Úvod do managementu veřejné správy
Alena Kerlinová
KFPNH, kanc. 304
Alena.Kerlinova@law.muni.cz

Správa
}Záměrná činnost sledující dosažení určitého cíle
}Sociologický slovník – administrativa, administrace, obecné označení institucionalizované
kontrolní a regulativní činnosti
}Veřejná vs. soukromá

Veřejná správa
}Spravování veřejných záležitostí ve veřejném zájmu
}Vykonávána veřejnoprávními subjekty jako právem uložené povinnosti
}Veřejná správa ≠ veřejný sektor
}Kromě veřejné správy veřejný sektor tvoří další organizace financované z veřejných prostředků,
které poskytují veřejné služby (např. nemocnice, školy, domy sociální péče,…)

Veřejná vs. soukromá správa
Charakteristika
Podnikatelský subjekt
Veřejná správa
Primární úkol
Prodat zboží a služby za účelem tvorby zisku
Řídit společenské úkoly, vytvářet a organizovat veřejné služby
Odpovědnost a osobní zodpovědnost za výsledky
Akcionářům
Zainteresovaným stranám; politikům zastupujícím občany, částečně přímo občanům, podnikům a
komunitám (tj. lidem v rámci určitého územního celku
Kritérium úspěchu
Ziskovost (rentabilita), hodnota pro akcionáře
Výsledek: výkonnost, hospodářství, produktivita (hodnota pro zainteresované strany)
Klient
Subjekt, který si daný podnik zvolí a využívá
Subjekt/anonymní objekt, jehož jménem se provádí výběr, který pak využívá
Financování
Příjem, který daný podnik získá z platby klienta
Daně placené občanem, které obdrží stát a obce, částečně rovněž poplatky

Veřejná správa jako systém
}Tvořen dvěma podsystémy – státní správou a samosprávou
}
}
}
}
}
}
}3 základní systémy uspořádání:
}Anglo-americký systém – na místní úrovni jen samospráva
}Francouzský systém – odděleně samospráva, tak místní státní správa
}Smíšený systém – samospráva a státní správa vykonávány společně (samostatná a přenesená působnost)

Management ve veřejné správě
}Používání na přelomu 80. a 90. let 20. stol.
}Samotný pojem „veřejná správa“ zcela neobsahuje to, co je požadováno od manažerů ve veřejné správě
na rozdíl od veřejných úředníků
}Řízení vs. Správa
}Smyslem řízení je změnit situaci
}Funkcí správy je udržení, příp. obnovení žádoucího stavu
}Řízení je širší pojem, zahrnuje i stanovení cíle
}Použití pojmu management
}Snaha přiblížit veřejnou správu fungování soukromé (zejména podnikové) správy
}Zaměření na výsledky, efektivnost a úspornost, účast a kontrola občanů
}

Přístupy pronikání manažerských principů
}Britský přístup
}Započal cca v 60. letech 20. stol. po reformách M. Thatcherové
}Především efektivní využití zdrojů pro dosažení vysoké kvality poskytovaných služeb
}Od 80. let – tržně orientovaný přístup (New Public Management)
}Americký přístup
}Rozmanitý a multidisciplinární
}V praxi tzv. přístup POSDCORB
}V 80. letech vzniká asi 6 odlišných skupin – např. Reinventing Government, New Public Service
}Evropský kontinentální přístup
}Dominance centrální státu a práva
}Spojení s byrokracií a byrokratickým řízením
}

Klasický model = byrokratické řízení
}Byrokracie = kratein (vládnout) + bureau (úřad)
}Moderní řízení se rozvíjí od počátku 20. stol, vývoj teorie řízení možno rozdělit do tří etap:
}Klasické řízení
}Teorie vědeckého řízení
}Teorie lidských vztahů
}Teorie správního řízení
}Teorie byrokracie
}Manažerská revoluce
}Postmoderní management

Byrokracie
}Byrokracie se dá považovat za klasický model managementu veřejné správy
}Autorem Max Weber, formuloval 6 principů:
1.Nepřetržité vyřizování záležitostí na základě více či méně pevných a vyčerpávajících pravidel
abstraktního charakteru
2.Pevně stanovené kompetence (úřední pravomoci a povinnosti)
3.Princip úřední hierarchie – kontrola a dohled, ale i právo odvolání a stížnosti vůči vyšším
úřadům
4.Vyžadování odborného vyškolení k ovládnutí pravidel (specializované vědění úředníků)
5.Úřední jednání fixováno písemnou formou
6.Oddělení úředního a soukromého majetku, úřadu od bydliště i pracovní doby a volného času úředníka
}Podle Webera byrokracie výhodná – eliminuje libovůli vládnoucích, odbourává lokální zvláštnosti a
přispívá k demokratizaci společnosti

