Psycholog v řízení lidských zdrojů, PSYb2930 soc-lg-cze-rgb Datum odevzdání: 8.12.2024 Kučerová Tereza, Novák Alexandr, Palečková Daniela, Švancara David Návrh změn v oblasti zaměstnaneckých benefitů pro Moneta Money Bank Obsah[TK1] Stručný popis organizace 4 Popis posuzovaného procesu 4 Pojmenování a zdůvodnění silných a slabých stránek procesu 5 Silné stránky 5 Prostor pro zlepšení 6 Pojmenování rizik spojených se současnými slabými stránkami procesu 5 Odůvodněný návrh změn v procesu a jeho přínosy pro organizaci 6 Pojmenování rizik realizace navrhovaných změn v procesu 8 Vyčíslení finančních i nefinančních nákladů na realizované změny 9 Nefinanční náklady 9 Přibližné finanční náklady 9 Zdroje: 10 Přílohy 13 Příloha č. 1 - Výroční zpráva MMB 13 Příloha č. 2 - Intranet MMB 13 Příloha č. 3 - Organizační uspořádání HR 13 Příloha č. 4 - Podmínky poskytování a čerpání zaměstnaneckých výhod 2023 13 Poznámka[TK2] : ​​Původně jsme navázali spolupráci se Zdravotní Pojišťovnou Ministerstva Vnitra, kde jsme měli zpracovávat problematiku nástupnictví. Avšak během této spolupráce se ukázalo, že nám nebyli schopni poskytnout potřebné informace, na základě kterých bychom dokázali zpracovat požadovaný výstup. Navzdory opakovaným pokusům o komunikaci a vysvětlení nutnosti těchto dat pro realizaci projektu jsme byli opakovaně odkázáni pouze na veřejně dostupné informace, které nebyly pro splnění zadání dostatečné. Po konzultaci s Vámi jsme se naposledy pokusili od ZPMV získat potřebné informace a prostřednictvím Teamsového hovoru jsme se jim opětovně snažili vysvětlit, jaké informace potřebujeme, proč jsou pro zpracování projektů klíčové a proč by to pro ně bylo přínosné. Nadále trvali na tom, že nám žádné informace poskytnout nemohou, protože podle nich žádné nemají, a cenným výstupem by pro ně z naší strany byl pouze průzkum best practices. Z důvodu odlišných očekávání jsme dospěli k závěru, že spolupráci ukončíme. Bohužel jsme již neměli dostatek času na navázání spolupráce s jinou společností. Abychom i přesto mohli projekt dokončit, použili jsme interní dokumenty z předchozího zaměstnání příbuzné jedné členky týmu. Vzhledem k omezeným zdrojům jsme se při analýze a návrzích zlepšení procesu opírali také o veřejně dostupné informace, odbornou literaturu a konzultace prostřednictvím ChatGPT. Jsme si vědomi, že tento postup nebyl ideální, avšak vzhledem k okolnostem a časovým omezením nám umožnil zpracovat projekt alespoň v této omezené kvalitě. Věříme, že naše návrhy i přes tento kompromis přinášejí hodnotné poznatky a splňují požadavky zadání. Stručný popis organizace [TK3] Naše společnost je banka s kořeny v České republice, která nabízí široké spektrum bankovních služeb pro jednotlivce, firmy a další subjekty. Zároveň patří mezi největší banky v České republice. Společnost v minulém roce zaměstnávala v průměru 2 493 zaměstnanců[INS: , :INS] což z ní činí jednoho z významných zaměstnavatelů na českém trhu^^[1]. Zaměstnance můžeme rozdělit na dva typy, zaměstnanci pobočkové sítě (1 240 zaměstnanců na 134 pobočkách) a pak zaměstnanci interní struktury banky (IT, Digital, Kontaktní centrum, Provoz, Produkty, Marketing, HR, Komunikace a Udržitelnost, Finance, Řízení a analýza rizik, Compliance, Interní audit, Právní oddělení) - jednalo se o 1 253 zaměstnanců. Společnost má dobře organizované HR oddělení pro efektivní řízení personálních procesů. HR struktura je rozdělena do čtyř specializovaných týmů, které společně pokrývají širokou škálu HR procesů a zajišťují tak naplnění potřeb zaměstnanců i celé organizace. Mezi tyto týmy patří také tým Reward and Payroll, který je zodpovědný za poskytované benefity pro zaměstnance a za mzdové procesy. Tento tým se nezabývá pouze