ORGANIZOVÁNÍ A KONTROLA Alena Kopfová Katedra finančního práva a národního hospodářství, kanc. 122 Alena.Kopfova@law.muni.cz Organizování pJedna ze základních manažerských činností pVyužít zdroje organizace takovým způsobem, aby bylo splněno cílů organizace pPotřeba organizování plyne z: nSnahy dosáhnout synergického efektu nOmezené schopnosti člověka řídit ostatní pSpojené se strategií nCíle organizace ovlivňují její velikost a vnitřní uspořádání Organizační struktura pFormální vs. neformální organizační struktury pVýsledkem organizačního procesu pZpůsob vnitřního rozdělení činností a pravomocí nUrčuje úkoly a cíle pro jednotlivce a pracovní skupiny nUrčuje vazby mezi prvky systému, míru pravomoci a odpovědnosti, počet řídicích úrovní a způsob kontroly nUrčuje tvorbu systému tak, aby byla zajištěna efektivní koordinace v horizontální linii systému pV současné době hlavní požadavky: nBýt adaptabilní a flexibilní nNastolovat atmosféru osobní a skupinové tvořivosti, vysoké výkonnosti a seberealizace nBýt co nejjednodušší Tvorba organizační struktury pOkruhy problémů: nStanovení činností (funkcí), které musí organizace provádět k dosažení svého cíle nRozdělení činností do menších souborů, aby každý mohla vykonávat jedna osoba (příp. skupina osob) nRozhodnutí, do jakých organizačních útvarů budou činnosti začleněny a z jaké hierarchické úrovně budou řízeny pDva způsoby přístupu: nShora dolů nZdola nahoru Základní prvky pPracovní místa, příp. pracovní role nVymezeny cíli, činnostmi, pravomocemi pVzájemné vztahy mezi pracovními místy nZpůsob rozdělení práce, vymezení pravomocí a odpovědností, vztahy nadřízenosti a podřízenosti n pPravomoc – formální právo činit rozhodnutí, vydávat příkazy a alokovat zdroje tak, aby bylo dosaženo cílů požadovaných organizací pOdpovědnost – povinnost prokázat, že daný úkol byl splněn Charakteristické pojmy pDiferenciace – způsob přidělení pravomoci, odpovědnosti a rozdělení úkolů jednotlivým pracovníkům nVertikální diferenciace nHorizontální diferenciace nProstorová diferenciace pIntegrace – prostředek koordinace lidí a funkcí ke splnění úkolu pMíra formalizace pCentralizace a decentralizace – na jaké hierarchické úrovni organizace dochází k většině rozhodnutí Centralizace vs. decentralizace pCentralizace nManažeři na vyšších úrovních organizační hierarchie si ponechávají větší rozsah pravomocí a odpovědností nVysoká (úzká) organizační struktura pTěsné vazby mezi nadřízenými a podřízenými, velký počet hierarchických úrovní pDecentralizace nČást pravomocí a odpovědnosti postoupena nižším složkám nPlochá (široká) organizační struktura pVolnější vazby mezi nadřízenými a podřízenými, vyšší počet operativního managementu, nutnost kvalitních pracovníků v manažerském týmu Centralizace pVýhody: nPracovník přijímající rozhodnutí má veškeré informace o činnosti organizace nPracovník přijímající rozhodnutí má lepší kvalifikaci a přípravu nOdstraňují se duplicity, a tím snižují náklady nUmožněna specializace pNevýhody: nPracovník přijímající rozhodnutí nemusí mít vždy potřebné informace nPracovník přijímající rozhodnutí nemá kontakt s výkonnými úrovněmi, kde se rozhodnutí realizují nVětší časové prodlevy při sdělování informací nNespokojenost pracovníků na nižších úrovních – nepodílí se na rozhodování nVyšší pravděpodobnost výskytu chybných řešení (na přípravě rozhodnutí podíl více osob) Decentralizace pVýhody: nRozhodnutí přijímána rychleji nPracovníci, kteří rozhodují, mají dostatek informací a přehled o existující situaci nAktivní přístup i rozhodování – větší zainteresovanost na splnění požadovaného cíle nLepší podmínky pro růst kvalifikace pracovníků nižších úrovní řízení pNevýhody: nVyšší náklady, především mzdové (kvalifikace na nižších stupních) nMožná nedostatečná koordinace