6. přednáška 2007/08 Osnova přednášky: 1. Komponenta „okolní prostředí“ (2. část) 2. Komponenta plánování (1. část) Ad 1/ Komponenta „okolní prostředí“ (2. část) Analýza vlivů obecného ("macro") okolí Předmětem této analýzy je identifikace různorodých okolních vlivů, jak ony působily na rozvoj, resp. působnost OJ v minulosti, jak tyto vlivy působí v současnosti a co lze očekávat o budoucím vývoji těchto vlivů. Důsledně je třeba při analýze aplikovat přístup "MAP" (monitoring, analýza a predikce). Existují různé metodické přístupy ke strukturalizaci obecného okolí ve snaze identifikovat vlivy obecného okolí na OJ, včetně určení váhy těchto vlivů: Za nejpřehlednější je považována metoda PESTLE, obsahující obecné vlivy: o Politické/legislativní faktory (leg. na ochranu tržního prostředí, leg. k ochraně životního prostředí, fiskální politiku, vč. daňové leg., monetární politiku, regulaci zah. obchodu, pracovní právní podmínky, stabilitu polit. systému) o Ekonomické faktory (stádium hospodářského cyklu, magický čtyřúhelník, nabídku peněz a úrokovou míru, disponibilní příjmy obyvatelstva, energetickou disponibilitu a ceny) o Socio-kulturní faktory (demografický vývoj, příjmová (důchodová situace, sociální mobilita, životní styl, přístup k práci a volnému času, tržní chování, úroveň vzdělanosti, úroveň a přístup k managementu) o Technologické faktory (výdaje vlády na výzkum a vědu, vládní a odvětvové techn. úsilí, nové objevy a rozvoj, rychlost tech. transféru, míra zastarávání, stav infrastruktury) o Socio-ekologické faktory (stav a predikovaný vývoj životního prostředí, zdraví obyvatelstva). Cílem analýzy obecného okolí je odhalení příležitostí a hrozeb týkajících se konkrétní OJ. Analýza vlivů oborového ("industry") okolí Předmětem je analýza v oboru působnosti OJ zaměřená na zjištění vlivu: o vyjednávací síly partnerů, o míry konkurence, o možných substitutů oborové působnosti, o hrozby vstupu potenciálních konkurentů do oboru. Nejznáměji používaná metoda: uplatnění MAP přístupu v rámci Porterova 5-ti složkového modelu konkurenčních sil (konkurence v oboru, síla dodavatelů, síla zákazníků, nebezpečí vstupu do oboru a možnost substituce jinými produkty) – (viz příloha č. 1 k 6. přednášce)! Cílem analýzy oborového okolí je odhalení dalších možných příležitostí a hrozeb a rovněž vytvoření předpokladu pro objektivní posouzení silných a slabých stránek OJ v souvislosti s následně realizovaným auditem vnitřního prostředí OJ. Analýza vývoje relevantního trhu, resp. vývoje relevantní potřeby a uspokojení potřeb Předmětem této analýzy je mikro prostředí - zhodnocení situace na straně potřeby (poptávky) a na straně uspokojování této potřeby (nabídky). Pokud jde o soukromé, resp. smíšené statky, pak je cílem zjištění: o současné i očekávané poptávky (křivka poptávky, míra pružnosti poptávky, faktory ovlivňující posun poptávky), o současné i očekávané nabídky (křivka nabídky, míra pružnosti nabídky, faktory ovlivňující posun nabídky), o bodu rovnováhy na trhu. V rámci této analýzy je možno např. hodnotit: o úroveň růstu trhu o vliv vývoje mackro faktorů (vč.demografického) na vývoj potřeby (poptávky), o benchmarking cen v oboru, o produkty a poprodukční aktivity konkurentů, o možností volby získání volného kapitálu v oboru (možnost následně zvýšit nabídku), o potenciál volné pracovní síly (možnost následně zvýšit nabídku), o očekávaný vývoj potřeby (poptávky), o vliv nových technologií a materiálů z hlediska usměrňování potřeby i nabídky), o úroveň uspokojení zákazníků v oboru, pomocí využití marketingového mixu -"7P": product, price, promotion, place, planning, processes, people Cílem analýzy trhu je získat komplexní a reálnou představu o požadovaném vývoji poslání OJ a o rozsahu příležitostí realizovat produkci OJ s ohledem na očekávaný vývoj uspokojování relevantní potřeby (resp. nabídky na trhu) Analýza "stakeholders" Předmětem analýzy: očekávání a vliv jednotlivců i skupin vztahujících se k OJ, tzv. "stakeholders" (skupiny