Manažerské metody uplatňované ve veřejné správě
 Eva Tomášková
Katedra finančního práva a národního hospodářství
Eva.Tomaskova@law.muni.cz

Cíl veřejné správy
pZvyšovat kvalitu života občanů prostřednictvím výkonné a kvalitní veřejné služby
p3 kritéria hodnocení:
nKvalita veřejné služby pro zákazníka/občana
nVýkonnost veřejné služby
pnapř. Definované indikátory výkonnosti pro jednotlivé typy služeb
nNáklady vynaložené na veřejnou službu
n+ 4. kritérium: spokojenost zákazníků i zaměstnanců
pPraxe:
nAni jedno kritérium se dostatečně neměří nebo nemonitoruje
nPokud se měří (např. náklady), tak na úrovni úřadu a ne na úrovni jednotlivé služby

Kvalita veřejné služby
pKvalita komunikace
nefektivní komunikace s uživatelem
pKvalita specifikace a vymezení služby
nstandard a definované priority
pKvalita poskytování
nzpůsob poskytování
pKvalita personálu a systému
npřístup zaměstnanců a personálu (vyškolený a příjemný personál, který je zapojen do výběru
standardů a tím je i motivován k jejich dodržování)
p

Kvalita veřejné služby
https://moderniobec.cz/wp-content/uploads/sites/22/2003/12/Mo031224.jpg
Zdroj: Provazníková, R. Jak měřit a hodnotit kvalitu veřejných služeb? Moderní obec, 2003. Dostupné
z: https://moderniobec.cz/jak-merit-a-hodnotit-kvalitu-verejnych-sluzeb/

Úkol 1
pVyberte nějakou veřejnou službu a zhodnoťte její kvalitu - zkuste v několika větách shrnout Vaši
zkušenost. Je pozitivní či negativní? Proč?
p
p
p

Nástroje manažerského řízení
pSystém managementu kvality dle ISO
nje systémem kontrol, prevencí a zlepšování dle mezinárodní normy ISO 9001
pTQM, Model EFQM, CAF
nMěření kvality ve veřejné správě, je určen pro všechny složky veřejného sektoru a pro
veřejnoprávní organizace na národní, regionální a místní úrovni
pStrategické řízení
nBalanced Scorecard
pBenchmarking
pProcesní přístup
pMístní Agenda 21 (MA 21)
nnástroj pro uplatnění principu udržitelného rozvoje na místní a regionální úrovni v praxi

Total Quality Management (TQM)
pSystém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a
celých organizací
pZákladní principy TQM:
nOrientace na zákazníka
nVedení a týmová práce
nPartnerství s dodavateli
nRozvoj a angažovanost lidí
nOrientace na procesy
nNeustálé zlepšování a inovace
nMěřitelnost výsledků
nOdpovědnost vůči okolí

Model Excelence EFQM
pJako excelence chápáno vynikající působení v oblasti managementu organizace a dosahovaných
výsledcích vycházející ze zvládnutí principu TQM
pPodoba konkrétních doporučení
pAplikace ve třech základních směrech:
1.Jako inspirace pro organizace, které hledají cestu ke zdokonalování svých manažerských systémů
2.Jako báze pro oceňování organizací, které se ucházejí o Evropskou cenu za jakost nebo Cenu ČR za
jakost
3.Pro účely sebehodnocení, tj. systematického a všezahrnujícího procesu odhalování silných a
slabých stránek a příležitostí ke zlepšování

Model excelence EFQM



Common Assessment Framework (CAF)
p„Společný hodnotící rámec“
pVychází z principů TQM a je odvozen od EFQM modelu excelence
pVyvinut speciálně pro měření kvality ve veřejné správě
pJednoduchý nástroj zlepšování fungování organizace prostřednictvím sebehodnocení (předem vyškolený
tým pracovníků úřadů)
pzaložen na předpokladu, že vynikajících výsledků v činnosti organizace, ve vztahu občan/zákazník,
případně lidé versus společnost, lze dosáhnout pomocí strategie a plánování, vedení, lidí,
partnerství, zdrojů a procesů

Common Assessment Framework (CAF)
p4 hlavní cíle:
nZavést do veřejné správy zásady TQM a postupně naučit její pracovníky používat je, a také
pochopit, v čem spočívá sebehodnocení (od stávajícího „plánuj a dělej“ k
„plánuj-dělej-zkontroluj-jednej“)
nUsnadnit sebehodnocení v organizacích veřejné správy, vedoucí ke stanovení diagnózy a nápravného
opatření
nPůsobit jako můstek mezi odlišnými modely použitými v řízení kvality
nUsnadnit posuzování kritérií v organizacích veřejného sektoru
pNejcennější je zapojení všech zaměstnanců do projektu – jedná se o propojení vedení organizace s
jeho zaměstnanci; může být cestou ke zlepšení výkonnosti i pracovních procesů
pPo provedení sebehodnocení by měl následovat benchmarking

Benchmarking
p„porovnání s ostatními“ za účelem nalezení dobré praxe a jejího uplatnění
pNejde o kopírování lepších výsledků, důraz kladen na přizpůsobení se vlastním specifickým
podmínkám
pProces určování „kdo je nejlepší, kdo určuje standard pro porovnání a jaký je tento standard“
pNeustále opakující se proces
pZpůsob řízení změn a cesta k trvalému zlepšování

Benchmarking



Strategický management
pPosloupnost na sebe navazujících kroků
nVymezení poslání organizace
nVymezení vize a strategických cílů
nProvedení strategické analýzy
nFormulace možných strategií a výběr strategie
nImplementace strategie

Vize
podraz budoucnosti, který je natolik pozitivní, aby byl motivující a dostatečně srozumitelný, aby
udal dlouhodobý směr pro budoucí plánování, stanovení cílů a silnou image firmy
p
pPro realizaci vize je nutné identifikovat bariéry, formulovat kroky potřebné k jejich odstranění a
vybrat nejvhodnější řešení.

Příklady vize
pVytvořit prostředí uspokojující potřeby zákazníků.
p
pBezpečná budoucnost pro společnost.
p
pTechnický a geografický růst ve světě.
p
pOur vision is to be the world's best quick service restaurant. (McDonald's)
p
pTo make the automobile accessible to every American. (Henry Ford)

Úkol 2
pUveďte příklady vize v oblasti veřejné správy a stručně ji zanalyzujte.
p
p

Bariéry vize
pzainteresovanost na interních procesech podniku (vhodnější zvolit externistu)
p
psnaha realizovat změny za každou cenu
p
pneuvědomění si potřeby stanovit vizi a strategický plán
p
pnedostatečný důraz kladený na realizaci změn, příp. neschopnost provést změny
p
pnedostatečné znalosti externího, oborového a interního prostředí
p

Mise
nzpůsob, jak dosáhnout vize
pnazýváno občas etické hodnoty podniku, podle kterých společnost směřuje své aktivity
p
nOtázky mise:
nKdo jsou naši zákazníci?
nJaký je hlavní produkt podniku?
nKterý trh (z hlediska geografického) chce obhospodařovat?
nMá podnik k dispozici nejnovější technologie?
nJe podnik založený na zdravém růstu a finanční stabilitě?
nJaké jsou základní očekávání, hodnoty a etické priority?
nJaké jsou hlavní konkurenční výhody podniku?
nJaké má podnik image na veřejnosti?
nJsou zaměstnanci cennými aktivy podniku?

Druhy misí
pFirma Gumotex: „Budeme ve spolupráci s regionální institucí pomáhat snížení míry nezaměstnanosti v
regionu.“
p
pJanáčkovo divadlo: „Usilujeme o to, stát se srdcem uměleckého a kulturního života města Brna a
národa.“
p
pMcDonald's: „Be the best employer for our people in each community around the world and deliver
operational excellence to our customers in each of our restaurants.“

Cíle
pčeho chce podnik dosáhnout
pjsou pomocníkem pro formulaci strategie
p
pobecné
nmusí být v souladu s misí
nNapř.
pChceme se stát v oboru výroby sanitárního zboží jedničkou na trhu.
pStaneme se vzorem servisních služeb v našem oboru.
pkonkrétní
nobsahují návody k jednotlivým krokům
nnutí pracovníky přemýšlet, jak dosáhnout lepších výsledků
nmusí být SMART
n

SMART
pS: specifický
nkaždý mu musí rozumět
nnapř. Čeho přesně chceme na trhu dosáhnout?
n
pM: měřitelný
nkolik toho chceme dosáhnout
n
pA: akceptovatelný
ntěmi, kteří jej budou implementovat
n
pR: realistický
nje dostatečně náročný?
nstanovit si jednoduchý cíl není dobré – nemotivuje k vyšším výkonům
n
pT: časově omezený
ndo kdy chceme tento cíl dosáhnout?
p

Příklady cílů
pZvýšit podíl na trhu o 5 % do konce roku 2008.
p
pZvýšit celkový zisk ze 2 % na 5 % během tří let.
p
pChceme se do konce roku stát jedničkou na trhu.
p
pChceme spojit zájmy našeho dodavatele s našimi zájmy do konce roku.
p

Strategie
pnávrh a realizace konceptu, který dosáhne předem stanoveného cíle
p
pstrategické myšlení musí být dynamické

