Spokojenost zákazníků Eva Tomášková eva.tomaskova@law.muni.cz Hodnocení hlavních faktorů ovlivňujících zákazníky lpřímé lvnímané zákazníkem lnapř. kvalita, technická úroveň, cena, dostupnost atd. lanalýza spokojenosti zákazníků s produktem l lnepřímé lpodpůrné lnapř. kvalita managementu, množství výdajů vynakládaných na vědu a výzkum, finanční zázemí atd. Uspokojování potřeb zákazníků lVýrobce brýlí v Tokiu: l l promítne zákazníkův obličej na obrazovku, ten si sám upravuje velikost, tvar, styl, barvu a čočky svých „ideálních“ brýlí, které jsou mu vyrobeny přímo na místě a na počkání Uspokojování potřeb zákazníků lMattel - panenky Barbie - malé zákaznice si mohou vytvořit vlastní panenku - výběr ze 6 000 možností l lRitz Carlton - informuje svůj personál o preferencích každého individuálního zákazníka (vč. případných diet, alergií… ) dříve než se zákazník dostane na pokoj l lBMW - přes 60 % své produkce vyrábí na zakázku l llentilky M&M – možnost namíchat barvy Kanův model spokojenosti zákazníka Velmi nespokojen Nedosaženo Dosaženo Míra dosažení Velmi spokojen Samozřejmosti Bonbónky Nutnosti Spokojenost zákazníka Hodnota vnímaná zákazníkem Psychologické důvody Atributy produktu Hodnota vnímaná zákazníkem Kvalita Cena Čas Četnost inovací Doprovodné služby Vztahy se zákazníky Image podniku = J lProč je důležité mít spokojené zákazníky? Přínos spokojených zákazníků pro společnost lprojevují tendenci k opakovaným nákupům, lprojevují větší sklon k věrnosti, ljsou méně cenově citliví, lrozšiřují svou pozitivní zkušenost s firmou formou doporučení svým známým ljsou důležitým informačním zdrojem pro management lsnížení nákladů na podporu zákazníků lomezení stížností ze strany zákazníků Průzkumy spokojenosti zákazníků lhttps://www.lichtensteinlegal.com/client-feedback-form/ l lhttps://www.mmlk.com/experience-feedback.html l lhttps://www.blackhurstbudd.co.uk/client-feedback-survey/ l l l l Spokojený zákazník je loajální Vazba mezi spokojeností zákazníků a jejich věrností Goodman, J., Malech, A. (1994), "Issues in the development of valid, actionable satisfaction measurement and incentives systems", TARP Proč si zákazníci nestěžují? l l96 % nespokojených zákazníků si nestěžuje svému dodavateli (prodejně, výrobci), ale stěžují si dalším zákazníkům! „Ledovec stížností“ Vyjádřené stížnosti Nevyjádřené stížnosti Proč si zákazníci nestěžují l1. Jsou přesvědčeni, že jim to nepomůže l2. Stěžovat si je těžké l3. Mají pocit, že obtěžují l4. Konkurence nabízí mnoho možností, jak se vyhnout firmě, která je neuspokojila l Pokud nevíte o nespokojenosti zákazníků, uvědomte si, že ne každý se sám „ozve“, tj. že si bude stěžovat. Spontánně si stěžuje jen cca 3 % nespokojených, a ty můžete dodatečně svými opatřeními získat na svou stranu. Většina lidí si nestěžuje, protože nevěří, že jim to může pomoci - mají své zkušenosti s vyřizováním stížností, kdy se na ně v kanceláři podívají se zjevným nezájmem… pro mnohé je také těžké si stěžovat, protože to znamená vydat často mnoho energie při snaze najít tu pravou osobu, zkontaktovat odpovědného vedoucího, obtěžovat se s vypisováním stížností atd. další důvod - pocit, že obtěžuji - nechci se svou „prkotinou“ obtěžovat okolí. A hlavně - kolem je dost konkurentů, kteří mi nabízejí mnoho možností jak uspokojit mou potřebu. Důvody přechodu ke konkurenci Bariery orientace na zákazníka •Nedostatečné uvědomění si důležitosti spokojenosti zákazníků •Organizační bariery •Nevhodná firemní kultura •Nesprávné přístupy k zákaznickým službám •Nedostatečné zapojení pracovníků §Nedostatečné uvědomění si důležitosti spokojenosti zákazníků Tato bariera je založena na nedostatečné zpětné vazbě od zákazníků – firmy se spoléhají na to, že jejich nabídka je cíleně nasměrována na zákazníky, ochotné a schopné zaplatit, ale často je tato úvaha založená pouze na pocitech a ne na faktech. Dokud firmy nevěnují systematickou pozornost monitorování toho, jak je jejich nabídka vnímána zákazníky a nezískávají hodnověrnou zpětnou vazbu, míří svou nabídkou “naslepo”. §Organizační bariery Při prosazování jakékoliv změny ve firmě působí jak pozitivně působící síly, tak síly působící proti této změně. Čím radikálnější