Ovlivňování II.
Ing. Ladislava Kuchynková
O v l i v ň o v á n í
1. Motivace
2. Styl vedení
3. Jednání a vyjednávání
Vedení versus řízení
 Vedení je ovlivňování a usměrňování pracovníků
správným směrem
 Řízení je formalizovaný postup, dělba práce a
pravomocí v zájmu efektivity
* Řídit = dělat věci správně
* Vést = dělat správné věci
Vedení
Uplatňování moci prostřednictvím pozice,
osobních schopností a znalostí
Užití autority v rozhodovacím procesu
Koordinace činností pracovníků a řízení jejich
úsilí, které směřuje k naplnění cílů organizace
Proces práce s lidmi a zdroji vedoucí k vyřešení
zadaného úkolu
Teorie X a Y
Douglas McGregor (1960) – pozorování v prům.firmách USA
Dosavadní pohled na řízení lidí – teorie X:
1. Lidé jsou líní a snaží se práci vyhnout.
2. K práci musí být nuceni systémem odměn a trestů, musejí
být kontrolováni.
3. Vyhýbají se odpovědnosti a chtějí být řízeni.
4. Existuje malá skupina lidí, pro kterou toto neplatí. Ti řídí a
kontrolují ostatní.
(metody přímého řízení a kontroly, odměny a tresty…)
Teorie X a Y
Nová humanistická teorie Y:
1. Práce je přirozená aktivita jako zábava nebo odpočinek.
2. Člověk rád přijímá odpovědnost.
3. Schopnost samostatného rozhodování není jen
záležitostí malé skupiny lidí.
4. Organizace dostatečně nevyužívají tento potenciál,
snaží se dirigovat a kontrolovat.
(zaměstnanec jako potenciální, aktivní tvůrce hodnot)
Styl vedení
 Teorie X a Y – základní východisko
 Základní typy stylu vedení
• autokratický
• participativní
• liberální
Styl vedení
 autokratický
Tvrdá disciplína, hrozba trestů, jednoduché práce
 participativní
Kooperace na řešení úkolů, náročná komunikace
 liberální
Vedení týmů vysoce kvalifikovaných pracovníků
Manažerská síť (mřížka)
1 2 3 4 65 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9 1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
Zájemoprodukci
Zájemolidi
 Robert Blake a Jane Moutonová (1964)
 65% manažerů věří,
že je 9.9 (participace,
důvěra, otevřenosti,
vzájemný respekt aj.),
avšak pouze 16% z nich
po pochopení principů…
Styl 1
PŘIKAZOVÁNÍ
Styl 2
KOUČOVÁNÍ
Styl 3
PODPOROVÁNÍ
Styl 4
DELEGOVÁNÍ
PODPŮRNÉCHOVÁNÍ
DIREKTIVNÍ CHOVÁNÍ
nízké
vysoké
nízké vysoké
Situační vedení
 Paul Hersey a Ken Blanchard (1969)
Situační vedení
 Nutnost volby konkrétního stylu vedení dle konkrétní
situace (způsobilost pracovníka, jeho motivace a úroveň
rozvoje, náročnost úkolu…), tzn. neexistuje jediný
správný styl vedení
Přikazování - direktivní stanovení úkolů a důsledná kontrola
Koučování - rozhoduje vedoucí, ale pracuje také s návrhy jiných
Podporování - participace na rozhodování, důvěra v podřízené
Delegování - předávání úkolů a zodpovědnosti podřízeným
Koučování
Nástroj vedoucího pro osobní rozvoj lidí
Důvěrný proces mezi nadřízeným a příslušným
pracovníkem za účelem zlepšení
Podpora při řešení problémů
„Pomoc k sebepomoci“ (hledání vlastní cesty)
Hlavní metodou je komunikace
(kladení otázek a aktivní naslouchání)
Koučování - důvody
 Nástup do nové pozice
 Rozvoj pracovníků
 Podpora tvůrčího myšlení
 Akutní problémy týmu
 Pracovní neúspěchy
 Efektivní zpětná vazba
 Aktivní práce s lidmi
Koučování - Model GROW
G - goal (cíl = Co chceš?)
R – reality (skutečnost = Jak to vypadá teď?)
O - opportunity (příležitost = Jaké máš možnosti?)
W – will (chtění = Co uděláš a kdy?)