Balanced Scorecard (BSC)
pVznik v roce 1992 (Kaplan a Norton)
pTaké známá jako metoda „vyvážených ukazatelů“ nebo „vyvážený úspěch“
pZaložena na procesním přístupu, vhodně se doplňuje s benchmarkingem
pPřed jejím uplatněním nutno vyjasnit vizi a strategické priority
pÚkolem není stanovit vizi a strategii, ale zajistit jejich naplnění

Balanced Scorecard (BSC)
p4 perspektivy (finanční a nefinanční měřítka)
nFinanční
nZákaznická – organizace veřejné správy musí pokrýt celou společnost
nInterních procesů
nUčení se a růst

Balanced Scorecard (BSC)
p


Balanced Scorecard (BSC)



Procesní přístup
pProces – soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy
na výstupy
p3 skupiny procesů
nHlavní (klíčové)
nŘídící
nPodpůrné
pUmožňuje:
nNajít kritická místa v rámci jednotlivých procesů, které snižují výkonnost (tzv. úzká místa)
nNajít příliš drahé procesy
nZlepšit odpovědnost pracovníků za jednotlivé části procesů

Řízení dle ISO
pCertifikační norma ISO 9001
pVyžadováno řízení organizace systematickým a jasným (i protikorupčním) způsobem
pNormy vychází z osmi zásad kvalitního řízení:
nZaměření na zákazníka/občana
nVedení a řízení zaměstnanců
nZapojení zaměstnanců
nProcesní přístup
nSystémový přístup k řízení
nNeustálé zlepšování – učící se organizace
nPřístup k rozhodování zakládající se na faktech
nVzájemně prospěšné dodavatelské (a partnerské) vztahy

Místní Agenda 21 (MA 21)
pProgram konkrétních obcí, měst a regionů
pNástroj pro uplatnění principů udržitelného rozvoje na místní a regionální úrovni v praxi
pCílem zajištění dlouhodobě vysoké kvality života a životního prostředí na daném místě
pVychází z dokumentu OSN (Agenda 21), který byl přijat na konferenci o životním prostředí v Rio de
Janeiro v roce 1992
p

Místní Agenda 21 (MA 21)
pMA 21 lze zavést akcí v rámci zastupitelstev:
nVýkon a provoz místní správy směřující k udržitelnosti
nZačleňování principů udržitelného rozvoje mezi priority samosprávy a do dokumentů
pMA 21 lze provádět i dalšími aktivitami v rámci širších společenství a celků:
nZvyšování povědomí o trvale udržitelném rozvoji, vzdělávání a výchova
nPoradenství, konzultační a informační činnost
nZapojování veřejnosti do rozhodování
nSpolupráce, partnerství
nVytvoření místní strategie udržitelného rozvoje a akčního plánu
pUmožňuje realizaci projektu „Zdravé město“ (např. kampaně „Den Země“, „Dny bez úrazu“, „Den bez
tabáku“, „Týden mobility“, „Dny zdraví“, „Den bez aut“)

Trvalá udržitelnost
Obr. 2 Vzájemné propojenà jednotlivých oblastà a principů udržitelného rozvoje
Zdroj:  Vzájemné propojení jednotlivých oblastí a principů udržitelného rozvoje. Vítejte na Zemi
Dostupné z: http://www.vitejtenazemi.cz/cenia/index.php?p=trvale_udrzitelny_rozvoj&site=spotreba

Úkol 3
pUveďte příklady aplikace trvalé udržitelnosti ve veřejné správě.
p
pNapř. Nástroje udržitelného rozvoje pro veřejnou správu. Nástroje-UR-pro-veřejnou-správu2.pdf
(cr2030.cz)
p
p

Další doporučované manažerské metody
pŠtíhlá veřejná správa
nodstranění či eliminace všech druhů plýtvání
pŘízení dle cílů (MBO)
norientace každé pracovní funkce na cíle celé organizace
pReengineering
nradikální způsob přestavby procesů v rámci organizace
pKnowledge management
nManagement znalostí (P. Drucker – řízení pracovníků disponujících znalostmi)
nZnalostní management (soubor opatření a nástrojů pro management a organizační řízení podniku)
pMetody moderního personálního managementu
pMěstský či regionální marketing

Doporučená literatura
pKerlinová, A. a Tomášková, E. Management veřejné správy, 2014. pStrategický rámec Česká republika
2030. OUR_Strategicky_ramec_20181015.pdf.002.002.pdf (mzp.cz) pNástroje udržitelného rozvoje pro
veřejnou správu. Nástroje-UR-pro-veřejnou-správu2.pdf (cr2030.cz)
p

Otázky?
p
p
p
pDěkuji za pozornost
p
p
pIng. Eva Tomášková, Ph.D.
pEva.Tomaskova@law.muni.cz