a jednotlivci mající vliv na působnost OJ). Mezi "stakeholders" patří: o zaměstnanci, o odborové svazy, o manažeři, o vlastníci (akcionáři), o dodavatelé, o zákazníci, o banky, o orgány místní a státní správy – obecně zpracovaný přehled „stakeholders“ (viz příloha č. 2 k 6. přednášce)!. Cílem analýzy: Identifikovat další příležitosti a hrozby pramenící z očekávání a sílového postavení "stakeholders" Pozn.: Jen málo jednotlivců má dostatečnou sílu ovlivnit jednostranně působnost a rozvoj OJ. Mnohem větší vliv má ovšem skupina jednotlivců sdílejících stejné cíle a ideje (stakeholders groups). Pozor!! Většina jednotlivců bude patřit do více jak jedné skupiny. Rozlišujeme: o externí „stakeholders“ o interní „stakeholders“ Konflikty v očekávání „stakeholders“ Protože očekávaní stakeholders skupin mohou být různorodá, pochopitelně mohou vznikat konflikty zájmů, které mají vliv na prosazování aktivit managementu OJ. Příklady obecných konfliktů v očekávání: o Růst podílu OJ na trhu prosazovaný managementem - vede k poklesu krátkodobé rentability z vlastního kapitálu, což je v rozporu se zájmy vlastníků o Když OJ roste, vlastníci ztrácejí vliv, roste vliv profesionálních manažerů o Rozvoj OJ většinou vyžaduje často příliv cizího kapitálu - roste vliv banky a snižuje se vliv managementu a vlastníků o Růst nákladové efektivnosti prosazovaná managementem - může ohrozit pracovníky (ztráta zaměstnání) o Rozšiřování působnosti v zájmu získání více financí ze SR (univerzity) - ohrožuje zájmy zákazníků, protože jim bývá poskytována nižší kvalita (úroveň vzdělání) o Ve veřejném sektoru, obecný konflikt je mezi masovými opatřeními a speciálními službami (např. preventivní zubní péče nebo transplantace srdce) o Ve veřejném sektoru, šetření v jedné oblasti (např. sociální zabezpečení) má za následek zvýšení nákladů jinde (např. veřejné stravování, léčebná péče) Mapování očekávání stakeholderů Účel zmapování různých očekávání stakeholders hlavně však k tomu jak snadné nebo naopak obtížné bude možno provádět změny. Hodnocení silové pozice „stakeholders“ Silová pozice determinuje silu vlivu s jakým mohou být očekávání prosazována v řízení OJ. Silová pozice je nejlépe pochopena jako rozsah, kterým jednotlivci a skupiny jsou schopny přesvědčit, přimět nebo přinutit druhé v následování určitého kurzu akce (aktivity). Analýza proto musí vycházet z hodnocení zdrojů moci (síly). Zdroje moci pro interní „stakeholders“: 1. Hierarchie poskytuje lidem formální moc nad druhými; 2. Vliv může být důležitým zdrojem moci a může růst s osobními kvalitami (vůdcovství); 3. Kontrola strategických zdrojů je hlavním zdrojem moci v rámci instituce; 4. Speciální znalosti a dovednosti - Někteří jedinci mohou být pokládáni dokonce za nenahraditelní pro instituci; 5. Kontrola okolí - některé skupiny budou mít mnohem více znalostí, kontaktů a vlivu v souvislosti s okolím, než druzí; 6. Užívání volnosti v rozhodování - tuto volnost má především střední management, který nemůže být pořád pod kontrolou, jak např. interpretuje strategii do života ap. Zdroje moci pro externí „stakeholders“: o Zdrojová závislost je obecným zdrojem moci. Síla odběratelů nebo dodavatelů vůči OJ je závislá na rozsahu kontroly přes zdroje zásob nebo koupě; o Zahrnutí do implementace - ve vyspělých zemích např. v 60.létech došlo k přesunu moci od výrobního sektoru k distribučnímu sektoru. Větší znalost spotřebitelských potřeb umožnila distributorům diktovat termíny a podmínky výrobcům; o Znalosti a dovednosti - např. subkontraktoři (kooperanti) mohou odvozovat svoji moc od působnosti v životně důležité aktivitě v hodnotovém řetězci; o Interní vazby(známosti) mohou poskytnout možnost pro externí stakeholders mít vliv na tvorbu strategie OJ. Metody hodnocení síly interních „stakeholders“: Jsou 4 učelné indikátory moci: o Společenské postavení - pozice v rámci hierarchie, platová úroveň, reputace, uznávaní významnosti profese o Náročnost na zdroje - měřeno podílem na celkovém