administrativou, ale také se věnuje plánování a optimalizaci benefitů. V tomto směru se snaží zajistit, aby nabízené benefity [TK4] splňovaly očekávání a potřeby zaměstnanců a zároveň podporovaly dlouhodobé cíle společnosti. Popis posuzovaného procesu Pro cca 70 % zaměstnanců na českém pracovním trhu je dle průzkumu Randstad (2023, září) při výběru zaměstnavatele důležitá jak atraktivní mzda, tak i atraktivní benefity. V žebříčku toho, co by měl ideální zaměstnavatel nabízet se dokonce atraktivní mzda a benefity objevují na prvním místě. Proto se v práci zaměříme na proces zaměstnaneckých benefitů[TK5] . Naše společnost nabízí široké spektrum zaměstnaneckých benefitů, tyto benefity jsou rozděleny do čtyř hlavních oblastí: finanční odměny, volno, benefitní balíčky a další výhody. Mezi [TK6] finanční odměny patří ocenění loajality zaměstnance (jednorázový bonus vyplacený za každých 5 let nepřetržitého pracovního poměru^^[2]), rovněž sem patří odměna za doporučení nového uchazeče, roční příspěvek pro zaměstnance se zdravotním znevýhodněním, dále příspěvek při dřívějším návratu z mateřské/rodičovské dovolené a pro některé pozice sem rovněž spadá adaptační bonus. Banka poskytuje zaměstnancům 4 dny volna nad rámec zákonného minima [TK7] (free days), dále zaměstnanci přicházející do přímého kontaktu s klienty mohou každý měsíc využít 3 hodiny placeného volna navíc (Time Off), ve snaze podporovat profesní rozvoj zaměstnanců má zaměstnanec možnost využít 5 dní volna za studijními účely (Certification Leave), pro flexibilní řešení osobních potřeb mají zaměstnanci možnost využít dlouhodobého neplaceného volna a v rámci iniciativy Pácháme dobro mají zaměstnanci nárok na 2 volné dny pro dobrovolnické aktivity. Každý zaměstnanec si na začátku kalendářního roku může vytvořit benefitní balíček na míru v roční výši až 30 000 Kč – na výběr mají zaměstnanci stravenkový paušál, příspěvek ke mzdě, na kartu MultiSport, penzijní spoření, životní pojištění nebo DIP (dlouhodobý investiční produkt). Mezi další výhody patří například dětská skupina Motýlek, která je od roku 2023 k dispozici pracovníkům pražské pobočky. Navíc zaměstnanci mohou až 12 dní měsíčně, pokud jim to náplň jejich práce umožňuje, pracovat z domova (Flex place). Mezi nejpopulárnější benefity v této bance patří stravenkový paušál, příspěvek na penzijní pojištění / životní pojištění, mzdový příspěvek a Multisport karta. Víme, že v roce 2023 se 729 zaměstnanců zúčastnilo iniciativy Pácháme dobro a celkem odpracovali 4 560 hodin (570 dobrovolnických dnů) ve 36 organizacích[TK8] ^^[3]. Pojmenování a zdůvodnění silných a slabých stránek procesu Silné stránky Jednou ze silných stránek je již dříve zmíněné široké spektrum benefitů, které obsahuje všechny následující oblasti: finanční odměny, volno, benefitní balíčky a další výhody[TK9] . Dalším pozitivem aktuálních benefitů je jejich univerzálnost[TK10] [TK11] . Například s výjimkou home office, Time Off a adaptačních bonusů mají na stejné benefity nárok všichni zaměstnanci, ať už pracují v jakémkoli útvaru banky. Další silnou stránkou, kterou se banka odlišuje od svých konkurentů na trhu například to, že každý zaměstnanec má stále své vlastní pracovní místo (není zaveden desk sharing), dále pak zachovala benefit ocenění za loajalitu[TK12] . Přijde nám[TK13] , že tento benefit může být pro pracovníky motivující[TK14] . V neposlední řadě si rovněž každý zaměstnanec může sestavit benefitní balíček na míru dle svých preferencí a potřeb[TK15] . Nakonec považujeme za důležité, že se společnost snaží podporovat své zaměstnance jak v jejich pracovním rozvoji (Certification Leave), tak v dobrovolné činnosti (iniciativa Pácháme dobro). Prostor pro zlepšení Přestože má benefitní program