‹#› 1. Konzultace (1.4.2011) Úvod do výuky a studia předmětu „Management“ Základy strategického managementu (1.část) Zadání semestrální práce Osnova: 1.Účel studia managementu 2.Teoretické základy strategického managementu 3.Východiska pro strategickou orientaci managementu 4.Klasický strategický management - etapa strategické analýzy (ESA) – obligatorní pro zpracování semestrální práce ‹#› 2 Předmět: Management (BV204Zk) Garant předmětu: prof. Ing. Ivan Vágner, CSc., MBA Konzultační hodiny: středa 13.30-14.30 h Místnost garanta: 2. poschodí č.213 Tel.: 549498082 E-mail: Ivan.Vagner@law.muni.cz Vědeckopedagogičtí pracovníci zabezpečující výuku a hodnocení semestrálních prací: • prof. Ivan Vágner • Ing. Mojmír Sabolovič • Ing. Alena Kopfová Sekretářka katedry: Gabriela Medková (místnost č. 130, tel. 4593) Veškeré potřebné informace k výuce a studiu: viz „Studijní materiály“, resp. „Interaktivní osnovy“ k předmětu BV204Zk v IS MU ‹#› 3 •1. Účel studia managementu •Cíl studia předmětu •Formování základů manažerského vědomí, jako jedné z klíčových sociálních způsobilostí • •Využití manažerské způsobilosti •Individuální orientace při studiu •Usměrňování soukromého a profesního života •Nástroj, jenž umožňuje usměrňovat výkon a inovaci poslání jakékoliv organizace, resp. zájmové skupiny •Východisko k přípravě, resp. k rozvoji výkonu jakékoliv pracovní funkce znalostního pracovníka ‹#› 4 2. Teoretické základy strategického managementu (1) Vývoj strategických aktivit Strategické aktivity začaly OJ uplatňovat - orientace na okolní prostředí Vývoj strategických aktivit prošel 3 etapami: 1. Dlouhodobé plánování (extrapolace, pozitivní vnímání budoucnosti) 2. Strategické plánování (odmítnutí extrapolace, předpoklad změn v budoucnosti - výhledová analýza, konkurenční analýza, portfólio analýza, přip. diverzifikační analýza) 3. Strategický management (zájmy manažerů, nestabilita silných a slabých stránek organizace, klíčová důležitost komponent "organizační kultura" a "lidské zdroje" a jejich vedení, celostní systém) ‹#› 5 2. Teoretické základy strategického managementu (2) Klasifikace přístupů ke strategickému managementu (1) ØOrientace cílů v strategickém managementu ØZpůsob interakce s okolním prostředím Užší zisková orientace cílů Adaptivní Klasické (plánovací) přístupy přístupy Reaktivní Proaktivní jednání jednání Pragmatické Sociálně-orientované přístupy přístupy Širší sociálně-ekonomická orientace cílů ‹#› 6 2. Teoretické základy strategického managementu (3) Klasifikace přístupů ke strategickému managementu (2) Klasické (plánovací) přístupy ØNejvíce u nás rozšířené ve výuce a v praxi ØProces tvorby strategie jako výsledek analýz ØVznik metod (např. SWOT, BCG, PIMS) ØPreference ziskovou orientace a proaktivního přístupu Osobnosti: Ansof, Porter, Pierce, Johnson, Scholes Širší sociálně-ekonomické přístupy ØPriorita pro dynamické a ostře konkurenční prostředí ØPozornost architektuře budoucího okolního prostředí ØPreference pojetí sociálně-ekonomických cílů ØInterkulturální rozdílnosti ØVytváření nových příležitostí ØJak měnit pravidla konkurence, jak přežít období potíží Osobnosti: Hamel, Prahalad, Doze, Gardiner, Knihgt, Stalk ‹#› 3. Východiska strategické orientace managementu (1) Celosvětová konkurenceschopnost - schopnost s přiměřeným ziskem (s nadstandardní přidanou hodnotou vnímanou zákazníkem) realizovat na světových trzích produkty při zachování běžné sociální úrovně pracovníků (mzdy, pojistné, pracovní prostředí, lidská práva) Přiměřený zisk – průměrná zisková marže v oboru, resp. průměrná rentabilita z vloženého kapitálu v oboru Nadstandardní přidaná hodnota vnímaná zákazníkem – hodnota výrazně vyšší než je v oboru obvyklá ‹#› 3. Východiska strategické orientace managementu (2) Přehled specifických rysů managementu z geografického hlediska (1) Japonsko: • Důsledné dodržování pravidel • Nepřetržité zlepšování • Loajalita k organizaci • „Ocelová pěst v sametové rukavici“ USA: • Podpora podnikavosti, iniciativě, invencím • Agresivní metody hodnocení • Tvrdý tlak na výkonnost • Důraz na rychlost změn • Mobilita pracovní síly Čína: • Využívání přirozené píle a pracovitosti • Podpora a využívání vlasteneckého nadšení • Podpora a využívání touhy se učit • Latentní podpora napodobování • Koncepční hospodářská politika s důrazem na realizaci • Aplikace tržního mechanismu pro běžný chod ekonomiky ‹#› 3. Východiska strategické orientace managementu (3) Přehled specifických rysů managementu z geografického hlediska (2) Německo: • Důraz na disciplinu a řád (dnes však už poněkud nedůsledný) • Spolurozhodování představitelů odborů • Obtížná eliminace přehnaných sociálních nároků • Obtížné prosazování podnikavosti • Silná byrokracie a státní regulace • Důraz na tradice Česká republika: • Sklon k operativnosti a dosahování krátkodobých cílů, podceňování koncepce • Nedůsledná eliminace negativních externalit • Silný vliv korupčního jednání na management • Prolongace neplatné premisy „management rovná se podnikový management“ ‹#› 3. Východiska strategické orientace managementu (4) Základní rozvojové tendence (megatrendy) •Superkonkurence •Informatizace •Superturbulence •Intelektualizace ve vyspělých zemích •Rozmanitost •Militantnost a terorismus •Genetizace •Ekologizace versus devastace •Miniaturizace •Rozšíření AIDS a tuberkulózy •Globalizace ‹#› 11 Důsledky superkonkurence (1) Dříve Nyní ØPoptávková ekonomika Nabídková ekonomika ØTržní rovnováha Tržní nerovnováha ØUdržitelná výhoda Neudržitelná výhoda ØZisk Přid. hodn. VZ a cash flow ØPrůzkum trhu Tvorba nov. T, ovládání T. ØStandardartizace Zakázkovost ØRozhodování „něco za něco“ Nekompromisní rozhod. ØVyjadnávání „výhra – výhra“ V. „vítěz bere všechno“ ØOrgan. struktura strmá Organ. struktura plochá ‹#› 12 Důsledky superkonkurence (2) Dříve Nyní ØOrganizace práce funkční Organizace práce procesní ØÚtvary Týmy ØDělba práce Integrace práce ØPráce viditelná Práce virtuální ØZaměstnanost Zaměstnatelnost ØOchrana pracovišť Tvorba nových pracovišť ØKvalifikace vzdělání a práce dtto + akční postoj ØPsychologické ovlivňování Etika Ø ‹#› 13 Důsledky superkonkurence (3) Dříve Nyní ØInformace Znalost ØUzavřená znalost Sdílená znalost ØPostupné zlepšování Rozvoj skokem ØÚčetnictví, kalkulace (regist.) Otevřené účty (var.)