Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Řízení kariéry w Kariérou chápeme profesionální cestu jednotlivce v organizaci. w Pojem „kariéra“ je někdy nahrazován pojmy „dráha“ nebo „profesionální dráha“. Dvě skutečnosti: Pracovní smlouva není úplná w Hlavně neurčuje vývoj rozdílných úkolů, které musí zaměstnanec vykonávat. w Nestanoví ani vývoj jeho pozice ve firmě. w Kariéra vnáší dynamický prvek do pojmu zaměstnání. Potřeby organizace se mohou měnit a vyvíjet w Je nutno přemísťovat zaměstnance na nová pracovní místa, w Zajistit náhradu za odcházející zaměstnance. w Připravovat výměnu současných manažerů. w Celý tento proces vyžaduje koncepci – zvláště ve velkých organizacích. Dva modely přístupu ke kariéře 1. Byrokratický model Řízení kariéry může být chápáno jako kompletní převzetí rozhodování zaměstnavatele o budoucnosti zaměstnance. V tomto případě firma zaručuje zaměstnanci určitý postup v hierarchii i zajištění zaměstnání. 2. Neo-liberální model Firma je definována jako pracovní trh, kde existuje nabídka a poptávka. Každý zaměstnanec se musí informovat o možnostech vývoje sám a „uchopit je“. Firma nemá žádné povinnosti v oblasti kariéry zaměstnanců. Řízení manažerského rozvoje w Řízení kariér není ve většině firem samozřejmostí. w Funkční postup je komplikován celou řadou vlivů pramenících z n Obecných modelů řízení, n Z omezenosti kapacit, n Schopností vybraných manažerů, n Regionálních zvyků, politiky a zákonů. Systémové řízení kariér w Velké firmy používají pro dlouhodobé plánování a řízení lidských zdrojů simulační techniky podporované počítačovým software. n Vývoj věkové struktury, n Bilance potřeb a zdrojů zaměstnanců, n Vývoj kariér podle typu profesí. Cílem těchto technik je w Předem identifikovat určité systémové problémy profesionálního vývoje a umožnit vypracování preventivních postupů organizace. Organizace potřebují systém školení, který má dva cíle: w Je nástrojem řízení, který umožňuje rozvoj organizace, w Je nástrojem školení, umožňující rozvoj lidí. Pět modelů vzdělávání a přípravy zaměstnanců v organizacích w První model – nečinnost w Druhý model – nahodilý přístup w Třetí model – systémový přístup Vzdělávání a příprava se chápou jako ucelený podnikový systém. w Čtvrtý model - strategický přístup - spojuje tvorbu podnikových strategií, restrukuralizaci a jiné důležité změny důsledně se vzděláváním a přípravou manažerů i jiných odborníků, což se projevuje ve zvýšené péči podnikového vedené i rostoucí autoritě personalistů a organizátorů podnikových školení a vzdělávacích programů. w Pátý model - učící se organizace, podnik - představuje současnou světovou extratřídu. Cyklus vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Údaje získávané za účelem analýzy potřeb vzdělávání w Aby bylo vzdělávání efektivní, je nezbytné rozpoznat potřeby vzdělávání nejen u jednotlivců a skupin, ale i to, jak jsou jejich potřeby vzdělávání v souladu s celkovými cíli organizace. w Při získávání údajů je třeba si uvědomit, co je základním cílem procesu vzdělávání a rozvoje pracovníků. Jde o to, zajistit způsobilost všech pracovníků ke kvalitnímu výkonu činností pracovního místa, na kterém jsou zařazeni. w Účelná organizační struktura, vytvoření pracovních míst v jednotlivých organizačních jednotkách, zařazení způsobilých pracovníků na tato místa a jejich kontinuální rozvoj jsou tzv. klíčovými faktory výkonu organizace. Tři základní důvody školení zaměstnanců: • Zvyšování úrovně všeobecných znalostí personálu. • Rekvalifikace nebo zvýšení profesionality určitých kategorií zaměstnanců. • Vnitřní změny v organizaci. Kompetence V souvislosti s kompetencemi mluvíme o : w současné úrovni kompetencí - při zjišťování současných znalostí, dovedností a postojů jednotlivce pro výkon daného pracovního místa w požadované úrovni kompetencí pro současné nebo budoucí funkční zařazení w o potenciálu kompetencí - kompetence, které nejsou v současné době plně využity a představují potenciál pro rozvoj jednotlivce, organizace. Při analýze potřeb vzdělávání je třeba rozlišit několik úrovní pro definování úrovní kompetencí: w kompetence jednotlivce - základna pro každé hodnocení potřeb, porovnává se úroveň znalostí, dovedností, postojů jednotlivých pracovníků, jednotlivých pracovních míst w kompetence oddělení - vyjadřuje potřeby funkčního oddělení ve vztahu k úkolům a odpovědnostem v rámci celé firmy ( např. marketing, výroba, konstrukce …) w kompetence organizace - sem zahrnujeme výkonnost celé organizace, potřeby, které mají vazby na cíle, strategie firmy, na vývojové programy a projekty rozvoje. Zaměření analýzy vzdělávacích a rozvojových potřeb můžeme graficky znázornit takto Proces analýzy vzdělávacích potřeb lze rozložit do následujících kroků: w Významnou úlohu při identifikaci potřeb vzdělávání hrají údaje n o demografické, sociální, ekonomické a kvalifikační struktuře pracovníků, n o míře využití kvalifikace a fondu pracovní doby, i celkové produktivitě práce. n Velmi důležité jsou pak informace o fluktuačních tendencích, celkové míře fluktuace a absence. w Informace o fluktuačních tendencích, celkové míře fluktuace a absence pro účely identifikace potřeb vzdělávání jsou využívány dosud v praxi výjimečně, přestože jsou důležité. ANALÝZA POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ Kroky analýzy pracovních míst pro účely vzdělávání a rozvoje pracovníků: Analýza údajů o jednotlivcích w záznamy výsledků různých zkoušek, testů apod. w analýzy záznamů hodnocení výkonů pracovníků. w informace o aspiraci pracovníků týkající se jejich pracovní kariéry. Příprava dělníků w Zácvik w Zaškolení w Studium za účelem získání výučního listu w Patron w Příprava ke kvalifikačním zkouškám w Periodické obnovování způsobilosti w Pracovní stáže w Rekvalifikace w Kroužky kvality w Řešitelské týmy Příprava nemanažerských zaměstnanců w Patronát w Koučování w Řešitelské týmy w Odborná školení a tréninky w Stáže a exkurze w Řešení speciálních projektů w E-learning Příprava manažerů w Job-rotation w Stáže w Management trainee w Řešení projektů w Odborné kurzy a tréninky w Kurzy zaměřené na rozvoj měkkých dovedností w Postgraduální a vysokoškolské studium w Assessment Centre w Podniková hnutí – 6 sigma, Neustálý pokrok, TQM … w E-learning w … Plán vzdělávání managementu: Příklad plánu školení EMS Matice vzdělávání ke kvalitě: Poznámky závěrem w Není stejný přístup ke školení u velkých firem a u malých a středních. w Malé a střední firmy nejsou v organizování školení příliš aktivní. w Svůj nezájem vysvětlují zpravidla tím, že nechápou pojem rentability školení.