Organizační struktury Alena Kopfová KFPNH, kanc.122 Alena.Kopfova@law.muni.cz Organizování pVyužít zdroje organizace takovým způsobem, aby bylo splněno cílů organizace pSpojené se strategií nCíle organizace ovlivňují její velikost a vnitřní uspořádání Organizační struktura pVýsledkem organizačního procesu pZpůsob vnitřního rozdělení činností a pravomocí nUrčuje úkoly a cíle pro jednotlivce a pracovní skupiny nUrčuje vazby mezi prvky systému, míru pravomoci a odpovědnosti, počet řídicích úrovní a způsob kontroly nUrčuje tvorbu systému tak, aby byla zajištěna efektivní koordinace v horizontální linii systému pV současné době hlavní požadavky: nBýt adaptabilní a flexibilní nNastolovat atmosféru osobní a skupinové tvořivosti, vysoké výkonnosti a seberealizace nBýt co nejjednodušší Tvorba organizační struktury pOkruhy problémů: nStanovení činností (funkcí), které musí organizace provádět k dosažení svého cíle nRozdělení činností do menších souborů, aby každý mohla vykonávat jedna osoba (příp. skupina osob) nRozhodnutí, do jakých organizačních útvarů budou činnosti začleněny a z jaké hierarchické úrovně budou řízeny pDva způsoby přístupu: nShora dolů nZdola nahoru Základní prvky pPracovní místa, příp. pracovní role nVymezeny cíli, činnostmi, pravomocemi pVzájemné vztahy mezi pracovními místy nZpůsob rozdělení práce, vymezení pravomocí a odpovědností, vztahy nadřízenosti a podřízenosti n pPravomoc – formální právo činit rozhodnutí, vydávat příkazy a alokovat zdroje tak, aby bylo dosaženo cílů požadovaných organizací pOdpovědnost – povinnost prokázat, že daný úkol byl splněn Charakteristické pojmy pDiferenciace – způsob přidělení pravomoci, odpovědnosti a rozdělení úkolů jednotlivým pracovníkům nVertikální diferenciace nHorizontální diferenciace pIntegrace – prostředek koordinace lidí a funkcí ke splnění úkolu pMíra formalizace pCentralizace a decentralizace – na jaké hierarchické úrovni organizace dochází k většině rozhodnutí Centralizace vs. decentralizace pCentralizace nManažeři na vyšších úrovních organizační hierarchie si ponechávají větší rozsah pravomocí a odpovědností nVysoká (úzká) organizační struktura pTěsné vazby mezi nadřízenými a podřízenými, velký počet hierarchických úrovní pDecentralizace nČást pravomocí a odpovědnosti postoupena nižším složkám nPlochá (široká) organizační struktura pVolnější vazby mezi nadřízenými a podřízenými, vyšší počet operativního managementu, nutnost kvalitních pracovníků v manažerském týmu Centralizace pVýhody: nPracovník přijímající rozhodnutí má veškeré informace o činnosti organizace nPracovník přijímající rozhodnutí má lepší kvalifikaci a přípravu nOdstraňují se duplicity nUmožněna specializace pNevýhody: nPracovník přijímající rozhodnutí nemusí mít vždy potřebné informace nPracovník přijímající rozhodnutí nemá kontakt s výkonnými úrovněmi, kde se rozhodnutí realizují nVětší časové prodlevy při sdělování informací nNespokojenost pracovníků na nižších úrovních – nepodílí se na rozhodování nVyšší pravděpodobnost výskytu chybných řešení (na přípravě rozhodnutí podíl více osob) Decentralizace pVýhody: nRozhodnutí přijímána rychleji nPracovníci, kteří rozhodují, mají dostatek informací a přehled o existující situaci nAktivní přístup i rozhodování – větší zainteresovanost na splnění požadovaného cíle nLepší podmínky pro růst kvalifikace pracovníků nižších úrovní řízení pNevýhody: nVyšší náklady, především mzdové (kvalifikace na nižších stupních) nMožná nedostatečná koordinace se záměry vyšších stupňů nSoustředění zájmu na splnění dílčích cílů bez ohledu na hlavní cíle nNelze plně užít unifikace v pravidlech rozhodování a v pracovních postupech Obecné typy organizačních struktur pMechanistická nVýrazná vertikální a horizontální diferenciace nVysoká formalizace nZnačná centralizace nPřevážně formální komunikace pOrganická nNižší stupeň