro komplexní hodnocení strategie) •VIZUALIZACE STRATEGIE POSKYTUJE KOMPLEXNÍ POHLED NA VIZI, POSLÁNÍ, CÍLE A ZPŮSOB JEJICH DOSAŽENÍ (důležité je vyjádření dynamiky realizace opatření a cílů v čase) •ÚKOLY •Zapracovat do případové studie úvahu ke zdrojovým dopadům strategie, nastavit měřitelné parametry s využitím BSC a vyjádřit strategii ve statické i dynamické podobě. •Poslední verzi případové studie vložit do odevzdavárny 3.12. do 16:00. Zpětná vazba bude poskytnuta na cvičení 3.12. • • P R O C E S P R O J E K T