STRATEGICKÝ MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Alena Kerlinová KFPNH, kanc. 304 Alena.Kerlinova@law.muni.cz Vývoj strategického managementu ¨Počátek cca do začátku 60. let 20. století ¨Pět fází vývoje: ¤Plánování (1945 – 1960) ¤Dlouhodobé plánování (1960 – 1973) ¤Strategické plánování (1973 – 1980) ¤Strategický management do roku 1995 ¤Strategický management po roce 1995 Strategie ¨Strategie – stratos (armáda, vojsko) + agein (vést, řídit) ¨Vyjádření záměrů a strategických cílů organizace, a následně postupů a činností pro jejich dosažení ¨Tradiční definice – dokument ¨Moderní definice – připravenost organizace na budoucnost ¨5P (H. Mintzberg): ¤Plán (plan) ¤Model, vzorec (pattern) ¤Umísťování (position) ¤Hledisko (perspective) ¤Manévr (ploy) ¨Také koncepce, strategický plán, dlouhodobý plán ¨Úzce souvisí s posláním a vizí organizace Strategický management ¨Proces tvorby a implementace rozvojových záměrů (strategií), které mají zásadní význam pro rozvoj organizace ¨Strategický management ≠ strategické plánování ¤Strategický management – proces několika po sobě jdoucích kroků; vytvořená strategie je pouze nástrojem změny nějaké situace k lepšímu ¤Strategické plánování – součást strategického managementu; cílem je vytvoření strategického plánu (strategie) Proces strategického managementu ¨Např. 4 fáze ¤Přípravná fáze ¤Strategická analýza ¤Formulace variant strategie a výběr nejvhodnější varianty ¤Implementační fáze ¨2 základní koncepty: ¤Marketingově orientovaný ¤Zaměřený na klíčové kompetence ¨V současné době – strategický management jako permanentní cyklus jednotlivých fází Proces strategického managementu Zdroj: Košťan a Šuleř (2002) Formulace poslání a vize ¨Úzce provázány ¨Udávají smysl a směr organizace ¨Dále zpracovávány do priorit a strategických cílů Strategická analýza ¨Cílem poskytnout informace o situaci, ve které se organizace nachází a identifikovat klíčové vlivy na budoucí vývoj organizace ¨Analýza okolního prostředí ¤Cílem identifikace příležitostí a hrozeb ¨Analýza vnitřního prostředí (vnitřní audit) ¤Cílem identifikace předností a slabin Analýza okolního prostředí ¨Zhodnocení povahy okolního prostředí ¤Stabilní nebo dynamické, jednoduché nebo složité ¨Analýza obecného okolního prostředí ¤Shodné pro všechny organizace působící na stejném území ¤Metoda PEST nPolitický segment nEkonomický segment nSociokulturní segment nTechnologický segment ¨ Analýza okolního prostředí II. ¨Analýza oborového okolního prostředí ¤Zaměření na organizace se stejným posláním ¤Porterova metoda pěti sil nStávající konkurenti v odvětví, hrozba vstupu nových konkurentů, substituty, dohadovací schopnosti dodavatelů a zákazníků nVe VS nutná modifikace ¤Analýza stakeholderů nZájmy a očekávání všech skupin, které organizaci ovlivňují či mohou ovlivnit nNa pomezí s analýzou vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí ¨Zaměřuje se na samotnou organizaci, na její zdroje a klíčové kompetence ¨Využití řady metod ¤Finanční analýza ¤Kritické faktory úspěšnosti 7S ¤Analýza procesů Zhodnocení výsledků strategické analýzy ¨SWOT analýza ¤Hodnotí vztahy mezi všemi identifikovanými přednostmi, slabinami, příležitostmi a hrozbami ¤Výsledkem zjištění tzv. konkurenčního jádra ¤Hojně využívaná i v organizacích VS ¤Kritiky: nJe statická a zjišťuje aktuální příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky nJe založena na subjektivním vnímání nJe konzervativní, primárně nehledá nové řešení, jde jen o „zvětšení“ či „zlepšení“ již existujícího SWOT analýza Zdroj: Vágner, 2006, s. 155 Stanovení strategických cílů ¨Navazuje na poslání a vize organizace ¨Doporučení zhruba 4 až 6 cílů ¨Důležité, aby nebyly konfliktní ¨Měly by splňovat požadavky SMART ¤Specifické ¤Měřitelné ¤Akceptované ¤Splnitelné ¤Termínované Formulace variant strategie a výběr vhodné strategie ¨Doporučení vypracovat několik variant strategie (tzv. scénářů) – obvykle 3 až 4 ¨Různé způsoby ¤Intuitivní, kreativní či inovativní ¤Na základě výsledků SWOT analýzy ¨Nutné posoudit vhodnost, přijatelnost a proveditelnost strategie Implementace strategie ¨Realizace, uskutečňování ¨Rozpracování na dílčí strategie, dále na taktické a operační programy a činnosti ¨Může pomoci Balanced Scorecard ¨Důležitá komunikace uvnitř organizace Kontrola a hodnocení plnění strategie ¨Doporučováno provádět kontrolu alespoň jednou ročně ¨Možné posuzovat pomocí Balanced Scorecard ¨Analýza strategické mezery ¤Zda zvolená a implementovaná strategie směřuje k vytýčeným strategickým cílům ¤Nepoměr mezi tím, co je a co by mělo být Strategický management ve VS ¨Specifika organizace VS: ¤Nemá problém se získáváním zákazníků ¤Vymezeny komplexnější cíle ¤Realizace cílů někdy přesahuje jedno volební období ¤Čelí velké skupině stakeholderů ¤Větší omezení investičního kapitálu i svobody rozhodování ¤Období pro definování a realizaci strategie často ovlivněno volbami ¤Hranice strategického rozhodování více určovány politickými podmínkami než stavem prostředí Možnosti strategického managementu ve VS ¨Připravit podmínky pro ekonomický rozvoj a přilákat investory ¨Získávat a šetřit finance ¨Identifikovat trendy a faktory ovlivňující prostředí ¨Zachovat a podpořit základní znaky, silné stránky a prostředí ¨Nacházet „správné věci“ a provádět je „správně“ Současný stav SM ve VS v ČR ¨Pokládán spíše za nevyhovující, zejména v oblasti státní správy ¨Nedostatky: ¤Neexistence systému strategického managementu ¤Neexistence všeobecně přijímané terminologie ¤Vytvořené dokumenty vykazují řadu metodologických nedostatků ¤Proces strategického managementu končí vytvořením dokumentu, který následně není implementován do praxe ¤Strategické dokumenty jsou ve většině případů vytvářeny bez vazby na rozpočty a rozpočtový proces ¨ Děkuji za pozornost!