Management znalostí a řízení lidských zdrojů Management znalostí? n Za posledních několik let ve velkých korporacích světa přímo explodoval zájem o intelektuální kapitál a management znalostí. n V řadě velkých firem vznikla nová funkce manažera znalostí. n Znalosti se staly natolik důležitým faktorem podnikání, že firmy, které nejeví zájem o management svých znalostí, vypadají tak, jakoby jim byl lhostejný předmět jejich podnikání. Znalostní aktiva n V jádru této koncepce je zjištění, že hmotná aktiva organizace - peníze, půda, budovy, stroje a další aktiva zanesená v účetních knihách - jsou méně cenná než nehmotná / znalostní aktiva zpravidla nezachycená v účetních systémech. n Ani zdaleka nejde jen o takzvaná tvrdá nehmotná aktiva (držení zaregistrovaných průmyslových práv). Patří sem také n dovednosti, n schopnosti, n zkušenosti a n znalosti. n Taková aktiva předurčují úspěch nebo neúspěch firmy. Jejich charakteristickým znakem je, že obvykle neexistuje žádný systematický způsob, jak je identifikovat, získávat, udržovat a využívat. Intelektuální kapitál V roce 1988 zformuloval švédský podnikatel v oblasti poradenství Sveiby koncepci intelektuálního kapitálu firmy. Znalostní aktiva viděl ve třech oblastech: n v kompetencích a schopnostech zaměstnanců, n v interní struktuře (patenty, modely, počítačové a administrativní systémy) a n v externí struktuře (obchodní značky, pověst na veřejnosti, vztahy se zákazníky a dodavateli). n Tím, že Sveiby popsal prvky a strukturu intelektuálního kapitálu, vytvořil možnost tento kapitál řídit. n Sveibyho model je dodnes stále aktuální, i když se většinou používá nová terminologie. n Pojem intelektuální kapitál se definuje jako organizované znalosti, které lze použít k vytváření bohatství. Organizované znalosti ještě nejsou samotná data a nesouvislé prvky know-how. n Znalostní aktiva umožňují transformovat materiál (fyzický nebo znalostní) do něčeho cenného. Tři formy intelektuálního kapitálu Většina analytiků se shoduje na členění intelektuálního kapitálu do tří forem: n Lidský kapitál n Strukturní kapitál n Zákaznický/vztahový kapitál Lidský kapitál (Human capital) jsou n dovednosti, n kompetence, n schopnosti jednotlivců a skupin lidí, které jsou potřeba k tomu, aby se zákazníkům dodaly určité hodnoty. Patří sem vše - od tvrdých technických dovedností až po měkké dovednosti a schopnosti jako je třeba umění získávat zákazníky a prodávat. Sdílené dovednosti jsou přinejmenším tak cenné, jako individuální talenty lidí. Do lidského kapitálu firmy nepatří dovednosti a schopnosti, které nejsou použitelné při tvorbě hodnot pro zákazníky firmy. Strukturní kapitál (Structural capital) jsou n zaregistrované patenty, n modely, n počítačové a administrativní systémy, neboli znalosti přidávající na tvorbě hodnot, které jsou bez diskuse vlastnictvím firmy. n Patří sem například software na podporu rozhodování, který manažerům pomáhá zpracovávat data, rozhodovat a řídit. n Jedním z procesů managementu znalostí je přeměna lidského kapitálu - který je obvykle jen v hlavách několika lidí - na strukturní kapitál s cílem co nejširšího sdílení znalostí. Zákaznický/vztahový kapitál (Customer Capital) V této souvislosti nejde jen o n vztahy se zákazníky, ale i n dodavateli, n spojenci a n partnery. Jednou z forem tohoto kapitálu je loajalita zákazníků, věrnost uživatelů firemní značce. Cokoli cenného, co se zástupci firmy naučí z vývoje vztahů s obchodními partnery, je součástí tohoto kapitálu. Management znalostí a podnikání n Nové myšlenky o významu znalostí pro firmu nevznikly jenom ve Švédsku. Ve stejné době se v Japonsku Ikujiro Nonaka začal zabývat otázkou, jak podnikatelské organizace vytvářejí znalosti. n V USA se odborníci na umělou inteligenci učili, jak přeměnit lidské znalosti a zkušenosti na software. Znalosti se staly natolik důležitým faktorem podnikání, že firmy, které neměly zájem o management znalostí, se jevily tak, jakoby jim byl lhostejný předmět jejich podnikání. n V USA, kde vznikl oslnivý sektor informačních technologií, dominují v oblasti