Byrokracie a byrokratický management
}Většinou vnímány pejorativně
}Užívány neurčitě, nejednoznačně
}3 významové roviny:
}Úkony (procedury) vykonávané veřejnou správou
}Vrstva státních úředníků, hierarchizovaná podle delegované moci
}Výkon moci vyplývající z delegování pravomocí na úředníky
}Byrokratický management
}Řízení, které spočívá v podřízení se podrobným pravidlům a regulacím, jež stanovuje nadřízený
orgán
}Omezení vůle byrokrata
}

Kritika byrokracie
}Byrokratický management se jeví jako nehospodárný, neefektivní, pomalý a zatížený zbytečnou
administrativou
}Hlavní kritiky:
}státní úředníci nesledují společenské blaho, ale posílení vlastního vlivu a zlepšení svého
postavení
}Monopolistické postavení byrokrata – z hlediska informací (vážné důsledky na rozhodovací proces)
}Selhává efektivní kontrola – účetnictví nelze použít
}Byrokratizace společnosti – růst veřejného sektoru
}Snižuje celkovou úroveň užitné produkce připadající na jednoho občana
}Brzdí (nejen hospodářský) vývoj společnosti
}Mění tzv. národní mentalitu (vzorce chování, pracovní, kulturní apod. návyky)




Z MF Dnes 26.5.2010
}Stát platí celkem 1.100.000 státních zaměstnanců.
V zemi vydělává celkem jen 4,8 milionu lidí. […]
}V půli 30. let se úředník staral o 143 lidí, dnes o 40.
}ALE:
}
}
Zdroj: www.mvcr.cz/.../srovnavaci-politika-lidskych-zdroju-eu-pps.aspx
% obyvatel zaměstnaných ve VS (2009)

Šest hříchů byrokracie (P.F.Drucker)
1.Definování příliš ušlechtilých cílů bez konkrétních úkolů, které lze měřit a hodnotit
2.Uskutečňování více aktivit najednou bez vytyčených priorit
3.Strnulý režim bez snah zavádění inovací a zlepšení
4.Neochota a neschopnost poučit se z minulých chyb
5.Nechce se vzdát nevýnosných programů a činností
6.Nedostatečně kompetentní osoby pro řízení

Alternativní modely managementu VS
}Nové přístupy v rámci reforem veřejné správy od 80. let 20. století
}Zvýšení efektivnosti vytvořením konkurenčního prostředí
}Inspirace soukromým sektorem
}Reformy s různými názvy
}Posun od byrokracie k tržně orientovanému přístupu
}Posun od úředníka-administrátory k manažerovi

Reformy zavádějící manažerské metody do VS
Zdroj: Schedler, 1995


Posuny v rámci reforem VS
}
Zdroj: OECD, 1997, online

New Public Management
}Vznik v 90. letech 20. stol. jako důsledek teoretických diskusí
}Dnes se tak často označují i jiná reformní hnutí
}Hlavní cíle:
}Zaměření na efektivitu
}Rozvoj konkurenčního prostředí při poskytování služeb
}Přiblížení se tržně orientovanému přístupu, v němž jsou občané považováni za zákazníky, které je
potřeba uspokojit
}Vysoká úroveň odpovědnosti za výsledky manažera

Posun od klasického řízení k NPM
}7 základních změn (charakteristiky NPM):
}Posun směrem k větší decentralizaci a desagregaci na menší autonomní správní jednotky
}Kladení většího důrazu na konkurenceschopnost
}Používání manažerských praktik obvyklých v ziskovém sektoru
}Zvyšování efektivity použití zdrojů (eliminace nákladů a pracovní disciplína)
}Vyšší „průhlednost“ a kontrola veřejné správy
}Zavádění jednoznačných standardů a měřítek výkonnosti, měří se kvalita
}Přesouvání významu ze vstupů na výstupy
}Důležité nástroje NPM
}Globální rozpočet
}Kontraktování
}Platby uživatelů či využití poukazů

New Public Management
}Teoretický model řízení organizace veřejné správy, který nelze aplikovat jednotně a bez výhrad
}Přizpůsobován výchozím podmínkám daného státu
}Předpoklady implementace modelu NPM:
}Stabilizovaná veřejná správa, kde fungují všechny mechanismy při poskytování veřejných služeb v
odvětví veřejného sektoru
}Fungující kontrola na všech úrovních veřejné správy
}Určitý etický standard společnosti a hlavně zaměstnanců správy
}Získání podpory u vedení organizace, která ovlivňuje politiku úřadu, i souhlasu personálu úřadu s
vlivem na provozní úrovni
}

Možnosti NPM v (nejen) ČR
}NPM zpočátku považován za nejlepší možné řešení problémů veřejné správy
}V rozvojových zemích se ale očekávání nenaplnila
}ČR koncept NPM oficiálně nepřijala
}Dle názorů odborníků není NPM vhodným modelem reformy pro země střední a východní Evropy – náklady
by mohly být vyšší než skutečný přínos
}ČR se ale zavázala k zavádění nových postupů vedoucích k větší spolupráci veřejného a soukromého
sektoru a také k citlivé aplikaci manažerských metod do veřejné správy

New Public Service
}Ani ne tak styl managementu, ale soubor názorů na roli veřejné správy v rámci celého systému
„vládnutí“
}7 principů:
}Sloužit, spíš než řídit
}Veřejný zájem je cílem, nikoliv produktem činnosti státních zaměstnanců
}Myslet strategicky, chovat se demokraticky
}Sloužit občanům, ne zákazníkům
}Zodpovědnost není jednoduchá
}Vážit si lidí, nejen výkonnosti
}Vážit si občanství a státní služby více než podnikání

Good Governance
}Snaží se uplatňovat některé nástroje a metody NPM, ale eliminovat jeho problémy (zejména řešit
nedostatek demokratických prvků)
}Snaha o celospolečenský náhled
}Důraz na kvalitu poskytovaných služeb
}Důležitější jsou procedurální aspekty vládnutí než výsledky
}Prosazován Světovou bankou

Klíčové principy pro Good Governance
}Participativnost
}Zákonnost, existence právního státu
}Transparentnost při přijímání i prosazování rozhodnutí
}Vstřícnost ke všem občanům a včasné vyřizování záležitostí
}Orientace na dosažení konsensu
}Spravedlnost a začlenění
}Účinnost a efektivnost
}Odpovědnost za rozhodnutí

Situace v České republice
}Veřejná správa stále více kritizována – zejména nehospodárnost, byrokratická zátěž, míra korupce
}Tendence stabilizovat, zmodernizovat a zefektivnit celou veřejnou správu
}Efektivní veřejná správa a přátelské služby: Strategie realizace Smart Administration v období
2007 – 2015
}Mimo jiné identifikuje problémy jak na úrovni státní správy, tak i na úrovni územní veřejné správy
(v oblasti lidských zdrojů, financí, procesu tvorby regulace, informačních a komunikačních
technologií, řízení a další)

Situace v České republice
}2006 – administrativní zátěž podnikatelů
}2168 informačních povinností
}Překračuje 86 mld. Kč
}2013 – 413 hod. jen na splnění daňových povinností
}Za posledních 5 let pokles o 517 hodin
}Průměr EU = 179 hodin
}Korupce
}54. místo ze 176 zemí (s Lotyšskem, Malajsií, Tureckem)
}49 bodů (0 = vysoká míra korupce, 100 = země bez korupce)
}„Hodnocení České republiky v Indexu vnímání korupce (CPI) 2012 odráží hluboce rozloženou státní
správu, špatné fungování politických stran a nedotažení klíčových priorit protikorupční politiky.“
(Transparency International)

Smart Administration
}Použití Evropská komise
}Základní předpoklad a prostředek Good Governance
}Lépe odpovídá podmínkám kontinentální Evropy
}Důsledné uplatňování existujících zákonů
}Efektivní výkon působení veřejné správy
}Nezkreslená komunikace všech aktérů veřejné správy
}Cíl: efektivně fungující VS, která se chová hospodárně při využívání prostředků a v max. možné
míře usnadňuje život občanům a podnikatelům

Smart Administration v ČR
}Globální cíl:
}Prostřednictvím zefektivnění fungování veřejné správy a veřejných služeb podpořit socioekonomický
růst ČR a zvýšit kvalitu života občanů.
}Pět strategických cílů:
}Zkvalitnit tvorbu a implementaci politik.
}Zlepšit a zjednodušit regulatorní prostředí a vytvořit atraktivní prostředí pro podnikatele,
domácí i zahraniční investory.
}Zefektivnit činnost úřadů veřejné správy, snížit finanční nároky na chod administrativy a zajistit
transparentní výkon veřejné správy.
}Přiblížit veřejné služby občanovi, zajistit jejich maximální dostupnost a kvalitu.
}Zkvalitnit činnost justice.

Děkuji za pozornost!
Alena.Kerlinova@law.muni.cz