4. přednáška 2007/08 Osnova přednášky: 1. Posuny paradigmatu v managementu (2. část) 2. Vybrané techniky v managementu 3. Komponenta „okolní prostředí“ (1. část) Ad1/ Posuny paradigmatu v managementu (2. část) K posunu paradigmatu prostřednictvím změny premis managementu podle P. Druckera: K změnám premis managementu podle P. Druckera: P. Drucker vymezil tyto premisy, které jsou v manažerské praxi stále považovány za platné, přičemž ve skutečnosti jsou buď neplatné od samého počátku (týká se první níže uvedené premisy), nebo se staly v průběhu konce minulého století neplatnými (týká se všech zbývajících níže uvedených): První soubor premis se týká podstaty managementu jako vědy: 1. Management rovná se podnikový (business) management; 2. Existuje jediná správná organizační struktura; 3. Existuje jediná správná metoda řízení lidí. Druhý soubor premis vychází z praxe managementu: 1. Technologie, trhy a koneční uživatelé jsou daní; 2. Působnost managementu je právně vymezena; 3. Management je interně orientován; 4. Ekonomika definovaná hranicemi národního státu je "životním prostorem" podniku a jeho managementu. Pokud jde o první skupinu 3 premis, je dále učiněn pokus autora sylabu formulovat tyto premisy tak, aby je bylo možno považovat za platné pro současnost a blízkou budoucnost: 1. Management je všeobecným a celostním „nástrojem“ jakékoliv OJ či zájmové skupiny i každého jednotlivce; 2. Management OJ se musí naučit hledat, vyvíjet a testovat organizační struktury odpovídající výkonu a rozvoje poslání OJ; 3. Lidi v OJ a v zájmových skupinách není třeba „řídit“ prostřednictvím příkazů (zákazů) a „strachu“ ze sankcí za jejich neplnění. Podstatné je své spolupracovníky, resp. kolegy vhodně vybrat, delegovat na ně kompetenci podle jejich osobnostních předpokladů a míry způsobilosti k efektivnímu výkonu pracovní funkce, resp. plnění úkolů v zájmové skupině a dále je vést s respektem k jejich individuální motivaci i s ohledem na konkrétní situaci. Blíže viz DRUCKER, F.P. Výzvy managementu pro 21. století. Praha : Management Press, 2000, s.11-45. ISBN 80-7261-021-X. K posunu paradigmatu od operačního k procesnímu managementu: Základní premisou procesního přístupu: Příčinou případných potíží v OJ jsou špatně koncipované a probíhající procesy, které je nutno přeprojektovat a eliminovat všechny činnosti, které nepřináší hodnotu pro zákazníka Pro managementy aplikující procesní přístup je příznačné toto myšlení: · Filozofie” výkonu poslání organizace je založena na pružné a včasné reakci na změny v okolním prostředí a na vědomí, že předpokladem úspěchu je schopnost vyhledat, využít a vytvořit příležitosti a čelit hrozbám a měnit své chování a produkci podle potřeb zákazníka; · Strategický management vychází ze stálého napětí mezi okolním a vnitřním prostředím OJ; · Management se vyvíjí směrem k vedení lidí; · Klíčovým úkolem managementu OJ je vybudování žádoucí organizační kultury; · Hlavní funkcí organizační struktury je efektivní využívání disponibilního lidského kapitálu; · Perspektivní organizační struktura je budována na partnerství; · Prototypem organizační struktury je struktura typu “květ” s amébami; · Na pracovní týmy deleguje rozsáhlá působnost a odpovědnost; · Pracovníci jsou cílevědomě vzděláváni trvale a vzdělávání se vnímá jako nejdůležitější investice. Za perspektivní posun paradigmatu managementu lze považovat posun paradigmatu od modelu “lidských vztahů” a “lidských zdrojů” k modelu “principiálního vedení” Pro staré (dosavadní) paradigma je příslovečné: · Mnoho frází a krásných slov, málo skutečných činů - v důsledku nedůvěra, přemíra cynismu mezi lidmi, ale i v nich samých! Model principiálního vedení zahrnuje principy modelu lidských vztahů a lidských zdrojů - navíc, jak lidem pomoci najít smysl a naplnění jejich existence - na základě pochopení faktu, že v konečném důsledku bude rozhodující působení přírodních zákonů či principů Model principiálního vedení lze rámcově charakterizovat: · Rozvoj pracovníků, vybavených širšími pravomocemi, opírající se o společně sdílený systém hodnot, vycházející z přirozených principů; · Využití potenciálu pracovníků v konkurenci v rámci globální ekonomiky organizační kultura založená na “vysoké důvěře“; · Orientace na mentální principy (S. Covey) - (např. čestnost - "dá se věřit tomu, co říkám?", otevřenost - "podělím se s ostatními o to, co vím?, integrita - "dodržím za všech okolností to, co slíbím?"); · Management „netajnůstkaří“ a „netutlá“ své záměry, očekávání, cíle a plány i nepříjemné zprávy. Získat důvěru vyžaduje hodně práce, času a ještě více trpělivosti. Dobrý management se sám dostane od postoje "Na to nemám kdy" k postoji "Nemohu si dovolit nemít kdy"! Na podporu prosazení paradigmatu principiálního vedení třeba zdůraznit: · Bude to patrně jediná cesta, jak se ve společnosti znalostí a v globální ekonomice dá dopracovat úspěchu · Vybudování organizační kultury vysoké důvěry vyvolává “imunitní” reakci ve stresových či dokonce krizových situacích Ad2/ Vybrané techniky v managementu Techniky v managementu jsou zásady určující, jak provádět činnosti nebo metody, jak dosahovat požadovaných výsledků. Vycházejí z teorie a umožňují subjektům managementu vykonávat příslušné činnosti co nejefektivněji. Příklady manažerských technik A/ Objasnění manažerské techniky ovlivněné ekonomickými důsledky rozhodování ve vazbě na výkaz zisku a ztrát: Pozn.: · hrubý zisk = obrat - produkční (výrobní) náklady, · zisk před zdaněním a úroky (EBIT) = hrubý zisk - provozní náklady (suma nákladů oběhu a administrativních nákladů), · zisk před zdaněním = zisk před zdaněním a úroky - úroky, · čistý zisk = zisk před zdaněním - daň z příjmů). 1. Obrat 1 000 000 2. Náklady na produkci 640 000 3. Hrubý zisk (1 - 2) 360 000 4. Náklady oběhu 120 000 5. Administrativní náklady 130 000 6. Celkové provozní náklady (4+5) 250 000 7. Zisk před splacením úroků a daní (EBIT) (3 - 6) 110 000 8. Splatné úroky z úvěrů 30 000 9. Zisk před zdaněním (7 - 8) 80 000 10. Daň z příjmů (24%) 19 200 11. Čistý zisk (9 - 10) 60 800 Podíl čistého zisku na 1 Kč obratu 0,0608 · Snížení ceny produktu při pružné poptávce, Rozhodování o výběru varianty na základě absolutního čistého zisku a rentability z obratu. tj. čistý zisk/obrat Varianta A: zvýšení obratu na 1300 ks snížením ceny na 900 Kč; důsledkem je jak pokles čistého zisku, tak i rentability z obratu 1. Obrat 1 170 000 2. Náklady na produkci 832 000 3. Hrubý zisk (1 - 2) 338 000 4. Náklady oběhu 120 000 5. Administrativní náklady 130 000 6. Celkové provozní náklady (4+5) 250 000 7. Zisk před splacením úroků a daní (EBIT) (3 - 6) 88 000 8. Splatné úroky z úvěrů 30 000 9. Zisk před zdaněním (7 - 8) 58 000 10. Daň z příjmů (24%) 13 920 11. Čistý zisk (9 - 10) 44 080 Podíl čistého zisku na 1 Kč obratu 0,0377 · Předpokládané zvýšení obratu díky zvýšení výdajů na marketing; Varianta B: zlepšení marketingu přinese zvýšení obratu při zachování původní ceny, současně se zvyšují marketingové náklady o 100 000 Kč; důsledkem je zvýšení čistého zisku i proti výchozímu stavu, zvýšení rentability z obratu, proti variantě A, nikoliv však proti výchozímu stavu. 