Koučování – přístup k jedinci
 Každý člověk je jedinečnou individualitou
 Každý člověk vnímá svět jinak
 Lidé se mohou změnit pouze sami
 Malé změny mohou mít velký dopad
 Lidé jsou z principu „dokonalí“, ne „neschopní“
 Každý člověk má vždy prostor ke zlepšení
 Prověřovat je dobré, důvěřovat je lepší
 Změna je možná kdykoli
 Za vším stojí dobré úmysly a konkrétní užitek
Delegování – principy
 Jeden úkol jednomu pracovníkovi
 Stejný úkol stejnému pracovníkovi
 Rozsáhlejší a důležité úkoly písemně
 Věnovat dostatek času vysvětlení úkolu
 Zajistit přístup ke všem potřebným informacím
 Nezasahovat do řešení úkolu, nechat se informovat
 Po splnění úkolu sdělit výsledek
 Chuť rozvíjet schopnosti a dovednosti podřízených
Delegování – co „ANO“
 Rutinní práce s jasným vymezením odpovědnosti a
pravomocí
 Úkoly, které jiní vykonají lépe, rychleji a stejně
kvalitně (odborný přístup)
 Drobné úkoly, kdy postačí vysvětlit základní
princip, protože detaily pracovníci znají z minulosti
 Činnosti, které podřízeným přinášejí nové užitečné
zkušenosti (motivace k rozvoji)
 Úkoly, které oživí stereotypní činnosti pracovníků
Delegování – co „NE“
 Nové úkoly, na které pracovníci nejsou připraveni
 Žádné činnosti, které obsahují důvěrné informace
 Důležité úkoly, které jsou výhradně v pravomoci
manažera (formulace vizí a cílů)
 Nejasné a špatně definované úkoly
 Úkoly, kdy není dostatek času na delegování
 Nepříjemné úkoly, které souvisí s činností manažera
v podniku (např. kontrola a hodnocení)
 Zásadní úkoly důležité pro fungování celého podniku
Delegování - bariéry
 Pocit nenahraditelnosti manažera
 Nechuť manažera opustit něco, co dobře umí
 Nedůvěra ve schopnosti pracovníků
(tzn. buď nekompetentní lidé nebo zanedbání jejich rozvoje)
 Obava z neoblíbenosti
 Ego = pocit osobní důležitosti
 Nepochopení ze strany vyššího nadřízeného
 Časové a jiné náklady
Delegování
Pozitiva
 Ulehčení řídící činnosti manažerů
 Urychlení rozhodování a řízení
 Motivační vliv na podřízené (rozvoj dovedností)
 Budování flexibility týmu
Negativa
 Zvyšuje nároky na kvalifikaci podřízených,
na které má být kompetence přenesena
 Není zaručen jednotný postup
Koncept vůdcovství
 Konec 20. století
 Transakční vedení = směna hodnot (vedoucí
získává za plat hodnotu práce zaměstnance, resp.
naopak), tzn. hodnoty a zájmy jsou rozdílné.
 Transformační vedení = vyznávání společných
hodnot a sjednocování zájmů (využívání prvků
racionálních i emocionálních), uspokojování vyšších
potřeb zaměstnance – atraktivní vize apod.
Přínosy transformačního přínosu
 Sociální identifikace pracovníků se skupinou
 Spokojenost, motivace a větší úsilí pracovníků
 Kreativita a inovativnost pracovníků
 Objektivně měřitelný výkon skupiny
 Pozitivní hodnocení výkonu skupiny nadřízeným,
samotnými podřízenými i leaderem skupiny
O v l i v ň o v á n í
1. Motivace
2. Styl vedení
3. Jednání a vyjednávání
N
A
P
B
model „nadřízený – podřízený“
NAŘIZOVÁNÍ
model „partnerů“
VYJEDNÁVÁNÍ
A SPOLUPRÁCE
Od nařizování k vyjednávání a spolupráci
SOUTĚŽENÍ
V / P
SPOLUPRÁCE
V / V
DESTRUKCE
P / P
PŘIZPŮSOBENÍ
P / V
výchozí
stav
0 / 0
útlak
0/P
altruismus
0/V
egoismus
V/0
sebedestrukce
P/0
MAX
MIN
MIN MAX
B
A
Vztahové chování
Management - Jednání a
vyjednávání
MAX
MIN
MIN MAX
distributivní
taktická
linie
A+B=0
proporcionální
taktická
linie
A-B=0
+ A
- B + B
+ A
Celková hodnota se
nemění, mění se
její rozdělení mezi
partnery
Celková hodnota
se mění, nemění se
její rozdělení mezi
partnery
Taktiky vztahového chování
Směna hodnot
Spolupráce: altruismus racionální kalkul
Partner A
- nabízí to, co má pro něho menší hodnotu než pro partnera B, naopak poptává to,
co má pro něj větší hodnotu než to, co nabízí partnerovi B
Partner B
- nabízí to, co má pro něho menší hodnotu než pro partnera A, naopak poptává to,
co má pro něj větší hodnotu než to, co nabízí partnerovi A
Nabídka manažera (zaměstnavatele)
- mzda, morální ocenění, zajímavost práce, podmínky práce, zaměstnanecké výhody…
Nabídka spolupracovníka (zaměstnance)
- kvalifikace, čas, loajalita, kreativita, vynaložené úsilí, adaptabilita…
Závěrem
Váš podřízený je Vaším partnerem.
Partnerství je založeno na dobrovolnosti.
Rozchod partnerů je možný, je však spojen
s transakčními náklady.
Soutěž motivuje partnery ke spolupráci nebo k rozchodu.
Hodnota roste díky směně, směňujte menší hodnotu za
větší…