banky své silné stránky existuje v něm prostor pro zlepšení, jedním z problémů je obava zaměstnanců ze ztráty zaměstnání – výroční zprávy z posledních let reflektují trend propouštění zaměstnanců[TK16] [TK17] . Průměrný počet zaměstnanců^^[4] v roce 2023 byl o 11 % nižší než v předchozím roku. Proto by nám přišlo důležité se zaměřit na pocit sounáležitosti mezi bankou a zaměstnanci. K identifikování prostoru pro zlepšení jsme také použili výpovědi bývalých zaměstnanců, které jsme našli na internetových portálech[INS: . :INS] vděčným zdrojem byl web Atmoskop (2024[TK18] ), kde jednou z častých stížností bylo to, že by zaměstnanci uvítali větší množství benefitů. Slabinou současného systému benefitů je nedostatečná kvalita, kvantita a rozmanitost, kterou zaměstnanci očekávají od tohoto systému. Bývalí zaměstnanci často vyjadřovali svoji nespokojenost s nabídkou benefitů.[TK19] Například jeden bývalý zaměstnanec napsal, že „Benefity a kantýna jsou na tom špatně. Trochu méně stresu a "ADHOC" by neuškodilo“. Stávající situace benefitů naznačuje větší potřebu zlepšení situace benefičního systému, avšak musíme ocenit to, že HR oddělení každý rok aktualizuje skladbu benefitů. Jako další slabinu vnímáme nedostatek programů zaměřených na podporu well-beingu zaměstnanců. Ačkoli banka nabízí pár benefitů, které jsou zaměřené na zdraví (např. Multisport karta), tak jim chybí benefity a programy zaměřené na duševní zdraví a pohodu zaměstnanců. Například koučink, workshopy zaměřené na podporu well-beingu nebo jiné aktivity by mohly výrazně zlepšit produktivitu zaměstnanců a atmosféru na pracovišti[TK20] . Pojmenování rizik spojených se současnými slabými stránkami procesu Nespokojenost s nabídkou benefitů Může vést k demotivaci a frustraci u zaměstnanců, což negativně ovlivňuje jak spokojenost zaměstnanců, tak i jejich výkon. Například kvalitně navržené zaměstnanecké benefity vedou k vyšší angažovanosti a nižší míry frustrace (Krekel et al., 2019). Pokud jsou zaměstnanci nespokojeni jak s kvalitou, tak i s kvantitou benefičních balíčků, může to vést k dlouhodobým negativním dopadům na jejich produktivitu a loajalitu v organizaci[TK21] [TK22] . Well-being V benefiční programu této banky nejsou žádné benefity, které by se týkaly duševního zdraví a pohody jejich zaměstnanců. Mít benefity i v tomto směru by organizaci pomohlo několika různými způsoby. Zaměstnanci v organizace s kvalitními well-being programem mají nižší úroveň stresu, vyšší angažovanost, vyšší loajalitu a celkově lepší zdraví (Gallup, 2024). Zvlášť po přečtení mnoha názorů bývalých zaměstnanců by bylo pro banku velmi přínosné zaměřit se i na tuto oblast[TK23] . Nadměrná pracovní zátěž Dalším významným problémem je nadměrná pracovní zátěž bez odpovídající odměny. Dle výpovědí bývalých zaměstnanců banky považovali za nespravedlivé vykonávat práci za dva lidi bez náležitého ocenění: „Díky rozvoji, člověk dělá dva procesy současně, prakticky za dva lidi, ale odměna žádná“. Tato situace způsobuje vysokou úroveň stresu, která může vést až k syndromu vyhoření. Syndrom vyhoření snižuje produktivitu i celkové duševní a fyzické zdraví zaměstnanců (Corbeanu, 2023).[TK24] Odůvodněný návrh změn v procesu a jeho přínosy pro organizaci Zaměstnanci naši společnost za kalendářní rok 2023 stáli celkem 2 504 milionů korun^^[5] (Z toho benefity a mzdy tvořily 1 854 milionů korun), což se zdá jako velký výdaj, ale oproti roku 2022 tato částka poklesla o 0,9 %. Všechny námi navrhované změny vycházejí z teoretického předpokladu, že lepší odměňování zaměstnanců povede ke zvýšení jejich životní spokojenosti, autonomie, podílu na rozhodování banky, což povede ke zvýšenému výkonu a produktivitě zaměstnanců, a nakonec k většímu zisku banky