se záměry vyšších stupňů nSoustředění zájmu na splnění dílčích cílů bez ohledu na hlavní cíle nNelze plně užít unifikace v pravidlech rozhodování a v pracovních postupech Obecné typy organizačních struktur pMechanistická nVýrazná vertikální a horizontální diferenciace nVysoká formalizace nZnačná centralizace nPřevážně formální komunikace pOrganická nNižší stupeň horizontální diferenciace nMenší míra formalizace nVyšší míra decentralizace nČastější výskyt komunikačních sítí a neformálních forem komunizace Klasifikace organizačních struktur pKonkrétní podoba organizační struktury závisí např. na: nVelikosti organizace nÚčelu, který má organizace plnit nTržních podmínkách nPřevažující strategii nPoužívaných technologiích nRozdělení moci a vlivu pNelze tvrdit, že některý přístup je lepší než jiný Klasifikace organizačních struktur pNení dosud jednotná pNejčastěji se lze setkat s následujícími: nNediferencovaná nLiniová (lineární) nLiniově-štábní nFunkcionální nDivizionální nMaticová nTýmová nSíťová nCílově programová Nediferencovaná organizační struktura p„chaos management“ pSpecifická forma organizační struktury pStanoveny cíle organizace jako celku i základní vztahy liniové nadřízenosti a podřízenosti; funkce osob a jejich vzájemné vztahy ale velmi volné pKoordinace prací – neformální schůzky a diskuse pVýhody – vyšší pružnost a adaptabilita, nižší riziko z vážných chyb v personální organizaci Liniová organizační struktura pPrvní vývojový typ útvarové struktury pV malých organizacích – jediný řídící stupeň nad provozem pLiniová úroveň – přímá (přikazovací) pravomoc Liniová struktura a části organizace Liniově-štábní organizační struktura pŠtáb nZabezpečuje speciální činnosti jako podporu liniových pracovních skupin nPrávo konzultací, doporučení, rad, expertíz nOsobní štáb nebo odborný (funkční) štáb pHlavní slabinou administrativně úkolová orientace místo cílové orientace pMožné konflikty mezi liniovými a štábními útvary nNeschopnost linie chápat úlohu štábu nNeochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu nŠtáb si osvojuje nebo dubluje pravomoc linie nPolitika štábu často zmate linie Jednoduchá liniově-štábní organizační struktura Organizační struktura malého podniku Víceliniová štábní organizační struktura p Viceliniová štábní organizační struktura Hospodářská střediska pVznikají, když je nutné zpružnit a zjednodušit organizační strukturu pEkonomicky samostatné jednotky v rámci určitého podniku s vlastní odpovědností za výsledek nNákladová nZisková nInvestiční nVýdajová pVnitropodnikové celky, které si mezi sebou poskytují služby a výkony Funkcionální organizační struktura pPracovní skupiny vytvářeny podle profesí, odbornosti, specializací, funkcí pVýhody: nEkonomie z rozsahu nSpecializace a přístup v rámci odbornosti nSnadné vrcholové vedení a kontrola, dokonalá koordinace v rámci odbornosti nKvalita řešených problémů pNevýhody: nSlabá komunikace mezi odbornostmi, zpožďování zpráv nPomalé reakce na okolní změny, opožďování inovací nCentralizace rozhodování nÚzký pohled na cíle a organizace jako celku nProblém s další manažerskou průpravou Funkcionální organizační struktura p Divizionální organizační struktura pSkupiny vytvářeny a seskupovány do samostatných divizí podle různých charakteristik pDivize mají samostatnost v zajištění určitého výstupu pDecentralizovanější pZpravidla tři podoby: nVýrobková orientace nGeografická orientace nZákaznická orientace Divizionální organizační struktura pVýhody: nPružnost v nestabilním prostředí nAkceptace potřeb zákazníka nDobrá koordinace odborností (kooperace profesí) nJednoduché přidělení odpovědnosti za výstup nSladění cílů organizace a jednotlivce nLepší rozvoj manažerských schopností pNevýhody: nDuplikace některých zdrojů a profesí (vyšší náklady) nHorší koordinace mezi divizemi a obtížnější koordinace ze strany vrcholového vedení nVětší potlačení specializace (profesí) nSnaha divizí konkurovat při získání zdrojů Divizionální organizační struktura (produktová orientace) p Divizionální organizační struktura (geografická, teritoriální orientace) p Maticová organizační struktura pSpojení funkcionálního a divizionálního uspořádání pPůsobí dvojí pravomoc nSkalární (vertikální) – funkcionální struktura nLaterální (boční, horizontální) – divizionální struktura pVhodné pro výzkumné a vědecké organizace, projektové organizace pÚspěch závisí na schopnostech lidí v klíčových řídicích rolích organizace Maticová organizační struktura pVýhody: nEfektivnější užití zdrojů nPružnost a lepší reakce na okolní změny nInterdisciplinární spolupráce pro všechny divize a projekty nRozvoj obecných a odborných manažerských znalostí pNevýhody: nDvojí vazby odpovědnosti nKonflikty mezi skalárním a laterálním přístupem nČasové ztráty (debaty o řešení konfliktů) nPotřeba komunikačních předpokladů a výcviku nMůže převážit jedna ze stran maticové struktury Maticová organizační struktura p Maticová struktura Dvojí možnost organizačního uspořádání v projektové organizaci p p Divizionální organizační struktura Maticová organizační struktura Týmový organizační přístup pVytvoření týmů – plní speciální zadání a koordinují hlavní činnosti nebo oddělení pObjevuje se i v maticové organizační struktuře pČlenové týmu odpovídají svým odborným skupinám, ale současně vznikají týmové vztahy (jeden z členů se stává vedoucím týmu) Týmový organizační přístup pVýhody: nRuší se hranice mezi odbornostmi nRychlejší rozhodování nVětší zájem o cíle organizace nSnížení režijních administrativních nákladů pNevýhody nDvojí vazby odpovědnosti nČasové ztráty na řešení konfliktů nNěkdy i přílišná decentralizace Síťová organizační struktura pMalé organizační jednotky elektronicky propojeny přes zprostředkovatele pUmožňuje rozmístění nezávislých organizačních jednotek po celém světě pVhodná zejména pro mezinárodní kooperaci pVýhody: nVyužití globální konkurence nFlexibilní pracovní síla nSnížení administrativní režie nVyužití výzev ve vývoji struktur pNevýhody: nPostrádá přímé řízení a kontrolu nVážný dopad výpadku prvku v síťové struktuře nZtráta loajality k organizaci (obtížný rozvoj organizační kultury) Cílově programové struktury pPružné, dynamické pVýhodou přizpůsobivost měnícím se úkolům uvnitř organizace i vnějším podmínkám pVyužívají samoorganizační a samořídící schopnosti jedinců i skupin pK cílům lze dospět více cestami – kooperativní součinnost ke zvolení zdrojově i časově nejvýhodnější cesty k cíli KOMFORT (realizace veškeré výstavby) INTER-STAV (stavební společnost) VRBA (správa nemovitostí, realitní činnost, stavební činnost) ECF Elektrocentrum fabrik, s.r.o. SZT – Systémy zabezpečovací techniky Medicon FERST (výroba ocelových konstrukcí apod.) p Městský úřad Vizovice ČMSS p Kontrolování pÚčel – včasné objektivní a hospodárné zjištění reality a v případě odhalení odchylek od plánovaného vývoje, resp. stanovených standardů provedení rozboru vzniklé situace a přijetí doporučení, jak odchylky odstranit pÚzký vztah k plánování pDůležité – náklady na kontrolu nepřevyšovat efektivity prováděných kontrol Funkce kontrolování pKontrolní nObjektivní zjištění a vyhodnocení reality s ohledem na specifikované požadavky pPreventivní nVyvíjen „tlak“ k vyšší odpovědnosti za plnění povinností a úkolů pEliminační nOpatření, která v budoucnosti omezí vznik nežádoucích situací Klasifikace kontrolních procesů pPodle organizační úrovně managementu nStrategické evaluační procesy nTaktické kontrolní procesy nOperativní kontrolní procesy pPodle charakteru provádění nPravidelné (periodické) vs. nepravidelné