horizontální diferenciace nMenší míra formalizace nVyšší míra decentralizace nČastější výskyt komunikačních sítí a neformálních forem komunizace Klasifikace organizačních struktur pKonkrétní podoba organizační struktury závisí např. na: nVelikosti organizace nÚčelu, který má organizace plnit nTržních podmínkách nPřevažující strategii nPoužívaných technologiích nRozdělení moci a vlivu pNelze tvrdit, že některý přístup je lepší než jiný Klasifikace organizačních struktur pNení dosud jednotná pNejčastěji se lze setkat s následujícími: nNediferencovaná nLiniová (lineární) nLiniově-štábní nFunkcionální nDivizionální nMaticová nTýmová nSíťová nCílově programová Nediferencovaná organizační struktura p„chaos management“ pSpecifická forma organizační struktury pStanoveny cíle organizace jako celku i základní vztahy liniové nadřízenosti a podřízenosti; funkce osob a jejich vzájemné vztahy ale velmi volné pKoordinace prací – neformální schůzky a diskuse pVýhody – vyšší pružnost a adaptabilita, nižší riziko z vážných chyb v personální organizaci Liniová organizační struktura pPrvní vývojový typ útvarové struktury pDnes uplatnění pouze v malých organizacích pLiniová úroveň – přímá (přikazovací) pravomoc pLiniový vedoucí – funkce liniové, specializované i odborné Liniová struktura a části organizace Organizační struktura funkční pPůsobnost specializovaných odborných útvarů podle funkcí řízení pObjekt řízení je podřízen více řídícím pracovníkům pVelmi málo uplatňován v praxi Obrázek 5 Liniově-štábní organizační struktura pŠtáb nZabezpečuje speciální činnosti jako podporu liniových pracovních skupin nPrávo konzultací, doporučení, rad, expertíz nOsobní štáb nebo odborný (funkční) štáb pHlavní slabinou administrativně úkolová orientace místo cílové orientace pMožné konflikty mezi liniovými a štábními útvary nNeschopnost linie chápat úlohu štábu nNeochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu nŠtáb si osvojuje nebo dubluje pravomoc linie nPolitika štábu často zmate linie Jednoduchá liniově-štábní organizační struktura Organizační struktura malého podniku Hybridní (víceliniová štábní) organizační struktura p Viceliniová štábní organizační struktura Hospodářská střediska pVznikají, když je nutné zpružnit a zjednodušit organizační strukturu pEkonomicky samostatné jednotky v rámci určitého podniku s vlastní odpovědností za výsledek nNákladová nZisková nInvestiční nVýdajová pVnitropodnikové celky, které si mezi sebou poskytují služby a výkony Funkcionální organizační struktura pPracovní skupiny vytvářeny podle profesí, odbornosti, specializací, funkcí pVýhody: nEkonomie z rozsahu nSpecializace a přístup v rámci odbornosti nSnadné vrcholové vedení a kontrola, dokonalá koordinace v rámci odbornosti nKvalita řešených problémů pNevýhody: nSlabá komunikace mezi odbornostmi, zpožďování zpráv nPomalé reakce na okolní změny, opožďování inovací nCentralizace rozhodování nÚzký pohled na cíle a organizace jako celku nProblém s další manažerskou průpravou Funkcionální organizační struktura p Divizionální organizační struktura pSkupiny vytvářeny a seskupovány do samostatných divizí podle různých charakteristik pDivize mají samostatnost v zajištění určitého výstupu pDecentralizovanější pZpravidla tři podoby: nVýrobková orientace nGeografická orientace nZákaznická orientace Divizionální organizační struktura pVýhody: nPružnost v nestabilním prostředí nAkceptace potřeb zákazníka nDobrá koordinace odborností (kooperace profesí) nJednoduché přidělení odpovědnosti za výstup nSladění cílů organizace a jednotlivce nLepší rozvoj manažerských schopností pNevýhody: nDuplikace některých zdrojů a profesí (vyšší náklady) nHorší koordinace mezi divizemi a obtížnější koordinace ze strany vrcholového vedení nVětší potlačení specializace (profesí) nSnaha divizí konkurovat při získání zdrojů Divizionální organizační