LIDSKÉ ZDROJE VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Eva Tomášková Eva.Tomaskova@law.muni.cz Řízení lidských zdrojů •3 vývojová stádia: •Personalistika •Operativní administrativní práce •Pasivní přístup organizace •Personální management •Přístup se stává více aktivní •Management lidských zdrojů •Strategické aspekty •Bere v úvahu i vlivy vnějšího prostředí •Spolupráce personalistů s managementem Postavení pracovníka ve VS •„kariérní systém“ •Především v zemích kontinentální Evropy •Uzavřenost, přesně formulované podmínky a požadavky na pracovníky, podmínkami kariérního růstu a způsobů hodnocení •Personální stabilita •„poziční systém“ •Spojován s vývojem ve Velké Británii •Vstup pracovníků i z oblasti mimo VS •Kariérní postup závisí na reálných výkonech a dosažených pracovních výsledcích Přístupy k managementu lidských zdrojů v ČR •Byrokratický přístup •Spojen s administrativním řízením centrálně plánovaného hospodářství •Důležitá spíše politická angažovanost než výkon odborné práce •Operativní přístup •Krátkodobá, necílevědomá rozhodnutí •Strategický přístup •Reaguje na objektivní potřebu efektivní a funkční personální práce Podoby managementu lidských zdrojů •Tvrdá podoba – neosobní ovlivňování •Pragmatický přístup •Lidé považováni za kapitál •Potlačování osobnosti, důraz na přesnost, závaznost a možnost standardizace •Formální a závazná pravidla k usměrňování lidí •Měkká podoba – osobní ovlivňování •Zaměstnanec rovnocenný partner •Důvěra, prostor pro seberealizaci Činnosti managementu lidských zdrojů •Analýza pracovních míst •Získávání a výběr pracovníků •Vzdělávání a rozvoj pracovníků •Hodnocení výkonnosti pracovníků •Odměňování pracovníků Analýza pracovních míst •Identifikace veškeré činnosti na daném pracovním místě •Cílem zpracování tzv. popisu pracovního místa •Zásadní zejména pro: •plánování zaměstnanosti •identifikaci případné duplikace nebo překrývání činností •Zvýšení transparentnosti organizace Získávání a výběr pracovníků •Dva zdroje pro získávání pracovníků: •Vnitřní zdroje – současní zaměstnanci •Zvýšení motivace, lepší znalost pracovníka i organizace x nepronikání nových myšlenek a přístupů zvenčí •Vnější zdroje – trh práce •Usiluje-li organizace o výraznější změny •Obtížnější a nákladnější proces i delší adaptace přijatých pracovníků •Různé způsoby získávání: •Otevřené výběrové řízení zveřejněné v médiích •Využití personálních agentur •Headhunting •Veletrh pracovních příležitostí •Nábor ze škol a z univerzit •Profesionální svazy •On-line služby Vzdělávání a rozvoj pracovníků •Mělo by napomáhat k: •Zabezpečení odborné kvalifikovanosti a odbornému růstu pracovníků ve VS •Poskytnutí trvale kvalitní veřejné služby, popř. zvyšování její kvality ke spokojenosti občanů •Zvýšení výkonnosti a efektivnosti fungování úřadů •Celá řada metod •Metody vzdělávání na pracovišti při výkonu práce •Např. instruktáž při výkonu práce, asistování, coaching, mentoring •Metody vzdělávání mimo pracoviště •Např. přednáška, e-learning, případové studie, workshop Hodnocení výkonnosti pracovníků •Formální, strukturovaný systém měření, hodnocení a ovlivňování zaměstnanců, zejména jejich postojů, chování a výsledků •Klíčové odpovědi na otázky •„udělal pracovník, co měl udělat?“ •„udělal to v požadované kvalitě?“ •Neformální hodnocení •Průběžně při výkonu každodenní práce •Formální hodnocení •Plánované, systematické a standardizované hodnocení na konci hodnotícího období •Podklad pro zásadní personální rozhodnutí Odměňování pracovníků •Hmotné pobídky •Peněžní hodnota nebo hodnota lze vyjádřit penězi •Mzdy a platy •Nehmotné pobídky •Není snadné vyjádřit penězi •Vzdělávání, kariérní růst Motivace pracovníků •Proces využívání motivů a potřeb pracovníků s úmyslem zvyšovat jejich výkonnost a dosahovat stanovené cíle organizace •Motiv – vnitřní podnět (pohnutky, instinkt, neuspokojené potřeby, přání, povinnosti) •Stimul – vnější faktory •Praktické nástroje motivace: •Odměňování •Vzdělávání i hodnocení •Pracovní prostředí •Způsob řízení •benefity Motivační teorie •Motivace lidského chování předmětem psychologického výzkumu •Lidé mají různé motivace •Motivace jsou často skryté •Motivace se může za