jako celku (Wiley, 2012). [TK25] První navrhovanou změnou, která by měla přispět k dlouhodobému udržování zaměstnanců[TK26] , je změnit současné odměňování loajality finanční částkou (lump sum) na odměňování zaměstnanců akciemi banky. Hodnota vydaných akcií by byla ekvivalentní hodnotě finanční částky. Ačkoliv bude změna hlavně symbolická, tak předpokládáme, že zaměstnanci ocení možnost vlastnit kus společnosti (Stock and equity options), ve které pracují. A hlavně když jdou do práce tak půjdou do jisté míry pracovat na “svém”. Dalším příjemným bonusem pro zaměstnance je každoroční vyplácení dividend. Od této změny si slibujeme hlavně zvýšení motivace zaměstnanců pro práci a jejich ztotožnění s bankou. (Dulebohn [TK27] et al., 2008). Dle Ranta & Ylinen (2024) jsou Stock and equity options pro zaměstnance jedním z benefitů, které v USA často nabízejí společnosti s největším ziskem (horních [TK28] 25 %). Výzkum dále naznačuje, že zaměstnanci chtějí být za svou práci formálně oceňování. Zaměstnancům často stačí drobná pochvala nebo vyzdvižení jejich úspěchů před kolegy (Wiley, 2012). Navrhujeme proto zavedení tzv. dárkových poukazů, které budeme rozdávat oddělením na čtvrtletní bázi podle úspěšného plnění cílů. Poukazy budou typicky sloužit na nákup zboží a jídla u různých obchodníků v hodnotě 1 000 Kč[TK29] . Tato změna poslouží k formálnímu ocenění zaměstnanců a ke zvýšení motivace celého týmu podávat nejlepší výkon [TK30] (Hong et al., 1995). Dále se chceme soustředit na podporování duševního zdraví a pohody zaměstnanců prostřednictvím benefitů k proplácení psychoterapie a koučinku. Využívání těchto benefitů může přispět k posílení duševního zdraví a celkového well-beingu zaměstnanců, stejně jako ke zlepšení pracovní spokojenosti a produktivity. Koučink může pozitivním způsobem ovlivnit pracovní výkon, tak i individuální schopnosti a zvyšuje sebedůvěru zaměstnanců, což následně zlepšuje jejich schopnost plnit pracovní úkoly [TK31] (Jones et al., 2016). Proplácení psychoterapie může rovněž pomoci zaměstnancům lépe zvládat stres a předcházet syndromu vyhoření. Výzkum naznačuje, že online psychologické intervence, včetně online psychoterapií mají pozitivní vliv na duševní zdraví a well-being zaměstnanců (Carolan, 2017). Zaměstnavatelská podpora tohoto typu může být zaměstnanci vnímána pozitivně a mohlo by to zlepšit atmosféru na pracovišti[TK32] . Přidání takového benefitu by tak mohlo pomoci bance udržet si své současné zaměstnance a zároveň by ji to mohlo udělat atraktivnější na pro potenciální uchazeče o práci. Pojmenování rizik realizace navrhovaných změn v procesu Mezi potenciální rizika našeho návrhu patří nedostatečná informovanost zaměstnanců o novém systému benefitů. Informování zaměstnanců o novém benefičním systému může být časově náročný proces, přičemž existuje riziko, že zaměstnanci nebudou okamžitě plně seznámeni s novými benefity, což může vést například k tomu, že je nebudou využívat hned po zavedení systému[TK33] . Dalším velkým rizikem návrhu je jeho časová náročnost na vypracování a na zavedení[TK34] . Avšak máme silné argumenty pro to, že by se bance skutečně vyplatilo investovat do našeho návrhu, neboť jim to může přinést dlouhodobé zisky. Přechod z odměňování loajality pomocí finanční částky na Stock and equity options sebou nese několik úskalí. Prvním z nich je, že přesná podoba tohoto benefitu bude záviset na tom, zda bude pro banku přijatelnější odměňovat zaměstnance reálným podílem na majetku společnosti formou akcií či podílnictví, nebo Virtuálním (fantomovým) podílem, popřípadě nějakou jinou alternativou. Dále, kvůli legislativě v ČR, by při tvorbě konkrétní implementace tohoto benefitu bude třeba úzká spolupráce s daňovým oddělením banky[TK35] [TK36] . Vyčíslení finančních i nefinančních nákladů na realizované změny Nefinanční náklady Zavedení a implementování námi navrhovaného benefičního systému do prostředí této banky bude vyžadovat značné úsilí a časové náklady[TK37] . Nicméně jsme přesvědčeni [TK38] o tom, že dlouhodobé benefity navrženého systému nejen vyvažují tyto náklady, ale také přinesou pozitivní změny v oblastech spokojenosti a motivace zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že každoročně HR oddělení přizpůsobuje systém benefitů potřebám zaměstnanců, tak bychom mohli očekávat, že celkové časové náklady na naplánování a implementaci našeho návrhu změn ze strany HR nebudou tak vysoké jako při zavádění zcela nového systému. Dále očekáváme, že při plánování benefitu Stock and equity option bude nutná úzká spolupráce s daňovým oddělením banky, která bude vyžadovat čas a úsilí k uskutečnění a implementaci daného benefitu. Přibližné finanční náklady[TK39] 1. Změna odměňování loajality (akcie místo jednorázové částky): ○ Očekávané administrativní náklady (daňová a právní optimalizace): +10 %^^[6].[TK40] ○ Stávající průměrná roční náklady za odměňování loajality: 1 218 305 Kč ročně^^[7] ○ Celkem: 1 218 305 [TK41] + 1 218 305 × 0,) = 1 340 136 Kč ročně => navíc 121 831 Kč 2. Dárkové poukazy za čtvrtletní plnění cílů: ○ Počet oceněných zaměstnanců: až 2 500 ročně ○ Hodnota poukazu: 1 000 Kč na osobu ○ Roční náklady: 2 500 × 1 000 x 4 = 10 000 000 Kč.[TK42] 3. Zavedení online terapie: ○ Průměrná cena sezení: 1 500 Kč ○ Počet zaměstnanců, kteří benefit využijí: 20 %^^[8][TK43] (500 zaměstnanců) ○ Počet sezení na zaměstnance ročně: 2[TK44] ○ Roční náklady: 500 × 1 500 × 2 = 1 500 000 Kč[TK45] Přibližné celkové roční náklady na benefity: ● Akcie za loajalitu: 121 831 Kč ● Dárkové poukazy: 10 000 000 Kč (reálně to bude menší, ne každý splní) ● Online terapie: 1 500 000 Kč ● Celkem: 11 621 831 Kč ročně. Zdroje: Dulebohn, J. H., Molloy, J. C., Pichler, S. M., & Murray, B. (2008). Employee benefits: Literature review and emerging issues. Human Resource Management Review, 19(2), 86–103. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2008.10.001 Hong, J., Yang, S., Wang, L., Chiou, E., Su, F., & Huang, S. (1995). Impact of employee benefits on work motivation and productivity. International Journal of Career Management, 7(6), 10–14. https://doi.org/10.1108/09556219510098064 Horák, V. (2013). Zaměstnanecké benefity v českých bankách [Bakalářská práce, Bankovní institut vysoká škola Praha, Katedra Finančnictví a ekonomických disciplín]. https://is.ambis.cz/th/a6yj0/Zamestnanecke_benefity_v_ceskych_bankach_IS.docx Randstad. (2023, září). Česká republika Randstad employer brand research 2023 [tisková zpráva]. Převzato z https://www.randstad.cz/s3fs-media/cz/public/2023-09/rebr_ceska_republika_report_cz_2023.pdf MONETA Money Bank, a.s. (2023). Výroční finanční zpráva. MONETA Money Bank, a.s.https://investors.moneta.cz/documents/20143/0/mmb-vyrocni-financni-zprava-2023-cz.pdf/b3c336ed- e790-455b-405e-c4eb77d51883?t=1718617544820 Atmoskop (2024). Moneta Bank. https://www.atmoskop.cz/nazory-na-zamestnavatele/75603-moneta-bank/hodnoceni Ranta, M., & Ylinen, M. (2024). Employee benefits and company performance: Evidence from a high-dimensional machine learning model. Management Accounting Research, 64, N.PAG. https://doi.org/10.1016/j.mar.2023.100876 Corbeanu, A., Iliescu, D., Ion, A., & Spînu, R. (2023). The link between burnout and job performance: A meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 32(4), 599–616. https://doi.org/10.1080/1359432X.2023.2209320 Gallup. (2024). State of the Global Workplace: 2024. Gallup, Inc. Retrieved from https://www.gallupatwork.com/2024 Krekel, C., Ward, G., & De Neve, J. (2019). Employee Wellbeing, Productivity, and Firm Performance. Saïd Business School. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3356581 Wiley, J. W. (2012). Giving employees what they want can provide employers with what they want. Employment Relations Today, 39(1), 45–53. https://doi.org/10.1002/ert.21354 Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. https://doi.org/10.1111/joop.12119 Carolan, S., Harris, P. R., & Cavanagh, K. (2017). Improving Employee Well-Being and Effectiveness: Systematic Review and Meta-Analysis of Web-Based Psychological Interventions Delivered in the Workplace. Journal of Medical Internet Research, 19(7), e271. https://doi.org/10.2196/jmir.7583 Přílohy Příloha č. 1 - výroční zpráva MMB Příloha č. 2 - intranet_MMB Příloha č. 3 - Organizační uspořádání HR Příloha č. 4 - Podmínky poskytování a čerpání zaměstnaneckých výhod 2023 ________________________________ ^^[1] viz. příloha č. 1 - Výroční zpráva MMB ^^[2] viz. příloha č. 2 - Intranet MMB ^^[3] viz. příloha č. 1 - Výroční zpráva MMB ^^[4] viz. příloha č. 1 - Výroční zpráva MMB ^^[5] viz. příloha č. 1 - Výroční zpráva MMB ^^[6] Zdroj ChatGPT ^^[7] Vypočetl ChatGPT podle tabulky z viz. příloha č. 2 - Intranet MMB (s přibližnou fluktuací zaměstnanců 20 % ročně) ^^[8] Odhad vygenerován pomocí ChatGPT - 20% by mělo být realistické číslo v prvních letech po zavedení tohoto benefitu ________________________________ [TK1]Děkuji za přehlednou strukturu, která usnadňuje orientaci, vyhledávání informací (zvláště po vytištění) a dává jasně najevo, kde čekat některé dosud neposkytnuté informace. [TK2]V prvé řadě musím vyjádřit obdiv, jak jste se dokázali ve dvou týdnech zhostit úkolu s novým „zadavatelem“. A jaké zdroje jste dokázali využít při nemožnosti komunikovat přímo s organizací. Na druhou stranu se domnívám, že to vaši práci značně zkomplikovalo v tom, že takto máte ještě méně interních informací. Na hodnocení se to bohužel promítne, protože myslím, že naplnit některé náležitosti úkolu pro vás bylo zkrátka velmi obtížné v situaci, kdy nemáte moc informací „zevnitř“ a neměli jste čas situaci řádně zmapovat. Celkově jste ale při daných okolnostech odvedli dobrý výkon. Navíc stále pracujete s reálnou organizací, informacemi o ní i od insiderů a především stavíte na dobrých odborných argumentech v první části vašeho návrhu řešení. K těmto okolnostem se snažím v celém hodnocení co nejvíce přihlížet. Současně ale také musím v hodnocení přihlížet k tomu, že se odkláníte od zadání spolupráce s reálnou organizací. [TK3]Celkově: 13 bodů. 1. Zvolili jste vhodnou organizaci, kterou velmi dobře popisujete. Pokud jde o proces, ze samotného popisu není příliš jasné, proč je právě tento proces vhodný a proč je změna potřebná, přestože proces popisujete potřebně. Tedy: čím organizace strádá, co jí nedostatky v benefitech způsobují už nyní (musím se to hodně domýšlet). 2. Identifikujete několik relevantních silných a slabých stránek procesu. V oblasti slabých stránek je na jednu stranu hodně znát, že se domýšlíte a nemáte informace, na druhou mě překvapuje, jak invenčně jste dokázali využít dostupné zdroje. Přesto s některými dostupnými informacemi nepracujete z hlediska silných stránek a prostoru pro zlepšení adekvátně. Často nedotahujete do důsledků přínosů a problémů v kontextu problému, který simulačně řešíte. 3. Vaše řešení mi připadá silné především v prvním bodě, kde používáte i dobré argumenty dobrou praxí a výzkumem. Další návrhy už mi připadají výrazně méně propojené s problémem, který simulačně řešíte. To ubírá jeho přesvědčivosti a (vzhledem k tomu, že nemáte informační zdroje z organizace na úrovni lidí, ze kterých bych mohl vaše nápady dále zhodnotit) adekvátnosti. 