struktura (produktová orientace) p Divizionální organizační struktura (geografická, teritoriální orientace) p Projektová organizační struktura pZ existující organizační struktury se vyčleňují dočasné útvary za účelem vypracování projektu pPracovníci začlenění do projektové skupiny jsou podřízení pouze vedoucímu projektu, který podléhá příslušnému liniovému vedoucímu os projektová Maticová organizační struktura pSpojení funkcionálního a divizionálního uspořádání pPůsobí dvojí pravomoc nSkalární (vertikální) – funkcionální struktura nLaterální (boční, horizontální) – divizionální struktura pVhodné pro výzkumné a vědecké organizace, projektové organizace pÚspěch závisí na schopnostech lidí v klíčových řídicích rolích organizace Maticová organizační struktura pVýhody: nEfektivnější užití zdrojů nPružnost a lepší reakce na okolní změny nInterdisciplinární spolupráce pro všechny divize a projekty nRozvoj obecných a odborných manažerských znalostí pNevýhody: nDvojí vazby odpovědnosti nKonflikty mezi skalárním a laterálním přístupem nČasové ztráty (debaty o řešení konfliktů) nPotřeba komunikačních předpokladů a výcviku nMůže převážit jedna ze stran maticové struktury Maticová organizační struktura p Maticová struktura Dvojí možnost organizačního uspořádání v projektové organizaci p p Divizionální organizační struktura Maticová organizační struktura Adhokratické struktury pÚčelově neorganizované struktury s nehierarchickou stavbou pKladen důraz na neformální vztahy, na zkušenosti a znalosti pracovníků, na jejich součinnost při řešení problémů pJedná se o struktury pružné a přizpůsobivé, ve kterých jsou respektovány zájmy a individualita pracovníků pPrioritou je sdílení informací a trvalá, bezbariérová komunikace Týmový organizační přístup pVytvoření týmů – plní speciální zadání a koordinují hlavní činnosti nebo oddělení pObjevuje se i v maticové organizační struktuře pČlenové týmu odpovídají svým odborným skupinám, ale současně vznikají týmové vztahy (jeden z členů se stává vedoucím týmu) Týmový organizační přístup pVýhody: nRuší se hranice mezi odbornostmi nRychlejší rozhodování nVětší zájem o cíle organizace nSnížení režijních administrativních nákladů pNevýhody nDvojí vazby odpovědnosti nČasové ztráty na řešení konfliktů nNěkdy i přílišná decentralizace Améby pNezávislé, vysoce autonomní útvary (3 – 50 zaměstnanců) pVznik, zánik, slučování a dělení při změně velikosti (prvek virtuality) pVedení se skládá z vlastníka, top managementu a delegovaných zástupců améb pTop management rozhoduje o strategii a poslání, financování, standardech a pravidlech, komunikačním systému pAmébám je umožněno vlastní řízení v oblasti personální, účetní, dodavatelsko-odběratelských vztahů, tvorby a určení zisku Síťová organizační struktura (sítě podniků) pVznikají na základě smluvních vztahů pÚčastníky jsou většinou menší podniky, které se snaží spojením svých sil čelit konkurenci pV centru je obvykle vedoucí podnik, který si ponechává koordinační funkci v oblasti financování, plánování, podnikatelských aktivit pMožné i elektronické propojení – umožňuje rozmístění po celém světě pVýhody: nPružnost nInovativnost nVelká přizpůsobivost nRychlá reakce na změny a nové požadavky pNevýhody: nVážný dopad výpadku prvku v síťové struktuře nObtížný rozvoj organizační kultury síť firem Cílově programové struktury pPružné, dynamické pVýhodou přizpůsobivost měnícím se úkolům uvnitř organizace i vnějším podmínkám pVyužívají samoorganizační a samořídící schopnosti jedinců i skupin pK cílům lze dospět více cestami – kooperativní součinnost ke zvolení zdrojově i časově nejvýhodnější cesty k cíli Neformální organizační struktura pVytváří se v rámci formální organizační struktury pNeformální skupiny spojené určitými společnými zájmy pMohou podporovat nebo ztěžovat fungování formální organizační struktury Děkuji za pozornost!