určitých podmínek měnit • •Poznání motivačních příčin •Maslowova teorie hierarchie potřeb •Herzbergova dvoufaktorová teorie •Průběh motivačního procesu •Adamsova teorie spravedlnosti Hierarchie potřeb (Maslow) Maslowova pyramida Nedostatky Maslowovy teorie •Systém potřeb je zbytečně komplikovaný. •Další výzkumy - pouze dvě nebo tři úrovně potřeb. • •Nelze tvrdit, že po uspokojení potřeby "nižší" vždy následuje zákonitě další potřeba v hierarchii. Může nastoupit docela jiná, neočekávaná potřeba. • •Uspokojení snižuje sílu potřeb jen pokud jde o potřeby základní. Naopak, u vyšších potřeb síla potřeby narůstá s jejím uspokojováním. • Dvoufaktorová teorie motivace (Herzberg) •Výzkum pracovní spokojenosti: existuje určitý druh situací, v nichž jsou lidé spokojeni, a jiný typ situací, který vyvolává nespokojenost •Spokojenost a nespokojenost nejsou dvě stránky jednoho jevu •Určité příčiny způsobují spokojenost •Jiné příčiny způsobují nespokojenost •Na pracovní motivaci působí dvě základní odlišné skupiny faktorů: •Hygienické faktory (dissatisfaktory, frustrátory) •působí nespokojenost •Satisfaktory (motivátory, motivační faktory) •vyvolávají spokojenost a motivují k lepšímu výkonu Satisfaktory a hygienické faktory Hygienické faktory Motivační faktory Pracovní pravidla Dosažení výsledků Firemní politika Uznání Pracovní podmínky Náplň práce Vztahy k nadřízeným Růst Vztahy ke spolupracovníkům Odpovědnost Plat Služební postup Jistota pracovního místa Práce jako výzva Kritika Herzbergovy teorie •Nejednoznačné, jaké faktory přesně zařadit mezi hygienické a motivační •Řada empirických studií tuto teorii nepotvrdila • •Přes kritiku Herzbergovy teorie došlo ke hnutí „job enrichment“: •Vzrůst autonomie a odpovědnosti pracovníka. •Odměny za pracovní výkon. •Rozvoj pracovních modulů (oproti pásové výrobě). •Vzrůst participace na řízení. Teorie spravedlnosti (Adams) •Hlavní myšlenka: •Spravedlnost při odměňování pracovníků motivuje k pracovnímu úsilí, nespravedlnost má demotivační účinek. • •Proč lidé jednají tak, aby dosáhli spravedlnosti: •V situaci, kterou prožívají jako nespravedlivou, zakoušejí nepříjemný pocit napětí. Vyřešení nespravedlnosti odstraní toto napětí. •Někteří lidé se snaží být spravedliví, protože věří, že to bude oceněno ostatními. •Vlastní spravedlivé jednání zvyšuje sebehodnocení. •Pro většinu lidí je příjemné věřit, že život je spravedlivý. • •Spravedlivé odměňování je posuzováno srovnáváním vlastních vstupů do práce a výstupů z činnosti se vstupy a výstupy jiné osoby •Subjektivní vnímání rozdílů Dvě formy nespravedlnosti •Negativní nespravedlnost (nedoplacení) •poměr mezi výstupem a vstupem druhého je vyšší než můj vlastní. Tak vzniká pocit nespravedlnosti, který demotivuje a negativně emocionálně „vybuzuje“. • •Pozitivní nespravedlnost (přeplacení) •nás ponechává proti druhému ve výhodě. Z hlediska motivace je to opět nežádoucí. Vzniká pocit viny a zvýhodněný pracovník má dojem, že nezáleží tolik na tom, zda pracuje málo nebo hodně – peníze nakonec stejně dostane. • Vyrovnání se s negativní nespravedlností •Pokusí se maximalizovat úsilí •Omezí své úsilí •Pokusí se zvýšit odměnu •Pokusí se snížit odměnu srovnávaného pracovníka •Snaží se psychologicky vyrovnat s nespravedlností •Unikne ze situace • • Teorie X a Y (McGregor) •Teorie X „autoritativní styl řízení“ •Lidé jsou líní, jsou motivováni pouze vnějšími faktory, chybí jim sebekázeň a sebekontrola, vyhledávají jistotu, vyhýbají se odpovědnosti •Teorie Y „participativní styl řízení“ •Lidé jsou v podstatě pracovití, mají vnitřní motivaci, jsou schopni sebekontroly, ochotně berou odpovědnost sami na sebe. V lepším výkonu jim obvykle brání organizační nedostatky. Současné motivační přístupy •Obohacování práce •delegování pravomoci a odpovědnosti na pracovníka •Rozšiřování pracovní způsobilosti •nové pracovní úkoly •Obměňování pracovních míst •horizontální nebo vertikální rotace Etika ve veřejné správě •Problematika aplikace morálních standardů v činnosti VS •Stanovení toho, co je správné a co špatné, co by lidé ve VS měli dělat •Nástrojem institucionalizace etiky – etické kodexy •Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy