Podklady pro zpracování semestrální práce Předmětem semestrální práce (SP) bude studentem zvolený objekt (organizace, resp. zájmová skupina, příp. i jedinec). První část SP spočívá v provedení dále uvedených analýz klasického strategického managementu: Obligatorně – povahy okolního prostředí, analýzy obecného okolí, analýzy oborového okolí, interní analýzy a analýzy SWOT Fakultativně navíc – analýzy trhu, analýzy „stakeholders“ Druhá část SP spočívá v tvůrčím zpracování návrhu doporučení k zlepšení výkonu a rozvoje působnosti studentem zvoleného objektu (blíže viz poslední snímek) Klasický strategický management (1) Model struktury strategického managementu Strategická analýza Výběr strategie Implementace strategie A. obecného okolí A. oborového okolí A. interní A. trhu, resp. potřeby A. stakeholders A. kulturního rámce Generické strategie Alternativní směry Alternativní metody Strategické operace Opatření a alokace zdrojů Změna systému managementu Kontrola strategických operací Strategická evaluace Změna organizační kultury Evaluace strategické implementace Klasický strategický management (2) Analýza povahy okolního prostředí Cíl analýzy: Zvolit správný přístup k etapě strategické analýzy ØDynamika - míra a frekvence změn v okolím prostředí ØSložitost - diverzita okolních vlivů Za jednoduchých a statických podmínek: ØDůraz na analýzu minulosti a současnosti, detailnější analýza Za dynamických a složitých podmínek: ØDůraz na predikci, aplikace scénářů, pouze rámcová analýza minulosti a současnosti Klasický strategický management (3) Analýza obecného okolí (obligatorní součást SP) Cíl analýzy: odhalení příležitostí a hrozeb Předmět analýzy: identifikace různorodých okolních vlivů Existují různé metodické přístupy ke strukturalizaci obecného okolí Metoda: např. „PESTLE“ + důraz na demografický vývoj Klasický strategický management (4) Analýza oborového okolního prostředí (obligatorní součást SP) Cíl analýzy: Odhalení dalších příležitostí a hrozeb a vytvoření předpokladu pro objektivní posouzení silných a slabých stránek organizace Předmět analýzy: Zjištění vlivu: Øvyjednávací síly partnerů Ømíry konkurence Ømožných substitutů oborové působnosti Øhrozby vstupu potenciálních konkurentů do oboru Ømožností výstupu z oboru Metoda: Porterův 5-ti složkový model konkurenčních sil Porterův model Síla dodavatelů Rivalita v oboru Hrozba vstupu Hrozba substitutů Síla zákazníků Klasický strategický management (5) Analýza vnitřního prostředí (obligatorní součást SP) Cíl analýzy: Objektivizované odhalení silných a slabých stránek organizace Předmět analýzy: Interní prostředí OJ ve vztahu k poznaným měřítkům zjištěných v rámci analýzy oborového okolního prostředí Metody: ØMetoda "hodnotového řetězce" ØMetoda "7S" ØBalanced scorecard („BSC“) ØBenchmarking s využitím měřítek ("etalonů") vycházejících z analýzy oborového okolí Klasický strategický management (6) Analýza trhu, resp. potřeby (fakultativní součást SP) Cíl analýzy: Získat kvalifikovanou představu o požadovaném vývoji poslání OJ a o rozsahu příležitostí realizovat její produkci v budoucnosti Předmět analýzy: Zhodnocení budoucí situace na straně potřeby (poptávky) a na straně uspokojování této potřeby (nabídky) V rámci této analýzy lze hodnotit: Øočekávaný vývoj potřeby a jejího uspokojování Øvliv vývoje makro faktorů, Øbenchmarking cen v oboru, Øprodukty a poprodukční aktivity konkurentů, Ømožností volby získání volného kapitálu v oboru Øpotenciál volné pracovní síly, Øvliv nových technologií a materiálů Øúroveň přidané hodnoty vnímané zákazníky Klasický strategický management (7) Analýza „stakeholders“ (1) (fakultativní součást SP) Cíl analýzy: Identifikovat příležitosti a hrozby z očekávání a sílového postavení stakeholders Předmět analýzy: očekávání a vliv tzv. „stakeholders“ ØExterní stakeholders ØInterní stakeholders Konflikty v očekávání „stakeholders“ Účel mapování očekávání „stakeholders“: Jak snadné, resp. obtížné bude možno provádět strategické změny!? Obsah mapování Klasický strategický management (8) Analýza „stakeholders“ (2) (fakultativní součást SP) Hodnocení silové pozice „stakeholders“ Zdroje moci pro interní „stakeholders“: ØHierarchie ØVliv ØSpeciální znalosti ØUžívání volnosti v rozhodování Zdroje moci pro externí „stakeholders“: ØZdrojová závislost ØZahrnutí do implementace ØZnalosti ØInterní vazby (známosti) Klasický strategický management (9) Analýza „stakeholders“ (3) (fakultativní součást SP) Metody hodnocení silové pozice „stakeholders“ Pro interní „stakeholders“: ØSpolečenské postavení ØNáročnost na zdroje ØReprezentace v mocenské pozici ØSymboly moci Pro externí „stakeholders“: ØSpolečenské postavení ØZdrojová závislost ØVyjednávací uspořádání (ujednání) ØSymboly Klasický strategický management (10) Analýza SWOT a konkurenční jádro (obligatorní součást SP) SWOT shrnuje poznatky ze strategické analýzy: ØPříležitosti ØHrozby ØSilné stránky ØSlabé stránky Na základě křížové matice identifikuje klíčové prvky a následně: ØKonkurenční jádro OJ, jako oporu pro etapu volby strategie O1 O2 O3 T1 T2 T3 S1 + + + 3+ S2 + + 2+ S3 + + 2+ S4 + 1+ S5 + + + + 4+ W1 - - - - 4 - W2 - - 2 - W3 - - - 3 - 3+ 2 - 3+ 1 - 2+ 1 - 2+ 1 - 1+ 2 - 1+ 2 - Konkurenční jádro: O2; 1. přístup: T1, 2. přístup: T2 a T3; S5; W1 SWOT –křížová matice (obligatorní součást SP) Návrh strategických doporučení (obligatorní součást SP) •Na základě formulovaného „konkurenčního jádra“ (odvozeného z SWOT analýzy) bude hlavním výstupem semestrální práce návrh doporučení (včetně jeho zdůvodnění) jak identifikované: • •Příležitost(i) využít •Hrozbu(y) eliminovat •Přednost(i) rozvíjet •Slabinu(y) odstraňovat