znalostního managementu agresivní, tvořiví dodavatelé softwarových produktů a znalostních databází. Evropský přístup n Firmy se zpravidla snaží uzpůsobit znalostní management svým specifickým potřebám. n Evropský přístup k intelektuálnímu kapitálu začíná specifickými strategickými výzvami a problémy, pak se na ně pohlíží z perspektivy znalostí a nakonec se hledá vhodné řešení. n Síla evropského přístupu k managementu znalostí je v tom, že chápe znalosti v těsné vazbě k tvorbě užitných hodnot. n Znalosti nejsou aktiva, pokud se nepodílejí na tvorbě hodnot. n Myšlenky systematicky řídit a využívat znalosti a zkušenosti se chytly prozíravé korporace po celém světě. Vidí v ní dobrý nástroj k růstu zisku. Principy managementu znalostí: n Je důležité dostat lidi dohromady a umožnit jim volně komunikovat. Teprve potom má smysl začít budovat věci na podporu mezilidské komunikace a sdílení znalostí jako jsou elektronické sítě. Nejhorší, co můžete udělat, je vytvořit velké skladiště znalostí bez lidí. n Management znalostí a znalostní aktiva nejsou cílem samy o sobě. Pokud zde není proces, který by propojil využití znalostí s řešením aktuálních úkolů a potřeb i s realizací strategie, jsou znalosti bez užitku. Vedení každé organizace by si mělo klást otázky: n Které znalosti vlastně potřebujeme pro efektivní chod naši organizace? n Jaké znalosti budeme potřebovat v budoucnosti, abychom obstáli na trhu? n Jak si můžeme osvojit to, co už máme? n Jak lze systematicky zachytit a uspořádat pro účely využití to, co je v podnikových databázích a co je dostupné na internetu? n Jak učinit společné znalosti z toho, co znají jen někteří jednotlivci v organizaci nebo jednotlivé úseky? Management znalostí n je praktická disciplína, vzniklá v praxi a je s praxí silně svázaná. n Vzhledem k tomu, že nositeli znalostí jsou lidé můžeme zařadit procesy spojené s managementem znalostí mezi procesy spadající do oblastí řízení lidských zdrojů. n Rozvoj a efektivní využívání takzvaného intelektuálního kapitálu ovlivňuje klíčovým způsobem samotnou existenci organizace. Management znalostí n je záměrná činnost, jejímž smyslem je zabezpečit, aby praví lidé v organizaci měli v pravou chvíli správné znalosti. n Představuje soubor metod a postupů umožňujících manažerům řídit znalosti, které jsou v jejich organizaci k dispozici nebo které může organizace získat. Na výkony organizace mají vliv dva okruhy znalostí: n Nejde pouze o zjevné, explicitní znalosti ve formalizované, zaznamenané formě, pro něž se požívá termín informace. n Vedle informací, které mohou mít podobu zpráv, reportů, dokumentů, finančních výkazů, statistických výstupů z procesů a podobně, existují v každé organizaci ještě znalosti skryté, neformalizované, které se nacházejí v hlavách lidí a nemusí být pouze výsledkem studia, ale i zkušenosti, intuice nebo mohou souviset se zručností jednotlivců. PRAXE n Praxe ukazuje, že celkem jednoduchý požadavek vyjádřený v definici managementu znalostí, je docela obtížné splňovat bez problémů a zádrhelů. n Většina organizací přistupuje ke znalostem spíše intuitivně a nevhodným způsobem. n I řízení znalostí probíhá mnohde jen v kampaních vyvolaných naléhavou potřebou spojenou s významnou zakázkou nebo auditem a podobně. n Pomine-li naléhavost, usnou i opatření, která byla zavedena. n Další komplikací managementu znalostí bývá špatná komunikace uvnitř organizace, kdy jednotlivá pracoviště nebo i zaměstnanci mají tendenci skrývat své znalosti před ostatními. Vzájemná provázanost systému n Mezi jednotlivými součástmi systému existuje téměř neomezená soustava vzájemných provázaností. Konkurence v organizaci poškozuje systém n Každý systém jehož výsledkem je situace prohra/výhra, ztrácí efektivnost. n Optimalizace systému by měla být základem pro jednání mezi pracovníky, divizemi, odděleními a vedením. n Každý by vyhrával. PRAXE n Každý, kdo někdy popisoval nějaký proces, poznal, že není jednoduché skutečně odhalit, co a jak pracovníci dělají. n Pomineme-li situaci, kdy se někteří zaměstnanci snaží své znalosti