změna se připravuje, tím silnější síly proti ní působí. Přesné odhalení původce těchto retardačních tlaků bývá mnohdy obtížné, může se jednak jak o individuálního pracovníka, tak o cílené a často i koordinované působení některých organizačních jednotek – obvykle se tyto tendence projevují nikoliv otevřeným vystupováním, ale často spíše zdůrazňováním negativních rysů změn (ať již skutečných, nebo jen smyšlených). §Nevhodná firemní kultura Jedná o firemní kulturu, v jejímž rámci není prostor pro poskytování dokonalých služeb. Peters a Waterman ve snahách o nalezení kořenů úspěšnosti firem konstatují, že úspěšné firmy jsou ty, které ve své činnosti kladou důraz na orientaci na zákazníka a jsou “posedlé kvalitou”. Spolu s těmito faktory úspěšnosti zmiňují intenzivní a aktivní zapojení vrcholového managementu firem do poskytování kvalitních služeb a dále dospívají k závěru, že jádrem každé úspěšné firmy jsou sdílené hodnoty, s nimiž se podstatná část firemních zaměstnanců ztotožňuje a podle nichž se také chová. Zaměření firemní kultury lze poznat z celé řady signálů, mezi něž patří: Peters, T. Waterman, R.: In search of excellence, New York, Harper & Row, 1982 §Jakým problémům věnuje firemní vedení největší pozornost a co je středem jejich řídících aktivit? §Jakým způsobem vedení reaguje na kritické “střety” se zákazníky a na krize? §Co je pravým záměrem při odměňování pracovníků – jsou to hmotné stimuly nebo snaha o zvýšení statusu dotyčných? §Jaká jsou pravá kriteria při přijímání pracovníků, jejich výběru, růstu ve firemní hierarchii nebo třeba při propouštění? §Nesprávné přístupy k zákaznickým službám Jak již vyplývá z výše uvedeného, nesprávný přístup k zákaznickým službám nemusí být způsoben chybami lidí, kteří nesou přímou odpovědnost za jejich poskytování – častěji jde o chybu managementu. Zaměstnanci se konec konců chovají takovým způsobem, o němž se domnívají, že je od nich očekáván svými nadřízenými. “Nesprávný přístup” může být jednoduchým odsouzením pro ty, jejichž činnost se vymyká ustáleným očekáváním, ale zůstává otázkou, zda i tato ustálená očekávání jsou dostatečná na to, abychom byli schopni poskytovat dokonalé služby. Na nejjednodušší úrovni lze dosáhnout jisté změny tím, že poradíme kontaktním pracovníkům: chovejte se mile k zákazníkům, uvítejte je vždy příjemně a s úsměvem. Tento přístup je evidentně povrchní a i při jeho dodržování mohou být jeho výsledky pouze pomíjivé, dílčí, nezásadní. Na další úrovni analýzy je třeba se ptát na to, do jaké míry jsou nesprávné přístupy založeny na zažitých procesech a systémech. Můžeme se tak dostat k diskusi na téma: jak byli tito lidé vybráni, jak byli zaškoleni, jaké mají informace, jakou formu podpory dostávají od svých nadřízených apod. Hledání odpovědí na tyto otázky může osvětlit příčiny nesprávných přístupů ke službám zákazníkům a může vést k závěru, že změnu v přístupech lze zajistit pouze tehdy, když se podaří změnit zavedené systémy. Na této úrovni můžeme očekávat dosažení dlouhodobějších efektů, než tomu bylo v předchozím případě. V řadě případů bude možné jít ještě hlouběji a ptát se na to, co vypovídají zavedené systémy a procesy o hodnotách, která firma zastává. Lze se například zamyslet nad tím, co říká zavedený informační systém o míře otevřenosti nebo naopak uzavřenosti při zpřístupňování informací, nebo nad tím, co je jádrem sdělení při firemních školení prodejního personálu – jde nám opravdu o spokojenost zákazníků, nebo pouze a jedině o zvyšování obratu či zisku? Můžeme pak dospět k závěru, že bude třeba provést daleko hlubší změny v základních hodnotách, z nichž firma vychází a že se budeme muset vrátit opět ke kořenům – nesprávné přístupy k zákaznickým službám mohou být projevy daleko hlubších problémů, skrytých hluboko ve firemní kultuře a uznávaných hodnotách. Provedení těchto změn bude ještě obtížnější, než tomu bylo v předchozím případě. Analýzy umožňují pochopit, proč řada firem, která se “odhodlala” ke změně systémů a procesů neuspěla, proč jimi zvolená strategie při provádění změn nevedla k uspokojivému výsledku. §Nedostatečné zapojení pracovníků Nedostatečné zapojení pracovníků nejčastěji vyplývá z toho, že