MANAŽERSKÉ METODY UPLATŇOVANÉ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Alena Kerlinová KFPNH, kanc. 304 Alena.Kerlinova@law.muni.cz Procesní přístup ¨Diskutovaný, ale v praxi „pokulhává“ ¤Možné nepochopení procesního řízení ¤Nutnost změnit náhled na organizaci ¨Proces – primární prvek procesního přístupu ¤Soubor vzájemně působících činností, který transformuje vstupy na výstupy ¤Zásadní časová posloupnost činností Procesy ¨Klíčové charakteristiky: ¤Opakovatelnost ¤Cíl procesu ¤Měřitelný parametr výkonu ¤Vlastník ¤Zákazník ¤Vstupy a výstupy procesu ¤+ někde i regulátory řízení procesu – u VS zákony ¨Podle důležitosti a užitečnosti: ¤Klíčové (hlavní) ¤Řídící ¤Podpůrné Procesní přístup ve čtyřech krocích 1.Identifikace potřeb zákazníků 2.Stanovení poslání, vize, produktů a služeb (toho, co bude organizace dělat) 3.Popsání všech procesů (určení toho, co všechno musí organizace dělat) 4.Identifikace všech zdrojů potřebných k provádění procesů Pozitiva a překážky procesního přístupu ¨Pozitiva ¤Jasně dané kompetence pracovníků ¤Optimalizace organizační struktury ¤Využití moderních metod řízení ¤Efektivnější pracovní postupy a jejich větší transparentnost ¤Orientace na klíčové procesy ¤Lepší motivace pracovníků ¨Překážky ¤Nezájem a nedostatek vůle vedoucích pracovníků ¤Strach ze změny všech pracovníků ¤Nedostatečné povědomí o metodách a nástrojích procesního přístupu ¤Špatně zvolené cíle Metody managementu kvality ¨Kvalita ¤Dva úhly pohledu – zákazník a vnitřní (výrobně-technický) ¤3 vývojové fáze ve VS: nKvalita ve smyslu respektování norem a postupů nKvalita ve smyslu efektivnosti, účinnosti nKvalita ve smyslu uspokojení zákazníků ¨Přínos – dozvědět se o své výkonnosti, o tom, zda je nějaký prostor pro zlepšení Normy ISO ¨Stěžení normou ISO 9001 – specifikovány požadavky systému managementu kvality ¤Založena na využití procesního přístupu ¨8 zásad managementu kvality: ¤Orientace na zákazníka ¤Vedení (management) ¤Zapojení pracovníků ¤Procesní přístup ¤Systémový přístup k managementu ¤Neustálé zlepšování ¤Přístup k rozhodování zakládající se na faktech ¤Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy Normy kvality ISO ¨Staví na Demingově cyklu „PDCA“ ¤Plánuj (plan) ¤Dělej (do) ¤Kontroluj (check) ¤Jednej (act) ¨Přínosy zavedení ¤Snaha o neustálé zlepšování služeb pro občany, zpřehlednění a zjednodušení procesů, zvýšení spokojenosti občanů, posílení důvěry,… ¨Negativa ¤Poměrně drahé Model CAF ¨= společný hodnotící rámec ¨Nástroj TQM (total quality management) ¨Inspirován modelem excelence EFQM ¨Speciálně vytvoření pro účely veřejného sektoru (včetně VS) ¨Cíle: ¤Zavést do VS kulturu excelence a principy TQM ¤Využívat ve VS celý cyklus PDCA ¤Umožnit sebehodnocení organizací veřejného sektoru ¤Působit jako most spojující různé modely používané v řízení kvality ¤Usnadnit benchmarking a benchlearning mezi organizacemi VS Model CAF ¨Veřejně dostupný, bezplatný a snadno použitelný nástroj ¨Sebehodnocení – provádí skupina cca 7 až 15 zaměstnanců organizace ¨Implementaci modelu CAF možno přizpůsobit svým potřebám a zvyklostem – nutné však zachovat strukturu 9 kritérií a 28 subkritérií Model CAF Zdroj: www.npj.cz Doporučený postup aplikace CAF Zdroj: www.npj.cz Přínosy modelu CAF ¨Poskytuje hodnocení založené na důkazu ¨Poskytuje vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy ¨Vytváří nadšení mezi pracovníky, jejich zapojením do procesu zlepšování ¨Prostředek pro dosažení konsensu o tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení organizace ¨Prostředek pro zaměření činnosti zlepšování tam, kde je to nejvíce zapotřebí CAF – možné problémy ¨Vedení organizace rozhodne o CAF, ale nikdo není ochoten vytvořit týmu podmínky pro provedení sebehodnocení ¨Neproběhne dostatečné proškolení koordinátora CAF nebo týmu ¨Tlak vedení na dosažení vyššího hodnocení za každou cenu, bez skutečného zájmu něco zlepšit ¨Nepochopení otázek, nepochopení některých pojmů ¨Neexistence vize ¨Neměří se spokojenost ¨Tvrzení, že popisovat procesy není třeba, protože vše je v zákonech Benchmarking ¨„porovnání s ostatními“ za účelem nalezení dobré praxe a jejího uplatnění ¨Nejde o kopírování lepších výsledků, důraz kladen na přizpůsobení se vlastním specifickým podmínkám ¨Proces určování „kdo je nejlepší, kdo určuje standard pro porovnání a jaký je tento standard“ ¨Různé druhy benchmarkingu: ¤Strategický, funkční, výkonový, vnitřní, vnější ¨Neustále opakující se proces 7 kroků benchmarking Výhody a bariéry využívání benchmarkingu ¨Výhody: ¤Zvyšuje efektivitu fungování VS ¤Umožňuje nalézt vlastní strategické výhody ¤Umožňuje předávání a sdílení zkušeností ¤ ¨Bariéry ¤Časová, finanční a personální náročnost ¤Neschopnost či neochota pracovníků přijímat informace z okolního prostředí ¤Tendence pokládat vlastní výsledky za lepší než výsledky ostatních ¤Tendence považovat za nečestné napodobovat Balanced Scorecard (BSC) ¨Vznik v roce 1992 (Kaplan a Norton) ¨Také známá jako metoda „vyvážených ukazatelů“ nebo „vyvážený úspěch“ ¨Založena na procesním přístupu, vhodně se doplňuje s benchmarkingem ¨Před jejím uplatněním nutno vyjasnit vizi a strategické priority ¨Úkolem není stanovit vizi a strategii, ale zajistit jejich naplnění Balanced Scorecard (BSC) ¨4 perspektivy (finanční a nefinanční měřítka) ¤Finanční ¤Zákaznická – organizace veřejné správy musí pokrýt celou společnost ¤Interních procesů ¤Učení se a růst Balanced Scorecard (BSC) Zdroj: www.finance-management.cz Přínosy a nevýhody ¨Přínosy: ¤Snadnější komunikace strategie s občany ¤Propojení strategického a operativního plánování ¤Stanovení jasných cílů každému oddělení ¤Zapojení do procesu strategického managementu celé organizace (strategie prezentována přehlednou formou) ¨Nevýhody: ¤Vyžaduje naprostou spolupráci celé organizace ¤Poměrně administrativně náročná ¤Nemá pevně stanovený formalizovaný proces pro použití ¤BSC je pouze nástrojem na znázornění a realizaci dané strategie Místní Agenda 21 (MA 21) ¨Mezinárodní program zavádění udržitelného rozvoje na místní úrovni ¨Vychází z mezinárodního dokumentu „Agenda 21“ – Světový summit OSN v Rio de Janeiro v roce 1992 ¨Nejen environmentální program – spojení životních podmínek, sociálního, hospodářského a kulturního dění ¨Cílem je zajištění vysoké kvality života a životního prostředí: ¤Zkvalitňování správy věcí veřejných ¤Strategický management ¤Zapojování veřejnosti ¤Využívání všech dosažených poznatků o udržitelném rozvoji ¨Žádné zákonné normy či metodické postupy, jak zavádět MA21 ¤Nutné vycházet z konkrétních místních problémů a požadavků Přínosy a problémy MA 21 ¨Přínosy: ¤Kvalitnější a efektivnější práce veřejné správy ¤Vyšší spokojenost obyvatel ¤Aktivní zapojení obyvatel do veřejného života ¤Promyšlený přístup ke strategickému managementu ¨Problémy ¤Nízké povědomí mezi obyvateli i pracovníky VS ¤Chybějící ucelený systém koordinace „politické“ podpory ¤Problematika financování ¤Chybějící soubor kritérií a metod pro hodnocení dopadů MA21na rozvoj území Štíhlá veřejná správa ¨Orientace na dosahování cílů, úsilí o uspokojení požadavků zákazníka a odstraňování všech druhů ztrát (plýtvání) ¨Časté druhy plýtvání: ¤Nadbytečná práce plynoucí z neúčelnosti ¤Zbytečná administrativní zátěž ¤Čekání, nevytíženost ¤Nadbytečná materiál, vybavení, majetek,… ¤Chyby ¤Nadbytečné přesuny ¤Zbytečné pohyby, nepořádek Řízení podle cílů (MBO) ¨Snaha spojit cíle organizace s individuálním výkonem a rozvojem; snaha zvýšit motivaci zaměstnanců a jejich participaci na řízení organizace ¨3 základní kroky: ¤Určování cílů a plánů na následující období ¤Úsilí o splnění cílů v průběhu období ¤Projednání dosažených výsledků po skončení období Znalostní management ¨Proces, který organizaci pomáhá identifikovat, vybrat, uspořádat, rozšiřovat a přenášet důležité informace a odborné znalosti ¨Cílem dostat správné znalosti ke správným lidem ve správný čas ¨Pracuje s tzv. intelektuálním kapitálem ¨Poměrně mladý manažerský přístup ¤Může přispět ke zvýšení výkonu, kvality, snížení nákladů, zlepšení spokojenosti, … Reengineering ¨Doporučován v případě potřeby radikální změny procesů v organizaci ¨Zásadní přehodnocení a radikální způsob přestavby procesů v rámci organizace ¤Cílem dramatické zdokonalení v oblasti nákladů, kvality, služeb a rychlosti ¨ Děkuji za pozornost!