úmyslně zatajit, stává se, že z mapování činnosti vypadnou některé důležité detaily, jen proto, že si jejich vykonavatelé neuvědomili jejich důležitost. n Zkušenosti s řízením kvality také hovoří o příkladech, kdy jeden pracovník dělá určitou operaci výrazně lépe než ostatní spolupracovníci, ale nikomu se nepodařilo zjistit proč a proto selhaly pokusy naučit to i ostatní. Přínosy managementu znalostí Organizace, která cíleně řídí své znalosti je mnohdy překvapena, kolik toho ví a zná a co všechno ví a zná. Zkušenosti z podniků dosvědčují, že pomocí řízení znalostí lze velmi rychle zvýšit: n produktivitu, n zisk, n flexibilitu, n kvalitu výrobků nebo služeb. Spolu s tím můžete snižovat ztráty v oblastech plýtvání časem, materiálem, lidskými zdroji a podobně. Co je podstatné n řízení znalostí mnohdy nevyžaduje velké investice a i malé investice mohou přinést velké a rychlé výsledky. n Zde si uvědomme, že řízení znalostí není závislé pouze na drahých počítačových systémech, ale mnohdy přináší výsledky efektivnější využití stávajících prostředků a zdokonalení organizačních a mezilidských vztahů. Důležité upozornění: n Znalosti nejsou informace. n Znalosti nejsou vědět co, ale vědět jak. n Zavádění managementu znalostí není totožné se zaváděním počítačového informačního systému. I když počítačový informační systém může být součástí managementu znalostí. n Znalost je něco jako informace v akci. n Management znalostí je založen na uvědomělé práci s nositeli a vlastníky znalostí – lidmi. Management znalostí v organizaci se zabývá následujícími okruhy: n Vytyčování priorit při získávání znalostí vzhledem k podnikatelským a jiným cílům organizace. n Cíleným vytvářením znalostí uvnitř organizace. n Získáváním znalostí pro organizaci z vnějšího prostředí. n Řízením znalostních pracovníků. n Organizací informačních kanálů a sítí pro přenos znalostí uvnitř organizace. n Ochranou organizačních znalostí. Management znalostí: • je založen na kontinuálním učení, • vychází z praxe a je pevně spojen s praktickými činnostmi, • nezávisí na technologii – znalosti jsou uloženy v lidských hlavách a ne v počítačovém systému. Chceme-li pracovat se znalostmi, musíme pracovat především s lidmi. • management znalostí je v souladu s vývojem požadavků na uspořádání a řízení organizací. Nové struktury se vyznačují větší flexibilitou a ve větší míře využívají týmovou práci a projekty, často jsou procesně orientované a znalosti jsou v těchto strukturách zcela zásadním prvkem. Výhody managementu znalostí pro management organizace Co management znalostí manažerům nabízí? • Umožní jim uvědomit si, co představuje znalost, a otevře jim tak cestu k jejímu řízení. • Strategie řízení znalostí pomohou – určit, s jakou formou znalostí jejich organizace pracuje a vyloučí nákladné investice do systémů, které se pro ni nehodí. • Pomůže vytipovat klíčové znalostní pracovníky, dříve než sami odejdou a organizace si až pozdě uvědomí, že pro ni byli klíčoví. • Umožní identifikovat, kde se v organizaci nacházejí znalosti důležité pro její fungování – když pak podnikové vedení řeší nějaký problém, nemusí tyto znalosti pracně hledat a je si jich vědomo. • Pomůže zprůchodnit komunikační cesty pro přelévání znalostí mezi jednotlivými útvary. • Dá k dispozici nástroje pro řízení znalostí a intelektuálního kapitálu v organizaci. Přínosy managementu znalostí pro organizaci: • Roste inovativní schopnost firmy – firma lépe využívá své pracovníky i znalosti, získává efektivněji nové dovednosti, lépe se vytvářejí nové výrobky a služby a zvyšuje se kvalita toho co firma produkuje. • Zlepšuje se schopnost firmy reagovat na nové podněty – to se projevuje růstem flexibility, rychlosti a správnosti rozhodování, snížením zeměpisných překážek a omezení, větším sdílením skrytých znalostí a zlepšením schopnosti učení se v organizaci. • Zlepšuje se orientace firmy na zákazníky – firma si snadněji zákazníky získává a dokáže si je udržet. Je schopna lépe a rychleji reagovat na změny požadavků na produkty. • Zlepšují se dodavatelské sítě – zvyšuje se efektivita dodavatelských řetězců, zdokonaluje se logistický systém, dodavatelsko odběratelské vztahy se zlepšují a trhy jsou lépe udržitelné. • Roste takzvaná vnitřní kvalita – roste provozní efektivita, procesy jsou flexibilnější při zavádění inovací, zlepšuje se pracovní morálka a loajalita zaměstnanců k organizaci. 