Okolní prostředí a plánování, základy strategického managementu Alena Kopfová Katedra finančního práva a národního hospodářství, kanc. 122 Alena.Kopfova@law.muni.cz Plánování nVýchozím bodem, předchází všem ostatním manažerským činnostem nZaměřené na budoucí vývoj organizace nUrčuje co a jak má být dosaženo nNástrojem rozvoje organizace nProstředkem zabezpečujícím koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace Plánovací systém organizace nDílčí komplexy: nPlánování vize organizace nStrategické plánování nTaktické a operativní plánování nPlánování výsledků a likvidity Okolní prostředí nManagement a okolní prostředí v interakci nPochopení povahy okolního prostředí a vývoje v něm jedna ze základních podmínek efektivního managementu nJeho analýza by měla předcházet plánování (především tomu strategickému) n2 možné problémy: nObtížnost porozumění diverzity vnějších faktorů nNejistota vývoje faktorů a jejich vlivu do budoucnosti Analýza okolního prostředí nHodnocení povahy okolního prostředí nStabilní vs. dynamické nJednoduché vs. složité nAudit vlivů klíčových faktorů okolního prostředí – CÍL: identifikovat příležitosti a hrozby nObecného, makro, okolí nOborového, mikro, okolí nAnalýza stakeholders n Rozdíly mezi mikro- a makrookolím Zdroj: Dedouchová, 2001, s. 16 Analýza obecného okolí nCelkový společensko-historický rámec, zahrnuje podmínky vznikající nezávisle na chování organizace nMetody: nPEST nSTEP nPELST nPESTLE n Analýza oborového okolí nPřinést odpovědi na otázky: nV čem spočívají základní charakteristiky odvětví? nJak je odvětví strukturováno? nJaký vliv má struktura odvětví? nKteré hlavní změnotvorné síly ovlivňují vývoj a změny v odvětví a jak se budou tyto síly vyvíjet v budoucnu? nJaké jsou klíčové faktory úspěchu? Co je zásadním předpokladem úspěšnosti organizace v daném odvětví? n Porterův model pěti sil (tzv. strukturální analýza odvětví) Zdroj: Porter, 1994, s. 4 Analýza stakeholders nExterní vs. interní stakeholders nCíl – identifikovat další příležitosti a hrozby pramenící z očekávání a silového postavení stakeholders n Vnitřní audit nK objektivizovanému poznání potenciálu organizace nCílem zjistit přednosti a slabiny nNejčastěji používané metody nHodnototvorný řetězec nMetoda 7S nBenchmarking nvyhodnotit a porovnat zjištěné přednosti a slabiny organizace s poznatky o nejlepších organizacích v oboru Hodnototvorný řetězec Zdroj: Porter, 1993, s. 59 Metoda 7S nstrategie (strategy) – i vize, strategické cíle, nstruktura (structure) –odpovědnostní vztahy, nadřízenost a podřízenost, nsystémy řízení (systems) – procesy prosazování strategie, nstyl manažerské práce (style) – přístup k řešení problémů apod., nspolupracovníci (staff) –vzájemné vztahy, motivace, loajalita, nschopnosti (skills) – profesionální vědomosti, dovednosti, návyky a postoje, jichž je možné využít ve prospěch organizace, nsdílené hodnoty (shared values) – základní ideje o směřování organizace, principy respektované zaměstnanci i dalšími stakeholders. SWOT analýza nuspořádání a vzájemné propojení všech příležitostí, hrozeb, předností a slabin zjištěných z dříve provedených dílčích analýz nVýsledkem hodnocení je zjištění tzv. konkurenčního jádra, což jsou: nstěžejní příležitosti, které by měly být využity, nstěžejní hrozby, kterým je třeba se bránit a nejlépe je eliminovat, nstěžejní silné stránky, které by měly být udrženy a dále zvýrazňovány, nstěžejní slabé stránky, které by měly být odstraňovány. Plán jako výsledek plánování nRůzné významy: n1) plán činností, tzv. časový plán n2) plán rozdělení zdrojů, tzv. distribuční plán n3) plán situace (ve smyslu zobrazení v prostoru), tzv. situační plán Vybrané druhy plánovacích dokumentů nPoslání nVyjadřuje rozsah aktivit organizace, na který jsou pracovní procesy a činnosti organizace zaměřené nVize nVyjadřuje směrování (záměr) výkonu poslání organizace do budoucnosti, a to bez určení časového horizontu nCíle nVyjadřují konkrétně, jak se chce organizace v budoucnosti dostat nSMART – požadavky na správné vyjádření cílů nStrategie, taktiky, postupy, rozpočty Metody plánování nIntuice nKvalifikovaný odhad nZdravý rozum nExpertní vyjádření nBrainstorming nMetoda scénářů nDelphi metoda Síťový graf jako jedna ze simulačních metod nObsahuje uzly propojené plánovanými procesy nExistuje řada možností nČinnost na hraně (šipce) nČinnost v uzlu nUdálost v uzlu nNejčastěji kombinace – činnost na hraně + událost v uzlu Strategický management nŠirší než strategické plánování nVývoj strategického managementu: nplánování (1945 – 1960), ndlouhodobé plánování (1960 – 1973), nstrategické plánování (1973 – 1980), nstrategický management do roku 1995, nstrategický management po roce 1995. Přístupy ke strategickému managementu n Vodáček a Vodáčková, 2009, s. 184 Pojem „strategický management“ n„proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj podniku, směřují k vytváření specifických předností, budoucího potenciálu a dosažení celosvětové konkurenceschopnosti.“ (Souček, 2003, s. 25) n„souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) fungování organizace.“ (Veber, 2005, s. 381) Pojem „strategie“ nJako tzv. 5P (H. Mintzberg): n„plan“ (plán) – určitý návod do budoucnosti, co dělat a jak toho dosáhnout, n„pattern“ (model, vzorec) – model situací a chování organizace, které se mohou v čase objevit, n„position“ (umísťování) – umísťování konkrétních produktů na určité trhy, n„perspective“ (hledisko) – způsob, jak manažeři vidí sebe a okolí, jak je co v organizaci uskutečňováno, n„ploy“ (manévr) – zamýšlené chování vedoucí k tomu, jak přelstít konkurenci. nTradiční definice - dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle organizace, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nModerní definice - připravenost organizace na budoucnost Strategie nDle hierarchických úrovní: n„corporate“, podniková nBusiness, obchodní nFunkční nTypy strategií na podnikové úrovni: nAnsoff: strategické proniknutí na trh, strategie rozvoje trhu, strategie rozvoje výrobku, diverzifikační strategie nPorter: vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace, focus nKotler: tržní lídr, tržní vyzyvatel, tržní následovatel, výklenkář n Strategie založené na výsledcích SWOT analýzy n Zdroj: Sedláčková, 2000, s. 79 Proces strategického managementu n Zdroj: Košťan a Šuleř, 2002, s. 19 Děkuji za pozornost!