ve firmě jsou zaměstnanci, kteří již z povahy své práce nepřicházejí do styku se zákazníky a z proto se domnívají, že služby zákazníkům jsou záležitostí někoho jiného. Pro většinu firem je tato situace zcela běžná – ve srovnání s lidmi, kteří jsou v pravidelném osobním či neosobním styku se zákazníky, je počet těch, kteří se zákazníky nepřicházejí do styku výrazně větší. Při bližší analýze lze ovšem zjistit, že každý ze zaměstnanců se ve větší či menší míře podílí na službách zákazníkům – pokud by se tato vazba neprokázala, je otázka, proč je daný pracovník ve firmě vůbec zaměstnán. Na možném či nutném přínosu každého zaměstnance pro poskytování výrobků či služeb zákazníkům se v teoretické rovině shodnou všichni, v praxi to ovšem často přináší určitá úskalí – jakým způsobem lze pracovníkům, kteří nejsou v bezprostředním kontaktu se zákazníky dostatečně zdůraznit jejich roli při uspokojování jejich potřeb? Jedním ze způsobů reakce na tuto otázku je poukázání na vnitřní hodnotový řetězec – na posloupnost činností, jejichž prostřednictvím dochází ke “skládání” finálního výrobku prostřednictvím dílčích činností. Toto pojetí vede jednak k objasnění úlohy “interního zákazníka”, jednak k uvědomění si vzájemných vazeb činností předcházejících ukončení produktu do své finální podoby a jeho prodeji či předání “externímu” zákazníkovi. J Výzkum spokojenosti zákazníků lnáklady na získání nového zákazníka 5 - 10 x vyšší, než na udržení si stávajícího l l l l Metody pro měření kvality •registrace stížností •zjišťování situace bezprostředně po dodávce •analýzy důvodů ztrát zákazníků •měření image •výzkum spokojenosti zákazníků •matice spokojenosti zákazníka •okno spokojenosti zákazníka •“falešné” nákupy l Matice spokojenosti zákazníka a důležitosti jednotlivých vlivů Příklad matice spokojenosti zákazníka a důležitosti jednotlivých vlivů Vysoká důležitost Střední důležitost Nízká důležitost Vysoké hodnocení Komplexní řešení problému Úroveň reklamy Střední hodnocení Doprovodné služby Rabaty Dodací lhůty Nízké hodnocení Platební podmínky Cena Image podniku Okno spokojenosti zákazníků lKvalita produktu lTermíny dodávek lŠíře sortimentu lRychlost odpovědi na poptávky lOdbornost zástupců podniku lOchota zástupců podniku lGarance výstupní technické kontroly lJméno a image společnosti lZpůsob a forma předání nabídky lDostupnost společnosti lSnadná kontaktovatelnost zodpovědných pracovníků lVýše ceny lPlatební podmínky lPřehlednost přepravních dokumentů l lPředložení vlastního návrhu smlouvy lPřehlednost v nabízené škále produktů lDostupnost a kvalita informací lReference lKomunikace na úrovni vedení lVčasnost dodávky lVčasnost informování v případě vzniklých problémů lPreciznost a srozumitelnost faktur, včasnost faktur lSchopnost nabídnout vhodné řešení problému v případě potřeby lRychlost řešení stížností lPřípadný audit, návštěva u dodavatele l Věrnostní programy l lnadšení u spotřebitelů l lJste členy a máte nějaké věrnostní karty? l lvěrný spotřebitel – stálý objem prodeje a „advokát“ značky (budování značky a komunikace její hodnoty) l dle TM, 9/05, str. 6-7 Věrnostní programy l lALE provozovatel programu řeší: 1.Má na vytvoření, provoz a následné slevy a odměny členů 2.dlouhodobé, změny komplikované, zrušení riskantní 3.často nevytváří zákaznickou věrnost l dle TM, 9/05, str. 6-7 J Věrnostní programy l Jak nespadnout do pasti neefektivních programů dle McKinsey: l lovlivnit zákaznické chování ldozvědět se více o zákaznících lpoužívat odměny k posilování hodnoty značky l l l dle TM, 9/05, str. 6-7 Věrnostní programy lmožná konkurenční výhoda provozovatele lale nutnost jasně definovat jejich cíl a dosáhnout jej l l l l dle TM, 9/05, str. 6-7 Věrnostní programy l l l l [USEMAP] [USEMAP] dle TM, 9/05, str. 6-7 Doporučená literatura lHill, N., Roche, G., Allen, R. Customer Satisfaction. Customer experience through the customer eyes. Cogent Publishing, 2007. lGitomer, J. Customer Satisfaction is Worthless, Customer Loyalty is Priceless: How to Make Them Love You, Keep You Coming Back, and Tell Everyone They Know lLehtinen, J., R. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada, 2007 l l lDěkuji za pozornost! >