2 Základní pojmy managementu znalostí: Znalostní aktiva (intelektuální kapitál) n na rozdíl od hmotných aktiv organizace (peníze, půda, budovy, stroje a další aktiva zanesená v účetních knihách) existují v každé organizaci nehmotná aktiva, která zpravidla nejsou zachycena v účetnictví. n Může jít o takzvaná tvrdá nehmotná aktiva (držení zaregistrovaných průmyslových práv) anebo n měkká nehmotná aktiva mezi něž patří n dovednosti, n schopnosti, n zkušenosti a n znalosti. n Se znalostními aktivy souvisí také kvalita personálu a kvalita podnikové infrastruktury, případně vztahy a komunikace mezi personálem. n Taková aktiva předurčují úspěch nebo neúspěch firmy. Jejich charakteristickým znakem je, že obvykle neexistuje žádný systematický způsob, jak je identifikovat, získávat, udržovat a využívat. n Podaří-li se organizaci svůj intelektuální kapitál popsat, je to prvním krokem pro jeho řízení. Znalostní aktiva můžeme vidět ve třech oblastech: n v kompetencích a schopnostech zaměstnanců, n v interní struktuře (patenty, modely, počítačové a administrativní systémy) a n v externí struktuře (obchodní značky, pověst na veřejnosti, vztahy se zákazníky a dodavateli). Data n jsou všechny údaje, které můžeme monitorovat prostřednictvím našich smyslů nebo měřící a sledovací techniky, která naše smysly zdokonaluje. n Data jsou také objektivní fakta o událostech nebo posloupnost znaků. n Data mají objektivní charakter a existují nezávisle na lidském vědomí. n Data je možno dobře strukturovat a obvykle jsou spojena s nějakou technologií. Data lze ohodnocovat kvantitativně pomocí: n Nákladů – to je prostředků, které musíme vynaložit, abychom je získali. n Rychlosti – to je času potřebného na jeho získání. n Kapacity - jak velké množství dat máme k dispozici v dané chvíli. Data můžeme také vyhodnocovat pomocí kvalitativních ukazatelů. V takovém případě sledujeme zda: n Máme k datům přístup, když je potřebujeme. n Splňují data nároky, které na ně máme. n Rozumíme zprávě, která je v nich zakódována. n Management v některých organizacích se domnívá, že kvalita rozhodovacího procesu je přímo úměrná množství dat, které jsou k dispozici. n Tento předpoklad neodpovídá skutečnosti a není pravdivý. Informace n jsou data, kterým jejich uživatel přiřazuje při jejich interpretování důležitost a význam. n Jsou to data, která mají určitý vztah k jeho potřebám a požadavkům. n Uživatel musí pochopit účel těchto dat, které má k dispozici, jinak tato data zůstanou pouze daty a nevznikne informace. n Informace představuje určitý typ zprávy nebo příběhu. n Právě jenom uživatel je tím, kdo posoudí, zda zpráva, kterou dostal, je informace nebo ne. n Informace jsou šířeny a komunikovány pomocí tvrdých (technologických) a měkkých (lidských) sítí. n Informace má subjektivní charakter, protože je vázána na lidského činitele a jeho ohodnocení. Informace má hodnotu, která závisí na dvou faktorech: n ceně, kterou musel uživatel zaplatit, aby informaci získal a n osobním vztahu, který k informaci má. Znalost je informace plus něco navíc: Znalost = Informace + x; n Kde x je to, s čím se informace dostane v lidském mozku do vzájemné interakce. Jde o znalosti a dovednosti, které již příjemce informace má. Spadají sem i zkušenosti, mentální modely, vztahy, hodnoty a principy, podle kterých člověk žije a čemu věří. n Znalost můžeme definovat i jako měnící se systém zahrnující interakce mezi zkušeností, dovednostmi, fakty, vztahy, hodnotami myšlenkovými procesy a významem . n Znalost je vždy svázána s lidskou činností a emocemi. Vzniká a je užívána v lidských myslích. Znalost bývá součástí rutinních činností, procesů, postupů a norem organizace. Znalosti nejsou aktiva, pokud se nepodílejí na tvorbě hodnot. Existují