+ kalk. ØFinancování tuz. a statické F. mezinárodní a dynamické ØCenné papíry Deriváty ØProjektování Modelování ØPrověření pravd. rizika Prověření dalšího mož. Riz. ‹#› 14 3. Východiska strategické orientace managementu (5) •Principy strategické myšlení –Princip myšlení ve variantách –Princip permanentnosti –Princip celosvětového systémového myšlení –Princip interdisciplinárního myšlení –Princip tvůrčího způsobu myšlení –Princip syntézy exaktního a intuitivního myšlení –Princip myšlení v čase –Princip zpětnovazebního myšlení –Princip agregovaného myšlení –Princip koncentrace –Princip etiky myšlení –Princip vědomí práce s rizikem ‹#› 15 4. Klasický strategický management (1) Model struktury strategického managementu Strategická analýza Výběr strategie Implementace strategie A. obecného okolí A. oborového okolí A. interní A. trhu, resp. potřeby A. stakeholders A. kulturního rámce Generické strategie Alternativní směry Alternativní metody Strategické operace Opatření a alokace zdrojů Změna systému managementu Kontrola strategických operací Strategická evaluace Změna organizační kultury Evaluace strategické implementace ‹#› 16 4. Klasický strategický management (2) Analýza povahy okolního prostředí Cíl analýzy: Zvolit správný přístup k etapě strategické analýzy ØDynamika - míra a frekvence změn v okolím prostředí ØSložitost - diverzita okolních vlivů Za jednoduchých a statických podmínek: ØDůraz na analýzu minulosti a současnosti, detailnější analýza Za dynamických a složitých podmínek: ØDůraz na predikci, aplikace scénářů, pouze rámcová analýza minulosti a současnosti ‹#› 17 8 ‹#› 18 4. Klasický strategický management (3) Analýza obecného okolí Cíl analýzy: odhalení příležitostí a hrozeb Předmět analýzy: identifikace různorodých okolních vlivů Existují různé metodické přístupy ke strukturalizaci obecného okolí Metoda: např. „PESTLE“ + důraz na demografický vývoj ‹#› 19 4. Klasický strategický management (4) Analýza oborového okolního prostředí Cíl analýzy: Odhalení dalších příležitostí a hrozeb a vytvoření předpokladu pro objektivní posouzení silných a slabých stránek organizace Předmět analýzy: Zjištění vlivu: Øvyjednávací síly partnerů Ømíry konkurence Ømožných substitutů oborové působnosti Øhrozby vstupu potenciálních konkurentů do oboru Ømožností výstupu z oboru Metoda: Porterův 5-ti složkový model konkurenčních sil ‹#› 20 Porterův model Síla dodavatelů Rivalita v oboru Hrozba vstupu Hrozba substitutů Síla zákazníků ‹#› 21 4. Klasický strategický management (5) Analýza vnitřního prostředí Cíl analýzy: Objektivizované odhalení silných a slabých stránek organizace Předmět analýzy: Interní prostředí OJ ve vztahu k poznaným měřítkům zjištěných v rámci analýzy oborového okolního prostředí Metody: ØMetoda "hodnotového řetězce" ØMetoda "7S" ØBalanced scorecard („BSC“) ØBenchmarking s využitím měřítek ("etalonů") vycházejících z analýzy oborového okolí ‹#› 22 ‹#› 23 ‹#› 24 4. Klasický strategický management (7) Analýza SWOT a konkurenční jádro SWOT shrnuje poznatky ze strategické analýzy: ØPříležitosti ØHrozby ØSilné stránky ØSlabé stránky Na základě křížové matice identifikuje klíčové prvky a následně: ØKonkurenční jádro OJ, jako oporu pro etapu volby strategie ‹#› 25 O1 O2 O3 T1 T2 T3 S1 + + + 3+ S2 + + 2+ S3 + + 2+ S4 + 1+ S5 + + + + 4+ W1 - - - - 4 - W2 - - 2 - W3 - - - 3 - 3+ 2 - 3+ 1 - 2+ 1 - 2+ 1 - 1+ 2 - 1+ 2 - Konkurenční jádro: O2; (T1); S5; (W1) SWOT –křížová matice