rozpočtu, přes počet zaměstnanců; o Reprezentace v mocenské pozici - příkladem je složení správní rady; o Symboly moci - může být velikost a poloha kanceláře. Metody hodnocení síly externích „stakeholders“: o Společenské postavení např. dodavatelů je obvykle indikováno podle náhledu pracovníků OJ a také jak dodavatelé reagují rychle na požadavky OJ; o Zdrojová závislost může být měřena přímo - např. co se týče obratu s konkrétním odběratelem nebo podíl určitého dodavatele na dodávkách OJ; o Vyjednávací uspořádání (ujednání) - např. zákazník pozvaný k vyjednávání o ceně má mnohem větší moc, než ten, kterému je určena fixní cena; o Symboly - může být např. vyjádřena způsobem korespondence s externími subjekty. Analýza vnějšího kulturního rámce Předmětem analýzy: charakteristika kulturního prostředí v okolním prostředí OJ (v obecném i oborovém okolí OJ) Při této analýze kulturního prostředí by měla odpovědět na tyto otázky: o Které vnější kulturní faktory OJ působí na očekávání „stakeholders“ OJ? o Které vnější kulturní faktory OJ působí na postoje, návyky a sociální kompetence subjektů managementu? o Jak dalece by mohly tyto faktory pomoci (příležitosti) nebo naopak bránit působnosti a rozvoji OJ (hrozby)? Externí kulturní vlivy na očekávání „stakeholders“ Tato očekávání jsou ovlivněna prostřednictvím řady faktorů: o charakteristickými rysy národní kultury o synergickým efektem prolínání národních kultur v interkulturálním prostředí o charakteristickými rysy přijímané kultury jednání a chování v rámci oboru(ů) působnosti OJ. Externí vlivy na postoje, návyky a sociální kompetence subjektů managementu Tyto vlivy odpovídají vlivům, jaké působí na očekávání „stakeholders“, avšak navíc nutno zvažovat, např: o efektivnost fungování školské soustavy, včetně systému CŽV o efektivnost fungování zdravotnického a sociálního systému o mírou rozporů mezi slovy a činy (politici). Jde o velmi komplikovanou analyzovanou oblast, proto ukázka jen analýzy vlivu národní kultury na přístup managementu: Tab.: Vliv národní kultury na management OJ +--------------------------------------------------------------------------------------+ |Prvky národní kultury |Přístup k managementu OJ | |--------------------------------------+-----------------------------------------------| | o vztah k nejistotě | | | | | | | o vylučují ji nebo ji tolerují? | | | o redukují ji nebo ji akceptují? | | | | | | | | o vztah k okolnímu prostředí | | | | o řídí nebo adaptují? | | | o chovají se proaktivně nebo reaktivně? | | | o preferují akci nebo fatalismus? | | | | | | | | | | | | | | | | | | o analyzují fakta nebo teoretické poznatky? | | o hodnocení pravdy/reality | o hodnotí induktivně nebo deduktivně? | | | | | | | | | | | | o váží se na minulost nebo budoucnost? | | | o preferují kontinuitu nebo skokové změny? | | o přístup k času/změně | | | | | | | | | | | | | | +--------------------------------------------------------------------------------------+ Některé závěry k důsledkům vlivů národní kultury: o Např. „anglosaská“ kultura se jeví tolerantní k nejistotě, málo tolerantní k nejistotě je kultura kontinentální Evropy (Francie, Německo, Rakousko); o Např. výzkumy ukazují, že Francouzští manažeři mají averzi k riziku snad největší ve vyspělé část Evropy - očekávají vyšší ingerenci státu při omezování vnějších vlivů. Přestože je poněkud odvážné činit obecnější závěry o národních kulturách, přesto lze identifikovat 2 extrémní typy: o Národní kultura, kde nejistota je řízena pokusy ji redukovat - v této kultuře lze zaznamenat: OJ jsou proaktivní, uplatňuje se hierarchie v organizaci řízení, důraz je kladen na individuum a pracovní úkoly, strategiím se věnuje velká pozornost (typické pro USA); o Opakem je národní kultura, kde se uplatňuje adaptivní model řízení, nejistota je akceptována jako daná, OJ se méně řídí a jsou reaktivní a důraz je kladen na skupiny a sociální záležitosti (typické pro Japonsko). Ad 2/ Komponenta plánování (1. část) Komponenta „plánování“ představuje nejdůležitější součást managementu, neboť výstupy této komponenty tvoří základ dalších manažerských aktivit. Jinými slovy, podcenění, resp. nedocenění této komponenty způsobuje v praxi nedozírné negativní důsledky. V této souvislosti je nutné také překonávat určitou skepsi k plánování jako takovému, jež byla zapříčiněna fetišizací pozice plánování v minulém etatistickém systému řízení NH. Je pravdou, že je naprosto nezbytné kvalifikovaně plánovat v rámci osobního, skupinového i zejména organizačního managementu. Obsah komponenty plánování: 1. Vytýčení cílů – klíčová aktivita, vyžaduje důkladnou analýzu, globální informovanost 2. Stanovení „cest“ k dosažení cílů – jde zejména o hledání „netradičních“ cest s využitím progresivních metod, např. brainstormingu, delfské metody 3. Výběr nejlepší „cesty“ k dosažení cílů – vyžaduje aplikaci relevantních metod rozhodování za podmínek jistoty, rizika a nejistoty (viz modul I) 4. Zpracování přehledu činností, jejich provázání a časového harmonogramu, tj. zpracování plánu – východiskem je zpracování přehledu činností nutných k dosažení vytýčených cílů, následuje jejich zřetězení (sekvenční a paralelní průběh činností), stanovení harmonogramu a určení, resp. plánované alokace zdrojů, včetně jejich plánovaného zabezpečení. Vazby na další manažerské komponenty Na komponentu plánování navazují všechny interní manažerské komponenty. Mj. proto, že v každé z nich je třeba plánovat. Zvláště významná je vazba na komponentu „kontrolování“. Pokud by totiž nebyla realizována komponenta „plánování“, nebylo by smysluplné cokoliv kontrolovat. Teprve stanovené cíle, určené standardy atp. jsou „etalony“ pro kontrolní aktivity. Charakteristika druhů plánu Mezi základní druhy plánů patří: o poslání OJ, o vize OJ, o cíle OJ, o strategie OJ, o prováděcí plán OJ. Poslání OJ vyjadřuje rozsah aktivit OJ (strukturu produktů, tj. výrobků, služeb a informací), na který jsou pracovní procesy a činnosti OJ zaměřené. Vize OJ je plánem, v němž byly zúročeny využitelné příležitosti, reakce na rýsující se hrozby a vyjádřeno tak směrování (záměr) výkonu poslání OJ do budoucnosti, a to bez určení časového horizontu. Vize by měla oslovovat tyto „stakeholders“: zákazníky, vlastníky, zaměstnance, zástupce regiónu! Cíle OJ jsou plánem, vyjadřujícím konkrétně kam se chce OJ v budoucnosti dostat. Základní požadavky na správné vyjádření cílů jsou shrnuty symbolicky v označení “SMART”. Toto označení sestává z počátečních písmen požadovaných vlastností cílů. Cíle by měly být: o S = specifické (aby byly konkrétní, originální, jednoznačné, srozumitelné), o M = měřitelné (aby jejich dosažení bylo možno jednoznačně prokázat), o A = akceptovatelné (aby byly sdíleny pracovníky OJ) a ambiciózní (aby byly náročné), o R = realizovatelné (aby byly skutečně dosažitelné, s ohledem na disponibilní zdroje), o T = termínované (aby byly vždy stanoveny termíny jejich požadovaného splnění). Strategie OJ je plánem, v němž musí být jednoznačně zodpovězena otázka “jak to provést, aby byly dosaženy stanovené cíle”. Prováděcí plán OJ je plánem, pro nějž jsou typické jak prostorová, tak i časová dimenze. Mezi další druhy plánů patří: Taktiky jsou určitou formou plánů, které všeobecně určují či objasňují postupy nebo způsoby uvažování při rozhodování. Postupy jsou velmi často používané plány, vymezující posloupnost a provádění jednotlivých kroků (operací) budoucích činností. Pravidla určují specifické požadavky na budoucí činnosti a jiné záležitosti, s vyloučením jakékoliv volnosti rozhodování (na rozdíl od taktik). Programy jsou kombinací více druhů plánů a slouží obvykle k realizaci rozsáhlejších cílových řešení. Rozpočty jsou plány, které numericky vyjadřují očekávané výsledky. Rozpočty se sestavují buď na nulovém základě (důraz je kladen na prosazení priorit), nebo na základě relací z předchozího rozpočtu (nebezpečí prolongace minulosti, obtížné prosazení zásadních změn). Zpracoval: prof. Vágner 1. 11. 2007