dvě formy znalosti – explicitní znalosti a skryté znalosti. Explicitní znalost n znalost, kterou dokážeme vyjádřit nějakým formalizovaným způsobem – formálním a systematickým jazykem. n Takovouto znalost můžeme vyslovit, napsat, nakreslit nebo jinak graficky znázornit. n Takováto znalost může být formalizována například pomocí vzorců, specifikací, pracovních nebo technologických postupů, receptů či návodů. n Může být skladována, archivována a přenášena na jiné osoby. n Explicitní znalosti lze vyjádřit prostřednictvím dat. n Někdy se hovoří o tom, že explicitní znalost je vlastně informace. Skrytá znalost n znalost, která je vázána na podvědomí člověka či činnost, při níž je využívána a je spojena s obtížnější možností zjevného vyjádření. n Skrytá znalost je interakcí explicitních znalostí a zkušenosti, dovedností, intuice, osobních představ a myšlenkových modelů jedince. n Je spojena s činnostmi, postupy, rutinami, myšlenkami, nápady, hodnotami a emocemi. n Špatně se vyjadřují formálním způsobem a při pokusu přepsat ji do explicitní podoby ji můžeme poškodit nebo zničit. n Skryté znalosti mohou být vázány na jedince, ale i na kolektivy nebo na celou organizaci. Vzhledem k tomu, že se tyto znalosti obtížně napodobují, představují pro organizace velký potenciál. n Nevyplácí se podceňovat nebo ignorovat skryté znalosti. Není možné zjednodušit skryté znalosti jen na intuici nebo zkušenost. n Skryté znalosti jsou „x“ z definice znalosti. Znalostní pracovník n je člověk, který má specifické znalosti, které jsou pro organizaci důležité a nemůže si je zajistit jiným způsobem – to znamená jinak než pomocí tohoto nebo jiného znalostního pracovníka. n Znalostní pracovník může být vysoce ceněným a kvalifikovaným odborníkem, ale také může být pouze zkušeným dělníkem, seřizovačem, referentem, obchodníkem a podobně. Charakteristické rysy znalostního pracovníka jsou tyto: n Má znalost, která je pro organizaci důležitá, často je jediným v organizaci, kdo tuto znalost má. n Dokáže tuto znalost prakticky využít. n Jeho znalost může být skrytá – částečně podvědomá, okolí ani pracovník o ní nemusí vědět nebo si ji neuvědomují nebo jí nemusí přisuzovat velký význam. n Ostatní zaměstnanci organizace mají k této konkrétní znalosti omezený přístup, nemohou se jí z nějakého důvodu naučit nebo jí nemohou používat, protože je vázána na určité osvědčení na základě zkoušek nebo na absolvované kurzy a školy. n Znalostní pracovníci často pracují duševně, ale není to podmínkou, protože znalost může být spojena i s manuální zručností. Problémy s řízením znalostních pracovníků: n Může být obtížné přesně definovat jejich úkoly, a proto je nelze řídit příkazy. n Nelze je kontrolovat, protože vědí o své práci více než manažer. n Část znalostí s nimiž pracují, může být podvědomá nebo vyplývají z tělesných či intelektuálních dispozic, špatně se proto školí jejich nástupci. n Odchod znalostního pracovníka z organizace může způsobit neočekávané problémy při zajištění doposud běžných činností. n Často je obtížné určit kvalitu výsledného produktu znalostního pracovníka. n Manažeři musí znalostnímu pracovníkovi věřit, že skutečně podává nejlepší možný výkon. Přeměna znalostí Vztah mezi explicitními a skrytými znalostmi n je dynamický a neustále se vyvíjí. n V rámci učení, práce a učebních cyklů v podniku, které souvisí s nově nabytými znalostmi při realizaci nových projektů a činností, se mění neustále jedna forma znalosti na druhou a tím vznikají nové znalosti. n Když se učíme něco nového, probíhá proces přeměny znalostí stejným způsobem. n Mnohé technologie, software nebo postupy jsou natolik složité, že pracovníků nestačí, když se s nimi mají seznámit pouze ve formě explicitních znalostí, ale musí projít výcvikem a následně s nimi po určitou dobu pracovat než skutečně získají potřebné znalosti pro jejich zvládání. n Dá se říci, že musí získat odpovídající skryté znalosti. Přeměna probíhá také opačným směrem od skrytých znalostí k explicitním. Vedle toho si musíme uvědomit i přeměnu explicitních znalostí na jiné explicitní