nPřímé vs. nepřímé nInterní vs. externí nPreventivní vs. průběžné vs. následné Interní a externí kontrolní procesy pInterní kontrolní procesy nZabezpečují vybraní členové společenství nControlling – poskytovat zejména vrcholovému managementu informace sloužící ke koordinaci a usměrňování výkonu poslání; většinou zaměřen na finanční oblast; zabezpečuje specializovaný útvar nInterní audit – nezávislá, objektivní, zjišťovací a konzultační činnost zaměřená na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci; provádí interní auditoři, tj. pracovníci jiných než kontrolovaných útvarů pExterní kontrolní procesy nK prověrce dodržování externě stanovených, ale pro společenství závazných normativních právních aktů a norem; provádí především pracovníci příslušných orgánů státní správy Fáze kontrolního procesu 1.Určení předmětu a cíle kontroly 2.Stanovení standardů 3.Získání a výběr informací 4.Ověření správnosti získaných informací 5.Hodnocení kontrolovaných procesů 6.Přijetí závěrů a návrhů řešení p p + Posouzení přijatých závěrů, návrhů řešení, rozhodnutí o provedení opatření p + Realizace opatření k nápravě a nová kontrola Určení předmětu a cíle kontroly pNení účelné ani hospodárné provádět kontrolu plošně, nebo dokonce duplicitně pZvýšené kontrolní úsilí: nTzv. „regulované elementy“ – rizikové či zdraví nebezpečné produkty, které jsou pod státním dohledem nNestabilní procesy – časté problémy nZvláštní procesy – nenapravitelné (či extrémně nákladná) negativní důsledky nNové aktivity pCíl – odhalit případné odchylky, resp. nedostatky v komparaci s plánem, resp. normou Stanovení standardů pStandardy = nejběžnější kritéria kontroly, představují určité body z celkových plánů, resp. norem, jejichž pomocí se vyhodnocuje vykonaná činnost tak, že je management organizace schopen posoudit, zda je celkový vývoj prací příznivý, aniž by musel kontrolovat veškeré podrobnosti plnění plánu, resp. norem pTypy standardů kritických bodů: nFyzické nNákladové nKapitálové nPříjmové nNekvantifikovatelné nCíle jako kontrolní body Získávání a výběr informací pZdrojem prvotní informace, poznatky z „terénu“, získané přímým pozorováním pV praxi typické chyby: nMěří se, co je snadné, místo toho, co je důležité nMěří se pouze výsledné indikátory, nikoliv dílčí výsledky, které by umožnily analýzu skutečných příčin nedostatků nNevyvozuje se odpovědnost za všechny kontrolou odhalené nedostatky procesů a produktů nNestanovují se vždy důležité objekty ke kontrole a odpovědní pracovníci neodstávají včas kontrolní údaje o skutečném stavu „věci“ Ověření správnosti získaných informací Hodnocení kontrolovaných procesů pOvěření správnosti získaných informací nZabránit informačním „šumům“ nPrověření věcné a formální správnosti sekundárních sdělení pHodnocení kontrolovaných procesů nJádrem kontrolního procesu nKomparace stavu reality se standardy nZpůsob hodnocení závisí na charakteru procesů i existence a typu standardů Přijetí závěrů a návrhů řešení pObecné znění závěrů kontrolního zjištění: n„Nechej být“ – přijatelný soulad n„Proveď korigující opatření“ – ne příliš závažné rozpory n„Uskutečni nápravná opatření“ – závažnější odchylky n„Přijmi nové řešení“ – realita se vyvíjí zcela nežádoucím směrem Možnosti zvýšení efektivnosti kontrolování pKontrolní úsilí zaměřit na procesy, nikoliv na výsledky – význam průběžné kontroly pZ ekonomického hlediska výhodné omezovat kontrolní činnosti: nPodporovat rozvoj sebekontroly nVyhodnocovat závěry z následných kontrol a prosadit taková opatření, aby vyloučila zjištěné nedostatky jednou provždy nPři projektování jakékoliv činnosti uvažovat důsledně všechny rizika vzniku potenciálních problémů a přijímat taková opatření, vylučující vznik potenciálních problémů předem Děkuji za pozornost