1. Obrat 1 300 000 2. Náklady na produkci 832 000 3. Hrubý zisk (1 - 2) 468 000 4. Náklady oběhu 220 000 5. Administrativní náklady 130 000 6. Celkové provozní náklady (4+5) 350 000 7. Zisk před splacením úroků a daní (EBIT) (3 - 6) 118 000 8. Splatné úroky z úvěrů 30 000 9. Zisk před zdaněním (7 - 8) 88 000 10. Daň z příjmů (24%) 21 120 11. Čistý zisk (9 - 10) 66 880 Podíl čistého zisku na 1 Kč obratu 0,0514 Závěr: Management bude volit buďto variantu „B“ (pokud bude preferovat absolutní výši čistého zisku) a nebo ponechá výchozí stav (pokud bude preferovat rentabilitu z obratu) B/ Objasnění manažerské techniky ovlivněné rozpory mezi hodnotami výkazu zisků a ztrát (tzv. výsledovky) a výkazu "cash flow"; Příklad na využití cash flow V návaznosti na předchozí údaje výsledovky se stanoví: · mzdy a pojistné ve výši 30% nákladů na produkci + 100% nákladů oběhu + 100% administrativních nákladů, · odpisy ve výši 20% nákladů na produkci, · splatnost dodavatelských faktur je do dvou měsíců po měsíci dodávky, splatnost odběratelských faktur do tří měsíců ode měsíce dodávky a splatnost mezd a pojistného pouze jeden měsíc od vzniku relevantních nákladů. leden únor březen duben květen červen červenec srpen září cash in 0 0 0 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 cash out 0 (442) (762) (762) (762) (762) (762) (762) (762) saldo cash flow 0 (442) (762) 238 238 238 238 238 238 součet cash flow 0 (442) (1 204) (966) (728) (490) (252) (14) 224 čistý zisk 55,2 55,2 55,2 55,2 55,2 55,2 55,2 55,2 55,2 Pozn.: Hodnoty v tis. Kč Závěr: Tento příklad dokumentuje častý problém v praxi, kdy podnik dosahuje zisku a přitom je v platební neschopnosti. Podnik se stává platebně schopný až v devátém měsíci od zahájení produkce, i když v každém měsíci realizuje stejnou hodnotu zisku!!! Management musí si být tohoto nebezpečí vědom a nespoléhat jen na realizaci zisku, ale především sledovat vývoj salda cash flow, tj. rozdílu mezi cash in a cash out flow a hlavně kumulace (součtu) cash flow!! Proč, protože (viz příklad) teprve v měsíci září má podnik ve skutečnosti hotovost (224 tis. Kč) C/ Technika užití "zákona" normálního rozdělení Zákon normálního rozdělení četnosti - mnohé jevy se blíží rozložením četnosti tomuto rozdělení. To lze využít v manažerské práci tak, že známe velikost ploch pod Gausovou křivkou a pracujeme s intervalem nad nímž plocha je 95% (využití např. při výběru lidí, v kontrolní činnosti, při stanovení podmínek pro obchodně smluvní vztahy). 67% všech hodnot sledovaného jevu leží v intervalu aritmetický průměr (+ -) směrodatná odchylka, 95% hodnot v intervalu aritmetický průměr (+ -) 2 směrodatné odchylky, 99,7% hodnot v intervalu aritmetický průměr (+ -) 3 směrodatné odchylky. D/ Technika užití Paretova "zákona" Paretova analýza („zákon“): je pravděpodobně nejznámější, ne sice přesná, ale jednoduchá kvantitativní technika využívaná v managementu. Možnosti jejího použití jsou téměř nekonečné. Příklady pro ilustraci Paretova zákona: · asi 20% výrobků přináší 80% zisku (zbývajících 80% produkce jen 20% zisku) · asi 80% nekvalitní produkce způsobí 20% pracovníků · asi 80% obratu z prodeje bude výsledkem práce 20% prodavačů · asi 80% klasifikovaných úvěrů připadne na 20% klientů. E/ Technika užití Zipfova "zákona" Zipfův „zákon“ (četnost jevu je nepřímo úměrná pořadí): je nástrojem umožňujícím rychle strukturovat na první pohled homogenní masu informací. Má tvar F = 1/R, kde F je četnost výskytu určitého jevu a R je pořadí jevu, tj. relativní pořadí výskytu (první = nejčastěji se vyskytující jev, druhý = nejčastěji se vyskytující jev, atd.). Příklady pro ilustraci Zipfova „zákona“: · Bude-li mít podnikatel zájem založit podnik, v teritoriu, kde již působí 5 různě velikých podniků se stejným posláním, může očekávat, že se jeho budoucí obrat bude pohybovat někde kolem 1/6 obratu největšího z potenciálních konkurentů. Ad3/ Manažerská komponenta okolního prostředí (1. část) Pro úspěšnou působnost jakékoliv OJ je výchozím předpokladem poznání stavu a očekávaného vývoje okolního prostředí OJ. Tomuto okolnímu prostředí se totiž musí OJ přizpůsobit a jen částečně ho může také ovlivnit. Jaké faktory okolního prostředí lze obecně zkoumat (viz příloha č. 1 k 4. přednášce)! Cílem analýzy okolního prostředí je nalezení příležitostí, které může OJ využít a odhalení hrozeb, jimž je třeba v budoucnosti čelit a pokud možno je eliminovat, nebo alespoň zmírnit jejich negativní důsledky pro OJ. V souvislosti s analýzou okolním prostředím se mohou vyskytnout 2 problémy: 1. První spočívá v obtížnosti porozumět diverzitě vnějších vlivů okolního prostředí, což může vést ke snaze zachytit všechny tyto vlivy a následně pak k informačnímu “zahlcení”a v konečném důsledku k nebezpečí podcenění klíčových vlivů okolního prostředí na budoucí působnost OJ; 2. Druhý je v nejistotě - je problematické a obtížné kvalifikovaně vystihnout budoucí vývoj vlivných faktorů okolního prostředí. POZOR! Velmi často se v praxi přistupuje k analýze okolního prostředí s využitím vlastní moudrosti a zkušenosti. To však nyní už zdaleka nestačí, naopak je třeba využít vhodné metodiky. Doporučený metodický postup, sestává z 6-ti postupových kroků: 1. Hodnocení povahy vnějšího ("external") okolí 2. Analýza vlivů obecného ("macro") okolí 3. Analýza vlivů oborového ("industry") okolí 4. Analýza vývoje relevantního trhu, resp. vývoje potřeby uspokojení relevantních potřeb 5. Analýza "stakeholderů" 6. Analýza kulturního rámce Hodnocení povahy okolního prostředí Vnější okolní prostředí OJ může být marginálně stabilní, nebo naopak signalizující časté a podstatné změny, může být jednoduché a nebo složité z hlediska jeho zkoumání. o Dynamika souvisí s mírou a frekvencí změn v okolním prostředí. o Složitost okolního prostředí vyplývá z diverzity okolních vlivů. Za jednoduchých a statických podmínek v okolním prostředí je situace relativně snadná: Příklady: Surovinoví dodavatelé a masoví producenti, OJ poskytující veřejně prospěšné služby. Pro OJ s relativně jednoduchým a statickým okolním prostředím je vhodné aplikovat detailní, systematickou, historickou analýzu. Za dynamických a složitých podmínek v okolním prostředí OJ je situace pro porozumění takovémuto okolí velmi komplikovaná, protože s růstem aplikace sofistikovanější techniky a technologie i s prosazováním se bezprecedentních megatrendů, dochází k prudkému růstu nejistoty v okolním prostředí těchto OJ. Za složitých podmínek v okolním prostředí OJ je situace nejobtížnější, mj. i proto, že takové okolní prostředí obvykle navíc vykazuje vysokou dynamiku změn.: Příklady: Producenti IT/IS, letecké společnosti, touroperátoři a téměř všechny transnacionální společnosti. Závěr: o Za dynamických podmínek v okolním prostředí OJ je nezbytné klást důraz na budoucnost okolních vlivů, nikoliv na minulost!! Analýza okolního prostředí má charakter tvůrčí intuitivní činnosti s využitím např. metody tvorby scénářů!!! o Velká složitost okolního prostředí vede k nutnosti delegovat pravomoc a odpovědnost na příslušné dílčí OJ a rovněž vyžaduje posilování manažerské flexibility a akceschopnosti rychlé reakce na očekávané, resp. signalizované změny ve okolním prostředí. POZOR: Poznání povahy okolí OJ výrazně směruje provádění dalších analytických kroků!!!! Zpracoval: prof. Vágner 17. 10. 2007