znalosti a přeměnu jedněch skrytých znalostí na jiné skryté. SECI n Socializace = vznik nové skryté znalosti z již existujících skrytých znalostí. n Externalizace = vytváření explicitní znalosti ze skryté znalosti. n Kombinace (combination) = vznik nové explicitní znalosti z už existujících explicitních znalostí n Internalizace = přeměna explicitní znalosti na skrytou. Autory tohoto modelu jsou japonští vědci Nonaka a Takeuchi. n Ne vždy je možné s určitostí stanovit, že nová znalost vznikla pouze jedním z uvedených způsobů, přesto považujme tento zjednodušující model za užitečnou pomůcku , která má praktický význam. n I když ve skutečnosti probíhají často všechny kroky souběžně, je dobré vědět, jak je rozlišit a jak je řídit, na co se přitom soustředit a jak odstranit potenciální problémy. Proces přeměny znalostí v praxi n Kombinace – proces spojování oddělených explicitních, formalizovaných znalostí do nové komplexnější explicitní znalosti. To obvykle nečiní problémy, protože s explicitními znalostmi pracujeme podobně jako s informacemi. n Internalizace – proces přeměny explicitní znalosti na skrytou. Tady je důležité, na jaké znalosti, zkušenosti, dovednosti a myšlenkové modely explicitní znalost narazí v mozku pracovníka. Dva různí lidé mohou z jedné explicitní znalosti vytvořit dvě rozdílné skryté znalosti. Vněkterých případech nemusí pracovník explicitní znalost z nějakého důvodu pochopit nebo nepřijme její část, proto je vhodné výsledek kontrolovat. n Externalizace – je proces převodu skryté znalosti na explicitní. Tady bývají nejčastější problémy. Důležité je aby si vlastník skryté znalosti byl této znalosti vědom. I když existují pro tento druh převodu různé metody, nikdy nemohou zaručit stoprocentní úspěch. Často je vhodnější nechat a sdílet znalost ve skryté formě. n Socializace – sdílení znalostí ve skryté formě. Zde nedochází ke ztrátě velké části znalosti. V případě komplexnějších znalostí mívá větší úspěch než externalizace. Lidé se jeden od druhého liší Ten, kdo lidi vede, si musí být vědom těchto odlišností a využívat je pro optimalizaci schopností a sklonů každého pracovníka. Současný management v průmyslu, ve školství i v politice se často chová tak, jakoby předpokládal, že všichni lidé jsou stejní. W.Edwards Deming Učení Lidé se učí různým způsobem a různě rychle. n Někteří se učí nejlépe čtením, n jiní nasloucháním, n jiní pozorováním obrázků, nehybných nebo pohyblivých, n jiní pozorováním, jak se věc dělá. Cílené získávání znalostí TOP management organizace n by měl mít vzhledem ke svým podnikatelským záměrům a cílům jasno v tom, které znalosti budou pro naplnění těchto cílů důležité. n Je dobré si uvědomit, že růst pozornosti otázkám managementu znalostí je vyvolávána problematikou spojenou se zvýšením výkonnosti a efektivnosti firmy a n často je podnětem otázka jejího přežití na stále turbulentnějším trhu se zvyšující se konkurencí. Malá pozornost managementu znalostí Abychom si uvědomili, že managementu znalostí nevěnují mnohé české, ale i zahraniční firmy, dostatečnou pozornost, uveďme si některé příznaky, které to potvrzují: n dlouhé inovační cykly, n nekonkurenceschopné produkty, n časté odchody znalostních pracovníků a n ztráta klientů při odchodu klíčových pracovníků firmy. Management znalostí je obzvlášť potřebný tam, kde dochází k častým změnám a podnikání probíhá v nejistotě a s vysokým rizikem. Význam znalostí Pokud se vrcholový management rozhodne realizovat programy a iniciativy managementu znalostí n mohou velmi rychle povýšit znalosti na strategický zdroj přinášející rozhodující hodnoty do podnikání a n mohou na sebe přesměrovat pozornost od tradičních zdrojů jako je finanční kapitál, pracovní síla a suroviny. Management znalostí tak může mít klíčový vliv na zvýšení výkonnosti organizace. Znalostní prostředí podniků je tvořeno především: n podnikovými procesy, n informační a komunikační technologií a n organizační kulturou. Managementem znalostí dochází n jednak k přesunu znalostí od těch, kteří je mají, k těm, kteří je potřebují , n