4. Vaše argumenty mi připadají přesvědčivé na několika místech, kde jdou až k důsledkům pro organizaci. Většina argumentů je ale nejasná, nedotažená k důsledkům pro problém, který řešíte. Používáte sice dobré zdroje a dobře je leckdy i vysvětlujete, není však zcela jasné, co přesně přinesou v daném kontextu (krom obecného rozšíření palety benefitů). 5. Nejzásadnější problémy vidím v pojmenování rizik řešení, návrhu jejich eliminaci (ten obvykle postrádám) a jeho oporu v literatuře. Řada vámi jmenovaných rizik je za mě nedotažená nebo nejde o rizika. Zároveň řadu jiných rizik opomíjíte. 6. Text je laicky dobře srozumitelný, pokud jde o odborné termíny, ale je třeba se v něm hodně domýšlet. 7. Líbí se mi, že se v textu na několika místech opíráte o odbornou literaturu. Především si cením aktuální literatury z vhodné oblasti. 8. Dodrželi jste rozsah, termín odevzdání i do většinové míry obsah práce, jak to za daných okolností bylo možné. 9. Cením si toho, kolik výstupů jste získali okolnostem navzdory. 10. Přesvědčivost vaší práce také omezuje přílišná stručnost některých návrhů a dotažení celé úpravy procesu, vyčíslení nákladů (a opominutí návratnosti). Myslel bych na ně při prezentaci. [TK4]Super, děkuji za podrobný a základní prvky vystihující popis organizace. [TK5]Rozumím, že nemáte moc informací zevnitř organizace a nebyl příliš prostor to diskutovat. Přesto bych zde očekával nějakou problematizaci (tj. proč by v Monetě mohl být s benefity přes jejich větší množství problém) - ať už na základě příbuzné, veřejných informací, nebo alespoň vašeho úsudku. [TK6]Následující odstavce bych doporučil (i pro prezentaci) zpracovat spíše jako tabulku a šetřit znaky. [TK7]To je vlastně spíše podstandardní. [TK8]Oceňuji, že označujete zdroje, ze kterých vycházíte, a že jste i při vašich možnostech využili více různých. [TK9]Co přináší takové široké spektrum? V čem je výhodné s ohledem na to, kde u benefitů spatřujete rizika? [TK10]V čem jde o výhodu? [TK11]Současně o tom mám pochyby. Řada benefitů je užitečná pouze pro lidi zakládající rodiny či s malými dětmi. Další část je specifická pro lidi, pro které je cenné zůstávat v jedné organizaci delší dobu (to ani pro samotné organizace už dnes nebývá výhodné). [TK12]Super, obojí jsou zajímavé myšlenky. Dá se opřít i o výzkum, v čem mají své výhody. [TK13]To byste měli spíše argumentovat než soudit. [TK14]V čem? [TK15]Čemu to přispívá? Mohli byste využít např. sebedeterminační teorii a potřebu autonomie. [TK16]Nejsem si jistý, jak benefitní program souvisí s propouštěním. Nedovedu si představit, že by benefity zaměstnance ubezpečily o tom, že práci neztratí. Pokud by to vedlo k odchodu lidí sami od sebe, pro instituci to nemusí nutně být problém, když sama propouští - záleží, zda by přicházela o dobré lidi. To ale vy bohužel netušíte. Stručně řečeno, tuto spojitost by bylo dobré více vysvětlit, pokud ji vidíte. Bez ní se mi těžko posuzuje, zda skutečně jde o prostor pro zlepšení. [TK17]Pokud by vaše argumentační linka stála spíše na tom, že lidi odcházejí sami, protože jdou za lepším, pak si dovedu představit, že benefity má smysl rozšiřovat. To ale z vašeho textu zatím nevyznívá (pozor na slovo „propouštění“). [TK18]Super, že Vás toto napadlo. Spíše bych doporučil dodat sesbírané recenze jako přílohu. A zde spíše odkazovat a stručně uvést problémy. [TK19]To je v rozporu s vaším tvrzením o rozmanitosti. Doporučil bych vaši rešerši rozšířit o průzkum trhu benefitů napříč nabídkami pracovních pozic v bankovnictví - zda jsou na nižší nebo podobné úrovni - nebo dokonce obecně na pozicích spojených s finančnictvím a IT. [TK20]Co to může způsobovat? Jak to souvisí s odchodovostí? Jak je na tom organizace oproti konkurentům? [TK21]Uvádíte v rámci obecnosti, se kterou jste museli pracovat, dobrý argument a dotahujete ho k důležitým důsledkům. Protože však nepojmenováváte jasně, v čem je v problematice benefitů problém, obtížně se mi posuzuje, zda je skutečně spojený s popisovaným rizikem. [TK22]Podobně si nejsem jistý, že má firma potíže s menší loajalitou, frustrací, angažovaností, a tudíž se mi těžko posuzuje, zda trefujete hřebík na hlavičku (právě v tom bývají důležité rozhovory). [TK23]V čem? Co by jim to přineslo? V čem to, co to přinese zaměstnancům, bude v důsledku užitečné pro organizaci? [TK24]Tady už se za mě bohužel příliš dohadujete, protože netušíme, co přesně tím daný člověk myslel a jaké to mohlo mít skutečné důsledky. [TK25]Pokud by se toto v bance stalo, co by jí to přineslo z hlediska nutnosti propouštět nebo vysoké odchodovosti? [TK26]Tady se poprvé zmiňujete o tom, že problém je v udržení zaměstnanců. To by mělo být jednotící linkou napříč všemi kapitolami, doteď jsem si to musel za každým vaším argumentem domýšlet. [TK27]Super, to je skvělá myšlenka vzhledem k udržení zaměstnanců a vhodný odborný zdroj. [TK28]Velmi silný argument. [TK29]Může být, ale nezapomeňte na undermining effect, na to, co to bude firmu stát navíc. [TK30]Ještě bych to propojil s udržitelností zaměstnanců. [TK31]To je pravda, ale v čem je takový benefit prospěšný vzhledem k vámi vnímanému problému? Kterou jeho část řeší? A jak? [TK32]Viz předchozí komentář. [TK33]Může být, byť riziko považuji za spíše malé. Přesto by tu mělo být doporučení pro jeho eliminaci. [TK34]Časová náročnost není riziko. Důsledky časové náročnosti v případě nízké návratnosti ano. [TK35]To jsou dobré myšlenky. Podle mě je tu ale celá řada dalších faktorů, které nezohledňujete: 1. Možná finanční náročnost takových odměn namísto původního řešení. 2. Zájem zaměstnanců o takový typ benefitu (zvláště s ohledem na to, že valná většina populace ČR aktivy nedisponuje). 3. Rizikovost benefitu v případě nevýhodné ekonomické situace banky (jak pro banku, tak pro zamce). [TK36]Kromě toho opomíjíte řadu dalších rizik. Například: 1. Výše zmiňuji undermining effect. 2. Benefity v podobě koučinku a programů wellbeingu musí mít zaměstnanci kapacitu využívat, musí být šité na míru jejich potřebám a musí jim být komunikovány tak, aby jim dávaly smysl. 3. Proplácení psychoterapie vyžaduje povědomí o tom, komu je dobré své zamce svěřit a koho stojí za to platit. [TK37]Toto je hodně obecné. Chápu, že je pro vás těžké být konkrétní, ale tyto věci musí odhadovat i kolegové. [TK38]Spíše než přesvědčení je potřeba uvést konkrétní argumenty, proč to tak bude. Ideálně to vyčíslit. [TK39]Je důležité se věnovat nejen tomu, co to bude stát, ale co stálo i dosavadní řešení a v čem je nové rovnou levnější a rovnou dražší (to děláte), plus za jak dlouho se investice vrátí a jakým způsobem a kdy se začne i vyplácet (to neděláte). Celkem bych navíc doporučil prezentovat spíše tabulkou, takto je pro mě velmi obtížně srozumitelné, co jsou náklady, co příjmy, co současné, co dřívější. [TK40]To mi nestačí. Očekával bych argumentaci, kterou vám ChatGPT dal a co jste z ní dovodili vy. Takto se jedná o neposuzovatelné číslo. [TK41]Rozumím tomu tedy tak, že navrhujete dávat akcie ve stejné hodnotě jako původní odměna? To by bylo vhodné v textu zmínit. [TK42]Toto je obrovská nová částka, byť v kontextu financí banky malá. I proto je třeba mít dobře vysvětlené jak a kdy se organizaci vrátí, má-li ji investovat. Upřímně si nejsem jistý, že by se toto organizaci vyplatilo. [TK43]Opět bych očekával logiku, se kterou se jedná o ⅕. Přijde mi to jako velmi vysoké číslo. [TK44]Toto na mě naopak působí jako malé číslo. [TK45]Viz předchozí komentář k nákladu.