ale významné je také to, že si vedení ujasní to, že tito lidé příslušné znalostí mají a mohou je využít v zájmu organizace. n Podstatná je zde i otázka motivace zaměstnanců k tomu, aby své znalosti pro organizaci využívali. Mezi základní okruhy otázek patří: n Co jsou základní znalosti, které potřebuje podnik pro své fungování? n Jak tyto znalosti získávat a rozvíjet? n Jak uchovávat firemní know-how a zkušenosti a znalosti pracovníků? n Jak získat převahu ve znalostech oproti konkurenci? n Jak využít značného množství dat nahromaděného ve vybudovaných informačních systémech? n Jak vytvořit firemní kulturu tak, aby pracovníci efektivně sdíleli informace? n Jak profilovat správné informace a znalosti na pracovníky? n Jak zabránit informačnímu přetížení? n Jak ochránit znalosti firmy před konkurencí? Pro přežití podniku je nutná n rychlost v hodnocení situace, n rychlost aktivizace zdrojů, n rychlost komunikace a n potřebná vyšší kvalita spolupráce. Úspěšný rozvoj podniku vyžaduje mobilizaci existujících znalostí a na jejich základě rychlou a kvalitní akci. Pozorování úspěšných světových podniků potvrzuje n že komplexní a systémový přístup k znalostem představuje rozhodující faktor efektivnosti managementu podniků. n Rozvoj znalostí a jejich plné využití posiluje výrazně účinnost působení všech ostatních faktorů ( lidé, stroje, materiál atd.) Nevytlačuje je, ale doplňuje a výrazně posiluje jejich účinnost. Pravidelně – minimálně jednou ročně by mělo vedení podniku věnovat pozornost na řešení následující otázky: n Kam zamířit znalostní iniciativy, aby vytvořily nové hodnoty potřebné pro organizaci? Na tuto otázku mířící k problému “znát, co máme znát” neodpovídáme tak, že systematicky shromažďujeme, analyzujeme, zaznamenáváme a sdílíme dostupné znalosti. n Proaktivní přístup znamená, že pokládáme správné otázky a hledáme na ně odpovědi, namísto abychom vytvářeli přístup do znalostních databází. n Je to otázka aktivního vytváření budoucích hodnot namísto soustředění se na kontrolu a sdílení hodnot minulých. n Každé rozhodnutí o budoucích krocích managementu znalostí by mělo vycházet z pravidelných auditů znalostí, které poskytnou vedení informace o tom, kde se jejich společnost nachází. Audity znalostí by měly zkoumat stav znalostí v následujících 7 oblastech: • Aktivní strategické řízení, • Aktivní řízení výkonnosti, • Aktivní adaptace a inovace, • Aktivní řízení vztahů se zákazníky, • Aktivní řízení rozvoje zaměstnanců, • Aktivní řízení obchodní a partnerské sítě, • Aktivní konkurenční zpravodajství (Competitive Intelligence). Organizační kroky pro zajištění managementu znalostí Pozor! n Především je nutné si uvědomit, že skutečný management znalostí nemůže být jednorázovou kampaní. Pro zavádění managementu znalostí v jakékoliv organizaci je důležitá kvalita projektu. Bez projektového řízení není implementace managementu znalostí v praxi myslitelná. Prioritní pro projekt zavádění managementu znalostí jsou otázky n kvality, n adekvátnosti cíle, n kompetence šéfa projektu a n zdrojů které vedení vyčlení. Pověřenec pro management znalostí n Vedení podniků, které se touto otázkou chtějí opravdu vážně zabývat , by měla ze svého středu pověřit někoho přípravou a organizací managementu znalostí. Centrum znalostí v organizaci n Dále by mělo vzniknout centrální pracoviště – znalostní centrum, v němž bude zaměstnána skupina znalostních pracovníků podobně jako existují výpočetní centra a v nich informatici. n Pověřenec pro management znalostí takovéto pracoviště povede. Posláním znalostního centra je n znalosti a obohacené informace zkoumat, n mapovat jejich souvislosti, n vyhodnocovat, n zpracovávat do pracovních postupů a organizačních norem, n zasazovat je do kontextu jiných znalostí a n předkládat centrálně k využití ostatním oddělením a zaměstnancům. Pracovníci organizace pak přicházejí do znalostního centra s požadavky na znalosti, tato centra je vyhledají nebo zpracují a zájemci je dostávají je ve stylu “jednorázového nákupu”. Pracovníci centra mají různé funkce a úkoly: n analytické, aby zmapovali zdroje znalostí, n business, aby znalosti dokázali smysluplně interpretovat a kodifikovat, n technické, aby znalosti dokázali uchovávat ve znalostních databázích, n knihovní, aby dokázali vést uživatele databází a vyhledávat, n řídící, aby dokázali realizovat znalostní iniciativy, n vzdělávací, aby dokázali přenášet znalosti na zaměstnance, kteří je potřebují pro svou práci. Znalostní pracovníci také evidují požadavky na znalosti, které nejsou centrem odpovězeny a na základě těchto požadavků provádí další rozvoj znalostního centra. n V iniciativách zaměřených na získávání znalostí a jejich aplikaci hrají znalostní pracovníci manažerskou a metodickou roli. n Iniciativy se obvykle řídí běžnými postupy projektového managementu doplněnými a upravenými o prvky řešení slabě strukturovaných problémů. Znalosti jsou dodávány do znalostního centra zevnitř a ve velké míře též zvenčí organizace, což s sebou nese potřebu vhodné evidence “kdo zná co”. Znalostní centra nastavují disciplinu sdílení znalostí a proaktivní přísun znalostí. Odpovídají na otázky: n Kde jsou zdroje znalostí v organizaci? n Kdo znalosti využívá, jak často a proč? n Kolik mě stojí získávání a správa znalostí? Komunity společného zájmu n Kromě centrálního pracoviště pro řízení znalostí je užitečné organizovat znalostní komunity pracovníků, které vznikají v důsledku propojení znalostí s jejich zdroji. n Potřebuje-li někdo obdobné znalosti pro svoji práci jako jsou ve znalostním systému uchovány, je možné kromě distribuce této znalosti distribuovat i jejího nositele. n Lidé hledající určité zkušenosti jsou nejen napojeni na potřebné interní a externí znalosti, ale i na skupinu zkušených lidí ve své organizaci nebo u aliančních partnerů. Komunity společného zájmu(2) n Toto spojení znalostí a “těch, co znají” vytváří více než pouhý přísun znalosti. n Umožňuje znalosti prohlubovat v expertní diskusi, navíc dnes dobře realizovatelné pomocí diskusních skupin na firemním Intranetu. n Přirozeným způsobem tak vznikají v organizaci komunity pracovníků, kteří mají stejné znalostní potřeby. n V těchto komunitách se mohou setkávat na technických nebo odborných konferencích lidé z různých oddělení a divizí a jejich vzájemná komunikace může přispívat k lepším vztahům mezi pracovišti. Adaptabilita organizace n Adaptabilita je schopnost nalézt vhodné odpovědi na krátkodobé změny a nepředvídané události. n Je to vlastnost, která může být vyvinuta na základě zkušeností. n Vytvoření adaptability v organizaci znamená v praxi převedení konvenčního způsobu zavádění změn a inovací na postupy vycházející z řízení znalostí. Klasický způsob řešení problémů v podnicích je založen na střídání v cyklu "problém - fixace problému - změna - problém - apod." Tento způsob řešení problémů zabudovaný do tradičních firemních procesů v dlouhodobém horizontu neumožňuje efektivní rozvoj organizace a nevede ke zvýšení výkonnosti pomocí rozsáhlých inovací. Zachycení a fixace problémů není vítěznou strategií. Propojení adaptace s inovací Klíčem k vytvoření schopnosti adaptability je uvědomění si, že vždy máme tři možnosti: n dělat stejné věci lépe, n dělat místo starých lepší věci a n dělat úplně nové věci. Management znalostí podporuje všechny tři výše uvedené možnosti. Správná cesta ke změně má zpětnou vazbu po vzniku problému, jeho fixaci a vyřešení změnou je třeba zavést inovaci ve smyslu kontinuální změny organizace na změny v jejím okolí. Nejde o změnu ve smyslu fixace problému, ale ve smyslu kontinuálního přezkoumávání toho, co organizace dělá. Propojení adaptace a inovace na základě řízení znalostí o sobě samém a o okolí organizace (zákazníci, trh, konkurence, …) vede při vzniku problému ke zkoumání toho, co děláme dnes, co bychom mohli dělat zavedením inovace nových produktů a služeb, co bychom mohli dělat, kdybychom překročili naše současné kapacity a firemní možnosti. Zde se ukazuje jako důležité, aby podnik získával a vyhodnocoval i další znalosti například o inovačních cyklech produktů, které vyrábí a vývojových trendech v oboru.